CARCTER Y VALA PERSONAL

Alfonso Aguil Pastrana Mejorar el carcter, una sabia inversin Textos cogidos:www.interrogantes.net 10-03-08 jmpalomar3@yahoo.es

NDICE INTRODUCCIN PARTE PRIMERA A PROTAGONISTAS DE LA PROPIA VIDA Captulo 1: NECESITAS REFLEXIONAR Una experiencia en los campos de concentracin nazis La puerta del cambio Una opcin decisiva en la vida Inteligencia, voluntad, sentimientos Captulo 2: TOMAR LAS RIENDAS DE LA VIDA Artfices de la propia vida Proyecto de vida Estilos de vida Una vida sin disfraces Captulo 3: UN NUEVO MODO DE VER LAS COSAS La teora de los grmenes Saber usar los propios recursos Dos modos de plantear las cosas Una nueva clave La libertad interior de elegir El riesgo del autoengao Captulo 4: FORTALEZA Y CLARIDAD INTERIOR Independencia personal Autoestima Aprender a fracasar Capacidad de ilusionarse Capacidad de resolucin Dominio de uno mismo Superar el egosmo PARTE SEGUNDA B: HACER RENDIR EL PROPIO TALENTO Captulo 5: HACER RENDIR EL TIEMPO No dejarse llevar por la corriente Aprender a organizarse Aprender a decir no Equilibrio y flexibilidad Aprender a contar con los dems Basarse en la confianza Orden y previsin Dueos de la agenda Captulo 6: MEJORAR LA RELACIN CON LOS DEMS El smil de la cuenta bancaria Claridad en las expectativas recprocas Lealtad, cercana No basta con pedir disculpas Evitar antagonismos innecesarios Conjugar lo que parece difcil de conjugar Acuerdos yo-gano/t-ganas Descubrir y potenciar sinergias Captulo 7: BARRERAS A LA COMUNICACIN

Una visita al oculista Escuchar, pero escuchar para comprender Detectar y eliminar barreras Un buen empleo del lenguaje Errores de interpretacin Capacidad de guardar secreto Superar las diferencias generacionales Credibilidad personal La oportunidad de explayarse Operaciones de ciruga PARTE TERCERA C: UNA CABEZA BIEN AMUEBLADA Captulo 8: CULTURA, RENOVACIN, FORMACIN No tengo tiempo Preparacin personal Cultura Cabezas bien hechas, no bien llenas Captulo 9:UNA PROGRESIVA COLONIZACIN DE NOSOTROS MISMOS Independencia y formacin Apertura y receptividad Cuidado del espritu El peligro de la trivialidad Forjar el carcter: el len y la gacela GUA DE TRABAJO INDIVIDUAL Hacer rendir las propias capacidades Mejorar la relacin con los dems Optimismo y estabilidad de nimo Carcter y acierto en el vivir

ALFONSO AGUIL PASTRANA ha tenido relacin durante ms de quince aos con la formacin de gente joven en diversos trabajos de carcter educativo y docente. Es autor de numerosas publicaciones, entre las que se cuentan siete libros en esta Coleccin y ms de un centenar de artculos. Desde 1991 es Vicepresidente del Instituto Europeo de Estudios de la Educacin (IEEE). Muchas personas jvenes hacen grandes inversiones de tiempo, energa y dinero para ampliar cada vez ms sus conocimientos y mejorar su propia preparacin personal. Sin embargo, la experiencia de los mejores especialistas en educacin, orientacin familiar y recursos humanos, seala que la mayor parte de las veces esas personas presentan luego serias carencias en lo que se refiere a la formacin bsica de su propio carcter: pesimismo, indecisin, desorden, inseguridad, dependencia de los estados de nimo, dificultad para trabajar en equipo y relacionarse con los dems, u otros defectos en su modo de ser que suponen un lastre importante, no slo para su vala profesional sino tambin para su felicidad y su realizacin como personas. El carcter de una persona es, muy frecuentemente, lo que marca el techo de sus posibilidades en lo profesional, o en sus relaciones

familiares o de amistad. Las ms de las veces, lo que nos falta no son ms conocimientos, ttulos o idiomas, sino una mejor relacin con los dems, dominar ms los estados de nimo, saber organizarnos mejor, ser ms cordiales y optimistas, comprender mejor los problemas propios y ajenos, cultivar ms los valores que dan luz y sentido a nuestra vida. Casi todo el mundo intuye que tendra que mejorar en muchos de esos aspectos, pero pocos saben cmo lograrlo. El autor, con un mtodo claro y certero, sirvindose de ejemplos y ancdotas de la vida cotidiana, reflexiona sobre cmo desde la familia se puede acceder a ese cambio: un cambio que pasa por cambiar nosotros mismos, y en muchos casos por cambiar antes nuestra percepcin de los problemas. INTRODUCCIN Quien no arriesga nada, arriesga an ms. Erica Jong Dnde est la felicidad: en ser joven, en tener mucho dinero, en gozar de salud...? Durante ms de diez aos, un nutrido equipo de investigadores norteamericanos dirigido por David Myers y Ed Diener ha intentado arrojar alguna nueva luz sobre esta cuestin a travs de amplios estudios estadsticos. Desde el principio se propusieron no fijarse slo en las sensaciones subjetivas de felicidad que tenan los encuestados, sino tambin en el juicio que merecan ante los dems. Este enfoque les facilit una de sus primeras conclusiones: casi todos los que se sentan felices tambin lo eran a los ojos de sus ms ntimos amigos, de sus familiares y de los propios psiclogos que les interrogaban. Tambin observaron que la impresin personal de felicidad est distribuida de modo bastante homogneo en casi todas las edades, niveles de ingresos econmicos o de titulacin acadmica, y tampoco se ve afectada de modo significativo por la raza o el sexo. Por ejemplo, slo encontraron una cierta relacin entre ingresos econmicos y sensacin de felicidad en algunos pases muy pobres, como la India o Bangladesh; en los dems casos, sola ser incluso ligeramente ms frecuente lo contrario. La investigacin conclua sealando una serie de rasgos de carcter que parecen comunes a casi todas las personas que se sienten felices: la persona feliz es cordial y optimista, tiene un elevado control sobre ella misma, posee un profundo sentido tico y goza de una alta autoestima. Aunque es difcil saber en qu medida esos rasgos de carcter contribuyen a la felicidad o son ms bien parte de sus efectos, s podemos concluir con Myers y Diener en destacar la gran importancia que para toda persona tiene la mejora de su carcter. Es frecuente observar, por ejemplo, cmo muchas personas jvenes hacen grandes inversiones de tiempo, energa y dinero para ampliar cada vez ms sus conocimientos y mejorar su propia preparacin personal; y, sin embargo, a pesar de ese gran esfuerzo, se encuentran

luego con serias carencias en lo que se refiere a la formacin bsica de su propio carcter: pesimismo, indecisin, desorden, inseguridad, dependencia de los estados de nimo, dificultad para trabajar en equipo y relacionarse con los dems, u otros defectos en su modo de ser que suponen un lastre importante, y no slo para su vala profesional sino tambin para su felicidad y su realizacin como personas. El carcter de una persona es, muy frecuentemente, lo que marca el techo de sus posibilidades en lo profesional, o en sus relaciones familiares o de amistad. Las ms de las veces, lo que nos falta no son ms conocimientos, ttulos o idiomas, sino una mejor relacin con los dems, dominar ms los estados de nimo, saber organizarnos mejor, ser ms cordiales y optimistas, comprender mejor los problemas propios y ajenos, cultivar ms los valores que dan luz y sentido a nuestra vida. Casi todo el mundo intuye que tendra que mejorar en muchos de esos aspectos, pero pocos saben cmo lograrlo. El propsito de estas pginas es reflexionar sobre cmo desde la familia se puede acceder a ese cambio: un cambio que pasa por cambiar nosotros mismos, y en muchos casos por cambiar antes nuestra percepcin de los problemas. Este libro se presenta como un rato de conversacin con un interlocutor que plantea numerosas cuestiones. He procurado servirme de abundantes ejemplos y ancdotas de la vida cotidiana. Tambin, y aunque he procurado sealar en cada caso las citas de los autores correspondientes, quiero desde el principio dejar constancia explcita de las deudas que tengo con algunas personas a cuyas ideas se deben gran parte de los aciertos que pueda haber en este libro: indico sus datos en la bibliografa recomendada al final de cada una de las tres partes del libro. PARTE PRIMERA A PROTAGONISTAS DE LA PROPIA VIDA Nadie tiene tanto poder para persuadirte a ti como el que tienes t mismo. Epcteto Captulo 1: NECESITAS REFLEXIONAR Una experiencia en los campos de concentracin nazis La puerta del cambio Una opcin decisiva en la vida Inteligencia, voluntad, sentimientos Pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea esta la razn por la que haya tan pocas personas que lo practiquen. Henry Ford

Una experiencia en los campos de concentracin nazis Sus padres, un hermano y su mujer haban muerto en las cmaras de gas. l mismo haba sido torturado y sometido a innumerables humillaciones. Durante meses, nunca pudo estar seguro de si al momento siguiente lo llevaran tambin a la cmara de gas, o se quedara de nuevo entre los que se salvaban, o sea, entre aquellos que luego tenan que llevar los cuerpos a los hornos crematorios, y retirar despus sus cenizas. Vctor Frankl haba nacido en Viena pero era de origen judo, y eso precisamente le haba conducido hasta aquellos campos de concentracin nazis de la Segunda Guerra Mundial. All experiment en su propia carne la dura realidad de una tragedia que asombr y asombra an al mundo entero. Fue testigo y vctima de un gigantesco desprecio por el hombre, de todo un cmulo de vejaciones y hechos repugnantes que, por su dimensin y su crueldad, constituyeron una dolorosa novedad en la historia. Frankl era un psiquiatra joven, formado en la tradicin de la escuela freudiana, y fiel a sus principios, era determinista de conviccin. Pensaba que aquello que nos sucede de nios marca nuestro carcter y nuestra personalidad, de tal manera que nuestro modo de entender las cosas y de reaccionar ante ellas queda ya esencialmente fijado para el futuro, sin que podamos hacer mucho por cambiarlo. Sin embargo, aquel da, estando desnudo y solo en una pequea habitacin, Frankl empez a tomar conciencia de lo que denomin la libertad ltima, un reducto de su libertad que jams podran quitarle. Sus vigilantes podan controlar todo en torno a l. Podan hacer lo que quisieran con su cuerpo. Podan incluso quitarle la vida. Pero su identidad bsica quedara siempre a salvo, slo a merced de l mismo. Comprendi entonces con una nueva luz que l era un ser autoconsciente, capaz de observar su propia vida, capaz de decidir en qu modo poda afectarle todo aquello. Entre lo que estaba sucediendo y lo que l hiciera, entre los estmulos y su respuesta, estaba por medio su libertad, su poder para cambiar esa respuesta. Fruto de estos pensamientos, Frankl se esforz por ejercitar esa parcela suya de libertad interior que, aunque sometida a tantas tensiones, era decisivo mantener intacta. Sus carceleros tenan una mayor libertad exterior, tenan ms opciones entre las que elegir. Pero l poda tener ms libertad interior, ms poder interno para decidir acertadamente entre las pocas opciones que se presentaban a su eleccin. Gracias a esa actitud mental, Frankl encontr fuerzas para permanecer fiel a s mismo. Y se convirti as en un ejemplo para quienes le rodeaban, incluso para algunos de los guardias. Ayud a otros a encontrar sentido a su sufrimiento. Les alent para que mantuvieran su dignidad de hombres dentro de aquella terrible vida de los campos de exterminio. En aquel momento de tanto desprecio por el hombre, de un desprecio como quiz no haba conocido la historia, cuando una vida humana pareca no valer nada, precisamente entonces la vida de este hombre se hizo especialmente valiosa. En las ms degradantes circunstancias imaginables, Frankl supo sacar partido de modo singular al privilegio humano de la autoconciencia. Y le sirvi para comprender con mayor hondura un principio fundamental de la naturaleza humana: entre el estmulo y la respuesta, el ser humano

tiene la libertad interior de elegir. Una libertad que nos caracteriza como seres humanos. Ni siquiera los animales ms desarrollados tienen ese recurso: estn programados por el instinto o el adiestramiento, y no pueden modificar ese programa; es ms, ni siquiera tienen conciencia de que exista. En cambio, los hombres, sean cuales fueren las circunstancias en que vivamos, podemos formular nuestros propios programas, proponernos proyectos en la vida y alcanzarlos. Podemos elevarnos por encima de nuestros instintos, de nuestros condicionamientos personales, familiares o sociales. No es que esos condicionamientos no influyan, porque s influyen, y mucho, pero nunca llegan a eliminar nuestra libertad. Entre el estmulo y la respuesta est nuestra mayor fuerza: la libertad interior de elegir. Y son esas dotes especficamente humanas las que nos elevan por encima del mundo animal: en la medida en que las ejercitamos y desarrollamos, estamos ejercitando y desarrollando nuestro potencial humano. La puerta del cambio Aquel chico tena catorce aos y se puede decir que era un autntico desastre. Tena un carcter muy difcil y una apata impresionante. Apenas atenda en clase, y luego en su casa estudiaba menos an. Pareca no tener ilusin por nada, suspenda habitualmente un montn de asignaturas, y sus padres estaban desesperados. Recuerdo que sus profesores comentbamos con preocupacin el caso, sin duda el ms problemtico del curso: apenas escuchaba los consejos que se le daban, nadie saba bien qu hacer con l. Todo pareca indicar que aquel chico estaba destinado al ms negro de los futuros. El caso es que acab el curso, y las vueltas de la vida hicieron que durante mucho tiempo apenas volviramos a tener noticias el uno del otro, hasta que siete aos despus coincidimos una lluviosa tarde de septiembre en una cafetera. Me alegr verle sonriente, con sus flamantes veintin aos recin cumplidos y sus casi dos palmos ms de estatura. Fue una coincidencia casual y, como procuro hacer siempre con quienes fueron mis alumnos en aquellos aos que dediqu a la enseanza, quedamos despus para charlar un rato. Cuando nos sentamos, le pregunt cmo iba su vida. Mi primera sorpresa fue que estaba en cuarto curso de una carrera bastante difcil. Adems, no slo no haba perdido ningn ao, sino que llevaba esos estudios con unos resultados brillantes. Mientras me lo contaba, venan a mi memoria aquellas reuniones de profesores, cuando analizbamos la marcha del curso, donde varias veces se lleg a decir quiz alguna vez yo mismo que aquel chico, salvo un milagro, no llegara a terminar el bachillerato. El caso es que el milagro se haba producido. Su vida haba cambiado. No es que hubiera cambiado un poco, poda decirse que haba cambiado por completo y en casi todo. Es como si fuera otra persona. Como si de aquellos viejos tiempos conservara poco ms que su nombre y sus apellidos.

Yo estaba intrigado por el cambio. Oye le dije, tienes que explicarme qu ha pasado contigo para que hayas cambiado de esa manera. Me tienes asombrado. La pregunta le sorprendi un poco. Call por unos instantes, como queriendo ordenar sus ideas, se puso un poco ms serio, y finalmente empez su relato, despacio, pero con soltura: Mira. Fue un da concreto. A lo mejor te parece un poco raro, y quiz lo sea, pero fue un da concreto, un da por la maana. Llevaba unas semanas fatal. Mejor dicho, unos aos. Llevaba aos oyendo siempre lo mismo. De mis padres, de mis profesores, de todos. Siempre lo mismo. Que yo era un desastre, que estaba hipotecando mi vida, que iba a ser un desgraciado si segua por ese camino, que me estaba buscando la ruina, que nunca sera un hombre de provecho, y todo eso que dicen las personas mayores. Le interrump un instante, con un poco de curiosidad, para preguntarle qu pensaba l entonces, cuando escuchaba esas cosas. Bueno, no s cmo decirte, todo aquello me entraba por un odo y me sala inmediatamente por el otro. Me pareca que era el rollo de siempre, y estaba cansado de escuchar todos los das los mismos consejos. No es que no entendiera las razones que me daban, es que ni siquiera les prestaba atencin. Me haban dicho ya mil veces lo mismo, y cuando vea que me venan con esas, desconectaba y ya est. Tena como echada una barrera mental sobre todas esas cosas, prefera no pensar, y todos esos sabios consejos me resbalaban por completo. Bueno, lo que te deca, fue un da concreto, me acuerdo perfectamente. Estaba en plena poca de exmenes, y esos das no tenamos clase, para poder estudiar. Pero estudiar no me apeteca absolutamente nada. Estaba con la angustia de los exmenes, y al tiempo con la angustia de que no haba dado ni golpe y me iban a suspender otra vez. Tena un sueo tremendo, y estaba tentado de volverme sin ms de nuevo a dormir, pero llevaba mal el curso, como siempre. Si me volva a la cama, iba a ser muy difcil que aprobara, y las cosas se iban a poner ms feas que de costumbre. Me haba despertado temprano, y desde ese momento no haba parado de darle vueltas en la cabeza a una idea: Oye, to..., qu es esto? Voy a estar toda la vida as? Cincuenta o sesenta aos ms as? Esto no funciona. Algo tiene que cambiar. No puedo seguir as el resto de mis das. Deb tener un momento de especial lucidez, supongo, porque vi como algo angustioso continuar el resto de mi vida con el mismo plan que llevaba hasta entonces. Y me aventur a pensar en cosas serias, en cosas que hasta entonces casi nunca me haba planteado. No encontraba ilusin en casi nada. Me vea dominado por la pereza de una forma terrible. Es algo bastante angustioso, de verdad. No saba a qu poda conducirme todo aquello. Era como estar deslizndose por una pendiente oscura, cada vez ms rpido y con ms descontrol, y te das cuenta de que no sabes dnde puedes acabar. Pensaba en el fracaso de mi vida, en todo eso que me haba dicho tantas veces tanta gente. Pero aquella vez fue distinto. No me dijo

nada nadie. Aquella vez me lo dije todo yo a m mismo. Y cambi. Eso es todo. Levant la mirada, como dudando si hacer o no una glosa personal de todo aquello, y finalmente concluy: Desde entonces, tengo una idea bien clara: los buenos consejos te dan oportunidades de mejorar, pero nada ms. Si no los asumes, si no te los propones seriamente, como cosa tuya, no sirven de nada, por muy buenos que sean. Es ms, para lo nico que sirven es para que cada vez los valores menos, para que se produzca una especie de inflacin de consejos que recibes. Or una cosa es muy distinto de hacerla propia. Y para mejorar realmente, la nica manera es ser capaz de decirse a uno mismo las cosas, ser capaz de cantarte las cuarenta a ti mismo. Mientras le escuchaba, me acordaba de otros casos en cierto modo parecidos. Pens en esos chicos y chicas jvenes que a veces vemos ir como arrastrndose por la vida, y les hablamos de tantas cosas que deberan hacer, de tantas cosas que habran de cumplir, y nos desespera ver su apata y su indolencia, y sin embargo quiz no hemos advertido la raz de su verdadero problema, que es algo mucho ms de fondo: An no se han decidido a tomar realmente las riendas de su vida. Las causas de esa actitud pueden ser muy diversas: quiz han recibido una educacin muy pasiva, o hiperprotectora, que no les ha ayudado a madurar; o tienen una fuerte tendencia a alejarse de la realidad, consecuencia de una vida muy cmoda, o demasiado sentimental; o no han aprendido a alzar un poco la mirada y aspirar a valores e ideales ms altos; o, por los motivos que sean, apenas sienten responsabilidad sobre s mismos, y olvidan, en la prctica, que son sobre todo ellos quienes se estn jugando y no es poco su acierto en el vivir. Aquel antiguo alumno mo haba espabilado gracias a una sana inquietud por su futuro. Me record algo que haba ledo tiempo antes a Zubiri, que aseguraba con gran fuerza que la pregunta Qu va a ser de m? resulta siempre decisiva en la vida tica de cualquier persona. Me pareca muy interesante su relato, pero le interrump de nuevo un momento. Quera preguntarle si le haba costado mucho cambiar despus de aquella decisin de esa maana tan provechosa. Que si me cost? Una barbaridad. Me cost muchsimo, como es natural. Pero lo haba visto bien claro, y eso es lo importante. Ya estaba harto de seguir deslizndome por la cuesta abajo de la vida. Y adems, como estaba ya muy abajo, no poda perder ni un minuto ms. As que acab por cambiar. Y me cost muchsimo, pero aquello fue como entrar en una nueva dimensin de la vida. Parece mentira, pero es tremendo lo que se puede sufrir cuando uno opta por la vida fcil. Cuando ests en ella, lo otro te parece insufrible, pero en realidad es al revs. Ahora veo con claridad meridiana que aquella vida era un infierno. Lo que pasa es que entonces no conoca otra, y no encontraba sentido a esforzarme ms. Tengo la impresin de que para encontrar sentido a las cosas, antes hay que luchar un poco por ellas. Pero, desde luego, lo peor es dejarse llevar, porque vas como dando bandazos, pegndote golpes con todo, como cuando pierdes el equilibrio y no sabes bien dnde puedes acabar estrellndote. Aquella narracin, tan sincera y tan cargada de realidad, me hizo pensar bastante en el fenmeno del cambio.

Hay decisiones que son fundamentales en la vida, y no siempre estn unidas a acontecimientos externos sealados, sino que son fruto simplemente de la lucidez de un pensamiento, y a veces tienen da y hora concretos. Salvando las distancias, me record aquella otra reflexin de Vctor Frankl en el minsculo calabozo del lager nazi: en nuestra vida podemos realmente elevarnos bastante por encima de esos condicionamientos en que estamos inmersos y que a veces parecen marcarnos un destino inexorable. Cada persona custodia en su intimidad una puerta del cambio, una puerta que slo puede abrirse desde dentro. Cambiar es algo asequible a todos. Lo decisivo es tratarlo seriamente con uno mismo. El consejo viene de Epcteto: Nadie tiene tanto poder para persuadirte a ti como el que tienes t mismo. Una opcin decisiva en la vida Llega un momento en la vida del hombre, una vez superada la niez, en que tiene una clara percepcin de su propia personalidad moral. Aunque est claro que el bien o el mal est detrs de cada una de las decisiones puntuales que toma muchas veces cada da, puede decirse tambin que hay momentos de la vida en los que la persona toma opciones de tipo mucho ms global. Muchas veces, esas decisiones no se toman explcitamente, o son difciles de situar con precisin en el tiempo, pero sin duda se toman. Porque en una vida coherente no caben las rupturas continuas. Una cosa es tener fallos, que son comprensibles aun en personas que se esfuerzan seriamente por evitarlos, y otra bien distinta es que esos fallos sean graves y habituales, y que los justifiquemos con cualquier excusa. Vivir con acierto exige una disposicin de bsqueda solcita del bien, un compromiso claro y firme de dirigirse hacia l. La libertad se ensancha cuando se compromete con la verdad y el bien. El ser humano necesita saber, sin trivializaciones, lo que es bueno y lo que es malo. Cuando reflexiona con profundidad, comprende que la vida fcil slo proporciona satisfacciones fugaces en medio de una insatisfaccin general, descubre que su acierto en el vivir est necesariamente ligado a su desarrollo moral. Sin embargo, la mayora de las personas suelen dedicar poco tiempo a reflexionar con profundidad, no se sabe bien por qu.

