GERENCIA Y LIDERAZGO Compilado por Ariel Ortiz

INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa indica por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn. CAPITULO I GERENCIA La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. A continuacin son presentados varios conceptos de gerencia, segn diferentes autores: 01. La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas. 02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. 03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa. 04. La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes. 05. La Gerencia es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. 06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea especfica. 07. La Gerencia es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos y objetivos de un grupo humano en particular. 08. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El trmino gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. GERENTE Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE GERENCIA Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". Habilidades gerenciales Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin. Habilidades conceptuales. Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos y materiales Gestin de tiempo Capacidad de anlisis del entorno Capacidad de negociacin Toma de decisiones Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.

Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas.

Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Es en este tipo de habilidades que el liderazgo que un gerente tenga queda en evidencia.

Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas ideas o conceptos , entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa , etc .

Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratgico).1 Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante las distintas habilidades mencionadas . Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinar su nivel en la organizacin y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organizacin.2 La aplicacin de estas habilidades va desde nuevos proyectos en empresas, gobiernos y ONGs hasta en la elaboracin de nuevas leyes o grandes tratados internacionales Origen y evolucin del trmino Adam Smith introduce -en 1981- el trmino al vocabulario econmico como administrador (gerencia, administracin) en La riqueza de las naciones. El dice: Habr acaso quien se imagine que estos beneficios del capital son tan solo un nombre distinto por los salarios de una particular especie de trabajo, como es el de inspeccin y direccin. Pero son dos cosas completamente distintas, regulndose por principios de una naturaleza especial y En muchas grandes obras, casi la totalidad de la labor de este tipo esta destinada a algn empleado (clerk 1 ) principal. Los salarios pagados a esta persona representan el valor de dicha labor de direccin e inspeccin ... (pero).. nunca guardan proporcin con el capital que manejan (management en el original); y el propietario de ese capital, a pesar que es as liberado de casi todo trabajo, todava espera que sus beneficios conserven una proporcin regular con su inversin.... A. Smith: La riqueza de las naciones.- Libro I, Cap. VI Sobre los elementos componentes del precio de las mercancas A pesar de lo anterior Smith - quin es uno de los primeros en introducir mtodos y prcticas de la burocracia a la organizacin de empresas2 ofrece una visin en la cual las tareas gerenciales son una parte esencial de las funciones "del capital" o propietarios, cuya delegacin solo puede funcionar bien en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin. 3

-consecuentemente el principal clerk de Smith ha sido incluso traducido al castellano como capataz- Delegacin en asuntos mas complejos siendo ineficiente e incluso inimica a los intereses de los propietarios, debido al problema del agente: "Ahora bien, no es razonable esperar que los directores de estas compaas, al manejar mucho ms dinero de otras personas que de ellos mismos, lo vigilen con el mismo ansioso cuidado con el que frecuentemente vigilan el suyo los socios de una empresa particular [...] En consecuencia, el manejo de los negocios de esas compaas siempre est caracterizado en alguna medida por la negligencia y la prodigalidad." y [...] la mayor parte de estos accionistas [...tendrn que estar...] satisfechos con recibir el dividendo semestral o anual que los directivos consideran conveniente pagarles.. Adam Smith: La Riqueza de las Naciones, 1776, Madrid, Alianza Editorial,1994. (ver nota:4 ). Consecuentemente Jean-Baptiste Say lo critica -en su Trait d'conomie politique de 1803,5 duramente por su falla en distinguir entre la ganancia del superintendente y esa del capital..6 Enfatizando esa diferencia entre el superintendente y el capitalista, Say sugiere que el mrito del mercader quea expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la m A partir de esa base, Say dedica la seccin III del captulo sobre La Distribucin al estudio de la ganancia de lo que llama Maestro de obras o contratista: Puede ser recordado que la ocupacin de contratista esta compuesta de la segunda clase de operaciones especificada como necesaria para poner en marcha cualquier tipo de industria; es decir, es la aplicacin del conocimiento adquirido a la creacin de un producto para el consumo humano ... el es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin. A travs de lo anterior Say utiliza la palabra entrepreneur en el sentido que tena en esa poca traducido como Aventurero en el texto Ingls. Para los motivos de eso, ver emprendedor- Sin embargo las operaciones que Say describe se refieren claramente a lo que el mismo denomina a travs de su obra administracin, supervisin, superintendencia y gerencia, es decir, aquellos que estn a cargo de la planificacin: obtencin y asignacin de recursos, objetivos y tasas de produccin, fijacin de precios, etc; tareas que siendo posible describir como "administrativas" -en el sentido de Smithimplican una capacidad de tomar decisiones. Se puede aducir que Say presenta al gerente como el que dirige una empresa,.. actuando como intermediario entre el capital y el trabajo. 7 Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean. En ese sentido, se los puede entender tambin como representantes del capitalista, o, en trminos mas modernos, como representando a diferentes niveles de los objetivos de la empresa. Se hace evidente as que es posible diferenciar al menos dos roles en el papel del director de una empresa: el del capitalista y el del gerente, o una diferencia entre lo que fue y es aun llamado propietario director y un gerente o administrador profesional. Siguiendo esa diferenciacin el termino aparece por primera vez en un diccionario castellano en el Suplemento de 1852 al Diccionario de la lengua castellana por la Real Academia Espaola, definido como: El que entiende en los negocios corrientes y ordinarios de una empresa comercial.8 Ntese que esa definicin sugiere que un

