Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti

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Instrumentos de Anlisis Estratgico

Hechos y Situaciones significativas del Caso
Aspectos relativos a Wientex A.G. o Uno de los principales productos de hilo de Europa. o En diciembre de 1964, compr el 50% de la Hedblom: compaa sueca de tejidos de punto y vestidos. o Posteriormente adquiere la propiedad total de Hedblom. o Inters basado en: adquirir pericia de fabricacin de telas y vestidos y conseguir un expendio estable para sus hilos. Aspectos relativos a Hedblom. o Su capacidad de tejido de punto fue utilizada primero en vestidos de lana y subsecuentemente para telas mixtas. o 1950 1960: Los vestidos se realizaban principalmente en jersey, que podan ser usados durante tres o cuatro estaciones, lo que reduca los problemas de fabricacin e inventarios. o 1950 1960: Los vestidos de la compaa se caracterizaban por los adornos especiales. o 1950 1960: excepcional posicin de mercado. o Modesta publicidad de marca. o Primera compaa en usar hilados de polister texturizados. o Aumento importante en las ventas de la compaa. o 1965: eliminacin de la lnea de suteres.

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Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti o Reduccin de la lnea de productos a slo vestidos de Crimplene. o Entregas atrasadas. o Incremento en los gastos publicitarios y en el nmero de modelos en su lnea. o Absorba los costos de flete. o Centralizacin de la toma de decisiones y de toda la autoridad en el gerente general. o Escasa comunicacin interna. o Slo se produca una vez recibido el pedido. o Poca atencin al rea produccin. o Planta ociosa en Sandvik. o Posicionamiento basado en diferenciacin. o Gran dependencia externa: diseo e ingeniero consultor. o Altos desperdicios de telas. o Contrato de arrendamiento de la planta hasta 1972. o Mercado meta: mujeres de 25 a 30 aos, con cierto poder de compra, debido a la alta gama de precios. o Precio de venta de un 10 o 15% ms alto que la competencia. o Venta con marca. o Poltica de distribucin selectiva. o Gasto en publicidad: Skr: 400.000; ms participaciones en eventos. o Las exportaciones constituyen slo el 20% de las ventas. o Falta de un sistema de planificacin y control. o Gran cantidad de inmovilizados y mal contabilizados. o Nula planificacin.

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Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti o Escasa estandarizacin.

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Anlisis Interno
Anlisis de Situacin de la Empresa
Preguntas Productos 1- Cules son los productos por los cuales los clientes acuden a nosotros? 2 Cules son los productos que ofrece la empresa? 1 Vestidos de crimplene, diferenciados. 2 La empresa se caracterizaba por la produccin de diferentes productos textiles pero debido a influencias del entorno ha debido reducirlos a una sola lnea (vestidos) con variedad de modelos. 3 El caso nada dice de posicin respecto de la competencia pero deja inferir que la misma se ha debilitado en los ltimos aos. 4 El valor agregado es la diferenciacin que se le da a cada uno de los modelos en el estilo, a la vez que se presenta como una marca de prestigio. Respuestas

3 En qu posicin nos encontramos respecto a la competencia?

4 - Qu factor econmico (valor agregado) proporcionamos nosotros?

Clientes 1 - Qu negocio hacemos? 1 Satisfacer las necesidades de vestimenta. 2 La empresa tiene su mayor mercado dentro de las fronteras del pas (80%); representando las exportaciones slo el 20% de sus ventas, efectuadas la mayor parte de ellas en Dinamarca y Noruega. 3 La empresa est invirtiendo desde hace algunos aos en su imagen frente a los clientes, ya que ha comenzado a invertir en publicidad y a participar en eventos; estableciendo a su vez precios mnimos para la venta al detalle. Por lo

2 - Qu mercados abastecemos?

3 Cmo nos ven nuestros clientes?

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Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti que intenta construir una imagen de marca de prestigio; en base a un concepto de ambiente y calidad, destinada a mujeres de 25 a 30 aos, con un poder de compra medio o alto. Precios 1 - Cmo se comportan en cuanto a la competencia? 1 La empresa coloca los precios en las etiquetas pero no obliga a los detallistas a vender a esos precios, sin embargo, tiene convenido que los precios de sus productos deben ser un 10 o 15% superiores a los dems productos. Se observa un sobreprecio al detalle de entre el 90% y el 110%. Hay que destacar que una conocida marca, era la nica que trabajaba con precios similares o incluso superiores a los de Hedblom.