Quiz se deba a que la reflexin va muy unida a la conducta diaria, y quiz advertimos que hemos de cambiar algo en nuestra vida, y nos cuesta hacerlo, y por eso rehuimos un poco pensar en ello. Es muy humano, supongo. Sin duda, errar es muy humano. Pero tambin es muy humano y quiz ms el empeo por superar esos errores. Por eso, si en nuestra vida hay una ruptura, sobre la que casi ni nos atrevemos a pensar, debemos alertarnos. Si la vida va por delante de nuestro pensamiento, y nos encontramos actuando sin habernos dado casi tiempo a hacer elecciones razonadas, precisamente entonces resulta urgente decirnos, o que alguien nos diga: necesitas reflexionar. Inteligencia, voluntad, sentimientos Todos habremos odo alguna vez el clsico comentario de la madre del adolescente perezoso que, apesadumbrada ante los deficientes resultados acadmicos de su hijo, acaba por decir al profesor: Sabe usted, si el chico es muy inteligente, en los tests sac un coeficiente muy alto. Lo que pasa es que es un poco vago.... Cuando oigo comentarios de ese estilo, siempre pienso que, en el fondo, no es as. Que no puede decirse con propiedad que esos chicos sean inteligentes. Pienso, como Shakespeare, que fuertes razones hacen fuertes acciones. Que ser inteligente, en el sentido ms propio de la palabra, proporciona una lucidez que siempre conduce a un refuerzo de la voluntad. No niego que esos chicos como subrayan sus bienintencionadas madres puedan tener un alto coeficiente de capacidad especulativa del tipo que sea. Pero ser inteligente es algo ms que multiplicar muy deprisa, gozar de una elevada capacidad de abstraccin o de una buena visin en el espacio, o de otras capacidades semejantes que permiten obtener altos coeficientes en los llamados tests de inteligencia. Entre otras razones, porque si esos chicos fueran realmente tan inteligentes como parece deducirse de esas pruebas, es seguro que se habran dado cuenta de que, as, con esa pereza y esa falta de voluntad, no van a hacer nada en su vida. Habran visto que si no se esfuerzan decididamente por fortalecer su voluntad, toda su supuesta inteligencia quedar lamentablemente improductiva, pues obtener una puntuacin elevada en un test, del tipo que sea, es algo que, por s solo, arregla muy pocas cosas en la vida. Habran comprendido que llevan camino de ser uno ms de los muchos talentos malogrados por usar poco la cabeza, y hace tiempo que se habran ocupado de cambiar. De todas formas, aun admitiendo que ese tipo de personas fueran inteligentes, debieran darse cuenta de que el valor real del hombre no depende tanto de la fuerza de su entendimiento como de su voluntad.

Que la persona desprovista de voluntad no logra otra cosa que amargarse ante la lamentable esterilidad en que quedan sumidas sus dotes intelectuales. Quiz las personas ms desgraciadas sean las grandes inteligencias hurfanas de voluntad, porque esa gran inteligencia, suponiendo que exista, se pierde sin remedio. Por eso se equivocan lamentablemente los padres que se enorgullecen tanto del talento de sus hijos y en cambio apenas hacen nada por que sean personas esforzadas y trabajadoras. Igual que esos chicos vanidosos que tanto presumen de su coeficiente intelectual, pero a los que su orgullo y su pereza acaban conduciendo a situaciones personales lamentables. O como aquellos maestros que slo juzgan los conocimientos, como si la enseanza no fuera ms que una gasolinera donde se suministran conocimientos a los alumnos y se comprueba posteriormente el nivel de llenado. De todas formas, a veces tengo la impresin de que la gente tiene fuerza de voluntad slo para lo que de verdad le interesa. Tambin puede verse desde esa ptica: las personas aplican con firmeza su voluntad en la bsqueda de los objetivos que su entendimiento les presenta con un inters ms vivo. En ese sentido, podra decirse que muchas veces sus problemas estn ms relacionados con el entendimiento que con la voluntad. Ms que fuerza de voluntad, lo que les falta es una luz ms intensa de su inteligencia sobre ese objetivo. Pero antes decas que era mayor el valor de la voluntad que del entendimiento. No pretenda dar una preponderancia a la voluntad, slo resaltar su valor. La aparente contradiccin que sealas nos remite a una cuestin ms de fondo, muy interesante: La educacin no se refiere a una parte de la persona: ha de llegar por entero a la inteligencia, a la voluntad y a los sentimientos. Antes hemos hablado slo de inteligencia y voluntad. En qu sentido aades ahora lo de los sentimientos? Son los tres grandes mbitos que ha de impregnar cualquier tarea educativa o formativa (tanto si est dirigida hacia uno mismo como hacia otros): ha de iluminar la inteligencia con un conocimiento profundo de la verdad sobre el qu, el cmo y el porqu de las cosas; ha de consolidar la voluntad con toda una serie de virtudes que impulsen a vivir conforme a esas convicciones;

 ha de educar los sentimientos de manera que generen adhesin y atractivo hacia la verdad presentada por la inteligencia y el bien deseado por la voluntad. Resultara un error grave minusvalorar cualquiera de estos tres mbitos, pues la vida verdaderamente humana ha de desarrollar armnicamente la inteligencia, la voluntad y los sentimientos. Por ejemplo, contribuir al fortalecimiento de la voluntad es decisivo, pero conviene no caer en el voluntarismo, pues hay muchos errores en la vida que no proceden de la relajacin de la voluntad, sino de un incorrecto conocimiento del cmo y porqu de las cosas, o de una incorrecta educacin de los sentimientos. Algo parecido sucedera si un proceso formativo diera una preponderancia excesiva a los sentimientos podramos llamarlo sentimentalismo, pues los sentimientos no piensan, slo sienten: cuando van por el camino de la verdad y del bien, son una gran ayuda; pero cuando surgen sentimientos innobles o equivocados, o que no se han educado debidamente, pueden acabar extraviando al entendimiento ms recto o a la voluntad ms firme. Y lo mismo podra decirse si se cayera en un intelectualismo que olvidara la necesidad de una educacin de la voluntad y los sentimientos, tan decisiva para superar el ensueo o la debilidad, para saber afrontar el sacrificio que la vida conlleva, y para evitar que nos desmoronemos ante la presencia inesperada del fracaso o el dolor. Captulo 2: TOMAR LAS RIENDAS DE LA VIDA Artfices de la propia vida Proyecto de vida Estilos de vida Una vida sin disfraces Las personas que intentan hacer algo y fracasan estn definitivamente mejor que los que tratan de no hacer nada y lo consiguen. Annimo Artfices de la propia vida Mientras lees este libro, trata por un momento de tomar distancia sobre ti mismo. Puedes mirarte a ti mismo como si fueras otra persona? Puedes definir, por ejemplo, el estado de nimo en que te encuentras, tu carcter, tus principales defectos o cualidades? Piensa ahora en cmo ha trabajado tu mente ante esas preguntas. Su capacidad de hacer lo que acaba de hacer es especficamente humana. Los animales no la poseen. Esa autoconciencia nos permite evaluar y aprender de nuestros propios procesos de pensamiento. Gracias a ella, tambin podemos crear, reforzar o rechazar nuestros hbitos personales, cambiar nuestro modo de reaccionar ante las cosas, modelar nuestro carcter. Usar con acierto de este privilegio humano nos permite examinar las claves de nuestra vida.

Conocerse a uno mismo permite convertirse en el artfice de la propia vida, ser fiel a lo mejor de uno mismo, vivir la propia vida ms como protagonista y menos como un mero espectador. Por eso la psicologa y la filosofa han tratado con profusin sobre el conocimiento propio, subrayando siempre la dificultad que encierra profundizar en l. Si ya a veces es difcil incluso reconocer la propia voz en una grabacin, o la propia figura en una fotografa o un vdeo en el que se nos ve de espaldas, resulta an ms difcil reconocerse a uno mismo en las diversas facetas de la propia personalidad. El autoconocimiento supone siempre una labor ardua y progresiva. Nunca acabaremos de conocernos del todo, porque el hombre, cuando dirige su mirada hacia s mismo, tiene que guiarse en gran parte por intuiciones. Se pregunta con frecuencia por su propia identidad, se hace cuestin de s mismo, se vuelve a su interior en busca de respuestas. Se trata de reflexionar con hondura. Tambin podemos o debemos preguntar, y pedir consejo, pero al final nuestra vida debe ser fruto de nuestras decisiones personales, todo lo contrastadas que se quiera, pero la ltima palabra la debemos dar nosotros. Y esa ltima palabra debe ser pensada con la seriedad que se merece. Proyecto de vida La vida de todo hombre precisa de un norte, de un itinerario, de un argumento. La vida no puede limitarse a una simple sucesin fragmentaria de das sin direccin y sin sentido. El hombre necesita saber para qu vive. Ha de procurar conocerse cada vez mejor a s mismo y as encontrar sentido a su vida, proponerse proyectos y metas a las que se siente llamado y que llenarn de contenido su existencia. Toda persona tiene su propia misin o vocacin especfica en la vida. Y en esa misin no puede ser reemplazada por nadie, ni su vida puede repetirse. Para que la vida tenga sentido y merezca la pena ser vivida, es preciso esforzarse por ir eliminando en nosotros los detalles de contradiccin o de incoherencia que vayamos detectando, esos obstculos que nos descaminan del itinerario que nos hemos trazado. Porque si nos falta coherencia, o si con demasiada frecuencia nos proponemos una cosa y luego hacemos otra, es fcil que estn fallando las pautas que conducen nuestra vida. A todos nos gustara hacer todo lo que nos proponemos, pero luego viene la realidad de la vida, con su rebaja... Es verdad que nadie logra todo lo que se propone, y que a veces la vida parece tan agitada que no nos da tiempo a pensar qu queremos realmente, o por qu lo queremos, o cmo podemos conseguirlo. Pero hay que pararse a pensar, sin achacar a la complejidad de la vida como si furamos sus vctimas impotentes lo que muchas veces no es ms que una turbia complicidad con la debilidad que hay en nosotros. Somos cada uno de nosotros los ms interesados en averiguar cul es el grado de complicidad con todo lo inautntico que hay en nuestra

vida. Si apreciamos en nosotros mismos una cierta inconstancia vital, como si anduviramos por la vida un poco desnortados, sin terminar de tomar las riendas de nuestra existencia, parece claro que esa actitud est comprometiendo seriamente nuestro acierto en el vivir. Es verdad que las cosas no siempre son sencillas, y que en ocasiones resulta realmente difcil mantenerse fiel al propio proyecto, pues surgen dificultades serias, y el desnimo se hace presente con toda su paralizante fuerza. Pero hay que mantener la confianza en uno mismo, no decir no puedo, porque no suele ser verdad, porque casi siempre se puede. Adems, la dispersin, el excesivo activismo, la frivolidad, la renuncia a aquello que vimos con claridad que debamos hacer, todo eso, tarde o temprano, puede terminar arruinando nuestra vida. Por ejemplo, muchas personas consumen su existencia luchando por ganar ms dinero, o por gozar de una mayor fama o reconocimiento, o por disfrutar de ms poder, y al cabo de unos aos descubren que su ansiedad por alcanzar esas metas les ha privado de cosas que importaban realmente mucho ms, y que ahora, lamentablemente, han quedado ya fuera de sus posibilidades. Es la trampa del exceso de actividad, del dejarse absorber por el ajetreo y el torbellino de la vida. Es como apunta Stephen Covey el afn de trabajar cada vez ms, para trepar ms rpido por la escalera del xito, para descubrir al final que... la escalera estaba apoyada en una pared equivocada. Si la escalera no est apoyada en la pared correcta, cada peldao que subimos es un paso ms hacia un lugar equivocado. Si uno quiere construir un chal, revisa antes con detalle los planos, para asegurar que se adeca a lo que desea para su familia. Si lo que quiere es lanzar un proyecto empresarial, primero estudia con detalle los mercados, la financiacin, los equipos humanos, etc. Si uno quiere educar bien a sus hijos, debe tener claro qu valores busca comunicar cuando trata con ellos da a da. Si queremos dar una charla o una conferencia, primero pensamos qu queremos transmitir a las personas que nos van a escuchar, luego vemos cmo decirlo, y finalmente hacemos un guin suficientemente detallado, o la escribimos por entero. Si vamos a emprender un viaje profesional, estudiamos el recorrido, vemos cmo resolver el alojamiento, y programamos las entrevistas o reuniones que queremos mantener. Si no hacemos eso mismo con el proyecto de nuestra vida, y no nos paramos a pensar qu buscamos en cada una de sus facetas, entonces iremos por la vida como de odas, improvisando, y acabaremos asumiendo irreflexivamente los modelos que el azar, la moda o las circunstancias nos presenten. Entonces nos suceder algo parecido a lo que pasa a quien construye un chal copiando los planos de otro muy bonito, pero sin haber pensado bien lo que l necesitaba; o a quien crea una empresa aplicando criterios que quiz eran muy vlidos, pero para otro tipo de negocios; o al que divaga vaporosamente pronunciando una conferencia, y a los cinco minutos del final advierte que se ha ido por las ramas y no ha logrado transmitir lo que quera decir; o al que sale de viaje sin haber concertado las entrevistas y

reuniones, ni hecho las reservas necesarias, y se encuentra con que al final no ha podido cumplir los objetivos que lo motivaron. Estilos de vida Antes decamos que, vistos retrospectivamente, muchos pequeos objetivos que en un momento de nuestra vida nos parecieron importantes y seductores, ahora, pasado el tiempo, los vemos como algo insustancial y de poco valor. La prueba del tiempo nos ha mostrado con nitidez ese contraste. A lo mejor vemos ahora lo equivocado de aquella obsesin por ganar aquel dinero ms... para qu sirvi al final? O aquel otro afn por lograr neciamente ese poco de fama o de notoriedad... en qu ha quedado? O aquella otra tonta pasin por experimentar tal o cual placer, que supuso aquellos atropellos... qu nos aport?, en qu qued al final? Cuando somos engaados y dejamos de lado otros valores seguros para claudicar ante el espejismo del placer, o ante la inercia de la comodidad y el egosmo, al final siempre acabamos por advertir si somos sinceros con nosotros mismos que aquello no nos condujo a nada. Son estilos de vida que, en sus comienzos, suelen presentarse ante nosotros con gran esplendor, y son enormemente atractivos y seductores. Pero sus consecuencias, los efectos que producen en el interior de las personas, pocas veces se dan luego a conocer con la crudeza que realmente tienen (a las vctimas de un engao les suele costar admitirlo). Las personas que centran su vida en el placer o el egosmo acaban por aburrirse de cada uno de los sucesivos niveles que van alcanzando, pues constantemente piensan en uno mayor y ms excitante, en una cima ms alta. Y esto es algo que sucede no slo con los placeres propiamente dichos, sino tambin con la tendencia a rehuir el esfuerzo. Cuando el hombre busca siempre el camino de mayor comodidad y menor exigencia, entonces su vida se va erosionando gradualmente. Sus capacidades se van adormeciendo, su talento no se desarrolla, su espritu se aletarga y su corazn se siente cada vez ms insatisfecho, desencantado por lo fugaces que finalmente resultan sus efmeros logros. De todas formas, la mayora de la gente procura vivir conforme a unos principios, aunque estn algo difusos. Son pocos los que se plantean formalmente vivir centrados en el placer. Pero si esos principios son difusos, es fcil que esas personas acaben un poco a merced de los estados de nimo, acudiendo a arreglos transitorios para las crisis que se presentan en sus vidas, buscando evadirse mediante gratificaciones fugaces que les hagan olvidar un poco que aquello no va bien. Pero cada vez que sube la tensin en sus vidas, todo aquello que no funciona sale a la superficie, y quiz entonces se muestran hipercrticos, malhumorados, pesimistas, ensimismados, y la levedad de sus valores y principios acaba por llevarles, casi inadvertidamente, a una vida muy centrada en la comodidad y el egosmo.

La realidad de la vida es muchas veces dura y dolorosa, y cualquier esfuerzo nuestro por hacerla ms habitable es siempre una aportacin importante, para nosotros y para los dems. Cada vez que nos sacudimos la inercia e impulsamos los valores y principios que nos inspiran, contribuimos vayamos a favor o en contra de la corriente a nuestra felicidad y a la de los dems. Lo que no podemos es abandonarnos en el regazo clido y adormecedor de las inercias de la vida y luego quejarnos de su amargura. Una vida sin disfraces Todos solemos contemplar con admiracin a las personas, familias o instituciones que estn basadas en principios slidos y hacen bien las cosas. Nos admira su fuerza, su prestigio, su madurez. Y nos preguntamos: cmo lo logran?, cmo podra yo aprender a hacerlo as? Lo malo es que muchas veces buscamos la clave en cuestiones que no pertenecen a la sustancia del problema. A lo mejor queremos un consejo que sea una solucin rpida y milagrosa a nuestros problemas, como si fuera todo cuestin de una sencilla cosmtica de los valores. Al calor de ese afn por los remedios rpidos, ha surgido en los ltimos aos una extensa literatura dedicada a la efectividad personal, que a menudo parece ignorar el proceso natural de esfuerzo y desarrollo que la hacen posible. Es el esquema del hgase rico en una semana, aprenda ingls sin esfuerzo, cmo ganar un montn de amigos, cmo causar buena impresin, etc. Lo habitual es que esos libros proporcionen una serie de consejos ms o menos eficaces para solucionar problemas superficiales, pero suelen dejar de lado las cuestiones de fondo. Sin embargo, desde los filsofos griegos hasta nuestros das, los autores que han estudiado seriamente la bsqueda de las claves del vivir con acierto, se han centrado bsicamente en los esfuerzos que el hombre hace por asumir ciertos principios y valores como la honestidad, la justicia, la generosidad, el esfuerzo, la paciencia, la humildad, la sencillez, la fidelidad, el valor, la prudencia, la lealtad, la veracidad, etc. Y no como una cuestin cosmtica, sino profunda, que busca cambiar por dentro a la persona, constituir hbitos y rasgos que conformen con hondura el propio carcter. Podra compararse a las labores del campo. Sera ridculo olvidarse de sembrar en primavera, querer holgazanear luego durante todo el verano, y pretender al final acudir afanosamente en otoo a recoger la cosecha. Tampoco se puede pretender cosechar una vida lograda sin haber puesto previamente los medios necesarios. En las labores del campo, como en la vida del hombre, lo normal es aunque siempre se est expuesto a incertidumbres, que al final se cosecha lo que se siembra. Y si no se siembra, si el campo no se trabaja, lo normal es que no se recojan ms que malas hierbas. En la mayora de las relaciones humanas ocasionales, se puede salir del paso mediante tcnicas superficiales que dan resultado a corto plazo.

En esas estrategias se centran los autores que antes hemos mencionado. Y ciertamente se puede producir una impresin favorable ante otras personas mediante el encanto y la habilidad personales, o mediante cualquier tcnica de persuasin, pero esos rasgos secundarios no tienen ningn valor en relaciones personales prolongadas. Puedes producir de modo ficticio una buena imagen en un encuentro o un trato ms o menos ocasional, pero difcilmente podrs mantener esa imagen en una convivencia de aos con tus hijos, tu cnyuge, tus compaeros o tus amigos (o contigo mismo). Si no hay una integridad personal profunda y un carcter bien formado, tarde o temprano los desafos de la vida sacan a la superficie los verdaderos motivos. Hay personas que presentan una imagen exterior de cierta categora personal, e incluso logran un considerable reconocimiento social de sus supuestos talentos, pero en su vida privada carecen de una verdadera calidad humana. En esos casos, lo normal ser que, antes o despus, esa mezquindad personal se acabe trasluciendo en su vida social y en todas sus relaciones humanas prolongadas, echando por tierra su efmero triunfo anterior. Captulo 3: UN NUEVO MODO DE VER LAS COSAS La teora de los grmenes Saber usar los propios recursos Dos modos de plantear las cosas Una nueva clave La libertad interior de elegir El riesgo del autoengao Muchos hombres no se equivocan jams porque nunca se proponen hacer nada. J. W. Goethe La teora de los grmenes Hasta que se lleg a conocer con suficiente profundidad la accin patgena de los microbios, all por la segunda mitad del siglo XIX, haba entre los investigadores mdicos una enorme preocupacin ante el serio problema planteado por las frecuentes infecciones hospitalarias. Las complicaciones spticas tras cualquier tipo de intervencin quirrgica eran casi inevitables y de consecuencias muy graves. Tambin era habitual que tras pequeas heridas se produjeran importantes supuraciones o septicemias, y un elevado porcentaje de mujeres moran como consecuencia de infecciones originadas por la asistencia al parto. Pero nadie entenda bien por qu suceda todo aquello. Tras sus importantes descubrimientos bacteriolgicos en el campo de la fermentacin, Louis Pasteur anuncia en 1859 su idea de que los procesos infecciosos son consecuencia de la accin de un germen. Pero, de dnde vienen esos microorganismos? Hasta entonces, quienes se

haban planteado esa posibilidad pensaban que surgan por generacin espontnea. Sin embargo, Pasteur va hallando microbios especficos de diferentes enfermedades, y observa que son seres vivos que van pasando de un cuerpo a otro. Poco despus, el cirujano ingls Joseph Lister descubre que aplicando enrgicas medidas antispticas se frenan drsticamente las infecciones: por ejemplo, en el caso de las fracturas abiertas, logra reducir la mortalidad desde el 50% a cifras inferiores al 15%, gracias al empleo de fenoles como producto antisptico. Ms adelante, Pasteur descubre que esos grmenes causantes de la enfermedad pueden ser aislados y cultivados, y que si se amortiguan y se inoculan en pequeas dosis en cuerpos sanos a ese hallazgo se le puso el nombre de vacuna, tienen un efecto inmunizador. En cuanto se desarroll la teora microbiana, se implant un nuevo modo de entender la atencin hospitalaria, y en general de toda la medicina. Un pequeo cambio de enfoque hizo ver las cosas muy distintas y gener poderosas transformaciones. Comprender mejor lo que suceda hizo posible un avance extraordinario. De manera anloga, muchas personas experimentan un notable cambio en su pensamiento en determinados momentos de su vida. Descubren una nueva faceta de la realidad, y esto provoca un cambio en las claves con las que estaban interpretando esa realidad. Un descubrimiento nos hace sustituir viejas claves por otras ms acertadas. Sucede, por ejemplo, cuando una persona sufre un accidente grave, o afronta una crisis que amenaza cambiar seriamente su vida, o pasa por la prueba de la enfermedad y del dolor, y de pronto ve sus prioridades bajo una luz diferente. O cuando comienza a ejercer determinadas responsabilidades, o asume un nuevo papel en su vida, como el de esposo o esposa, padre o madre, y entonces se produce un cambio de su modo de ver las cosas. Si en nuestra vida queremos realizar pequeos cambios, puede que nos baste con esforzarnos un poco ms en mejorar nuestra conducta y luchar contra nuestros defectos. Pero si aspiramos a un cambio importante, es preciso cambiar nuestro modo de ver las cosas. Un ejemplo. Piensa por un momento recomienda Stephen Covey en tus bodas de plata, o en tus bodas de oro. Piensa en la despedida en tu trabajo cuando llegue tu jubilacin. Visualzalo con riqueza de detalles. Piensa en los sentimientos y emociones que te embargarn en ese momento. Cul ser tu balance de todos esos aos de matrimonio o de trabajo? Cul quieres ahora que sea el balance que hagas entonces? Otro ejemplo. Piensa en que te enteras ahora mismo de que te quedan slo tres meses de vida. Visualiza mentalmente qu haras. Es probable que, de pronto, todo aparezca con una perspectiva diferente. Es probable que afloren a la superficie ciertos valores que antes casi no tenas en cuenta.