gerente es aquel -no necesariamente un propietario de alguna empresa- que est a cargo de los asuntos de la planificacin practica, da a da. Esa distincin se hizo general y ampliamente reconocida con desarrollos en EEUU que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la expansin de los ferrocarriles en ese pas:9 dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones, las que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras mismas. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial compuesto no con los propietarios del capital sino de empresarios profesionales, lo que impulso la creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc. A partir de fines del siglo XIX, empezaron a aparecer obras especializadas acerca de la ciencia de la gerencia. Ejemplos incluyen: Science of management, del ingeniero Henry R. Towne, en la ultima dcada del siglo XIX. The Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Winslow Taylor; etc. En ese mismo ao, J. Duncan escribi el primer manual universitario de gerencia. Y en 1912, Yoichi Ueno introduce el Taylorismo en Japn y se transforma en el primer consultor de empresas. En 1920, la Harvard Business School crea una Maestra en Administracin de Negocios. Esto impulso fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el rea y teoras coherentes y amplias. Siguieron investigaciones acerca de la interrelacin entre los diferentes aspectos o ramas de gerencia, aspectos psicolgicos de inters, desarrollo de teoras, modelos e instrumentos matemticos, estadsticos y sociolgicos. (ver Administracin ) A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales:

Gerencia de Recursos humanos o personal. Gerencia de operaciones o Administracin de la Produccin o Gestin de proyectos Administracin o Planificacin estratgica. Direccin de marketing. Gestin del conocimiento o de educacin. Gerencia de Finanzas corporativas. Gerencia de la tecnologa de la informacin , tambin responsable por sistemas de informacin gerencial

Posteriormente John Kenneth Galbraith propuso, notando la expansin de las capas gerenciales, la existencia de lo que el llam una tecnoestructura, que se caracteriza por la influencia y control sobre las direcciones generales de las empresas por los altos dirigentes tcnicos y administrativos, con un concomitante desplazamiento de los funciones o capacidades supervisoras sobre las mismas de los propietarios (sean estos inversionistas privados o pblicos). 10 Esa tecnoestructura seria especialmente importante en las "Grandes corporacines"11 Se ha sugerido que esas tecnoestructuras o capas directivas corporacionales estuvieron o estn detrs del auge de propuestas polticas -de desregulacin, privatizacin, etc- que se llamaron neoliberales12 13 y a una percepcin bastante generalizada -especialmente a partir del escndalo de los Bono basura en los 198014 - que esa falta de control ha dado origen a una era de Corporaciones corruptas 15 lo que a su