Toma de decisiones 1 Quin toma qu decisiones sobre qu base? 1 La centralizacin en la toma de decisiones era total, durante la gestin del anterior gerente general. Desde lo ms pequeo hasta lo ms importante era decidido por l, sin ningn tipo de delegacin ni de descentralizacin en ningn sentido.

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La cadena de valor y la ventaja competitiva

Infraestructura RR HH Des. tecnolgico Abastecimiento

Log Interna

Operacio -nes

Log Externa

Mercado. y vtas

Servicios

Es una de las reas claves de la organizacin. Sin embargo, durante la gestin anterior fue tambin una de las reas a las que menos atencin se le prestaba.

La empresa sigue una poltica de distribucin selectiva, intentando vender mediante el mejor detallista de vestidos de la ciudad. Los costos de entrega y flete corren por cuenta de la empresa, representan menos del 1.5% del pecio del producto.

Es una de las reas claves de la organizacin, y a la que ms atencin se le brind durante la gestin del management anterior.

Infraestructura: la empresa funciona en una planta alquilada, que por su tamao es apropiada, existiendo gran cantidad de espacios ociosos. A la vez que cuenta con un gran capital inmovilizado invertido en la planta de Sanvik, totalmente ociosa en la actualidad. RR. HH.: la empresa cuenta con personal capacitado en todos los puestos, tanto del ncleo operativo como en los niveles medios y superiores, sin embargo se observa cierta desmotivacin debido a la poca participacin de la gente en las decisiones de la organizacin y la excesiva dependencia del gerente general. Desarrollo tecnolgico: la empresa se presenta muy atenta a los cambios tecnolgicos, siendo estos, una de las principales causas de xito de la organizacin en perodos anteriores. Actualmente se espera la incorporacin de nuevas maquinarias para este ao. Pgina - 7 -

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Anlisis de Ratios Estado de Situacin Patrimonial

Activo
Fecha Variacin interanual 30/06/1965 30/06/1966 30/03/1967 1995-1996 236 915 19 288% 2651 6562 1834 218 11501 3300 4074 2244 94 10627 3757 4302 3433 99 11610 24% -38% 22% -57% -8%

Efectivo Cuentas a cobrar Inventarios Activo Fijo Otro activo Total

Pasivo
30/06/1965 Cuentas a pagar 5276 prestamos 2926 Total 8202 PN Total P +PN 3299 11501 Fecha Variacin interanual 30/06/1966 30/03/1967 1995-1996 5187 7881 -2% 4391 5271 50% 9578 13152 17% 1049 10627 -1542 11610 -68% -8%

Estado de Resultado
ao ventas br utilidad br Y operac ingreso neto utilidad neta 1962 10196 3338 1300 1233 20 1963 -1964 23739 7799 3544 3367 37 1964-1965 16196 3493 214 -65 4 1965-1966 11529 1824 -1862 -2251 -791 1966-1967 7723 1508 -1155 -1620 -2569

Indicadores
Ao

nivel de solv Endeudam rent del PN Ao rent de las vtas

1965 28,684462 248,62079 0,1213961 1962 32,738329

1966 9,8710831 913,06006 -42,98913 63 -64 1964-1965 32,853111 21,567054

1965-1966 1966-1967 15,8209732 19,526091

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Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti Si analizamos la situacin patrimonial de la empresa desde el Estado de Situacin Patrimonial, observamos que, entre los aos 1965 y 1966, la empresa ha experimentado una cada a nivel de activo del 8%, explicada por: la fuerte disminucin de inventarios y otros activos, lo que no es perjudicial en el caso de los inventarios debido a que los mismos son inmovilizaciones de la empresa que le quitan liquidez. A esto, se suma, a nivel de activo, el aumento en los activos fijos, seguramente debido a la adquisicin de las nuevas maquinarias que le permiten la empresa seguir siendo competitiva; y un aumento en las cuentas por cobrar; lo que aparece como negativo, porque la disminucin en las ventas de estos aos, (comparando estados de resultado:1964 1965 y 1965-1966), indica que el aumento en cuentas por cobrar no se debe a un aumento en las ventas sino a un aumento en el perodo de financiacin o a la morosidad de los clientes. A nivel de pasivo, observamos que el mismo aumenta en un 17%, lo que se explica por un aumento muy importante en el nivel de prstamos de la empresa; lo que sumado a la cada del patrimonio neto del 68%, hacen una disminucin a nivel de la estructura de financiamiento del 8%. Esta situacin queda claramente reflejada en el ndice de solvencia de la empresa, que pasa de una posicin dbil en 1965 a una endeble en 1966, debido a que la disminucin en el patrimonio neto fue ms que proporcional a la disminucin en el activo. Otro indicador que nos muestra el empeoramiento en la situacin de la empresa es el ndice de endeudamiento, el cual aument abruptamente del 248% al 913%, lo que implica que la empresa, pas de deber $2.48 por cada peso propio a deber casi $10, por cada peso propio, lo que indica que el mismo es elevadsimo, siendo una situacin muy riesgosa para la empresa. A esto se suma que la rentabilidad sobre el patrimonio neto, se volvi negativa en el ltimo perodo analizado y que la rentabilidad de las ventas ha venido disminuyendo desde 1963 hasta 1965 con una leve mejora en el ltimo ejercicio. Los siguientes grficos permiten una visualizacin ms fcil de esta situacin:

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Estructura de Financiamiento - 1965

29%

Estructura de Financiamiento 1966

10%

71%

Pasivo PN
90%

Pasivo PN

Ventas Brutas por ejercicio

25000 20000 15000 10000 5000 0 1962 1963 -1964 1964-1965 1965-1966 1966-1967

Utilidades Netas por ejercicio

500 0 1962 -500 -1000 -1500 -2000 -2500 -3000 1963 -1964 1964-1965 1965-1966 1966-1967

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Anlisis Externo en General

Anlisis de Situacin del Entorno
Aspectos relativos a la Industria Textil Ausencia de innovacin durante ms de un siglo. Reducidas utilidades. Competencia encarnizada. Necesidad de aplicar tcnicas gerenciales. Resistencia al cambio. Cambios en las materias primas: uso de telas sintticas. Proveedores de fibras sintticas muy concentrados y con alto poder de negociacin. Grandes detallistas muy poderosos. Reduccin de costos por maquinarias ms rpidas. Cambios en los sistemas de distribucin al detalle mediante pedidos por correo, aumentaron el tamao de los competidores del sector. Cambio en la industria: de pequeas y numerosas empresa que vendan sin marca, a grandes y pocas empresas que venden bienes acabados. Nuevas telas de lavar y poner, aparecen muy atractivas para los consumidores. La moda implica una vida bastante breve del producto final (cambian cada 6 meses). Necesidad de contar con grandes perodos de antelacin: doce meses antes del lanzamiento deban estar diseadas las telas. Tiempo: factor crtico. Posibilidades de integracin hacia delante y hacia atrs.

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Anlisis Externo Anlisis del Sector Econmico

Anlisis Estructural del Sector Econmico (Porter)

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La Sntesis
FODA
FORTALEZAS Experiencia en el ramo. Enfocado en su negocio. Instalaciones adecuadas. Prxima llegada de nuevas maquinarias. Posicionamiento como empresa prestigiosa. Desarrollo y buen posicionamiento de marca. Precios altos (seguramente tienen mayores mrgenes que los dems miembros de la industria). Modelos nicos, difciles de imitar por los competidores. Trabajadores calificados DEBILIDADES La estructura organizacional centralizada, sin delegacin de poder, autoritaria - paternalista. Planificacin y control ineficaz. Bajo poder de negociacin con proveedores. Bajo poder de negociacin con clientes. Incumplimientos o entregas tardas a los clientes, generan devoluciones o prdida de clientes. Precios que al parecer son elevados. Inadaptacin a las nuevas formas de comercializacin de la industria Importante cantidad de activos fsicos ociosos e inmovilizados que tienen un efecto negativo sobre la estructura patrimonial de la empresa.

OPORTUNIDADES Desaparicin permanente de competidores. Desarrollo de nuevas tecnologa.

Gran cantidad de desperdicios de tela. Falta de informacin adecuada para la toma de decisiones. AMENAZAS Bajas barreras de ingreso Posibilidad de integracin de las empresas del sector.

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Desarrollo de nuevas formas de comercializacin de los productos de la industria.

Aumento en la importacin de este tipo de productos, ms baratos. Empresas pequeas, tienen mayor flexibilidad para adaptarse al mercado.

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Semforo estratgico

Diversificacin

Expansin

Liquidacin

Reposicionamiento

Teniendo en cuenta que la empresa presenta importantes fortalezas, entre las que se destacan su experiencia y su poder buen posicionamiento de marca con relacin a los dems miembros de la industria, y que tambin se le presenta un ambiente algo negativo, por la posibilidad de integracin de las dems miembros del sector que podran convertirse en competidores directos de la empresa, sumado a la importacin de este tipo de productos a menores costos, as como el constante ingreso de competidores a la industria; considero que la situacin de la empresa hoy es fuerte pero que su ambiente es negativos, por lo que qued definida una estrategia de diversificacin.

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