Quiz veas entonces de modo distinto la relacin con tus padres o con tus hijos, o plantees de modo distinto el matrimonio, o la relacin con tus compaeros de trabajo. Quiz te parezcan futiles cosas que hace un momento considerabas muy importantes. Bien, pero la vida no puede plantearse cada da como si te quedaran tres meses de vida. Por supuesto. Pero ese ejercicio mental nos puede ayudar a pensar en cosas en las que habitualmente no pensamos, a reflexionar sobre los principios que rigen nuestra vida, a identificar mejor lo que realmente importa. La vida nos va cargando da a da de rutinas, de adherencias que van entorpeciendo nuestra marcha. A veces hay que pararse y ver qu es lo que queremos, no dar por bueno sin ms nuestro status quo, no seguir sumisamente la inercia de todo lo que hemos hecho hasta entonces, sino repensar las cosas a fondo. No podemos olvidar que esos valores y principios son la trama que da consistencia al tejido de nuestra vida y, por tanto, son nuestro mayor tesoro (adems, casi lo nico que tenemos a salvo de robos, incendios, quiebras o descensos burstiles). Saber usar los propios recursos Hay personas que achacan sus defectos a razones de tipo gentico. Son los que con un qu le vamos a hacer, he nacido as, alejan rpidamente de su cabeza la posibilidad de esforzarse en serio por erradicar un determinado defecto. Algunos llegan incluso a hablar del mal genio de su abuelo (o de toda una rama de la familia) para justificar, por ejemplo, que tienen un carcter violento o imprevisible. Estn convencidos de que su herencia de irascibilidad viene inexorablemente determinada en su carga gentica y que, por tanto, nada pueden hacer por luchar contra su propio ADN. Otros parecen tranquilizarse echando las culpas a la educacin que recibieron de sus padres. Son los que con un corts y lacnico me han educado as, dejan tambin de lado cualquier pensamiento sobre su mejora personal. Otros cifran casi todo en cuestiones del ambiente en que han vivido, de su condicin social, del modo de ser propio de su regin o su pas de origen, del estilo educativo del lugar donde estudiaron, o de lo que sea..., pero siempre hay algo o alguien fuera de l que es el verdadero responsable de que l sea as. Siempre piensan que el problema est fuera de ellos, y precisamente ese pensamiento es su gran problema. Este peligroso planteamiento de la vida admite, como es lgico, diversos grados. En algunos casos, por ejemplo, esas personas aceptan que quiz la solucin est en ellos mismos, y se muestran tericamente dispuestos a afrontarlo, pero luego no llegan a tomar la iniciativa o no dan los pasos necesarios para llevar a la prctica esas soluciones. Veamos unos ejemplos, tristemente frecuentes, tomados del mbito escolar:

 En casa no hay quien estudie. Tendra que ir a una biblioteca, pero la de mi barrio est llena desde primera hora de la maana y no tengo ni la menor idea de dnde habr otra.... (Ni se plantea madrugar un poco ms, ni espabilar un poco para enterarse de dnde hay otra biblioteca). No s qu carrera estudiar. Tendra que enterarme bien, pero no s a quin preguntar. Nadie quiere ayudarme. (No ha preguntado a nadie, y ya piensa que nadie le quiere ayudar; desde luego, ser difcil que alguien se brinde espontneamente a orientarle sobre un problema que l no ha manifestado). S que no tengo un buen mtodo de estudio. Intento aprenderme todo de memoria, y veo que eso no es solucin, pero no s hacerlo de otra manera. (Est claro que con un afn investigador como el suyo, la ciencia estara an como en el neoltico). Otros tienen un talante que queda bien retratado en aquellas famosas 6 normas para no prosperar que se difundieron tanto hace unos aos: 1. Espere sentado su oportunidad. 2. Comente su mala suerte con los dems. 3. No se esfuerce por mejorar su preparacin. 4. Lamntese de que los tiempos estn muy difciles. 5. Obstnese en que sin recomendaciones no se logra nada. 6. Confe y aguarde a que vengan tiempos mejores. Son personas pasivas, que siempre estn como esperando a que suceda algo exterior que les fuerce a cambiar; o a que alguien se haga cargo de ellas y las empuje a decidirse a afrontar y resolver sus problemas. Su principal problema son ellas mismas: no tienen una actitud ante la vida que les lleve a usar sus recursos y su iniciativa. Tienen como entumecidos los msculos de la responsabilidad. Pero esos msculos siguen siendo suyos y estn ah: lo que tienen que hacer es ejercitarlos. Dos modos de plantear las cosas En este sentido, podramos dividir nuestros pensamientos y preocupaciones habituales en dos grandes grupos: los que estn centrados en cuestiones sobre las que no tenemos ninguna o casi ninguna posibilidad de influencia, y los que, por el contrario, se refieren a cuestiones sobre las que s podemos influir. Quienes centran su cabeza sobre ese primer conjunto de pensamientos, es decir, sobre cuestiones que les vienen ya dadas y sobre las que no pueden hacer nada o casi nada, suelen ser personas pasivas, negativas e ineficaces. Dedican gran cantidad de tiempo y energas a pensar en los defectos de los dems (casi nunca en los propios, ni en ayudar a los dems a corregirse), y a lamentarse de las injusticias que la sociedad tiene con ellos (nunca en cmo ellos pueden contribuir a mejorar la sociedad). Se quejan continuamente de los males que la salud, el clima o la situacin poltica traen a su desgraciada existencia. Piensan en

muchas cosas, pero todas tienen en comn que ellos poco o nada pueden hacer por cambiarlas. Por el contrario, las personas sensatas procuran centrarse en el segundo conjunto de pensamientos a que nos referamos. Es decir, se dedican fundamentalmente a cuestiones con respecto a las cuales pueden hacer algo, aunque no sea de modo inmediato. Y gracias a que hacen algo, logran que con el tiempo ese conjunto de ocupaciones podramos llamarlo crculo de influencia vaya creciendo, pues cada vez son ms eficaces, avanzan ms e influyen sobre ms cosas. Pero reducirse a pensar solamente en lo que uno tiene al alcance de su influencia, no supone un cierto empequeecimiento mental? Es cierto que hay muchas cosas por ejemplo, la informacin sobre la actualidad nacional e internacional, la historia, etc. sobre las que poco o nada podemos influir, y sin embargo resulta importante y positivo conocerlas, e ir formando una opinin sobre ellas. Por eso, cuando hablo de centrarse en el propio crculo de influencia me refiero fundamentalmente a la actitud general que uno toma ante los problemas que tiene: si los sita dentro de su alcance y los acomete, o si, por el contrario, tiende a despejarlos fuera para luego lamentarse de no poder resolverlos. Lo sensato es saber centrar nuestros esfuerzos en lo que est a nuestro alcance, no perder nuestras energas en lamentaciones utpicas. De lo contrario, caeramos en una especie de absurda autofrustracin, un estilo de vida por el que las personas se autocastigan al pesimismo, la queja y el enterramiento de sus propios talentos. Recordando aquella vieja sentencia, podramos decir que se trata de tener: coraje para cambiar lo que se puede cambiar, serenidad para aceptar lo que no se puede cambiar, y sabidura para distinguir lo uno de lo otro. Hay quiz demasiadas ocasiones en que ponemos tontamente en cosas ajenas a nosotros la capacidad de decidir sobre nuestra vida. Por ejemplo, si uno se lamenta de no tener una casa o un coche mejor, o de no haber llegado a una determinada posicin profesional, o de no haber tenido una familia distinta a la que tiene, puede plantearlo bsicamente de dos maneras. La primera es quejarse de que los condicionantes de su vida le impiden lograrlo, y que slo cuando cambien podr salir de su triste situacin. La segunda es radicalmente distinta: ver qu es lo que podra cambiar en l mismo, en su actitud, en su conducta, para que esos condicionantes externos a su vez cambien: cmo puede mejorar l, cmo puede ser ms ingenioso y ms diligente para facilitar as que las cosas vayan cambiando. La diferencia es sencilla: Acometer resueltamente los problemas, en vez de limitarse a protestar. Como se cuenta de aquella multinacional del calzado que envi un delegado comercial a un pas subdesarrollado que an viva en rgimen tribal. Al poco de llegar, el delegado envi un telegrama a la Direccin General de la empresa diciendo: Negocio imposible, todos van

descalzos. Lo cesaron y enviaron a otro, ms resolutivo, y a los pocos das recibieron otro telegrama, bien diferente: Negocio redondo, todos van descalzos. Enven una remesa de quince mil pares. Se trata de cambiar el enfoque con el que se ven los problemas. Es algo que resulta de vital importancia para aquellas personas que se han habituado a refugiarse en actitudes de continua queja, de culpar de sus problemas siempre a otros, o de responsabilizar de sus frustraciones a la sociedad. Por ejemplo, si tu matrimonio no va bien, o no te llevas bien con tu hijo, o con tu padre, o con tu jefe, poco puedes arreglar repitiendo una vez y otra sus defectos, considerndote una vctima impotente de su psima actitud. Piensa en qu cosas son las que te enfadan y examnalas con objetividad: seguro que bastantes responden en buena parte a tu susceptibilidad, o a que te has obsesionado un poco con una serie de detalles que valoras excesivamente; o quiz es que eres bastante menos tolerante con los defectos de los dems que con los tuyos; o a lo mejor ests dentro de una espiral de agravios mutuos que difcilmente se romper si t no tomas la iniciativa. Si de verdad quieres mejorar la situacin, debes empezar por actuar sobre lo que tienes ms control, que eres t mismo: acta primero sobre tus propios defectos. Has de centrarte en tu esfuerzo por ser un mejor esposo o esposa, mejor hijo o mejor padre, mejor jefe o mejor empleado, mejor amigo. De este modo, es ms probable que la otra persona capte tu buena disposicin y te responda de la misma manera. Y si la otra persona no respondiera as, sino que siguiera con su actitud negativa, como antes? Puede suceder, claro est, y de hecho sucede. Pero en cualquier caso, el modo de actuar ms positivo que tienes (no el nico) sigue siendo ese. Actuando as, mejorars como persona, y de la otra manera slo conseguirs reducir tu capacidad de recomponer la situacin y aumentar seriamente las posibilidades de amargarte la existencia. Una nueva clave Recuerdo el caso de otro alumno que desde el comienzo del curso me produjo bastante mala impresin. Su actitud era habitualmente negativa, incluso un tanto desafiante. Pareca como si a cada momento tuviera que comprobar hasta dnde estaba dispuesto el profesor a permitir sus pequeas provocaciones. Tambin tena dificultades con sus compaeros, entre los que era bastante impopular. Su talante y su comportamiento en clase llegaron a producirme cierta irritacin. A los pocos das de curso, decid variar el orden que segua en mis entrevistas con los alumnos nuevos para hablar con l cuanto antes. A la primera ocasin, le llam. Nos sentamos, y le pregunt cmo se encontraba en su nueva clase. Los primeros diez minutos fueron por su parte de un mutismo completo, slo interrumpido por algunos parcos monoslabos. Aunque me esforc por mostrar confianza, buscando el motivo de su desinters

y sus dificultades de relacin con sus compaeros, apenas encontraba respuesta por su parte. Pas a preguntarle por cosas ms personales, por sus padres, por el ambiente de su casa. Poco a poco, dejaba notar que en realidad s quera hablar, pero encontraba dentro de s una barrera. Finalmente, y sin abandonar ese tono altivo que pareca tan propio suyo, me contest: Que cmo van las cosas en mi casa? Pues eso. Fatal. Que se te quitan las ganas de todo. Usted lo ve todo muy fcil, claro. Pero cmo estara usted si su madre estuviera en cama desde hace dos aos, y su padre volviera a casa bebido la mitad de los das? Estara muy entero, supongo. Pero, lo siento, yo no lo consigo. Sigui hablando, al principio con cierto temple, pero a las pocas frases se vino abajo, se le quebr la voz y se ech a llorar. Una vez roto el hielo, aquel chico abandon esa actitud postiza de orgullo y de distancia que sola usar como defensa, y se desahog por completo. Poco a poco fue contando el drama familiar en que estaba inmerso y que le haca vivir en ese estado de angustia y de crispacin. La enfermedad, el alcohol y las dificultades econmicas haban enrarecido el ambiente de su casa hasta extremos difciles de imaginar. A sus catorce aos llevaba ya sobre sus espaldas una desgraciada carga de experiencias personales enormemente frustrantes. No es difcil imaginar lo que sent en aquel momento. Mi visin de ese chico haba cambiado por completo en slo unos segundos. De pronto, vi las cosas de otra manera, pens en l de otra manera, y en adelante le trat de otra manera. No tuve que hacer ningn esfuerzo para dar ese cambio, no tuve que forzar en lo ms mnimo mi actitud ni mi conducta: simplemente mi corazn se haba visto invadido por su dolor, y sin esfuerzo fluan sentimientos de simpata y afecto. Todo haba cambiado en un instante. Me record aquella frase de Graham Greene: Si conociramos el verdadero fondo de todo tendramos compasin hasta de las estrellas. Y pens que muchos de los problemas que tenemos a lo largo de la vida, que suelen ser problemas de entendimiento y relacin con los dems, con frecuencia tienen su raz en que no nos esforzamos lo suficiente por comprenderles. Cuando oigo decir que los jvenes no tienen corazn, o que no tienen ya el respeto que tenan antes, siempre pienso que como ha escrito Susanna Tamaro el corazn sigue siendo el mismo de siempre, slo que quiz ahora hay un poco menos de hipocresa. Los jvenes no son egostas por naturaleza, de la misma manera que los viejos no son naturalmente sabios. Comprensin y superficialidad no son cuestin simplemente de aos, sino del camino que cada uno recorre en su vida. Hay un adagio indio que dice as: Antes de juzgar a una persona, camina durante tres lunas en sus zapatos. Vistas desde fuera, muchas existencias parecen equivocadas, irracionales, locas. Mientras nos mantenemos fuera, es fcil entender mal a las personas. Solamente estando dentro, solamente caminando tres lunas en sus zapatos pueden entenderse sus motivaciones, sus sentimientos, aquello que hace que una persona acte de una manera en vez de hacerlo de otra. La comprensin nace de la humildad, no del orgullo del saber.

La libertad interior de elegir Trabajo como enfermera y llevaba unos meses atendiendo al hombre ms desagradable que puedas imaginarte. Nada de lo que haca poda satisfacerle. Nunca lo apreciaba, ni agradeca nada, ni mostraba ningn reconocimiento. Se quejaba constantemente y sacaba defectos a todo. El caso es que por culpa de aquel hombre llevaba un tiempo sintindome de bastante mal humor, pues atenderle me supona mucho tiempo diario, y me enfadaba mucho, y esos berrinches me dejaban alterada para el resto del da, y al final eran los dems enfermos, mis compaeros y mi familia quienes ms sufran las consecuencias de mi estado de nimo. Y fue entonces cuando una compaera ma, con la que tengo mucha confianza, tuvo el descaro de decirme que nadie poda herirme sin mi consentimiento; me explic que, en el fondo, era yo quien elega mi propio estilo de vida emocional que me llevaba a la infelicidad. De entrada, me pareci que su consejo era terico e inaceptable. Pero estuve pensndolo unos das, hasta que me enfrent a m misma con verdadera sinceridad, y empec a preguntarme: soy en realidad capaz de influir en mi reaccin ante las circunstancias que se presentan en mi vida? Cuando por fin comprend que s poda hacerlo, o que al menos poda hacerlo bastante ms, entend que el hecho de que yo me sintiera tan desgraciada era bsicamente culpa ma. Y fue entonces cuando supe que poda elegir no serlo, que deba liberarme de esa extraa dependencia del modo en que me estaba tratando ese paciente. Aquello fue un descubrimiento que ha influido despus mucho en mi vida, ahora lo veo, varios aos despus. Desde entonces, atiendo a ese tipo de personas de una forma distinta, ya no se me hacen odiosos, como antes. Es ms, estoy convencida de que tratar con ellos me hace mucho bien. El relato de esta enfermera nos muestra que las circunstancias de dificultad, si se saben afrontar juiciosamente, suelen dar lugar a cambios en el modo de entender la vida, nos abren marcos de referencia nuevos, a travs de los cuales las personas vemos al mundo, a los dems y a nosotros mismos de modo distinto, y nos permiten aumentar la perspectiva, madurar nuestros principios y alcanzar nuevos valores. Es verdad que nuestra vida est bastante condicionada por muchas cosas que nos suceden y sobre las que apenas podemos actuar. Pero todas pueden superarse si se saben asumir adecuadamente. Todos hemos conocido, por ejemplo, individuos que atravesaban circunstancias muy difciles una dolorosa enfermedad, una deficiencia fsica grave, un duro revs econmico o afectivo y, a pesar de ello, mantenan una extraordinaria fortaleza de nimo. Observar a esas personas, ver cmo afrontan el sufrimiento o superan el embate de una desgracia o una fuerte contrariedad, deja siempre una impresin y una admiracin grandes. Son actitudes que dan vida a los valores que les inspiran. En ese sentido, puede decirse que las dificultades a las que nos vemos sometidos juegan, en cierta manera, a nuestro favor: Las dificultades hacen lucir nuestra mediocridad, y nos brindan una

esplndida ocasin de superarnos, de dar lo mejor de nosotros mismos. Y de la misma manera que en su infancia y juventud las personas se curten y se superan a s mismas con el esfuerzo ante la dificultad, y, por el contrario, la vida fcil las convierte en criaturas mimadas y endebles, de modo semejante, podra decirse que nuestra vala profesional, nuestro amor o nuestra amistad, maduran ante un ambiente difcil, arraigan con ms fuerza y autenticidad en un entorno en el que no todo viene dado. La historia apenas conoce casos de grandeza, de esplendor, o de verdadera creacin, que hayan tenido su origen en la comodidad o la vida fcil. El talento no fructifica sino en la fragua de la dificultad. Quiz por eso deca Horacio que en la adversa fortuna suele descubrirse al genio, en la prosperidad se oculta. El riesgo del autoengao Todo hombre sensato ha de tener una sana y equilibrada preocupacin por saber si acta bien o no. Una reflexin positiva que nos haga estar prevenidos contra el autoengao. Porque en las vueltas y revueltas de la vida aparecen muchas ocasiones de obrar mal y apenas reparar en ello. Y aunque somos libres de elegir nuestras acciones, no lo somos tanto para eludir luego las consecuencias de esas acciones que hemos elegido. Por ejemplo, podemos elegir tirarnos a la calle desde un quinto piso, pero no podemos eludir lo que nos suceder cuando nos estampemos contra el suelo. De la misma manera, podemos optar por ser deshonestos o corruptos en nuestro trabajo, con nuestros amigos o con la sociedad, pero no podremos escapar de sus consecuencias. Bueno, hay bastante gente que s escapa, puesto que, por desgracia, no todos los corruptos son descubiertos ni acaban en la crcel. Las consecuencias penales o sociales quiz puedan eludirse, pues depende de que nos descubran o no. Pero el dao personal que con cualquier quebranto tico se hace uno a s mismo es ineludible siempre. Somos libres de elegir ante cualquier situacin, pero nunca podemos dejar de cargar con la otra cara de la moneda. Sin duda, muchas veces nuestras decisiones tendrn consecuencias que preferamos no padecer, y hemos llegado a ellas por no saber bien qu haba en la otra cara de esa eleccin, y es entonces cuando nos damos cuenta de que nos hemos equivocado. Sin embargo, no son nuestros errores lo que ms nos daa, sino nuestra respuesta ante ellos. Porque, como deca Cicern, todos los hombres pueden caer en un error, pero slo los necios perseveran en l. Cuando una persona no reconoce sus errores, no los corrige, o no aprende de ellos, se

introduce en una espiral de autoengao y encubrimiento que potencia esos errores y causa un dao mucho ms profundo. Lo malo es que supongo que todos tendemos en cierta manera hacia el autoengao y el encubrimiento de nuestros errores. Por eso la educacin del carcter requiere un serio esfuerzo personal en ese sentido: cuando cometas un error, no te escudes en tu debilidad, no te lances a sealar defectos de otras personas, a culpar o acusar a otros. Es verdad que tambin habr culpa en otras personas, pero hay que evitar que esa parte de culpa ajena te impida ver la tuya. Cuando observes en ti un error, lo verdaderamente necesario es, simplemente, que lo admitas, te corrijas y aprendas de l: de esta manera, adems, una experiencia negativa puede convertirse en algo muy positivo. Y si ves que tu pensamiento deriva enseguida hacia cuestiones que estn fuera de tu alcance fuera del crculo de influencia de que hablbamos antes, frena en seco y vuelve a empezar. Hemos de tener la valenta de descubrir y afrontar las reas de error o de debilidad que hay en nuestras vidas, para eliminarlas o reformarlas. Tambin ser positivo conocer nuestras reas de talento, para potenciarlas, supongo. S, y en ambos casos el proceso de avance es muy parecido: establecer una meta personal, hacer un propsito de mejora y mantener un compromiso serio con uno mismo para cumplirlo (un compromiso serio y firme, pero tambin cordial y deportivo). Captulo 4: FORTALEZA Y CLARIDAD INTERIOR Independencia personal Autoestima Aprender a fracasar Capacidad de ilusionarse Capacidad de resolucin Dominio de uno mismo Superar el egosmo Si de verdad vale la pena hacer algo, vale la pena hacerlo a toda costa. G. K. Chesterton Independencia personal Todos hemos venido al mundo como nios totalmente dependientes de otros. Hemos sido dirigidos, educados y sustentados por otros durante bastante tiempo, y est claro que si no hubiera sido as no habramos vivido ms que unas pocas horas, o a lo sumo unos pocos das. Despus, nos fuimos haciendo cada vez ms independientes. Se podra decir que nos fuimos haciendo cargo gradualmente de nosotros mismos. Una persona con una dependencia fsica (un paraltico o un enfermo de Alzheimer, por ejemplo), necesita ayuda de los dems. Una persona que sea muy dependiente emocionalmente, tomar sus decisiones y se sentir segura muy en funcin de la opinin de los dems, de lo que otros piensen de l. Una persona que sea muy dependiente

intelectualmente, cuenta con que otros piensen y decidan por l ante los principales problemas de su vida. En cambio, una persona independiente se desenvuelve por sus propios medios, tiene su propia opinin sobre las cosas y sus propias pautas para la construccin de su vida. Parece claro que la independencia es un logro importante en la vida, pero debe tener tambin su justa medida, porque ser absolutamente independiente no parece que tampoco sea el gran paradigma de la existencia. Naturalmente. Entre otras cosas, porque como seala Stephen Covey los ms altos logros de nuestra naturaleza tienen siempre que ver con nuestra relacin con los dems: la vida humana es de por s interdependiente, y por esa razn hay que encontrar un equilibrio adecuado, una justa medida entre ambos extremos errneos. Podra decirse que la sensibilidad de nuestra poca ha entronizado a veces de modo exagerado la independencia, como si fuera la ms grande meta humana y una garanta segura de felicidad. Sin embargo, un exagerado o mal entendido afn de independencia puede en muchos casos acabar en dependencias mucho ms amargas. Por ejemplo, la que se ve en esas personas que abandonan su matrimonio y sus hijos en nombre del amor y la independencia, aunque en el fondo lo hacen por razones egostas bastante fciles de suponer. O la de aquellos que desatienden a su familia, o traicionan a sus amigos, o renuncian a sus principios, en razn de un desmedido afn de afirmacin personal en su trabajo, por ganar ms dinero o alcanzar mayores cotas de poder. O la que se ve en aquellos otros que hablan de romper las cadenas, liberarse, vivir la propia vida..., y en realidad estn con ello sujetndose a otras cadenas que suponen dependencias mucho ms fuertes, porque son dependencias que estn en su interior: en una bsqueda egosta de placer o comodidad, en una renuncia a enfrentarse a la propia responsabilidad, o en echar la culpa a los dems de todo lo que les resulta difcil en sus vidas. La independencia personal nos hace actuar por cuenta propia, en vez de entregar a otros el control de nuestra vida, y eso es un logro muy importante. Pero no es suficiente como meta final de una vida. Hay que aadir siempre a la independencia una buena dosis de sensatez y buen criterio, para tampoco caer en la idiotez independiente, que por ser independiente no deja de ser idiota. La vida, por naturaleza, es interdependiente. El hombre no puede buscar la felicidad poniendo la independencia como valor central de su vida. De entrada, porque cualquier logro en la vida afectiva de una persona pasa necesariamente por depender en cierta manera de su mujer, su marido, sus hijos, sus amigos, su proyecto profesional, etc.; y todos tambin necesitamos depender de unos principios, ideales y valores que dan sentido a nuestra vida. En definitiva, se puede ser independiente y comprender que se avanza ms trabajando en equipo, que necesitamos enriquecer nuestro pensamiento con el de otras personas, que hay que ser fiel a unos valores acertados, o que todo hombre necesita dar y recibir afecto. La vida ha de plantearse buscando compartirla profunda y

significativamente con otros, y esto supone siempre un contrapunto ante un afn de independencia mal entendido. Autoestima Como ha sealado Miguel ngel Mart, a veces parece como si slo existieran dos tipos de personas: unas que se sobrevaloran, cayendo as en actitudes ms o menos engredas o prepotentes; y otras que se infravaloran, que nicamente son capaces de ver en su personalidad los aspectos negativos y las deficiencias, y con eso su relacin con ellos mismos es autodestructiva, se sienten culpables de todos sus fracasos, aunque estos se deban a factores externos, y esto les lleva a una cruel inseguridad, a valorar siempre ms la opinin de los otros que la suya propia. La falta de autoestima, adems, suele conducir a un crculo vicioso de actitudes mentales negativas. Esa persona puede comenzar pensando, por ejemplo, que no ser capaz de alcanzar una meta que se ha propuesto, porque tiene la impresin de que rara vez logra lo que se propone. Con esa premisa, se encamina hacia esa meta con talante gris y mortecino, tarde y sin entusiasmo, con ms miedo al fracaso que afn de lograr el xito. Si luego las cosas no salen y no suelen salir cuando se acometen as, la experiencia, una vez ms, vuelve a reforzar el juicio negativo anterior: de nuevo se ha demostrado que no es posible, que no valgo, que he fallado y que las cosas seguirn igual en el futuro. En cambio, cuando alguien aprende a respetarse a s mismo, y a no compararse daosa e intilmente con los dems, tiene entonces mayor facilidad para tomar conciencia de su propia singularidad y dignidad. Es decisivo comprender que cada ser humano posee unas virtualidades propias que slo l mismo con la ayuda que sea necesaria puede llegar a hacer rendir, proponindose proyectos y metas a las que se siente llamado y que llenarn de contenido su existencia. Y piensas que fomentar la autoestima puede llevar, de alguna manera, a promover un modelo de personalidad narcisista? Puede suceder si no se hace adecuadamente. Por eso hay que plantear la autoestima como un sensato y equilibrado afecto por uno mismo, que no tiene por qu conducir al egosmo ni a la vanidad. La autoestima es respeto a la propia persona, conviccin de que cada uno es portador de una alta dignidad como hombre, y comprensin profunda de que cada ser humano es irrepetible y est llamado a realizar en el mundo una tarea que dar sentido a su vida y que nadie puede hacer por l. Estimarse a s mismo es necesario para el propio equilibrio interno, y necesita encontrar su justa medida. Quien se sobreestima, lo hace habitualmente a costa de minusvalorar a quienes tiene a su alrededor, que suelen interesarle bsicamente como meros servidores o espectadores. Tambin para quien se subestima resulta difcil estimar a los dems, y esto provoca con facilidad conflictos personales en el mbito de la amistad, la familia o el trabajo.