vez llev a la sugerencia de la necesidad de reintroducir regulaciones, tales como la Ley Sarbanes Oxley. Encontramos un ejemplo de cmo se usan esas posiciones neoliberales en la manera que algunos proclaman preocupacin de las posibles consecuencias imprevistas que seguiran de la propuesta de introducir medidas legislativas -por parte de la administracin de Obama- para disminuir las posibilidades de actividades abusivas por parte de las altas capas gerenciales . Esas propuestas incluyen el establecimiento del derecho de tomar parte en las decisiones sobre remuneracin de esas altas capas por quienes son nominalmente sus empleadores: los accionistas.16 Lo anterior ha llevado tambin a una renovacin del inters sobre la advertencia original de Smith 17 y otros,18 lo que se ha manifestado en una preocupacin general no solo por actividades abiertamente fraudulentas -tales como las de Bernard Madoff, Enron o -a menor extensin- las de Arthur Andersensino tambin en lo que se puede llamar prcticas agudas que bordean en lo ilegal -tales como muchas de las relacionadas con la Burbuja punto com y las que han dado lugar a las investigaciones sobre Goldman Sachs, las que -alegadamente- dieron origen a la Crisis de las hipotecas subprime, llevando a la quiebra a empresas tales como Lehman Brothers y culminando en la Crisis financiera de 2008 (ver Derivado financiero), sino incluso en prcticas que siendo perfectamente legales son vistas como inimicas no solo a los intereses de los propietarios sino los de la sociedad en general.19 Un ejemplo de esto ltimo es provedo por la poltica remunerativa decidida por los gerentes en la empresa Goldman Sachs, empresa que -se alega- habiendo recibido doce mil millones de dlares como prstamos de ayuda para superar los efectos de la crisis, distribuy -ese mismo ao- en bonos de produccin a los mismos gerentes que tomaron la decisin de distribuirlos un total de catorce mil millones de dlares.20 (para una visin general de esta situacin - tal como fue expresada en el New York Times- ver nota21 ). TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos

objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Citas y referencias 1. La palabra clerk designa a un empleado de oficina. Wiki en ingls lo define como: el ttulo generalmente se refiere a un trabajador de cuello blanco que desempea tareas generales de oficina o, en ocasiones, de venta. ver Clerk (position) 2. A pesar que Smith no usa la palabra burcrata en su obra, se ha sugerido que el es uno de los que introduce prcticas burocrticas a la industria. Esto se basa no slo en las labores de los clerks sino principalmente a la importancia que otorga a la divisin del trabajo en lineas claramente definidas. Ver, por ejemplo: John Kilcullen: MAX WEBER: ON BUREAUCRACY y Edgar Kiser: Comparing Varieties of Agency Theory in Economics, Political Science, and Sociology: An Illustration from State Policy Implementation

3.