Tanto en un caso como en otro, manifiestan un amor propio destructivo y frustrante. Piensas entonces que son compatibles autoestima y humildad? Entendidas correctamente, no slo son compatibles sino que se exigen una a otra. Algunas personas consideran que son excluyentes porque imaginan que la autoestima es una tonta y arrogante sobrevaloracin propia, o porque piensan que la humildad es algo tan simple como tener una mala opinin acerca de los propios valores y talentos. La verdadera humildad no es una absurda simulacin de falta de cualidades: la humildad no puede violentar la verdad, no est en exaltarse ni en infravalorarse, sino que va unida al conocimiento propio, a la sinceridad, a la sencillez y a la naturalidad. Pero las personas de mucho talento tienen ms fcil caer en la vanidad o la egolatra... No estoy muy seguro de eso. A veces tengo la impresin de que las actitudes vanidosas o eglatras no son cuestin de mucho o poco talento, sino que son ms bien un problema de falta de virtud, educacin y sentido comn. Es ms, podra incluso decirse que las actitudes engredas revelan, en cierta manera, poca cabeza: porque con todo ese trrido presumir suyo (casi siempre por talentos que han recibido sin ningn mrito propio) hacen el ridculo y slo logran producir rechazo en los dems, lo que quiz viene ms bien a mostrar que todo ese supuesto talento es bastante escaso. Aprender a fracasar El conocido estadista britnico Winston Churchill aseguraba que el xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse. Nadie puede decir que no fracasa nunca, o que fracasa pocas veces. El fracaso es algo que va ligado a la limitacin de la condicin humana, y lo normal es que todos los hombres lo constaten con frecuencia cada da. Por eso, los que por llamarlo de alguna manera triunfan en la vida, no es porque no fracasen nunca, o lo hagan muy pocas veces: si triunfan es porque han aprendido a superar esos pequeos y constantes fracasos que van surgiendo, se quiera o no, en la vida de todo hombre. Por el contrario, los que por seguir con el mismo lenguaje fracasan en la vida, son aquellos que con cada pequeo fracaso, en vez de sacar experiencia, se van hundiendo un poco ms. Por eso quiz el aprendizaje ms duro de la vida sea el de la decepcin: aceptar que las cosas no son como las queramos, como las pensbamos o como nos las haban contado. En cierta manera, triunfar es aprender a fracasar: El xito en la vida viene de saber afrontar las inevitables faltas de xito del vivir de cada da. De esta curiosa paradoja depende en mucho el acierto en el vivir. Cada error, cada descalabro, cada contrariedad, cada desilusin, lleva consigo el germen de una infinidad de capacidades humanas desconocidas, sobre las que los espritus pacientes y decididos han sabido ir edificando lo mejor de sus vidas.

Por otra parte, es positivo adems de natural que notemos con intensidad el peso de nuestros errores: si no fuera as, quiz sera mucho ms difcil que nos corrigiramos. Pero de los errores tambin hemos de aprender a ver cules son nuestras limitaciones, para no estar dndonos golpes contra lo mismo toda la vida... Sin duda, porque si nos empeamos en pedirle a la vida lo que sta no puede dar, surgir en nosotros un sentimiento de permanente y continua frustracin. Es positivo ser ambicioso en los deseos, si son nobles, pues llenarn de luz nuestra existencia. Pero no podemos perder de vista nuestra limitacin: proponerse metas desproporcionadas produce insatisfaccin y desencanto. A lo mejor, por ejemplo, habamos idealizado nuestro trabajo, nuestra vida familiar, o a nuestros amigos, casi sin darnos cuenta; y en un momento dado, al encontrarnos ante la dura realidad, surge irremediable en nosotros una profunda sensacin de fracaso. En esos casos, lo que a veces nos falta es algo tan simple como aprender a encontrar satisfaccin en las cosas ordinarias de la vida. Algunos lo descubren demasiado tarde, cuando ya no queda casi tiempo para vivir, y han consumido sus mejores aos en un estado de permanente ansiedad. Capacidad de ilusionarse La ilusin vuelvo a glosar a Miguel ngel Mart constituye una manera de vivir de unas personas determinadas: Son esos hombres y mujeres que, de una forma habitual, encuentran diariamente motivos para ilusionarse. Se suele decir que son personas de temperamento alegre, tienen capacidad para ilusionarse con las cosas. Es algo que responde a una actitud bsica de su modo de vivir. Son personas de refrescante y perpetua juventud, que saben encontrar, en lo que otro ve tal vez la montona repeticin de un acto, una ocasin para disfrutar de la vida. La ilusin est presente en los ms variados mbitos de nuestra vida, iluminndola y llenndola de alegra. Todos quisiramos hacer de nuestra vida una existencia ilusionada, libre de planteamientos tristes y ramplones, de cansancios y de desencantos. Todos deseamos aprender de esas personas que han encontrado, a lo mejor casi sin saberlo ellas mismas, el arte de vivir, y lo manifiestan en el lenguaje vivo de sus ojos, en la frescura de su sonrisa o en los temas de sus conversaciones, que no suelen centrarse en agravios, quejas, ingratitudes o cosas semejantes. La alegra es como una criatura frgil con la que todos queremos vivir, pues todos quisiramos ser alegres, pero es una criatura huidiza. Hace falta energa, grandeza de nimo y finura de espritu para poseerla, para hacer de la vida algo ms que un producto a granel envuelto en una triste monotona. Nunca poseeremos la alegra por entero, pero

debemos apostar decididamente por ella, porque es una exigencia de nuestra condicin de hombres. El temperamento alegre, como la capacidad de ilusionarse, o la de sintonizar con las alegras de los dems, son en buena parte conquistas personales que hay que lograr con esfuerzo. Debemos hacer todo lo posible para aduearnos de nuestro humor y no dejarnos llevar a su merced, acostumbrar los ojos a la luz que hay en cada momento de nuestra vida. Pero hay temporadas en las que casi no hay nada de luz, y es difcil evitar la tristeza. Es natural que a veces nos invadan sentimientos de tristeza, remordimiento o angustia. Pero todos contamos con la posibilidad de reconducir en bastante grado esos sentimientos. Hemos de buscar dnde est el origen, y segn cul sea, rectificar lo que haya que rectificar, o aceptar serenamente lo que ya no tenga remedio. As combatiremos esa carcoma silenciosa e implacable que es la tristeza. Volviendo al smil de la luz, piensa en las oscuras profundidades del mar, donde no llega ni un rayo de sol y hay una presin abrumadora, en ese ambiente lbrego y asfixiante de esos parajes abisales. All hay peces que viven sin dificultad. Son ellos los que con su cuerpo luminoso hacen de linterna. El hombre debe saber hacer, cuando sea preciso, como esas criaturas de los abismos: procurar acomodar nuestra pupila a la luz que hay y, si es preciso, hacer de linterna nosotros mismos, sabiendo sobreponernos a los motivos de tristeza. Capacidad de resolucin Las personalidades tmidas, vacilantes, inseguras, suspiran siempre por tener a su lado dictadores, aunque a veces se revistan de la modesta apariencia de consejeros. Qu debo hacer?, preguntan siempre, con la esperanza de que una receta les libre de cualquier decisin personal. No quieren decidir, no quieren arriesgar, se les hace insoportable la responsabilidad. Otros son excesivamente razonadores y se ahogan en la perplejidad. Tienen miedo a la realidad. Son individuos que retrasan siempre sus decisiones, porque les paraliza su ansia de seguridad y su terror a asumir riesgos. Siempre les parece que an no han reflexionado suficientemente. Quiz son personas que fueron educadas con excesiva dureza, o con excesiva blandura, que sufrirn mucho en su vida a consecuencia de ese apocamiento de carcter. Es como si hubieran quedado heridas en el ncleo de su personalidad, con unas heridas que sangrarn por mucho tiempo, y que harn difcil asumir el riesgo de sus decisiones personales y superar el desnimo de posibles frustraciones. Una buena formacin del carcter ha de fomentar tanto las decisiones rpidas como la reflexin, la libertad como la responsabilidad, la pasin como el juicio.

El verdadero consejero, el verdadero educador, jams debe dejarse seducir por esa especie de compasin que le llevara a limitarse a prescribir acciones, recetar criterios e imponer conductas. Educar exige ayudar al perplejo a reconocer su verdadero problema, dejndole luego la responsabilidad de tomar l mismo sus decisiones. Para no quedarse habitualmente paralizados ante la duda, para no tirar la toalla a la primera dificultad, para no cambiar inmediatamente de objetivo en cuanto este se presenta costoso, para todo eso, es preciso educar y educarse en un ambiente de cierta resolucin ante los habituales problemas de la vida. Para lograrlo, es preciso fortalecer la voluntad, imponerse el cumplimiento de actos que a uno le cuestan, obligarse a decidir a un plazo determinado, no sustraerse a la realidad, por dura que sea. As, poco a poco, la voluntad indecisa se ir consolidando. Se trata de una cuestin importante, porque la vida de cualquier persona requiere ordinariamente una considerable capacidad de decisin. No hay que olvidar que como dice J. R. Aylln, el gobierno ms difcil es el gobierno de uno mismo, que supone colocar y mantener la razn en el vrtice de una pirmide donde se amontonan libertades, deberes, responsabilidades, sentimientos, afinidades, deseos, aficiones, e incluso manas y rarezas. Una especie de circo nada fcil de gobernar, sobre todo para las personas indecisas. Dominio de uno mismo Ayer comenc, por quinta vez en este ao, un nuevo rgimen de comidas. S que tengo que perder peso, y estoy empeado en lograrlo. Me leo todo lo que encuentro sobre este tema. Me mentalizo. Pienso que voy a lograrlo. Pero todas las veces me pasa igual. A las pocas semanas me vengo abajo. Me parece imposible mantener mis propsitos siquiera unos meses. Ideas semejantes a estas atormentan con frecuencia la mente de muchas personas, que sufren la angustia de comprobar que son muy poco dueas de s mismas, que apenas logran tomar las riendas de su existencia. Son personalidades un poco flojas, flcidas. Se encuentran enganchadas a la televisin, pesan diez kilos de ms, han intentado ya quince veces dejar de fumar, les cuesta una barbaridad levantarse de la cama o de su silln, apenas prestan atencin a nada que exija pensar un poco y, junto a eso, sienten un aburrimiento que les abruma. Y cmo crees que puede combatirse esa situacin? Lo mejor es prevenirla, si es posible, llevando una vida de cierta exigencia. Ya hemos hablado de los males que tienen su origen en la vida fcil: mediocridad, pereza, falta de dominio sobre uno mismo. Uno de los mayores riesgos del exceso de bienestar es que, como la experiencia nos ensea, muchos terminan quedando bastante dominados por ese bienestar. La seduccin de una vida excesivamente cmoda hace que los hombres perdamos a veces un poco esa libertad interior, ese necesario seoro sobre nosotros mismos, convirtindonos en esclavos de esas comodidades. No quiere esto decir que la formacin deba conducir a una crispada lucha contra el bienestar. Pero las circunstancias reales en que se mueve el hombre hacen necesario insistir en la necesidad de la

templanza, en el dominio de uno mismo, en saber poner lmites a las desmesuradas exigencias de nuestras apetencias personales. La templanza es muy importante para evitar que el bienestar se revuelva contra el hombre, apartndolo de los valores superiores que est llamado a alcanzar. La templanza es seoro sobre uno mismo. Con ella el hombre aprende a prescindir de lo que le produce un dao, y con el tiempo advierte que el sacrificio es slo aparente, porque al vivir as, con sacrificio, se libra de muchas esclavitudes. La lucha y el sufrimiento apunta Enrique Monasterio son peajes inevitables en el camino de nuestra vida, y para ser feliz es indispensable perderles un poco el miedo. La felicidad, o el amor, no son simples fenmenos qumicos de escasa duracin, sino que exigen siempre un compromiso y un sacrificio mantenidos. Quien pretende ingenuamente eludirlos, slo logra alejarse de la felicidad, slo encuentra pequeos placeres, cada da menos intensos y ms frustrantes, porque, queramos o no, el paladar y lo digo en sentido amplio tambin se desgasta. Como deca Ortega, mientras el tigre no puede dejar de ser tigre, no puede destigrarse, el hombre vive en riesgo permanente de deshumanizarse. Y buena parte de ese riesgo de deshumanizacin proviene de la prdida de libertad interior, casi siempre ms grave que la privacin de la libertad fsica. Por qu dices que es ms grave? Sobre todo por sus efectos, pero tambin por la facilidad con que pasan inadvertidos. Los peligros que nos acechan para desposeernos de la libertad interior suelen ser bastante solapados, difciles de descubrir. Se producen como ha sealado Jos Antonio Ibez-Martn cuando se impide que la accin pase por el tamiz de la deliberacin, de la reflexin, de manera que se insta a actuar de modo instintivo ms que racional; cuando una persona queda esclavizada por sus propias pasiones, inmersa en el error o atenazada por la ignorancia. Esto es lo que sucede cuando se busca conseguir en las personas unas respuestas determinadas, manipulando para ello las diversas pasiones humanas. Por ejemplo, cuando se busca exacerbar el impulso sexual, o la pasin por el juego, la bebida o la droga, con objeto de desencadenar de modo compulsivo esas fuerzas para provecho de quien lo induce; o cuando se trata al hombre como una mera afectividad a captar, y para ello se le engaa con un inexistente cario, o mediante la seduccin o el miedo; o cuando se fomentan sentimientos de egosmo, odio, venganza, etc. Es importante estar prevenidos ante esos posibles errores. El inmoderado afn de placer y de satisfaccin causa una angustiada atencin al yo, que destruye precisamente lo que anhela. Kierkegaard deca que la puerta de la felicidad se abre hacia dentro, hay que retirarse un poco para abrirla: si uno la empuja, la cierra cada vez ms. Superar el egosmo Cualquier persona, cuando bucea en su interior y busca en lo mejor de s misma, encuentra bien ntida esa llamada humana a la entrega desinteresada, a darse a los dems. Educar o educarse en ese impulso

generoso de servir a los dems sin esperar nada a cambio, es a todas luces decisivo para llevar una vida verdaderamente humana. Aunque por fortuna son pocos quienes reivindican el egosmo como elemento de la propia tabla de valores, no por eso sus efectos dejan de estar presentes de modo constante en la vida de todo hombre. Se trata de una pugna que durar toda la vida. Quien no lucha decididamente contra sus tendencias egostas, se encamina hacia una autntica quiebra personal. Igual que una persona generosa encuentra la felicidad haciendo felices a los dems, el egosta pasa su vida quejndose de que el resto del mundo no se consagra a hacerle feliz a l. Tengo la impresin de que la generosidad y el egosmo pugnan por lograr el dominio de cada persona, y parece como si esa dominacin cristalizara ya desde muy temprana edad. Un nio o una nia con muy pocos aos de edad ya distingue bastante bien la generosidad del egosmo, y hace opciones morales bien concretas. Son decisiones en las que influye mucho el ejemplo que reciben, pues en la educacin de los hijos, como en cualquier proceso de formacin, los gestos son ms importantes de lo que parece. Las conductas o actitudes egostas engendran a su vez otras similares en quienes las observan, pues su capacidad de imitacin es grande y los modelos vivos son los que tienen mayor capacidad de persuasin. Los comportamientos, las palabras, los gestos, los modos de reaccionar ante sucesos concretos son imitados con rapidez y trasladados a la vida, y as se crea una dinmica que luego no siempre es fcil reconducir. Supongo que suceder lo mismo en sentido positivo... Afortunadamente. Por eso es importante que las personas descubran pronto la satisfaccin personal que brota de la generosidad, del servicio, del hecho de ayudar a otros. Incluso el trabajo nos satisface verdaderamente slo cuando vemos que aporta algo, que est contribuyendo a hacer algo positivo para otros. La mejor forma de conseguir la realizacin personal asegura Vctor Frankl es dedicarse a metas desinteresadas. La bsqueda egosta de la felicidad constituye una contradiccin en s misma, puesto que el egosmo obstruye el camino de la felicidad. Cuando el placer o la comodidad se deben a intereses egostas, se produce una curiosa paradoja: cuanto ms se buscan, tanto ms se diluyen; cuanto ms se persiguen, tanto ms se apartan de nosotros. Querer a los otros es el mejor regalo que podemos hacernos a nosotros mismos. Porque ese cario que damos a los dems revierte en nuestro propio enriquecimiento hacindonos mejores. Y ser generoso para alcanzar una satisfaccin interior no es, en el fondo, una forma solapada de egosmo? Existe ese riesgo, sin duda, aunque no me parece muy peligroso, puesto que la propia dinmica de la generosidad va mejorando a la persona y purificando su intencin y sus intereses.

para recordar... El carcter de una persona es, muy frecuentemente, lo que marca el techo de sus posibilidades en lo profesional, o en sus relaciones familiares o de amistad. Casi todo el mundo intuye que tendra que mejorar en muchos aspectos. Es preciso elevarse por encima de esos condicionamientos en que estamos inmersos y que a veces parecen marcarnos un destino inexorable. para pensar... Cada persona custodia en su intimidad una puerta del cambio, una puerta que slo puede abrirse desde dentro. Conocerse a uno mismo permite convertirse en el artfice de la propia vida, ser fiel a lo mejor de uno mismo, vivir la propia vida ms como protagonista y menos como un mero espectador. para ver... Bailar en la oscuridad (Lars Von Trier). Descubriendo a Forrester (Gus van Sant). Huracn Carter (Norman Jewison). para leer... Vctor Frankl, El hombre en busca de sentido, Ed. Herder. Enrique Rojas, El hombre light: una vida sin valores, Ed. Temas de hoy. Alfonso Aguil, Educar el carcter, Col. Hacer Familia n 65, Ed. Palabra. para hablar... Mantener una conversacin entre los padres sobre qu puntos del carcter de cada hijo deberan mejorar. Comentar en un rato de tertulia familiar algunos detalles del modo de ser de todos que haran ms grata la vida familiar. para actuar... SITUACIN: Toms es un gran empresario, hecho a s mismo. Empez con muy poco, y ahora, con menos de cuarenta aos, tiene ya un patrimonio nada despreciable. Eso s, le lleva un trabajo enorme. Viaja mucho, come y cena casi siempre fuera de casa y, la verdad es que apenas puede pasar tiempo con su mujer y sus dos hijos. De vez en cuando piensa en que las cosas no deberan ser as, pero casi nunca esas ideas le duran mucho. La urgencia de atender miles de

compromisos le hace olvidarlas pronto. Lo que s advierte es que se enfra cada vez ms la relacin con su mujer y sus hijos. Se hablan poco, viven como indiferentes unos de otros. Se ha creado un clima de individualismo, de mucho consumo y poca preocupacin por los dems, y los roces surgen de modo inevitable a la menor ocasin. Un da, al volver a casa, palpa esa realidad de un modo muy doloroso. Adems, durante las ltimas semanas ha sufrido varios reveses importantes en sus negocios, a causa de unas operaciones importantes que han fallado por la deslealtad de uno de sus socios. Toms siente una gran sensacin de fracaso vital, una frustracin que jams haba imaginado que pudiera llegarle a l, tan acostumbrado siempre a triunfar: He sacrificado casi todo por el trabajo, y ahora se me hunde, y me encuentro sin ilusin por trabajar, y adems veo que, por mi culpa, estoy sin el cario de mi mujer y de mis hijos. OBJETIVO: Recuperar el buen clima familiar. MEDIOS: Tener una clara jerarqua de valores. MOTIVACIN: Poner ilusin en las cosas de la casa y de la familia, para manifestar con hechos el cario y para que todos tambin se sientan queridos. HISTORIA: Toms estaba muy abatido. Por suerte, se encontr durante esos das con un viejo amigo, al que confi todas sus preocupaciones. Aquel desahogo le alivi de una forma sorprendente y clarific mucho las ideas en su cabeza. En aquella conversacin sac varias conclusiones, pero la primera y ms clara es que deba empezar por reconocer su error, y as lo hizo. Nada ms volver a casa, habl largamente con su mujer y le pidi perdn por las innumerables desconsideraciones que haba tenido con ella a causa de su excesiva dedicacin al trabajo durante todos esos aos. Su mujer no se lo esperaba, y lo acogi muy bien. Ella tambin le pidi perdn, pues deca hemos sido todos los que nos hemos deslizado por esa pendiente del egosmo, de refugiarnos cada uno en nuestro trabajo, de tener mucho de todo pero pensar poco en los dems. Aquella conversacin con su mujer fue decisiva. Los dos supieron estar a la altura de las circunstancias, y gracias a eso las cosas cambiaron bastante en poco tiempo. Se dieron cuenta de que aquel fracaso econmico poda ser providencial, pues haba facilitado que cayeran en la cuenta de muchos de sus errores. Comprendieron la necesidad de unirse ms en la familia y de tener una clara jerarqua de valores, tanto en sus intereses personales como en el empleo de su tiempo. Toms comprendi que haba cado en la trampa del exceso de actividad, del dejarse absorber por el ajetreo y el torbellino de la vida, en el afn de trabajar cada vez ms, y trepar ms rpido por la escalera del xito, para descubrir al final que... la escalera estaba apoyada en una pared equivocada. No fue fcil cambiar el ambiente de la casa, pues las inercias siempre pesan mucho, y cuesta trabajo superar todo ese cmulo de pequeos egosmos que se haban hecho habituales. Procuraron hablar mucho,

decirse las cosas con lealtad y cario, y ser muy constantes en su empeo por mejorar el clima familiar. RESULTADO: Las cosas cambiaron bastante en unos meses, y pocos aos despus todos vean aquel revs econmico como lo mejor que les haba sucedido en mucho tiempo. La familia estaba mucho ms unida tambin era mayor, pues tuvieron dos hijos ms, y aunque los ingresos no eran los de antes, disfrutaban mucho ms lo que tenan. Comprobaron que el xito en la vida no est en ganar mucho dinero, tener muchas cosas, o hacer muchas cosas, sino en hacer lo que estamos llamados a hacer, y establecer una juiciosa distribucin de nuestro tiempo, en el que tenga cabida el trabajo, la familia, las amistades, la propia formacin, la atencin de otras obligaciones, etc. PARTE SEGUNDA B: HACER RENDIR EL PROPIO TALENTO

No es que nos falte valor para emprender las cosas porque sean difciles, sino que son difciles precisamente porque nos falta valor para emprenderlas. Sneca

Captulo 5: HACER RENDIR EL TIEMPO No dejarse llevar por la corriente Aprender a organizarse Aprender a decir no Equilibrio y flexibilidad Aprender a contar con los dems Basarse en la confianza Orden y previsin Dueos de la agenda Tienes tal desorden en ti, que crears tu propio infierno. Walter Starkie No dejarse llevar por la corriente E. M. Gray escribi hace unos aos un ensayo bastante famoso, que titul The Common Denominator of Success: El comn denominador del xito. Lo hizo despus de dedicar mucho tiempo a estudiar qu era lo comn a las personas que tenan xito en su trabajo y, ms en general, en el resultado global de su vida.

Curiosamente, su conclusin no situaba la clave en trabajar mucho, ni en tener suerte, ni en saber relacionarse (aun siendo todas estas cuestiones muy importantes), sino en otra cosa. Las personas con xito han adquirido la costumbre de hacer cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer. Hay muchas cosas que no les apetece en absoluto hacer, pero subordinan ese disgusto a un propsito de mayor importancia. Saben educar su carcter de modo que sus intereses y sus actos dependan de los valores que guan su vida y no del impulso o el deseo del momento. Cualquier persona, sea un estudiante universitario o una profesora de un instituto, un mdico o una juez, un empleado de la industria o una ejecutiva de una multinacional, en todo caso, en su vida tiene planteado un reto importante en cuanto a su capacidad de organizarse. Para una persona con un mnimo de inquietudes en la vida (y supongo que ser tu caso si has tenido paciencia para llegar hasta este punto del libro), el reto no es ocupar el tiempo, ni siquiera hacer muchas cosas, sino hacer rendir con acierto el tiempo de que disponemos. No se trata simplemente de lograr hacer muchas ms cosas, sino hacer las que pensamos que estamos llamados a hacer. Se trata de establecer una juiciosa distribucin de nuestro tiempo que nos permita alcanzar una alta efectividad en el trabajo y, a la vez, un uso equilibrado del resto del tiempo, en el que tenga cabida la familia, las amistades, la propia formacin, la atencin de otras obligaciones, etc. Se trata de vivir a conciencia la vida, de manera que no lleguemos a la muerte y descubramos entonces que apenas lo hemos logrado. Salir de la monotona o la mediocridad, sacar a la vida todo su partido. Porque cuando se es joven, es fcil tener la impresin de que la vida todava no ha comenzado realmente, que la parte decisiva de la vida, aquella que requiere un serio esfuerzo para encauzarla bien, empezar quiz la semana que viene, o el mes que viene, o despus de las vacaciones, o el ao que viene, pero siempre en otro momento. Lo malo es que, si uno se descuida, un buen da te encuentras, de repente, con que el tiempo se ha pasado y la vida no ha ido por donde deba. Aprender a organizarse Siguiendo el esquema propuesto por Stephen Covey, pueden distinguirse cuatro fases o generaciones en cuanto al modo de administrar el tiempo. Una primera generacin son aquellos que elaboran listas de tareas pendientes. Con ellas toman conciencia de lo que les queda por hacer, lo van abordando cuanto antes pueden, y van tachando, lo que siempre proporciona una sensacin gratificante. Esto, no cabe duda, es ya bastante ms de lo que son capaces de llegar a hacer muchos. Sin embargo, es an un esquema de organizacin muy pobre, puesto que

la mayora de las veces la distribucin del tiempo viene impuesta externamente por la mera sucesin de los acontecimientos. Pertenecen a la segunda generacin aquellos que intentan mirar un poco ms adelante, y se programan mediante el uso de la agenda: van anotando acontecimientos, compromisos y proyectos de actividad futura, en la medida en que su tiempo les permite darles cabida. Su anticipacin les confiere una mejor organizacin, pero an rudimentaria, puesto que as no pueden valorar debidamente las prioridades: son simples distribuidores de tiempo. La tercera generacin suma a las dos precedentes la idea bsica de establecer prioridades. Se centra en la necesidad de fijarse unos objetivos, con sus correspondientes plazos, y de acuerdo con ellos se prepara una planificacin diaria que alcance la mayor eficiencia. Este planteamiento supone un gran avance respecto a la segunda generacin. La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar la agenda con arreglo a las prioridades. Sin embargo, centrarse en la simple eficiencia en la programacin y el control del tiempo tiene a menudo efectos contraproducentes. Por ejemplo, es frecuente que dificulte la necesaria liberalidad y espontaneidad en el modo de organizarse, y que en consecuencia se resienta el desarrollo de las relaciones humanas, que son tan importantes y enriquecedoras. Por esa razn, cabe pensar en una cuarta generacin, que da an un paso ms: por decirlo de una manera poco acadmica: en vez de organizar el tiempo, procurar organizarse a uno mismo. Hay tareas que, por su naturaleza, necesitan una atencin inmediata. Son urgentes. Actan sobre nosotros de forma imperiosa. El timbre del telfono, por ejemplo, es urgente, reclama una atencin inmediata. Suelen ser tareas cercanas, que dan impresin de actividad, entretenidas. Lo malo es que muchas veces carecen de importancia y nos desorganizan. Ante lo urgente, reaccionamos; ante lo importante, no siempre. Las cuestiones importantes pero no urgentes requieren ms iniciativa, ms esfuerzo, ms reflexin personal, y es fundamental centrar en ellas la organizacin personal. Hemos de actuar creativamente, no simplemente reaccionar ante lo que ocurre. De lo contrario, nuestra vida se ver desviada con mucha frecuencia hacia lo urgente no importante, pues, curiosamente, las tareas ms entretenidas y que ms nos reclaman son precisamente esas, las urgentes pero no importantes. Pero habr tambin muchas otras tareas que son urgentes e importantes a la vez, supongo. En efecto. Para mayor claridad, las tareas que una persona puede hacer se podran distribuir en cuatro cuadrantes, segn su grado de urgencia e importancia:

Ms urgente -------> Menos urgente Ms importante | | v Menos importante I. Importantes y urgentes II. Importantes y no urgentes III. Urgentes pero no importantes IV. Ni urgentes ni importantes Est claro que las tareas no se dividen de modo tajante en importantes y no importantes, sino que hay una gradacin, pero, para entendernos, consideramos que todas pudieran clasificarse dentro de estos cuatro cuadrantes. En un da cualquiera de la mayora de las personas, suele haber bastantes tareas del cuadrante I, o sea, urgentes y que adems tienen importancia. Me imagino que las personas que tengan grandes responsabilidades estarn todo el da atendiendo cosas urgentes e importantes, y an le quedarn muchas para el da siguiente. Si lo analizamos con detalle, veremos que no debera ser as. Precisamente por sus grandes responsabilidades es ms importante que se organicen de modo que esas tareas urgentes e importantes no llenen su da por entero. Si una persona dedica todo el da solamente a cosas del cuadrante I (urgentes e importantes), nunca dedicar nada de tiempo al II (a lo importante pero no urgente). Y funcionando as, ser difcil que organice su vida adecuadamente, porque ir a remolque de los mil pequeos problemas urgentes e importantes que le surgirn cada da y no dispondr del sosiego necesario para acometer otras muchas cuestiones tambin importantes pero menos acuciantes, que quedarn habitualmente sin hacer. Lo urgente e importante consume y agota la vida de muchas personas: listas interminables de cosas pendientes, constantes crisis menores que slo ellos pueden atender, frecuentes interrupciones y retrasos que le impiden atender debidamente sus obligaciones, etc. Cuando uno centra su vida en el cuadrante I (en lo urgente e importante), ese cuadrante va creciendo cada vez ms, hasta que nos domina por completo. As se genera estrs, sensacin de crisis continua, de estar siempre apagando incendios. Es como hacer frente a un oleaje fuerte y prolongado. Llega una ola, un problema importante y urgente, y lo intentamos resolver, y quiz lo logramos, o quiz nos deja tendido en la arena. Se pone uno de nuevo en pie, y llega otra ola, que vuelve a golpearnos, y as una vez y otra, sin que podamos retirarnos un

momento para pensar qu queremos hacer, adnde queremos ir, o cmo podemos hacer frente con eficacia a lo no inmediato (porque el problema es que resulta difcil pensar en nada que no sea la siguiente ola). Adems, otro inconveniente es que esos asiduos ocupantes del cuadrante I, que son literalmente vapuleados por los continuos problemas de cada da, con frecuencia buscan alivio huyendo hacia actividades del cuadrante III (urgentes pero no importantes), o incluso con ms facilidad de lo que parece hacia el clido y acogedor cuadrante IV, refugindose en tareas que no son ni urgentes ni importantes. Por eso es necesario pensar en cmo nos organizamos. Ms que orientarse hacia los problemas, es preciso tomar la iniciativa y dirigirse hacia las oportunidades, no dejarse organizar por los problemas. De esta manera, se puede reducir el tamao del cuadrante I, o sea, disminuir el nmero de tareas urgentes e importantes de cada da, de modo que stas puedan atenderse bien, pero dedicando suficientes energas al cuadrante II (el de lo importante no urgente), que ha de ser el espacio ms amplio en una persona debidamente organizada. Me parece que se trata de algo difcil de planificar, y tambin difcil de llevar a la prctica. Avanzar en el modo de organizar el tiempo es efectivamente un reto tan difcil como importante. Y para muchas personas, un terreno tan inexplorado que, slo con tener una cierta preocupacin por avanzar en l y reflexionar de vez en cuando sobre qu camino tomar, slo con eso, podran lograr mejoras sorprendentes. De lo contrario, uno se puede pasar la vida corriendo de un lado a otro, hablando por telfono compulsivamente, debatindose entre cientos de gestiones inaplazables y multitud de reuniones interminables, intentando hacer ms cosas de las que razonablemente somos capaces, y, encima, despus de tanta fatiga, fracasar estrepitosamente. Y quiz entonces viramos que podramos haberlo evitado con slo hacernos unas cuantas consideraciones bsicas sobre el modo de organizarnos. En resumen, corremos el grave peligro de dejar de hacer muchas cosas, aun siendo muy importantes para nosotros, por el sencillo hecho de que no reclaman de modo imperioso nuestra atencin. Aprender a decir no Entonces, si uno est agobiado por cosas urgentes e importantes (con el cuadrante I muy lleno, segn esa terminologa), cmo puede sacar tiempo para esas cosas que no apremian tanto pero que son tambin importantes (las del cuadrante II)? Al principio habr que seguir atendiendo las numerosas actividades urgentes e importantes del cuadrante I, pues estamos inmersos en ellas y no podemos dejarlas sin ms. En esa situacin, el tiempo necesario para el cuadrante II se puede obtener sacndolo fundamentalmente de los cuadrantes III y IV. Luego, a medida que consigamos tiempo para trabajar en el cuadrante II, estaremos mejor organizados y empezar a disminuir el cuadrante I.

As ir aumentando el rendimiento del tiempo, pues le daremos un uso ms efectivo. Entonces, la clave est en identificar cules son esas tareas no importantes (o sea, los cuadrantes III y IV), para sacar de ah tiempo? Es una de las claves, sin duda. En las personas ms perezosas, ser el cuadrante IV (aquello que no es ni urgente ni importante) la principal fuente de prdidas de tiempo. En las personas ms activas pero mal organizadas, ser el cuadrante III (el de lo urgente no importante) el que ms llene sus vidas y en el que habr que entrar con decisin. Hay que aprender a decir no a esas actividades que nos urgen frecuentemente pero que no debemos acometer. Hace algn tiempo, un antiguo compaero mo me contaba, sin disimular su angustia, que en su empresa le haban encomendado una nueva tarea de considerable responsabilidad. Viajaba muchsimo, tena un horario agotador y estaba bastante estresado, aunque, eso s, haba aumentado sensiblemente sus ingresos. Lo malo me deca es que en realidad yo no deseaba ese nombramiento. Saba que me supondra unas obligaciones que difcilmente podra atender con el tiempo de que dispongo. Adems, me est apartando de la lnea de trabajo que me haba marcado hace aos y, por si fuera poco, no me deja atender bien a mi familia. Cada da tengo ms problemas, pero ahora me resulta muy difcil dejarlo, tena que haberlo pensado antes. Y lo realmente triste es que saba que esto me iba a pasar. Cuando me lo propusieron, lo pens, pero me senta presionado. Puse algunas excusas, me fueron convenciendo, intent retrasarlo, puse algunas condiciones que estaba seguro que no aceptaran, pero las aceptaron, y al final ya me daba reparo echarme atrs. Lo mo ha sido tan sencillo y tan triste como esto: no supe decir no. Despus he sabido que tambin haban ofrecido este cargo a otro compaero mo, y que en su caso la conversacin no dur ms all de un minuto. Les dijo que lo agradeca muchsimo, que se senta muy honrado por esa eleccin, pero que tena serias razones para no aceptarlo. Es curioso, no saba yo los los en que uno puede meterse por no saber contestar en el momento oportuno con un atento y corts lo siento muchsimo, pero NO. Ha sido un autntico calvario que podra haber evitado con slo superar una situacin un poco violenta durante unos minutos. En realidad, toda persona est diciendo constantemente no a algo. Lo malo es que si no lo dice a las cosas que nos acosan invasivamente pero que no debemos hacer, probablemente lo est diciendo a cosas mucho ms fundamentales pero que no reclaman su atencin. Pero habr personas cuyo problema no sea que les cueste decir no, sino al revs: siempre dicen que no, siempre llevan la contraria, parece como si les costara sangre manifestar acuerdo o asentir a algo. Por supuesto, cada uno tiene que ver por qu lado va su problema (y que en unos mbitos de su vida puede ser distinto que en otros). Cada da decimos s o no a muchsimas cosas. La esencia de una buena organizacin personal est precisamente en saber discernir en cada

caso si debemos decir s o no, y nuestro error puede provenir de establecer mal las prioridades, de prever mal su puesta en prctica o de una falta de suficiente disciplina personal para atenernos a ellas. La mayor parte de las personas piensan que su problema suele estar en esa ltima razn, en que les falta constancia y disciplina para llevar a cabo lo que repetidamente se han propuesto. Sin embargo, si lo analizaran con ms profundidad, es probable que advirtieran que su principal problema no es de autodisciplina, sino que est antes, en que no tienen unas prioridades suficientemente claras y desarrolladas. El modo en que cada uno organiza su tiempo es consecuencia del modo en que cada uno ve sus prioridades. Para decir no al reclamo del entretenido cuadrante III, o al clido y adormecedor cuadrante IV, hace falta tener las ideas muy claras en la cabeza, no slo una gran fuerza de voluntad. Equilibrio y flexibilidad An recuerdo con tristeza el lamento de una persona que a sus treinta y pocos aos haba logrado coronar una carrera profesional muy brillante, pero que explicaba su difcil situacin con una crudeza y un dolor sorprendentes. Gozo de un prestigio y un xito extraordinarios. Sin embargo, veo con claridad que he sacrificado casi todo en la vida para lograr esa meta. Veo que estoy fracasando en mi matrimonio, que apenas disfruto del afecto de mis hijos, que me siento rodeado de personas que simplemente me adulan y me tratan de forma interesada. Ha llegado un momento en el que no estoy seguro de tener verdaderos amigos. Soy una persona muy ocupada, y apenas encuentro tiempo para pensar con calma, pero no logro alejar una duda que martillea mi cabeza desde hace aos: no s si todo lo que estoy haciendo tendr algn valor para alguien. A estas alturas casi no s qu es lo que realmente me importa. Me pregunto con frecuencia: todo esto que he hecho... ha merecido la pena?. Casos como este, tristemente frecuentes, nos invitan a reflexionar sobre nuestro modo de organizarnos, sobre el necesario equilibrio personal entre todos los mbitos de nuestra vida. El xito profesional no puede compensar el fracaso de un matrimonio roto, la salud perdida, el quebrantamiento tico o la traicin a los propios principios. Cules son esos mbitos? Est la atencin a la familia: el cnyuge, los hijos, los padres, etc. Est el propio trabajo, con sus realizaciones, sus expectativas y su necesidad de atender a la preparacin profesional. Est la salud y el descanso, que no conviene menospreciar. Es muy importante la cultura. No hay que olvidar tampoco las prcticas personales que requiera la coherencia con nuestras convicciones religiosas, que son un elemento muy importante en la vida de cualquier persona.

Para no equivocarse a la hora de disear el propio proyecto de vida, es preciso, en primer lugar, identificar los diversos papeles que cada uno tiene que simultanear en su vida. Por ejemplo, si nos fijamos en el mbito familiar, uno puede tener su papel como padre o madre, como esposo o esposa, como hijo o hija, como suegro o suegra, como abuelo o abuela, o nieto o nieta, como hermano, etc. En cada uno de esos papeles (lo digo en plural porque uno puede ser al tiempo esposa, madre, hermana e hija, por ejemplo), hemos de ver qu meta queremos alcanzar, es decir, qu modelo de familia buscamos, cmo ha de ser la relacin entre los miembros de la familia y a qu valores se da especial relevancia. Y dentro de ese proyecto, hay que proponerse unos aspectos de mejora personal, y procurar ponerlos en prctica mediante detalles concretos: por ejemplo, ser ms generoso en la dedicacin de tiempo a tu mujer o a tu marido, atender con ms cario a los hijos, ser ms paciente con tu suegro, actuar con mayor fortaleza o mayor comprensin en determinados casos, etc. Si nos fijamos en el mbito laboral, los papeles que nos toque representar pueden ser tambin muy diversos: como jefe de un equipo de personas y, a la vez, como subordinado y compaero de otras; como vendedor, como comprador o como competidor; como patrono o como trabajador; como profesor o como alumno; etc. En cada caso hemos de saber qu esperamos de nuestro trabajo. Por ejemplo, sera muy pobre que lo viramos slo como un medio de obtener unos ingresos econmicos, o como una simple forma de autoafirmacin personal. Siendo objetivos legtimos, seran insuficientes si no van unidos a otros ms elevados, que nos hagan ver ese trabajo entre otras cosas como un servicio a los dems y a la sociedad. A su vez, hemos de procurar concretar esas ideas: crear un mejor ambiente con los compaeros de oficina, fomentar el trabajo en equipo con determinadas personas, ser ms puntual, trabajar con ms esmero, cuidar ms los detalles, adquirir una mayor cultura profesional, etc. Supongo que estas consideraciones de tipo familiar y laboral se pueden extender a otros mbitos de la vida, pero el papel ms importante ser el que representamos simplemente como personas. En ese mbito podran incluirse cuestiones ms de fondo: ser ms sensible a las necesidades de quienes nos rodean, proponerse mejorar seriamente nuestra coherencia tica y religiosa, ver el modo de acrecentar nuestra formacin y nuestra cultura, etc. De todas formas, al final siempre se acaba por descubrir que todos los mbitos estn muy relacionados, y que muchas veces se mezclan y confunden. Es natural que sea as, por la unidad que posee en s la vida del hombre, y aunque los hayamos separado por razones de mejor exposicin, est claro que se intercomunican y no pueden tratarse como compartimentos estancos. Es decisivo encontrar un equilibrio en el que quepa la atencin a todas las reas de nuestra vida. Un equilibrio alejado de la utopa del que quiere abarcarlo todo ingenuamente y tambin lejano de la simpleza de quien se polariza en un tema y no ve nada ms. Si no alcanzamos ese equilibrio, es fcil equivocarse en aspectos importantes. La forma ms lamentable de perder el tiempo

es equivocar el camino. De todas formas, dentro de tanta organizacin tendr que haber bastante flexibilidad. Por supuesto. Nuestra planificacin, nuestra agenda, nuestras metas, han de ajustarse a nuestro estilo, nuestras necesidades y nuestra forma de ser. Es la organizacin para ti, no t para la organizacin. Por ms cuidado que uno ponga, siempre surgirn imprevistos que obligarn a subordinar nuestro plan a una necesidad superior. Pero eso no debe inquietarnos, puesto que la organizacin ha de basarse en unos principios, no en s misma. Por eso sera un grave error identificar la constancia y la firmeza propias de una buena organizacin personal con la idea de volverse rgidos e inflexibles. Adems, suele ser ms bien al revs, pues la flexibilidad necesita de un recio fondo de firmeza, del mismo modo que la rigidez esconde muchas veces una dbil y mal disimulada inseguridad. Aprender a contar con los dems Lee Iacocca, aquel legendario primer ejecutivo de la Ford que aos despus lograra un espectacular reflotamiento en la Chrysler, explicaba as su experiencia de varias dcadas al frente de grandes multinacionales: Son muchos los individuos inteligentes y cualificados que han desfilado ante mis ojos, pero que no sirven para el trabajo en equipo. Parecen reunir todas las condiciones. Son personas emprendedoras, y trabajan con gran empeo, pero luego nunca llegan muy lejos: se quedan donde estaban, o poco menos. Y lo que les impide progresar es precisamente eso: que no logran trabajar y compenetrarse con sus compaeros. Por eso hay una frase que detesto encontrar en la evaluacin de las capacidades de un ejecutivo, por mucho talento que posea, y es la siguiente: tiene dificultades para llevarse bien con otras personas. A mi modo de ver, esa frase equivale al beso de la muerte en su carrera profesional. Si esa persona es incapaz de trabajar en equipo con sus compaeros, qu beneficio puede reportar su presencia en la empresa?. Son muchas las personas que fracasan en su trabajo por motivos que no son estrictamente profesionales, sino de carcter y de relacin con los dems. Hay toda una serie de hbitos que son claves para nuestra capacidad de relacin con quienes nos rodean: saber trabajar en equipo, contar ms con lo que pueden aportar otros, aprender a discrepar constructivamente y sin enconarse, conjugar exigencia y cordialidad, procurar mandar sin humillar y obedecer sin sentirse humillado, evitar tanto la terquedad con la excesiva influenciabilidad, etc. Es muy frecuente, por ejemplo y tanto en el mbito familiar como en el laboral, o en otros, que los repartos de tareas sean tremendamente

poco efectivos: unos pueden estar sobrecargados y otros sin saber qu hacer, o bien haciendo tareas que corresponderan ms a otros, o para las que otros estn mejor preparados. Por eso, cuando unos padres delegan en sus hijos buena parte de la organizacin de la limpieza de la casa o del cuidado del hermano pequeo, o un profesor sabe organizar entre sus alumnos un reparto de tareas de cuidado del aula y de preparacin de actividades en beneficio de todos, o un ejecutivo consigue formar equipos humanos que funcionen coordinadamente bajo su direccin, lo habitual es que de esa manera se logren resultados mucho mejores, pues se multiplica la efectividad de su esfuerzo. Hacer equipo, saber delegar, repartir juego, alentar la iniciativa de los dems, generar confianza, descubrir cualidades en otras personas..., son ejemplos de capacidades personales importantes en muchos mbitos de la vida. Hay personas que no saben resistir la tentacin de hacerlo todo personalmente, y eso les resta eficacia de una forma dramtica. Cuando, adems, ocupan un puesto de cierta responsabilidad, es lo que marca el lmite de su vala. As lo explicaba Iacocca a uno de sus ejecutivos ms brillantes: Quieres hacerlo todo t. No sabes delegar. Eres quiz el mejor colaborador que he tenido. Hasta es posible que tu trabajo valga por el de dos..., pero olvidas que dependen de ti docenas de personas.... Lograr un reparto de tareas realmente efectivo en la familia, en el trabajo, o donde sea no es algo tan simple como repetir frases del estilo de ve a buscar esto y treme esto otro, ve all y dile eso, hazme esto y avsame cuando acabes. No se trata de dar rdenes en las que apenas cabe la iniciativa personal, sino de transmitir con claridad lo que se desea conseguir y dejar un amplio margen a la iniciativa y la creatividad de todos. Tambin es importante saber transmitir la propia experiencia, de modo que los dems comiencen donde nosotros hemos acabado, y no tengan que reinventar la rueda a cada momento. Se trata, en definitiva, de facilitar que cada uno pueda aprender de los errores de los dems, no slo de los que l mismo vaya a cometer (aunque de esos tambin aprender mucho). Basarse en la confianza Muchas personas apenas logran trabajar en equipo (y por tanto no se benefician de las consiguientes posibilidades de multiplicar su tiempo), por algo muy sencillo: no se deciden a depositar confianza en los dems. Unos lo hacen porque viven bajo una desconfianza general en las personas: no quieren correr riesgos. Otros, por simple desorden: no hay manera de que se paren a pensar en cmo mejorar su rendimiento personal. Otros, simplemente porque no son capaces de descubrir la vala de quienes le rodean, o porque quiz no advierten los grandes efectos que la confianza tiene en la motivacin humana. La confianza saca a la luz lo mejor que cada uno tiene dentro.