El punto es explorado por Michael C. Jensen en: SELF-INTEREST, ALTRUISM, INCENTIVES, & AGENCY. 4. Esa visin es probablemente debido a que en su tiempo la concepcin de una empresa era una fbrica o negocio de un tamao que ahora sera considerado pequeo, supervisada o capaz de ser supervisada directamente por el propietario: su famoso ejemplo de la manufactura de alfileres se refiere a una fbrica con diez trabajadores. Smith's Pin Factory 5. Say: Trait d'conomie politique - ver traduccin en: Tratado de Economa Poltica 6. Say: Tratado, Libro II: De la distribucin, nota 45 7. Guide to Management Ideas and Gurus, Tim Hindle, The Economist, page 77, 8. RAE -Diccionario de la lengua castellana por la Real Academia Espaola. Dcima edicin. Madrid . 1852; p 731,2 9. The Rise of the Professional Manager in America 10. John Kenneth Galbraith, The New Industrial State, (1967) p. 71 Houghton Mifflin Company Boston; Library of Congress (67-11826). Para un resumen en lnea (en ingls) Donald Stabile: Prophets of order 11. Ver, por ejemplo: Blandine Laperche, James K. Galbraith, Dimitri Uzunidis: Innovation, evolution and economic change: new ideas in the tradition of ... Galbraith and de Institutional Perspective 12. Alexander Ebner y Nikolaus Beck (editores) The Institutions of the Market - Oxford U Press (2008) 13. Harland Prechel (editor) Politics & Neoliberalism: Structure, Process & Outcome 14. Globalisation Understandings 15. Por ejemplo: Michael Dietrich y Abhijit Sharma: The Corrupt Corporation: A Galbraith Inspired Analysis 16. The Guardian: Wall Street reform: Barack Obama celebrates biggest banking shake-up since the Great Depression 17. Lucian Bebchuk y Jesse Fried: A Long and (Dis)Respectful Tradition (revista de libro en ingles) 18. Ver por ejemplo: Malcolm Rutherford: On Trusts and Technostructures: Veblen, Berle and Means, and Galbraith 19. Por ejemplo: Robert J. Alexander: Contributions of the Galbraith "Technostructure" to the Growing Crisis of the U.S. Economy. 20. Goldman Sachs takes $12B Bailout, Hands out $14B Bonuses 21. BARRY GEWEN: The Return of John Kenneth Galbraith 22. CAPITULO II EL LIDERAZGO La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo cataloguen como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide, como dice K. Blachard (1991), "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para s, sana en lo personal y en las relaciones con otras personas. DEFINICIN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para

que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Otras definiciones Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales"1. El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo de innovacin A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada de 1920). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad" Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan

saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. TIPOS DE LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Tipos de liderazgo El liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la

delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera posicin en algn [mercado]. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de

evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.

Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Porqu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata Caractersticas de un lider La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a

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ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

10. Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. Cinco habilidades de un lider de avanzada Cmo puede una compaa de ventas millonarias, triplicar sus ingresos en pocos aos? Por qu algunos negocios son excelentes en innovacin y demuestran un crecimiento excepcional, mientras que otros fracasan en sostener su crecimiento? La opinin de varios expertos en la materia concuerda que la clave de un negocio excepcional es tener personal excepcional y para construir un negocio se debe primero construir gente. Los grandes lderes de negocios, se dice, exhiben consistentemente una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para darle vuelta a los sentimientos profundos, inspiracin e intencin hacia la realidad pero sin ser controlador, manipulador o dominante sobre la gente. Durante este proceso construyen gente con talento excepcional y sern quienes construyan los negocios con crecimiento generacional sostenido. Estos lderes tienen cinco rasgos especficos que los distinguen como "Lderes de Avanzada". Distincin 1. Los lderes de avanzada guan a la gente con participacin y compromiso. Los lderes de avanzada guan a la gente, no a las compaas. Reconocen que liderar, motivar y asesorar est relacionado con la gente y no con la organizacin. Entienden que conducir el comportamiento individual es importante y reconocen tambien qu los motiva e inspira. El lder de avanzada observa a otros y sabe que al final, la gente quiere guiar sus propias vidas. Los colaboradores quieren poder e inspiracin, pero todos quieren hacer su propia travesa para conseguirlos. La fuerza del lder de avanzada no viene de su ttulo o autoridad, viene de una habilidad autntica, con capacidad para relacionarse con la gente y alistarla para el viaje, as como para tomar sus energas y emociones que los lleven a los objetivos de la organizacin. El lder de avanzada trabaja para inspirar y dar poder al individuo, eso significa ser lo

suficientemente flexible para relacionarse a diferentes niveles, an cuando el individuo en cuestin, se rebele contra la autoridad. Estos lderes lideran desde el frente con palabras y acciones que son congruentes. Reconocen que uno no puede liderar desde atrs y tener un claro entendimiento de lo que sucede en las trincheras. Para ser efectivo, el lder necesita estar en el frente con el cliente y en el frente con los colaboradores. El lder de avanzada entiende las diferencias individuales, culturales y generacionales y los deseos intrnsecos, sabe que lidera gente, no procesos u organizaciones. Distincin 2. Los lderes de avanzada viven la visin ahora. Saben que en la visin no existe un futuro lejano. La visin es cuando uno viene al trabajo cada da. As es como piensa y acta. Vivir la visin significa hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos y traer el futuro al presente. Estos lderes viven alineados con su visin. Ellos piensan en su visin, actan en su visin y comunican su visin. Si el objetivo del lder fuera crear una compaa amigable al medio ambiente, el lder hara todo lo necesario para personificar inmediatamente esa visin, an si tomara aos traer esa visin a la realidad. Los artculos de oficina, productos de limpieza, plantas de ornamento en la entrada y aun la comida que se sirve en la cafetera reflejaran esta visin. Distincin 3. Los lderes de avanzada elevan los estndares. Los lderes de avanzada establecen estndares demasiado altos para ellos mismos. Entienden que necesitan solicitar ms para ellos mismos que para la gente que lideran. Esto va ms all de la nocin simple de estar en un buen personaje modelo. El lder de avanzada cree que cualquier cosa es posible; por consiguiente, el busca consistentemente alcanzar lo imposible. Una falla comn que hace el lder nuevo es continuar operando al nivel que lo llev a la posicin actual. Asumen que ya son lo suficientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva promocin requiere un nivel completamente nuevo de estndares. Cuando el lder fracasa en elevar sus propios estndares, baja los estndares de toda la organizacin. Para demostrar que nunca se debe dormir en sus laureles, el lder de avanzada establece el ejemplo de que el crecimiento continuo es una parte esencial de la cultura de la compaa. Distincin 4. Los lderes de avanzada son lderes, administradores y asesores. Los lderes de avanzada desempean tres papeles; lder, administrador y asesor. Ellos lideran personal, administran "cosas" y asesoran en el desempeo. Cuando los lderes juntan estos papeles en uno solo, no llegan a su potencial de avanzada. Los papeles se vuelven confusos y ninguno de ellos se desempea al mximo nivel. Por ejemplo, hemos visto que muchos ejecutivos ponen cada tarea en su lista de cosas por hacer, como si pudieran manejar cada actividad. Este tipo de de liderazgo quita poder a la organizacin. No quita las habilidades de la gente para manejar papelera y proyectos. No obstante, quita a la gente las habilidades para trabajar entre ellas. Existen diferentes trabajos. Cuando el lder acta como gerente, deber trabajar con proyectos en lnea y fechas de entrega, no en desarrollar personal. La gente no puede ser manejada, puede ser guiada e inspirada. Ellos se auto-administran. Un lder maneja herramientas, medio ambiente y procesos alrededor de la gente para ayudarlos a tener xito y da poder al personal dndoles las herramientas y habilidades para que se auto- administren. Cuando el lder est trabajando con su equipo y observa un problema de desempeo, su papel a ese punto es dar asesora. Otra vez, sta es una funcin diferente. Requiere de una atencin uno a uno, quizs reforzando la visin, dar ayuda mediante el desarrollo de fortalezas o asegurarse que el colaborador est alineado con los objetivos generales de la compaa. Los grandes lderes entienden la diferencia entre lder, gerente y asesor y perfeccionan sus habilidades para ser buenos en los tres papeles. Distincin 5. Los lderes de avanzada crean lderes. El papel de un lder de avanzada es crear ms lderes, no seguidores. Una compaa con un lder poderoso y una coleccin de aclitos est limitada,