Otros, por ltimo, no se deciden a depositar confianza en los dems, y tienden a realizar por s mismos la mayor parte de su trabajo, simplemente por ahorrarse el esfuerzo que inicialmente supone preparar a esas otras personas hasta que puedan ser eficaces. Multiplicaran su eficacia si comprendieran que hay muchas tareas en las que una dinmica de confianza y cooperacin puede resolver todo mejor, en menos tiempo y de modo ms gratificante para todos. Es sorprendente, por ejemplo, cmo algunas familias de pocos miembros y elevados gastos en personal de servicio no logran alcanzar el nivel de atencin que tienen otras que son ms numerosas y tienen poca o ninguna ayuda domstica, pero estn mejor organizadas. Si se saben distribuir las tareas, se puede estructurar el trabajo de modo que se hagan ms cosas, en menos tiempo y con ms satisfaccin para todos los miembros de la familia. De todas formas, me parece que el problema de la mayora de las familias no es slo de organizacin, sino de disciplina. Porque pueden hacerse planes perfectos sobre el papel...; el problema es que cada uno luego quiera cumplirlo. S, pero quiz en muchos casos no ser tanto cuestin de disciplina que algo siempre hace falta, como de crear un clima adecuado. Aqu habra que hablar de motivacin, y de sinergias, que son temas que trataremos ms extensamente en los dos prximos captulos. De todas formas, mi impresin es que si se plantean bien las cosas la gente est habitualmente ms dispuesta a cooperar de lo que parece: todo el mundo tiene dentro muchas cosas buenas, lo que nos falta muchas veces es ingenio para saber sacarles brillo. Por ejemplo, al principio t puedes ordenar la habitacin mejor y ms rpido que tu hijo de siete aos. Pero es mucho mejor despertar el inters del nio para que sea l quien lo haga. Eso lleva un mayor tiempo y trabajo iniciales, porque hay que ensearle a hacerlo, y hay que motivarle, pero luego ese esfuerzo se recupera con creces, en todos los sentidos. Lo ideal al delegar o sugerir una tarea es lograr que el encargado de hacerla sea su propio jefe. Con personas menos maduras, hay que especificar ms las directrices que han de seguir, y estar ms pendiente de cmo lo hacen, pero lo deseable es que todo eso vaya disminuyendo, de forma que baste con que cada uno sepa lo que debe hacer, est motivado y sepa aplicar luego su ingenio y su creatividad personal al modo de llevarlo a efecto. Orden y previsin La compaa Priority Management of Pittsburgh Inc. public hace unos aos unos estudios francamente originales, cargados de ese pragmatismo tan tpicamente norteamericano. Uno de los datos estadsticos que aportaba ese estudio era que el ciudadano medio de aquel pas pasa aproximadamente un ao de su vida buscando cosas que no recordaba dnde haba puesto.

He de confesar que cuando lo le me pareci un poco exagerado. Hice unos sencillos clculos: supongamos que un ao es 1/80 de la vida de una persona; como el da tiene 1440 minutos, perder un ao entre 80 es como perder 1440/80 = 18 minutos cada da. Despus de esto ya no me pareca tan exagerado. Y si en esos 18 minutos diarios se incluyera el tiempo que perdemos cada da como consecuencias de olvidos, desorden y mala organizacin, me parece que se queda bastante corto. Pensndolo bien..., un ao entero buscando cosas perdidas, agobiado por olvidos imperdonables, lamentndonos de no habernos acordado de cosas, o de no haberlas previsto, es algo tremendo. Adems, eso ser la media, porque hay gente muy ordenada, a la que corresponder mucho menos de un ao, pero hay otros que son un caos, y pasarn en esa angustia durante dos, tres, diez aos... quin sabe! Francamente, resulta un poco frustrante imaginar tanto tiempo pasado as. Al menos, es una buena razn para pensar un poco en cmo ser algo ms ordenados. Cunto tiempo perderemos cada da por falta de previsin, por no organizarnos mejor, por no hacer lo que tenemos que hacer...? Si te interesa, haz un clculo estimativo en minutos diarios, multiplica por 0.055 y tendrs la cifra de aos de vida perdidos en la vorgine del caos. Cuando no hay orden en la cabeza, acabamos siempre por elegir lo que ms nos apetece, o lo que ms reclama nuestra atencin, y es natural que en bastantes ocasiones no coincida con lo que debemos hacer en ese momento. Muchas veces hablamos de agobios por falta de tiempo que son ms bien agobios por falta de orden. Para ganar en orden, puede resultarte til revisar estos puntos: si procuramos detectar los aspectos importantes, concretarlos, y despus establecer un orden de prioridades adecuado; si lo que hacemos es lo que realmente tenemos que hacer nosotros, no sea que dediquemos muchas horas a cuestiones que nos gustan mucho pero que deberan hacer otros (o las hacemos nosotros para evitarnos la molestia de hacer que las haga quien tiene que hacerlas); si sabemos cortar a tiempo con esas tareas, para las que siempre falta tiempo, pero que quiz son menos importantes que otras que solemos dejar sistemticamente; si podemos trasladar algunas ocupaciones menos importantes a horas de menos agobio de tiempo (por ejemplo, a horas que no sean las cruciales para atender a la familia, estudiar o trabajar con serenidad); etc. Dueos de la agenda No puedo menos que asombrarme vuelvo a citar a Lee Iacocca ante el gran nmero de personas que, al parecer, no son dueas de su agenda. A lo largo de estos aos, se me han acercado muchas veces altos ejecutivos de la empresa para confesarme con un mal disimulado orgullo: fjese, el ao pasado tuve tal acumulacin de trabajo que no pude ni tomarme unas vacaciones.

Al escucharles, siempre pienso lo mismo. Pienso que no me parece que eso deba ser en absoluto motivo de presuncin. Tengo que contenerme para no contestarles: Sers idiota? Pretendes hacerme creer que puedes asumir la responsabilidad de un proyecto de ochenta millones de dlares si eres incapaz de encontrar dos semanas al ao para pasarlas con tu familia y descansar un poco? Hay muchos hombres y mujeres que se suponen bien preparados profesionalmente, pero que no saben casi nada sobre cmo organizar su tiempo: les falta reflexin y sosiego, y no son dueos de su tiempo ni de su agenda. En algunos casos extremos, ese desorden interior se manifiesta en un autntico aceleramiento vital que les lleva a lanzarse a hacer las cosas sin antes pararse siquiera un minuto a pensar si deben hacerlas o no, o cmo deben hacerlas. Es algo parecido a lo que cuenta aquel viejo chiste, en que llaman por telfono a un bar para dar recado a un tal Pepe de que su mujer ha tenido un accidente y est grave, para que vaya urgentemente al hospital. Uno de los hombres que est all sale a toda prisa, se monta en una bicicleta que haba en la puerta, y a los cuatro metros, en la misma acera, pierde el equilibrio y se estrella contra un rbol. Cuando se levanta, dolorido y maltrecho, masculla en voz baja: La verdad es que me est bien empleado, porque... ni me llamo Pepe, ni estoy casado, ni s montar en bicicleta. Si esas personas un poco hiperactivas, como ese Pepe del chiste, se pararan un poco ms a pensar las cosas, se evitaran muchos golpes y lograran hacer ms con menos esfuerzo. De todas formas, tambin hay otras personas que necesitan precisamente lo contrario: pasar ms de la reflexin a la accin, o sea, lanzarse un poco. Sin duda: unos necesitan pararse a pensar, y otros necesitan atreverse de una vez a poner en prctica lo que piensan. Cada uno debe ver en cada caso. Tenemos delante muchos problemas, muchas opciones, y nuestra disponibilidad de tiempo es escasa, y hay que optar continuamente entre una cosa u otra, y hacer frente lo mejor posible a esa complejidad que se nos presenta. Es un reto que hemos de superar mediante un constante empeo personal, aunque siempre de forma cordial, sin angustias ni crispacin, con optimismo. Sin caer en extremos patolgicos, es preciso ser crticos con nosotros mismos en lo que se refiere a nuestra forma de trabajar y de organizarnos. Captulo 6: MEJORAR LA RELACIN CON LOS DEMS El smil de la cuenta bancaria Claridad en las expectativas recprocas Lealtad, cercana No basta con pedir disculpas Evitar antagonismos innecesarios Conjugar lo que parece difcil de conjugar Acuerdos yo-gano/t-ganas Descubrir y potenciar sinergias

No hay ms que un modo de ser felices: vivir para los dems. Leon Tolstoi

El smil de la cuenta bancaria Es probable que la mayor parte de los problemas por los que pasamos las personas, y quiz los que ms dolorosamente nos marcan, sean precisamente problemas de relacin con otras personas. Algunos quiz poseen una gran capacidad de relacin en su vida profesional, y son altamente estimados y respetados en su trabajo, al que dedican todo el tiempo del mundo, pero est muy deteriorada su relacin con su mujer o su marido, o con sus hijos. En muchas empresas y organizaciones, cuando llegamos a conocerlas de cerca, advertimos que los problemas ms graves tambin suelen provenir de dificultades de relacin entre sus mximos responsables, o de ellos con el resto de los integrantes de la entidad. Lo malo es que, tanto en unos casos como en otros, cuando comprueban que se ha deteriorado su relacin con otra u otras personas, muchas veces, en vez de esforzarse por mejorarla, buscan refugio en otros mbitos de su vida, o en otras relaciones, eludiendo as la grave necesidad de reconstruirlas. De este modo, los problemas se cronifican y son cada vez ms difciles de resolver. Muchos expertos en relaciones humanas han recurrido, a la hora de abordar estas cuestiones, al smil de la cuenta bancaria emocional. En una cuenta bancaria ingresamos nuestro dinero, y con ello creamos un depsito. Cuando sacamos el dinero de all, o hacemos cualquier pago a travs de esa cuenta, reducimos parte de ese depsito. Continuando con este smil, todos tenemos abierta una especie de cuenta emocional con cada una de las personas que tratamos. En esa cuenta efectuamos ingresos mediante la cordialidad, el trato afable, la honestidad, la lealtad, el cario, etc. A medida que hacemos ingresos en esa cuenta, aquella persona ir acumulando un mayor depsito en relacin a nosotros. Cuando actuamos mal respecto a ella, es como si efecturamos una salida, y el depsito disminuye. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicacin es buena y la relacin es grata (en esto sucede tambin como con los bancos). Pero si adquirimos la mala costumbre de mostrarnos ingratos y desagradables con esa persona, y traicionamos esa confianza, la cuenta ir bajando hasta llegar a un nivel bajo, incluso hasta ponerse en nmeros rojos. Y si estamos continuamente haciendo equilibrios entre los nmeros negros y los rojos, la relacin ser tensa y difcil (aqu tambin sucede como con los bancos); y si estamos habitualmente en nmeros rojos, ya no ser simplemente difcil, sino muy difcil. El problema de muchas empresas e instituciones de todo tipo es que sus miembros funcionan entre ellos precisamente as, con su cuenta emocional en nmeros rojos, o al borde de estarlo. En lugar de una buena comunicacin, hay como mucho una difcil convivencia entre estilos diferentes, o una crispada tolerancia. Y muchas familias, muchos

matrimonios, funcionan tambin ordinariamente as. Y entre muchos compaeros, vecinos o conocidos, hay tambin una relacin de este gnero, fcilmente hostil, defensiva, susceptible. Las buenas relaciones humanas, y sobre todo las ms prolongadas familia, trabajo, amistad, etc. exigen ingresos continuos en eso que estamos llamando cuenta emocional, porque el desgaste de la vida diaria ya supone siempre un goteo continuo de salidas. Apliquemos este smil a la relacin de unos padres con su hijo. Por ejemplo, si a pesar de que le quieres sinceramente, el trato con un hijo tuyo adolescente se reduce en la prctica a peridicas reconvenciones (ordena tu cuarto, has llegado tarde, vstete como una persona normal, crtate el pelo, baja la basura, a ver si ayudas en casa, baja el volumen de la radio, dnde vas con esas pintas, etc.), ms algunas conversaciones insustanciales, unos cuantos consejos (por desgracia, frecuentemente inoportunos), y poco ms, entonces, es muy probable que la cuenta emocional con tu hijo est en nmeros rojos desde hace tiempo. En esas circunstancias, si tu hijo tiene que tomar una decisin importante, la comunicacin con l ser tan difcil, y su receptividad tan baja, que toda tu sabidura, tu experiencia de padre o de madre y tu afn de ayudarle te servirn en ese caso realmente para bien poco. Y cul es la solucin entonces? Si es esa la situacin, lo ms prctico es salir cuanto antes de los nmeros rojos y llegar pronto a niveles de cierta solvencia emocional en esa relacin. Habr que tener pequeas atenciones, mostrar una mayor capacidad de interesarse por l, de escucharle y comprenderle. Habr quiz que dedicarle ms tiempo, y procurar ponerse ms en su lugar. Tendrs que hacerle sentir que se le acepta como es, que se le quiere ayudar a mejorar respetando lo ms posible sus ideas y su personalidad. Probablemente no logres mejoras rpidas ni espectaculares, porque quiz hay muchos nmeros rojos y no somos capaces de hacer ingresos tan rpidamente: bien porque tenemos ingresos bajos (poco hbito de preocupacin efectiva por los dems); o porque tenemos grandes y arraigados hbitos de gasto (por egosmo, impaciencia, irascibilidad, susceptibilidad, distancia emocional, etc.); o bien porque somos de carcter cclico o inestable, y hacemos grandes ingresos hoy pero maana lo despilfarramos todo tontamente. Lo malo es que a veces no sabes si ests acertando o no, porque a lo mejor piensas que ests haciendo ingresos y resulta que ests haciendo una autntica sangra en esa famosa cuenta... Efectivamente. En las relaciones humanas no basta con tratar a los dems como quisieras que te trataran a ti. Porque quiz hay cosas que a ti te agradan y a esa otra persona no, o cosas que nosotros consideramos triviales pero que para ella son muy importantes. Hay que asegurar, por ejemplo, que nuestros intentos de acercamiento no se produzcan en momentos inoportunos y generen nuevos rechazos. Y comprobar que no hay una profunda falta de comprensin mutua que haga que esa relacin se est construyendo sobre cimientos minados.

Hacerse cargo de la realidad intelectual y emocional de los dems cmo piensan y qu sienten, as como de su capacidad real de superarse muy relacionada con su fuerza de voluntad, es decisivo para construir una buena relacin (dedicaremos a ese tema el prximo captulo). Otras veces, a lo mejor piensas que algo ha sido un error sin ms trascendencia, y resulta que l le da una importancia enorme... Es verdad que hay multitud de pequeos detalles que, aun siendo cosas objetivamente pequeas, en la subjetividad emocional de la otra persona pueden llegar a ser muy grandes. Pero, por fortuna, ese efecto, que observamos que se produce en sentido negativo ante pequeas faltas de respeto o consideracin, breves enfados, sencillas promesas incumplidas, etc., puede producirse igualmente en sentido positivo ante sencillas muestras de afecto, de reconocimiento, de deferencia, de lealtad, etc. Cada uno valora de modo especial algunas cosas, y es verdadera muestra de buena convivencia esforzarse por conocerlas y mantenerlas en la memoria para poder as hacerles la vida ms agradable. Todo el mundo valora en mucho los detalles, entre otras cosas porque por lo general las personas suelen ser ms sensibles de lo que aparentan. Claridad en las expectativas recprocas Muchas relaciones personales se deterioran seriamente por algo tan simple como no haber hablado las cosas en su momento con normalidad, por falta de claridad en las expectativas recprocas. Quiz a veces nos enfadamos porque no se ha hecho lo que habamos pedido o deseado, y el problema es simplemente que no se haba entendido lo que queramos. O resulta que molestamos a alguien sin querer, y el problema se reduce a que no sabamos que con nuestra actitud o nuestra conducta estbamos perjudicando o molestando a esa persona. Por eso es preciso actuar con la necesaria naturalidad y sencillez. Hemos de crear a nuestro alrededor un clima de confianza en el que sea fcil saber qu es lo que cada uno espera de los dems. Otro ejemplo. A lo mejor un da nos sorprendemos de que tenemos pocos amigos. Es algo que sucede a bastante gente en algn momento de su vida: advierten que su crculo de relacin es corto, que hay poca gente que cuente con ellos de modo habitual. Si eso nos sucede, es preciso recordar que tener verdaderos amigos siempre supone esfuerzo y constancia. Aunque, como es lgico, depende mucho de la forma de ser de cada uno, siempre es preciso vencer inercias, superar pasividades y arrinconar timideces (por cierto que es sorprendente el elevado porcentaje de personas que se consideran tmidas: en nuestro pas, del orden del 40% segn algunas estadsticas). Y no es un poco antinatural eso de esforzarse para tener amigos, cuando la amistad debe entenderse como algo relajado y natural? La amistad debe ser, efectivamente, algo relajado, natural y gratificante. Sin embargo, la amistad, como tantas otras cosas en la

vida que tambin son naturales y gratificantes, exige, para llegar a ella, superar un cierto umbral de pereza personal, y por eso muchos se quedan encallados en ese obstculo. El tirn de la pereza puede llevarnos a una vida de considerable aislamiento o pasividad, y eso aunque sepamos bien que superndola nos ira mucho mejor y disfrutaramos mucho ms. De todas formas, tienes razn en que a veces la causa de las pocas amistades est en algo ms de fondo, y hemos de pensar si no vivimos bajo una cierta capa de egosmo, si no hay una buena dosis de encerramiento en nuestros propios intereses, de refugio en una perezosa soledad. Quiz tenemos un carcter difcil (o al menos manifiestamente mejorable) y somos de trato poco cordial, o hablamos slo de lo que nos gusta, o vamos slo a lo que nos gusta, o nunca nos acordamos de felicitar a nadie en su cumpleaos o en Navidad, ni nos interesamos por su salud o la de su familia, ni hacemos casi nada por estar cerca de ellos en los momentos difciles. O quiz ponemos poco empeo en todo lo que no nos reporte un claro inters, y aunque quiz tengamos una conversacin paciente y educada, ponemos en esos casos un inters exagerando un poco similar al que se pone al hablarle a un canario en su jaula. O quiz manifestamos habitualmente una actitud rgida o imperativa, que genera rechazo; o tendemos hacia una beligerancia dialctica que nos lleva a buscar siempre quedar victoriosos en cualquier conversacin, como si fuera una batalla, y encima queriendo dejar claro que hemos ganado; o escuchamos poco y hablamos mucho, y resultamos pesados; o somos demasiado premiosos, o prolijos (no debe olvidarse que el secreto para aburrir es querer decirlo todo); o nos pasamos de obsequiosos, y nuestro trato resulta un poco asediante, o untuoso; o tratamos a los dems con excesiva vehemencia, o con aires de superioridad, como dando lecciones. Podramos enumerar muchos otros defectos, pero quiz la clave para contrarrestarlos podra resumirse en algo muy sencillo: esforzarse por ser personas que saben escuchar y que buscan servir a los dems. Lealtad, cercana La lealtad, y en primer lugar con los ausentes, es otra cuestin clave en las relaciones humanas. Cuando una persona habla mal de otra a sus espaldas, o revela detalles que alguien le ha manifestado de modo confidencial, adems de actuar injustamente en la mayora de los casos, destruye su propia capacidad para generar confianza. Quiz esa persona busca ganarse la confianza de la otra gracias a esa indiscrecin o ese desahogo, pero esa falta de integridad personal est minando en sus cimientos aquella confianza. Ante los errores o defectos de nuestros amigos o conocidos, la lealtad exige que procuremos en la medida en que eso sea posible ayudarles a corregirse. Como es obvio, esto ser ms fcil cuanto mayor sea nuestra confianza con ellos. Si no nos resulta posible decirles nada, o se lo hemos dicho y aparentemente no ha habido ningn cambio, no por eso la murmuracin y el chismorreo dejan de ser una deslealtad. Slo cuando

lo exija la justicia o el bien de los dems, ser legtimo advertir a otros y siempre extremando la prudencia de aspectos negativos que hemos observado en una persona. Cuando hay una buena relacin personal, los errores de quienes nos rodean son, si sabemos aprovecharlos, ocasiones excelentes para ayudar lealmente a esas personas a corregirse. Muchas veces, una advertencia sincera y prudente hecha a tiempo es la mejor forma de mostrar el afecto por una persona. En cualquier ambiente, una persona con capacidad de decir las cosas a la gente sin herirla, se convierte pronto en una gran autoridad moral ante todos. El problema es que muchas veces, cuando ves que habra que hacer una advertencia a alguien, precisamente entonces tu relacin con esa persona est bajo mnimos, y no la aceptara bien... Por eso es importante que haya una buena relacin general entre las personas con las que uno trata (dentro de la familia, en el trabajo, con los vecinos, etc.). Por ejemplo, si en la familia hay unos lazos fuertes entre padres, hijos, hermanos, abuelos, tos, primos, etc., esa relacin puede resultar decisiva en situaciones de mayor dificultad. Sentir y saber que hay muchos otros miembros de la familia que nos conocen y se preocupan por nosotros, aunque quiz vivan lejos, puede suponer una ayuda mutua importante para la convivencia familiar. Si uno de tus hijos, por ejemplo, tiene dificultades para relacionarse contigo en un momento determinado, quiz pueda ayudar a arreglarlo tu cnyuge, un hermano, o una ta, o el abuelo. En una familia unida, cada uno de sus miembros representa una referencia y una ayuda que pueden resultar de vital importancia en el momento ms insospechado. No basta con pedir disculpas Recuerdo ahora el relato de un padre de familia, hombre sensato aunque quiz un poco impulsivo, que un buen da advirti que la bronca que acababa de echar a uno de sus hijos era desproporcionada e injusta. No haban pasado ms que unos minutos cuando comprendi que haba interpretado la situacin de un modo totalmente errneo, y que su reaccin haba sido impropia y exagerada. Como era un hombre leal y de principios, se dirigi hacia la habitacin de su hijo para disculparse. En cuanto abri la puerta, lo primero que escuch fue: No quiero perdonarte, pap. Lo siento, no me haba dado cuenta de que tenas razn. Por qu no quieres perdonarme, hijo? Porque hiciste lo mismo la semana pasada. En otras palabras, vena a decir: Pap, no pienses que vas a resolver este problema simplemente pidiendo disculpas. Tienes que cambiar. Aunque no sea este un ejemplo especialmente modlico en cuanto al perdn, de este relato puede sacarse una enseanza importante:

No basta con pedir disculpas, es preciso tambin corregirse y procurar reparar el dao causado. Sera un error pensar que pidiendo disculpas se arregla todo sin ms. El dao que se haya hecho, aunque se perdone, suele tener unas consecuencias que no pueden ignorarse. Por eso la peticin de disculpas ha de ir siempre unida a un sincero y eficaz deseo de corregir en ese punto nuestro carcter, rectificar nuestra conducta y compensar de algn modo ese dao. Evitar antagonismos innecesarios Muchsimas personas tienen en su carcter una marcada tendencia a plantear todo en trminos de oposicin y de dicotoma: si yo consigo lo que quiero es porque alguien se queda sin ello; si yo salgo ganando, si quedo ms arriba, ser bsicamente porque t sales perdiendo, porque te quedas ms abajo; si a l le interesa eso, ser por algo, y seguramente a m me conviene que suceda lo contrario; etc. Es lo que podra llamarse la filosofa del yo-gano/t-pierdes. Una forma de entender la vida en la cual parece que el xito slo puede lograrse a expensas de otros, o excluyendo el xito de otros, o a costa del fracaso de otros. Se trata de una mentalidad que acaba conduciendo a continuas situaciones de angustia y frustracin. Tanto es as que en toda la literatura mundial en torno a la efectividad humana que se ha escrito en los ltimos decenios se ha impuesto con rotundidad un estilo muy distinto, que podramos llamar del yo-gano/t-ganas. No es una simple tcnica para mejorar las relaciones humanas, sino todo un modo de sentir y de entender las cosas, que busca el beneficio mutuo en todas las relaciones e interacciones humanas. La filosofa del yo-gano/tganas busca que los acuerdos o soluciones sean mutuamente benficos y satisfactorios. Hay que buscar alternativas, no se trata de luchar entre tu xito o el mo, sino de buscar un xito mejor, y que sea de los dos. Pero eso no siempre ser fcil. Por ejemplo, en un partido de ftbol no pueden ganar los dos equipos al tiempo; o en unas elecciones no pueden salir elegidos a la vez los dos principales candidatos a la presidencia del gobierno... Es cierto que en la vida hay bastantes cuestiones que se plantean en clave yo-gano/t-pierdes, y ciertamente esa competitividad es positiva en muchas ocasiones, o al menos es inevitable. Pero hay otros muchos casos en los que surgen planteamientos de competitividad agresiva que no tienen sentido alguno. Por ejemplo, en la familia: tiene sentido hablar de quin de los dos est ganando en tu matrimonio?; o de quin gana en la relacin con tu hijo, o con tu padre, o con tu hermana?

Son casos en los que parece obvio que, si no ganan ambos, esa relacin est mal planteada. No tenemos por qu vivir compitiendo con nuestro cnyuge, con nuestros hijos, con nuestros padres, con nuestros vecinos o nuestros amigos. En ese sentido, la filosofa del yo-gano/tpierdes es una nociva mentalidad que muchas personas tienen profundamente inculcada, consecuencia quiz de muchos aos de vivir bajo planteamientos de ese estilo. Adems, incluso en las relaciones ms competitivas, siempre debe haber un nivel al que esas relaciones sean del tipo yo-gano/t-ganas. Por ejemplo, en un partido de ftbol los dos equipos salen ganando si se considera que estn participando con deportividad en un campeonato cuyo desarrollo beneficia a ambos; varios candidatos a la presidencia de una nacin pueden estar ganando si se consideran las cosas desde el punto de vista del servicio que ambos con su campaa electoral prestan al sistema democrtico de esa nacin; etc. El hecho de que cada uno compita leal y honestamente, respetando las reglas del juego, es algo que beneficia a todos y que por tanto cabe dentro de la filosofa del yo-gano/t-ganas. Otro error de enfoque en la relacin personal puede venir de una mentalidad parecida, aunque opuesta: la del yo-pierdo/t-ganas. Se da, por ejemplo, en frases como: haz lo que te d la gana, nunca me haces ningn caso; sigue perjudicndome, siempre hars lo que a ti ms te convenga; eso me pasa por haber querido ser honrado; etc. Son actitudes que generan conformismo, resentimiento, victimismo o excesiva indulgencia. Por ltimo, y para completar todas las variantes de este tipo de errores, cabe tambin la mentalidad del yo-pierdo/t-pierdes, propia de conflictos entre personas envidiosas y vengativas que, en su afn de ver perder a su competidor, logran amargarse mutuamente la existencia. Conjugar lo que parece difcil de conjugar A ver, contsteme con rapidez, cunto suman dos ms dos? Cinco. No, hombre, no: dos y dos son cuatro. Pero bueno..., usted qu quera, precisin o rapidez? Muchas personas son como el interrogado en este viejo chiste, tienen una gran tendencia a los planteamientos dicotmicos. Son gente que todo lo quiere establecer en trminos de dicotomas: esto o lo otro, blanco o negro, as o nada, y punto. Sin embargo, sabemos que la mayora de las realidades de la vida son complejas y resulta un error plantearlas forzadamente as. Es ms, muchas veces la clave est precisamente en hacer una cosa sin dejar de hacer la otra: no queremos lo uno o lo otro, sino las dos cosas, lo uno y lo otro (o sea, precisin y rapidez, si volvemos a lo del chiste). Por ejemplo, la madurez exige un equilibrio entre defender con energa las propias convicciones e intereses y, al tiempo, saber tratar con consideracin a los dems. En cambio, los personajes dicotmicos creen que si uno es amable no puede ser exigente; que si uno trata con consideracin a los dems no puede ser audaz; que si uno tiene confianza en s mismo no puede confiar en los dems; que si uno

quiere triunfar en la vida tiene que prepararse para pisotear a quienes le rodean. Y como actitud vital es un gran error, pues la vida no puede basarse en el radicalismo o la confrontacin. Esos planteamientos dicotmicos pueden llegar a extremos bastante sorprendentes, si se miran las cosas con un poco de objetividad. Un ejemplo muy claro es la envidia. Hay personas que se sienten verdaderamente mal si tienen que compartir el xito o el reconocimiento con otras personas. La envidia les corroe. Les duele en el alma que otros triunfen ms que ellos, o incluso que se aproximen a su nivel de triunfo. Les molesta que otros tengan suerte, habilidades o mritos que ellos no tienen, en especial si se trata de personas cercanas a l. El envidioso basa su propia vala en la comparacin negativa con quienes le rodean: necesitan del fracaso ajeno para aliviar su amargura vital. Para esas personas, parece que la felicidad es una realidad tan terriblemente escasa que los dems se la arrebatan cuando disfrutan de ella. Estoy de acuerdo, pero aunque digas esas cosas tan fuertes sobre la envidia, parece claro que es una mala inclinacin que todos tenemos dentro, en mayor o menor medida. Por supuesto. Quiz por eso puede decirse que la filosofa del yogano/t-pierdes hunde sus races en inclinaciones humanas torcidas contra las que todos tenemos que luchar. Normalmente la envidia no nos har desear que otros sufran grandes desgracias (no somos tan perversos), pero s puede incitarnos a una secreta e ntima satisfaccin al ver que a otros no les va tan bien..., porque sentimos que eso nos sita de alguna manera mejor respecto a ellos. Cuando se produce de un modo espontneo ese sentimiento, es preciso esforzarse personalmente por superarlo, buscando nuestra seguridad y nuestra satisfaccin dentro del propio proyecto personal de vida. Un proyecto, adems, que si est bien diseado se sustentar en buena parte sobre un firme propsito de hacer y desear el bien a quienes nos rodean. Acuerdos yo-gano/t-ganas En todas las clases hay alumnos que destacan y otros que suelen quedarse atrs. Recuerdo el caso de un profesor de enseanza media que utilizaba un ingenioso sistema de motivacin para recuperar a los alumnos ms retrasados. El sistema consista en hacer un acuerdo con toda la clase. Todo alumno que hubiera aprobado el examen parcial de la evaluacin poda ofrecerse a ayudar a otro que hubiera suspendido, y preparar juntos el siguiente examen. Si lo hacan, ese alumno anotaba al comienzo de su examen el nombre del que le haba ayudado. Si despus aprobaba, el profesor recompensaba con una subida de un punto al que con sus explicaciones haba logrado sacar al otro de las tinieblas del suspenso. As lograba que los ms inteligentes ayudaran a los que iban ms retrasados, y esto cubra dos objetivos a cual ms interesante: que

unos aprendieran la asignatura y que otros aprendieran a ser ms generosos y preocuparse de los dems (adems, enseando es como mejor se aprende). Cuando lo o contar, me dispuse a experimentar ese mtodo con mis alumnos, que por entonces tenan catorce o quince aos. Aunque comenc con un cierto escepticismo, pronto comprob sus buenos resultados. Los ms aventajados ayudaban a los que iban peor, y las calificaciones medias subieron bastante. Pero eso no sera propiamente generosidad, puesto que no lo hacan de modo desinteresado, sino por ganar ese punto ms en sus calificaciones. Inicialmente quiz hubiera ms de inters personal que de deseo de ayudar. Pero enseguida se vio que para ellos el punto que podan ganar era casi lo de menos: al final estaban casi ms orgullosos del aprobado de su compaero que del suyo propio. El mayor xito era que quiz con esto algunos redescubran la alegra que siempre acompaa a la preocupacin por los dems. Una prueba de cmo generosidad y felicidad estn indefectiblemente ligadas, tanto como el egosmo y la amargura. Aquella experiencia docente propiciaba un beneficio mutuo en todas las direcciones, tanto entre el profesor y los alumnos como de ellos entre s: se trata, pues, de un caso del tipo yo-gano/t-ganas. Con esto no quiero abominar de otras frmulas ms competitivas, que tambin pueden ser tiles, sino simplemente resaltar la eficacia de crear un clima de cooperacin. Entre otras cosas, porque supongo que la tendencia de algunos educadores a la excesiva competitividad lesionar fcilmente la autoestima de los menos dotados. Es preciso encontrar un equilibrio. No es malo inducir un sano deseo de emulacin ante los que son mejores, o presentar como estmulo el modelo que encarnan otras personas. Lo que no puede olvidarse es que los frutos que cada persona puede obtener de la ejercitacin de sus facultades son enormemente variados, y nadie debe sentirse menospreciado por no conseguir los resultados que obtienen otros. Adems, cada persona est ms dotada para unas cosas y menos para otras, as que siempre habr otros aspectos de su vida en los que podr ser ayudada por los dems. Cualquier relacin humana bien planteada supone siempre un beneficio mutuo, pues toda persona siempre tiene cosas que aportar a cualquier otra. Por eso toda persona debiera sentirse necesitada de la ayuda de los dems, y una generosidad que fuera ostentosa o paternalista sera ridcula e injusta: lo ideal es que quien est siendo ayudado casi no se d cuenta de ello, por la elegancia y delicadeza de quien le ayuda. Y cmo piensas que puede crearse ese clima de cooperacin? Para que un profesor (o el gerente de una empresa, o un padre o una madre de familia, etc.) logre ese clima de colaboracin con sus alumnos (o empleados, hijos, etc.), han de estar bien claros los valores y objetivos que presiden esa relacin, as como los modos en que se evalan los resultados. Naturalmente, esto ser ms formal en la clase o la empresa, y menos en la familia, pero tambin en ella ha de existir. Estando esto claro previamente, a partir de ah el deseo del profesor ha de ser que todos saquen las mejores notas posibles, el del gerente que

todos sus empleados cumplan su misin de forma excelente, y el del padre de familia que todos sus hijos se eduquen libremente de acuerdo con esas metas y valores. En la mayora de los casos, ese sistema de cooperacin suele resultar mucho ms efectivo que el del autoritarismo o la simple confrontacin, pues disminuye la necesidad de control, incrementa la motivacin, y revela cmo en muchas ocasiones los problemas no estaban en las personas sino en el sistema de relacin adoptado. Descubrir y potenciar sinergias Probablemente todos tenemos en la memoria experiencias personales en las que hemos llegado a una relacin de entendimiento y complementariedad grandes con otra u otras personas. Quiz fue practicando un deporte, o trabajando con un equipo de personas con las que nos compenetramos extraordinariamente, o con ocasin de tener que acometer alguna cuestin grave y urgente que facilit aunar esfuerzos para resolverla. Son ejemplos de situaciones de sinergia. La sinergia es un efecto que se produce entre dos o ms personas y que les hace sincronizar y complementar sus esfuerzos e intereses de tal manera que logran alcanzar un resultado notablemente superior al que saldra de la simple suma aritmtica de sus aportaciones individuales. En ese sentido, podra decirse que la sintona humana y la armona propias de la amistad o el amor son buenos ejemplos de situaciones de sinergia. Para algunos, esas situaciones se reducen a su relacin con muy pocas personas, o slo a algunos mbitos de una vida que, por lo dems, discurre teida de experiencias negativas en la relacin con los dems. Sin embargo, otras personas han aprendido a descubrir y estimular lo positivo de quienes le rodean, y saben establecer sinergias con casi todo el mundo: son como los buenos escaladores, que logran encontrar pequeos puntos de apoyo donde otros no ven ms que una pared totalmente lisa e impracticable. Cuando alguien aprende a descubrir y potenciar sinergias en su relacin con los dems, abre su vida a una infinidad de nuevas posibilidades y alternativas. Pero a muchas personas, por la educacin que han recibido, les ser muy difcil incorporar a su vida esa actitud, supongo. Les costar ms, sin duda, pero como cualquier otro rasgo del carcter puede incorporarse regular y sistemticamente a sus modos de plantear la vida cada da. Es cuestin de poner el necesario esfuerzo personal y, tambin, cierto espritu de aventura. En qu sentido hablas de aventura? Me refiero a que exige un talante mnimamente activo, pues cualquier esfuerzo creador precisa de algo de arrojo e imaginacin, y siempre se asumen algunos riesgos. El que no hace nada no se equivoca, pero el que hace algo a veces se equivoca, y precisa por tanto de una mnima resistencia a la frustracin: debe abandonar la triste paz de la apata y el apocamiento para adentrarse en la alegre satisfaccin de una relacin humana plena. Por ejemplo, muchas personas no logran un mayor entendimiento entre ellas simplemente porque no hablan las cosas. Por eso, un recurso

clsico de comunicacin sinrgica es el brainstorming, la tormenta de ideas, que consiste en provocar un profuso y abundante intercambio de ideas y puntos de vista a lo largo de una reunin de un grupo de personas. Supongo que te refieres a una reunin de trabajo. Se puede aplicar a cualquier relacin humana, tambin a una reunin familiar informal o a una tertulia entre amigos. Una tormenta de ideas puede aportar un torrente de imaginacin y creatividad que desbloquee una situacin de rutina o estancamiento. Desde luego, muchas de las ideas que surjan sern intiles; pero otras sern interesantes, y puede que incluso alguna, en medio de tantas otras, llegue a tener rasgos de espontnea y autntica genialidad. En general, lograr que pueda darse un intercambio natural y fluido de impresiones entre dos o ms personas siempre resulta estimulante y permite superar las barreras de algunas inhibiciones negativas, o visualizar errores que de otra manera no habramos advertido. Cuando se logra esa comunicacin sinrgica, se puede unir de un modo extraordinario a un grupo de amigos, una familia, un equipo de investigadores o un consejo de administracin. Y cuando se lanza uno y no se logra ese ambiente, puede caerse en el caos ms absoluto... Sucede de vez en cuando, a veces incluso justo despus de haber estado en un momento de buena sintona, pero que por alguna razn se pierde y el curso de la conversacin se desva hasta descarrilar por completo y precipitarse en el caos. Por eso deca antes lo de tener cierto espritu de aventura, pues en esa situacin podemos pensar que habra sido mejor no arriesgarse a llegar a esos desencuentros. Y puede ser cierto, porque habr veces en que ser imprudente tratar determinados temas en determinados momentos y circunstancias. Por supuesto. Unas veces comprenderemos que no era un modo acertado de tratar esas cuestiones, y hemos sido efectivamente imprudentes, pero en otros casos el error proceder del modo de conducir la conversacin, y entonces debemos sacar experiencia para posteriores ocasiones y no refugiarnos en la incomunicacin, porque en la incomunicacin el desencuentro es permanente. Supongo que el xito depender ms de las personas que del mtodo que se siga, porque hay gente con la que no hay forma de entenderse en ningn sitio. Para lograr una buena comunicacin no es suficiente el mtodo, ni el simple respeto, ni la cortesa o la diplomacia. Lo deseable es que la consideracin de cada uno por los dems sea tan alta que, si surge un desacuerdo, en lugar de oponerse inmediatamente y procurar rebatir al otro, se inicie un esfuerzo personal de comprensin hacia la postura de esa otra persona. Es decir, que ante una diferencia de opinin con otro, se parta de una actitud que sea como decir: si una persona de tu vala disiente de m, debe haber algo en tu desacuerdo que no entiendo, una nueva perspectiva que me interesa mucho percibir. La esencia de la sinergia est en valorar la diferencia y saber respetarla y complementarla.

De esta manera, evitando las actitudes innecesariamente defensivas y autoprotectoras, se produce un sano deseo de mejorar nuestras ideas con lo que piensan los dems. Quiz nos sobran evidencias, y se trata, en definitiva, de no defender como cuestin de principios lo que no son ms que unos puntos de vista que probablemente nos interese enriquecer. Otras veces, cuando una situacin parece enfrentar sin remedio dos alternativas (y quiz pensamos que podran calificarse como la nuestra y la errnea), casi siempre podremos buscar una salida ms a gusto de los dos: lo que podramos llamar una tercera alternativa sinrgica. La clave est en reemplazar la mentalidad dicotmica de o esto o aquello por una nueva solucin que, sin ser quiz perfecta (sobre todo porque los problemas complejos no suelen tener soluciones perfectas), deje satisfechos a ambos. Te refieres a aquello de que a veces lo mejor es enemigo de lo bueno? S, si se entiende bien ese dicho. Porque si la solucin que a nosotros nos parece mejor va a provocar un conflicto que no guarda proporcin con la ventaja que aporta esa solucin, entonces esa solucin deja de ser mejor, y ser preferible que cedamos un poco. Esto no quiere decir que ceder sea bueno de por s, puesto que otras veces lo sensato ser demostrar firmeza, y tan equivocado sera ceder por sistema como encastillarse en la obstinacin. En cualquier caso, la excesiva rivalidad, los conflictos y agravios permanentes, la continua preocupacin por proteger la propia retaguardia, la desconfianza, la lucha por el dominio, la crtica destructiva... son siempre actitudes y planteamientos que consumen una energa enorme en cualquier relacin personal. Son como conducir un coche con un pie en el acelerador y otro en el freno: la solucin no es apretar ms el acelerador ms elocuencia, ms presin, ms argumentos para fortalecer la propia posicin, sino levantar un poco el pie del freno y saber usar armnicamente ambos pedales. Captulo 7: BARRERAS A LA COMUNICACIN Una visita al oculista Escuchar, pero escuchar para comprender Detectar y eliminar barreras Un buen empleo del lenguaje Errores de interpretacin Capacidad de guardar secreto Superar las diferencias generacionales Credibilidad personal La oportunidad de explayarse Operaciones de ciruga El ojo que ves no es ojo porque t lo veas, es ojo porque te ve. Antonio Machado