independientemente de la visin del lder y sus talentos. Una compaa de avanzada necesita gente en cada nivel que pueda ser lder, para alinearla a su visin. Crear lderes exige cierta cantidad de apertura y seguridad propia de lder de avanzada. Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja para ella, puede ser un impedimento para crecer. El lder de avanzada entiende que el xito general de la organizacin es un reflejo de su liderazgo. Un equipo que genera grandes resultados, crecimiento e innovacin, demuestra que la cabeza del mismo es un sper lder. CUALIDADES DEL LDER Y VIRTUDES QUE CULTIVA - Integridad - Benevolencia - Disciplina - Coraje - Sabidura Tcnicas para ser un lider Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cmo tratar a los dems. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas. Muchos confan en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los dems. Los conocidos son ms importantes que los conocimientos, dice una vieja expresin, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prcticamente raros los casos de personas que han tenido xito sin la ayuda de los dems. El ser humano necesita de los dems para poder alcanzar el xito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas bsicas: 1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendr que reducir al mnimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociacin, una venta o una conversacin. 2- Sonra siempre: La sonrisa irradia confianza y xito. La sonrisa es un imn que anima a los dems a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero an as usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrar invencible ante sus enemigos y esto har que ellos entren en clera y se salgan de sus casillas. 3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simptico, mrelo a los ojos frecuentemente, esto har que el otro individuo sienta que usted est interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo ms importante), por ningn motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted est comunicndose. De las "Gracias" y pida

"disculpas" cuando as lo amerite la situacin. 4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar ms y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motvelo a hablar diciendo: "Contine", "Y qu paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningn motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable ms, sta se desahoga y usted obtiene mucha informacin de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fcilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atencin y simpata. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprend lo que usted ha dicho". 5- Empata: Pngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo hara la otra persona. De esta manera usted sabr qu es lo que quiere la otra parte y as le resultar ms fcil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocpese por comprender el funcionamiento de la mente del prjimo. Si quiere influir en los dems empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y aydele mostrndole como conseguirlo. Sea emptico. 6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace as las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". Qu cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces Porqu cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los dems. Demuestre cario honesto y sincero con los elogios que usted d. 7 - Haga sentir importantes a los dems: Salude a los dems como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actu siempre como si cada persona que contacta fuera la ms importante de su vida y de esta manera se ganar el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que despus sta se interese en nosotros. 8- Apele a principios morales y ticos: Cuando las cosas se ponen difciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexin, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estar invocando a que la persona ponga en prctica los principios ticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida. 9- Permita que las ideas sean de los dems: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusin y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solucin", es mucho mejor decir: "Se me ocurri una solucin, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por s misma queda ms convencida que si usted se lo ensea. 10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, Qu acaso no puede hacerlo?, No me habas dicho que eras el mejor?, Qu paso con ese hombre que se gradu con honores en la Universidad?, Dnde qued ese hombre que super aquella situacin difcil aquella vez?, Usted cree que es capaz de?, me han comentado que aquella persona est superndote Qu te ha pasado en estas semanas? 11- Dele fama a los dems y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo s que usted es un experto, Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prcticamente todo. Es difcil llegar a

dominar todos estos principios que nos dictan los gurs de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra vala y educacin cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos trataran a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los dems no es criticndolos, sino ayudndolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser. Lleva a tu equipo hacia un Gran Desempeo. 1. Seleccin Toma tu tiempo para seleccionar a la gente correcta. 2. Metas Asegura que tu equipo conoce y entiende las metas y objetivos del equipo. 3. Roles Verifica que cada uno conoce, entiende y se compromete con su rol. 4. Cumplimiento Checa que cada uno conoce con exactitud lo que tiene que hacer para cumplir con el rol. 5. Visin Haz que cada uno conozca cmo se ve el xito para el equipo y para ellos, como individuos. 6. Conducta Es necesario que cada uno se comprometa con el cdigo de conducta acordado. 7. Fortalezas y debilidades El equipo debe ser consciente de sus fuerzas y debilidades, as como generar un plan para utilizar sus fortalezas y desarrollar sus debilidades. 8. Retroalimentacin Cada indidividuo debe aprender a ser competente en dar y recibir retroalimentacin sobre el desempeo individual. 9. Compromiso El equipo debe comprometerse a seguir el plan y darle seguimiento constante. 10. Reconocimiento El equipo debe reconocer sus xitos y celebrarlos.

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