Una visita al oculista Imagnate sugiere Stephen Covey que padeces un serio problema de visin y decides acudir a la consulta del oculista. El mdico, despus de escuchar brevemente tu explicacin del problema, saca del bolsillo sus gafas y te las entrega mientras dice con gesto solemne: Pngase usted estas gafas. Yo las he usado durante diez aos y me han ido estupendamente. T pones una cara de asombro maysculo, y el oculista, sin pestaear, aade: No se preocupe, tengo otras en casa, puede usted quedarse con estas. Con un escepticismo difcil de superar, te pruebas esas gafas y, como era de prever, ves an peor que antes, y te quejas: Por favor, cmo me van a servir sus gafas a m? Veo todo borroso. Oiga, haga el favor de poner ms empeo, responde con gravedad el oculista. Ya lo pongo, pero no veo nada, contestas ya al borde de la ira. El oculista insiste: Sea usted ms paciente y colabore, por favor. Tienen que servirle. A m me han ido muy bien todos estos aos. Finalmente te vas de all, escandalizado ante semejante ineptitud, y el oculista por llamarle de alguna manera se queda pensando: Hay que ver, qu hombre ms ingrato. No he logrado que me comprenda. Yo slo pretenda ayudarle y... cmo se ha puesto!. Lo que este ejemplo pretende resaltar es que muchas veces, cuando damos un consejo a alguien, nos est pasando algo bastante parecido a lo que suceda a ese oculista. Nos sentimos frustrados porque una determinada persona no nos comprende, o porque rechaza nuestros consejos, y quiz nos quejamos de que no pone inters en escucharnos. Y en realidad el problema no es que a esa persona le falte inters, o le falten entendederas, sino que nosotros estamos equivocando el planteamiento, y esa persona no entiende lo que le decimos porque no hemos logrado antes comprender nosotros cul es su verdadero problema: le estamos recomendando con vehemencia usar unas gafas que a nosotros nos van bien, pero a l probablemente no. Tenemos que diagnosticar antes qu gafas necesita. Es preciso primero comprender bien, para luego poder diagnosticar bien, y finalmente aconsejar bien. Pongamos otro ejemplo (este quiz bastante ms real y posible que esa esperpntica conversacin con el oculista): Venga, Carlos, hijo mo, por qu ests as? Mam, no puedes entenderlo. De verdad que s, cuntame. Que no, mam. S que te entiendo, hijo mo. Qu te pasa? No lo s, mam. Venga, Carlos, por qu ests tan triste? Bueno..., en fin, es que el colegio no hay quien lo aguante. Quiero dejar de estudiar. Pero..., ests loco? A los quince aos ponerte a trabajar? Despus de los sacrificios que tu padre y yo hemos hecho tantos aos para que

puedas ir a un buen colegio? Ni hablar. La educacin es la base de tu futuro. Tienes que hacer una carrera. Lo que pasa es que hay que estudiar ms, y ya vers cmo termina por gustarte. Venga, hijo mo, que podras sacar muy buenas notas si no fueras tan perezoso y tan soador. Djalo, mam, no lo entiendes... Se podran poner otros muchos ejemplos como este, que revelan una considerable falta de comunicacin. En este caso, es muy probable que Carlos est pasando por algunas dificultades en el colegio, dificultades que, al menos para l, son importantes y le hacen sentirse muy triste. Para poder ayudarle, parece importante saber cules son esas causas. Pero si cuando el chico abre una puerta de su intimidad, y empieza a contar lo que le inquieta..., si entonces, sin dejarle terminar, descargamos sobre l una retahla de sesudos consejos y sabias advertencias, antes de hacernos cargo de qu le sucede; entonces, lo ms probable es que la confianza sea muy difcil, y que la conversacin acabe en un amargo Djalo, mam, no lo entiendes..., o algo parecido. Hay una cuestin clave en cualquier relacin personal: procura primero entenderle t, y slo despus, procura que te comprenda l. Si pretendes ayudar en algo a otra persona sea tu hijo, tu cnyuge, tu padre, tu jefe, tu subordinado, tu colaborador, tu amigo, o quien sea, lo primero que necesitas es comprenderle. A medida que lo vayas logrando, te ser mucho ms fcil que comprenda lo que t queras decir o hacer (e incluso, quiz, despus de haberle comprendido mejor, lo que quieres hacer o decir es ya distinto de lo que al principio pensabas). Escuchar, pero escuchar para comprender Cada persona est permanentemente dndose a conocer, irradiando mensajes, comunicando. A travs de esos mensajes la mayora de ellos no directamente conscientes, cada persona se gana la confianza o desconfianza de quienes le rodean. Si tienes un carcter irascible, o voluble, o inmoderado, es difcil que llegues a crear confianza a tu alrededor. Si no coinciden tus hechos con tus palabras, tampoco. Si eres demasiado distante o mordaz, o escuchas poco, menos an. Es preciso escuchar, pero escuchar con verdadera intencin de comprender. Hay personas que quiz escuchan bastante, pero no escuchan para comprender, sino que escuchan para contestar, para colocar sus ideas o sus aventuras en cuanto tengan el ms mnimo resquicio. Mientras escuchan, slo prestan atencin a las ocasiones que su interlocutor les brinda para hablar entonces ellos de s mismos. Apenas les interesa lo que oyen y, en cuanto pueden, interrumpen con su consejo vehemente, con su historieta aburrida, con su opinin reiterativa y no solicitada, con su verborrea agotadora. No se esfuerzan en dar consejos tiles, se

limitan a recomendar lo que piensan que a ellos le ha ido bien. Como el oculista de que hablbamos antes: ofrecen sus gafas al paciente sin reparar en si son adecuadas para l o no. Para acertar con cualquier consejo parece bastante obvio, pero quiz no est de ms decirlo, hay primero que dedicar atencin al problema y hacerse cargo bien de qu le pasa a la persona a quien se lo vamos a dar. Mi experiencia en conversaciones de orientacin personal, sobre todo en los casos ms delicados y complejos, es que casi siempre, despus de un buen rato de escuchar con atencin, acabas sacando conclusiones sensiblemente diferentes a las que venas predispuesto al comenzar la conversacin. Hay padres, por ejemplo, que se quejan amargamente diciendo cosas como No entiendo a mi hijo. Est en una edad muy difcil. Es tremendo, es que... ni me escucha!. Y quiz en la propia formulacin de la queja est la raz del problema: parecen decir que no entienden a su hijo porque no les escucha, cuando para entenderle lo que deben hacer es sobre todo escucharle ellos, no que les escuche l. Muchos de estos casos se habran resuelto o pueden an resolverse con una adecuada actitud de escucha. Hay que escuchar con verdadera intencin de comprender a la otra persona, y no slo en el plano intelectual, sino tambin en el emocional. Esto es importante porque no basta con entender lo que piensa, tambin hay que entender lo que siente. Porque la vida no es slo lgica, ni slo emocional, sino las dos cosas. Detectar y eliminar barreras Cuando hablamos, hay modos nuestros de expresarnos que facilitan la conversacin y contribuyen a crear un clima de distensin y confianza. Y hay otros que, por el contrario, merman en gran manera nuestra capacidad de entendernos: son afirmaciones, preguntas, comentarios o rasgos de nuestro carcter que entorpecen el dilogo, y si prestamos atencin descubriremos que son autnticas barreras; y cada uno tiene las suyas. Y supongo que adems esas barreras son mucho ms fciles de advertir en los dems que en uno mismo. Pienso que de ordinario es as. Si uno tiene un mnimo de capacidad de observacin, le resulta bastante sencillo detectar las causas por las que otra persona es de difcil relacin. Sin embargo, cuando se trata de buscarlas en uno mismo, las cosas son mucho ms complejas. Nadie es buen juez en causa propia. Sin embargo, es importante descubrir esas barreras, que tanto limitan nuestras posibilidades de comunicacin. Se trata de un ejercicio de autoconocimiento sumamente eficaz, y es una pena que, como parece, sean tan pocos los que llegan a conocerse lo suficiente como para detectar cules son sus defectos o sus errores dominantes y as poder mejorar su carcter. Por qu piensas que son tan pocos?

Quiz porque en esa labor de conocimiento propio es bastante fcil caer en un crculo vicioso. Para descubrir esas barreras es preciso conocerse a uno mismo; para conocerse, es importante estar muy abierto a las observaciones o advertencias que los dems puedan hacernos; a su vez, para llegar a recibir esos comentarios es preciso no haber levantado antes personalmente barreras a la comunicacin con esas personas que pueden ayudarnos. Cul es la solucin entonces? Lo mejor es no haber entrado en ese crculo vicioso, gracias a una educacin centrada en la confianza y en la buena comunicacin, desde muy nio. Si uno no ha tenido esa suerte, ha de hacer un serio esfuerzo personal para salir de ese ciclo cerrado de incomunicacin. Y qu tipo de barreras piensas que son las ms importantes? De algunas ya hemos hablado. Por ejemplo, levantamos una barrera si prodigamos demasiado nuestros consejos, sobre todo si los formulamos dentro de nuestra propia experiencia y sin esfuerzo por hacernos cargo de las circunstancias de la otra persona. Es lo que suceda en el ejemplo del oculista; o en el de la madre que descarga una batera de sabios consejos cuando el chico est tratando de expresar sus sentimientos; o en esas personas que interrumpen continuamente a los dems con su verborrea impenitente; o en los que se dan a opinar de todo inmoderadamente, o miran a los dems por encima del hombro. Todas son excelentes maneras de ganarse la antipata de los dems y hacer el ms soberano de los ridculos. Otra gran barrera es lo que podramos denominar la pregunta compulsiva. Es un defecto que algunas personas tienen en grado muy considerable y que les lleva a hacer autnticas bateras de preguntas de sondeo, formuladas habitualmente sin salir de su propio marco de referencia, y con las que irrumpen invasivamente en la intimidad ajena. Un buen empleo del lenguaje Hay otras barreras a la comunicacin que proceden directamente del torpe empleo del lenguaje. En esos casos, lo que hay que hacer es esforzarse seriamente por aprender a expresarse. A veces, como apunta Mario Clavel, se dice de algunas personas que son buenos comunicadores, porque saben transmitir sus ideas y sus proyectos con una simpata que provoca adhesin; y sin embargo, lo que aportan, ms que simpata, es sobre todo claridad en la exposicin: una idea, y despus otra, bien relacionadas entre s; sabiendo ejemplificar lo necesario, siguiendo un orden lgico, empleando expresiones claras, destacando los mensajes que se quieren transmitir, etc. Para comunicarse bien es preciso proponerse mejorar la calidad de nuestra conversacin, empezando por el vocabulario: un vocabulario rico suele corresponder a una interioridad rica, pues cada acto de habla refleja un acto mental y es una ventana de la propia psicologa. Tambin hay que aprender a manejar el registro adecuado a cada ocasin: con el anciano, emplear el lenguaje de la paciencia; con el nio, ponerse a su nivel, pero sin mostrarse tontamente infantil; tratar al poderoso con deferencia, pero sin adulacin; expresarse con precisin sobre cuestiones profesionales, pero sin pedantera; en casa y

con los amigos, mostrarse distendido y usar trminos ms coloquiales, pero sin caer en la vulgaridad; etc. Tambin es importante la cordialidad, no ser personas quisquillosas ni susceptibles. Ni de esos que marchan por la vida con tan poca fijeza y tan poco tacto que van pisando callos continuamente. Ni ser como esos pelmazos cuya incontinencia verbal parece incapacitarles para escuchar, y van enhebrando un tema a partir del anterior, conduciendo siempre la conversacin hacia un terreno que les permita hablar sin respiro. Ni voceras, de esos que llenan todo el espacio donde se encuentran, aunque estn hablando slo a una persona y haya otras muchas presentes. Ni personas de conversacin confusa o prolija, o demasiado lenta y premiosa. Ni del tipo metomentodo o sabelotodo, o de esas que pretenden siempre agotar los temas y consiguen sobre todo agotar a quienes le escuchan (tampoco hay que pasarse por el otro lado, el del silencioso y taciturno). Hay que buscar ese punto de equilibrio que lleva a hablar con sencillez, sin afectacin, sin autoencumbrarse, refirindose poco a uno mismo, siendo buen escuchador, buen razonador y poco discutidor. Errores de interpretacin Podramos hablar de otro bloque de barreras a la comunicacin, que consiste bsicamente en hacer frecuentes interpretaciones personales en las que tratamos de descifrar a alguien, o explicar sus motivos, o su conducta, sobre la base de nuestros propios motivos o nuestra propia conducta, sin hacernos cargo de su situacin personal. Volvamos a un ejemplo inspirado en otro de Stephen Covey de un chico que se siente frustrado en el colegio a consecuencia de un serio fracaso. Lo pongo como ejemplo tpico de conversacin sorda entre un padre y su hijo adolescente: Pap, estudiar no sirve para nada. Por qu dices eso, hijo? En el colegio no se aprende nada que sea til realmente... Lo que te pasa es que an eres joven para entender la importancia de los estudios. Yo, a tu edad, pensaba lo mismo. Ya lo entenders. Llevo ya un montn de aos estudiando y s que no es lo mo. Entonces... qu es lo tuyo? Lo mo es ser futbolista. Soy muy bueno. Hice una prueba la semana pasada y para la prxima temporada es posible que me fichen en un equipo. Como diversin me parece muy bien, pero no vas a vivir de eso. A un amigo mo que empez hace dos aos, ahora le pagan una ficha muy alta, y ha dejado los estudios. Pero son muy pocos los que a la larga llegan a vivir del ftbol. Lo ms probable es que dentro de unos aos ese chico est lamentndose de no haber hecho una carrera. Qu te pasa? Es que quieres arruinar tu vida? Vale, pap, djalo. Est claro que el padre de este chico ha actuado con excelente intencin, y que inicialmente se muestra dispuesto a escuchar, pero se ve que no llega a facilitar de modo eficaz que su hijo exprese sus verdaderos sentimientos.

El muchacho empieza a explicarse y su padre le interrumpe con una rpida interpretacin de lo que le sucede, cuando el chico an no haba podido terminar su segunda frase. Es entonces cuando se equivoca, como suele suceder cuando uno juzga antes de escuchar: trata de descifrar la situacin de su hijo sobre la base de su propia situacin personal, y slo logra cortar el flujo de la confianza que dbilmente se haba iniciado. Tambin abusa de frases como lo que te pasa es que..., o an eres joven para entender..., o yo, a tu edad..., u otras semejantes, que suenan a un paternalismo un poco desagradable. Usar ese tipo de entradillas es una buena forma de ganarse una rpida descalificacin. Repasemos de nuevo el dilogo, prestando atencin a los posibles sentimientos del chico (se sealan junto a cada frase en cursiva y entre parntesis): Pap, estudiar no sirve para nada. (Pap, quiero hablar contigo). Por qu dices eso, hijo? (Bien!, parece que hoy pap est dispuesto a escuchar). En el colegio no se aprende nada que sea til realmente... (Tengo problemas serios en el colegio y me encuentro fatal). Lo que te pasa es que an eres joven para entender la importancia de los estudios. Yo, a tu edad, pensaba lo mismo. Ya lo entenders. (Horror!, otra vez est pap con que soy un nio que no entiende nada de la vida. Pero no te das cuenta de que estoy hecho polvo, que necesito desahogarme?). Llevo ya un montn de aos estudiando y s que no es lo mo. (Pap, cmo quieres que te diga que tengo problemas serios en el colegio y no quiero ni volver a pisarlo?). Entonces... qu es lo tuyo? (No te das cuenta de que voy a acabar repitiendo curso si siguen las cosas como van, y quiz me echen del colegio, y que para eso prefiero irme yo mismo?). Lo mo es ser futbolista. Soy muy bueno. Hice una prueba la semana pasada y para la prxima temporada es posible que me fichen en un equipo. (Casi no s ni por qu digo esto...). Como diversin me parece muy bien, pero no vas a vivir de eso (Ya estamos con lo de siempre. No s por qu habr sacado el tema, es intil con este hombre...). A un amigo mo que empez hace dos aos, ahora le pagan una ficha muy alta, y ha dejado los estudios. (Si no s si quiero ser futbolista, pero no pienses que voy a replegarme tan fcilmente...; me ests sacando de quicio). Pero son muy pocos los que a la larga llegan a vivir del ftbol. Lo ms probable es que dentro de unos aos ese chico est lamentndose de no haber hecho una carrera... (En fin, encima, profeta). Qu te pasa? Es que quieres arruinar tu vida? Vale, pap, djalo. (Sencillamente, no comprendes). Como se ve, padre e hijo hablan en distinto plano. No logran alcanzar un mnimo de sintona que haga productiva la conversacin. No brota la confianza, porque desde el inicio el chico comprueba que su padre no capta sus sentimientos. La conversacin ganara en eficacia si ambos interlocutores lograran ponerse del mismo lado del mostrador o sea, no enfrentados, y cada uno se hiciera cargo de los sentimientos del otro. Esto no siempre es

fcil, pero se puede avanzar mucho si uno se fija en qu tipo de preguntas facilitan la confianza y cules la desbaratan (no son las mismas para todas las personas). Con un poco de agudeza, se pueden intuir cules son, aunque slo sea por el sistema ensayo/error. No conviene reducir estos problemas a cuestiones de mtodo, pero hay muchos modos ms o menos prcticos de facilitar la confianza. El ms simple, pensando en una conversacin como la de este ejemplo, es hacer preguntas sencillas en las que quiz empezando por parafrasear lo que se ha escuchado se aventura con delicadeza el sentimiento que se intuye que late en el interlocutor, de modo que se sienta comprendido y as se le facilite explayarse. Analicemos de nuevo cmo sera ese dilogo siguiendo este mtodo, para ver cmo podra mejorarse la comunicacin entre padre e hijo. Tambin sealamos entre parntesis los posibles sentimientos del chico. Pap, estudiar no sirve para nada. (Pap, quiero hablar contigo). Por qu dices eso, hijo? (Bien!, parece que hoy pap est dispuesto a escuchar). En el colegio no se aprende nada que sea til realmente... (Tengo problemas serios en el colegio y me encuentro fatal). Te sientes decepcionado por lo que se estudia all? (Menos mal, parece que no me suelta un sermn para empezar). S. Me parece que no saco nada en limpio. Piensas que no es lo mejor para ti? (Bueno, en fin, tampoco quera decir eso). Cada vez me va peor. Acabamos de terminar los exmenes y... (Lo digo..., o no lo digo? Qu puede pasarme?). Y te han ido mal, verdad? (Hombre, menos mal que se ha dado cuenta y no me lo hace decir a m). Pues..., bueno..., s, eso parece. He tenido muy mala suerte. Me ha ido peor que nunca. Se me quitan las ganas de seguir con esto... (Te das cuenta de que estoy en crisis completa con los estudios y necesito que me animen?). Y por qu crees que te ha ido peor esta vez? (En fin..., para ser sincero, he hecho bastante el vago, no s cmo decirte...). Me parece que este ao me he organizado fatal... (Soy suficientemente claro?). Y crees que tiene remedio? Hombre, remedio siempre hay... (Bueno..., en fin, tonto tampoco soy; si me lo propusiera...). Me parece que si te lo propones seriamente este ltimo trimestre, y haces un buen plan de estudio, puedes recuperar el tiempo perdido y sacar bien el curso (Por fin, alguien que cree en m, crea que ya no quedaba nadie en el mundo capaz de semejante cosa). T crees? (Necesito escucharlo otra vez). Estoy seguro. Si quieres, descansa hoy un poco, te despejas, y maana por la tarde vamos a hacer deporte, charlamos con ms calma y hacemos juntos ese plan. Te parece? (Estoy seguro de que me vendr bien, estoy estaba en plena crisis). Vale, de acuerdo (qu fcil ha salido todo, menos mal, vaya alivio!). En este caso, el padre ha logrado ir superando una a una las barreras que haba en la comunicacin con su hijo, hasta llegar al problema real.

Al principio, el chico est muy afectado, y sus afirmaciones y respuestas no destacan por su rigor lgico. No sigue un discurso lgico, sino ms bien emocional, y abre su intimidad buscando desahogo y comprensin. Su padre lo percibe, le deja hablar sin apabullarle con consejos, facilitndole decir lo que ms le avergenza evitndole las palabras ms difciles, y al final, cuando se ha desahogado y aflora a un discurso ms lgico, aprovecha para aconsejar, y entonces resulta eficaz. Hay momentos para ensear y momentos para escuchar. El intento de ensear, cuando la relacin es an tensa o el ambiente est cargado emocionalmente, se recibe fcilmente como una forma de rechazo. Hay otro aspecto interesante en este ejemplo. El padre no suelta su consejo de sopetn, con aire paternalista o de superioridad. No hace innecesarias manifestaciones de aprobacin o desaprobacin. Procura sobre todo conducir al chico de modo que se enfrente con su propia responsabilidad. Siempre son ms eficaces los consejos no impositivos, aquellos que hacen que sea uno mismo quien llegue a la solucin con su propio ritmo, sin forzar. Capacidad de guardar secreto Otra peligrosa barrera a la comunicacin es la falta de capacidad para guardar secreto. Por eso una cualidad que todos valoramos mucho a la hora de hablar confiadamente con alguien es encontrar en l la necesaria lealtad. Bien sabemos que no todas las personas son capaces de dejar de comunicar a otros las cosas que saben, sobre todo cuando vienen a colacin en un momento dado, y quiz les parece que quedaran muy bien contndolo y as poder drselas de enterados. En este punto, la vanidad de que los dems sepan que ellos conocen cuestiones confidenciales suele ser la principal causa por la que los desvelan. Son personas inmaduras e indiscretas, que se sienten obligadas a alardear de todo lo que saben, aun sabiendo que no deberan decirlo, y carecen de ese elemental sentido de la prudencia tan necesario en el mundo de la confianza. Generalmente, cualquier padre o madre, cualquier educador, cualquier persona, conoce mucha ms informacin de la que es conveniente comunicar a otros en un momento dado. Es algo que sucede en el mbito profesional, en el de la amistad, en la familia, en todo. Por ejemplo, los hijos suelen tener con sus padres determinadas confidencias o desahogos, que, aunque no les hayan solicitado formalmente que no las difundan, se entiende que no deben sacar esa informacin de su mbito y darla a conocer a terceros. Hay que pensar, adems, que los nios, por pequeos e infantiles que puedan parecernos, no suelen considerar que esos pensamientos, inquietudes, sentimientos, zozobras grandes o pequeas, sean cosas triviales o insignificantes; y si no lo son para ellos, no deben serlo tampoco para quienes puedan escucharlas.

En cualquier confidencia hay una persona que hace partcipe de su intimidad a otra, y eso es siempre algo muy serio. Otra posible barrera a la comunicacin puede provenir de la falta de oportunidad o de discernimiento al decir las cosas. No tenemos por qu saberlo todo, pero s debemos ser prudentes. Prudentes, por ejemplo, en la suposicin, sobre todo cuando se trata de hablar sobre personas: a veces hablamos demasiado deprisa, o hacemos un uso algo ligero de la poca informacin que tenemos, y nos vemos obligados a suponer lo que no sabemos, y nos equivocamos con facilidad. Los rumores, los bulos, el se dice, no siempre tienen la garanta suficiente para darles crdito, y si son asuntos graves, ser necesario, antes de repetirlos, confirmar que esas informaciones son verdaderas, y an as considerar despus si es conveniente su difusin. Hay momentos para hablar y momentos para callar, igual que hay momentos para el valor y momentos para la prudencia. Y una persona inteligente debe aprender a distinguirlos. Superar las diferencias generacionales A veces se ha dicho que lo ideal sera poder vivir la vida dos veces, para en la segunda acertar; pero lo malo es que esto no es posible. Sin embargo, aun en la hiptesis de que se nos brindara esa imposible oportunidad, es muy probable que acabramos advirtiendo que de una vida a la siguiente han cambiado muchas cosas, y que nuestra experiencia, unas cuantas dcadas despus, ya no es tan eficaz como creamos. Algo parecido ocurre en la falta de entendimiento que a veces se da entre diferentes generaciones, tanto en un sentido como en otro: si uno se instala en su propia situacin sin poner esfuerzo en asomarse un poco a la del otro, est en un claro riesgo de encerrarse en actitudes de seria incomunicacin, y a veces incluso de intolerancia (en ambos sentidos). Ante las diferencias generacionales, hay que procurar hablar y entenderse, dejar un poco de lado las posturas viscerales, y los argumentos de autoridad (tambin por ambas partes), entre otras cosas porque muchas veces esos cambios lo que cuestionan es precisamente la autoridad que da los argumentos. Es preciso actuar con sensibilidad e inteligencia para remontar esos aos de distancia, que siempre dan de la vida una visin distinta. Hay personas (y este es un defecto ms propio de los mayores) que, por sistema, se enfrentan a todo lo nuevo, a todo lo que sea distinto de lo que ellos han vivido siempre. Identifican novedad con perdicin, desconfan de todo lo que ven nacer, como si slo los siglos pudieran conferir bondad a las cosas, o como si toda variacin en el rumbo que lleva la sociedad fuera absurda o temeraria. Hay un regusto rancio de pesimismo y de acritud en esos planteamientos. Cuando repiten tanto que hoy da es una vergenza cmo estn las cosas, que la juventud de ahora no sabe lo que es la vida, que se ha perdido la idea de nosequ, que estamos en una sociedad sin valores, o cosas semejantes, incurren en un quejismo que

adems de ser normalmente poco objetivo les hace volver las espaldas al presente y al futuro, y que, sobre todo, dificulta la comunicacin con las nuevas generaciones. Lgicamente, igual de injusta sera la actitud opuesta, de considerar equivocado o ridculo todo lo que no sea nuevo, o llamar anticuado a todo lo que sea distinto a lo que ellos estn viviendo. Y aunque esa actitud sea ms frecuente en los ms jvenes, como la otra en los ms mayores, la causa de fondo no est en la edad, pues hay abundantsimos ejemplos de personas mayores, e incluso ancianas, que estn enormemente abiertas hacia lo nuevo, igual que hay multitud de jvenes vivamente interesados por aprender de lo antiguo. Me parece que quienes manifiestan ese prejuicio obsesivo, tanto por lo viejo como por lo nuevo, suelen haber cado en l por culpa de su talante nada receptivo. Hay que superar la pereza para entender lo diferente, lo que a lo mejor al principio se resiste a ser comprendido. Quiz su prejuicio proviene de que ven todo bajo el prisma de sus propias frustraciones, y no se dan cuenta de que es un error plantear las cosas como si la anterior o la siguiente generacin tuviera las mismas percepciones de las cosas que ellos. Pienso que son personas que estn como un poco condenadas a perder, porque la vida no puede dejar ni de ir hacia delante ni de aprender del pasado, as que les conviene ser ms receptivas ante lo viejo y ante lo nuevo, aunque slo sea para no acabar viendo la vida con la misma trivialidad de que acusan a los otros. Hemos de amar el tiempo que nos ha tocado vivir, porque un hombre feliz ha de ser un hombre enamorado de su tiempo. Las situaciones ideales slo existen en la imaginacin, o en una mala memoria, y una mente abierta siempre sabe descubrir sin ingenuidades los valores positivos de la sociedad en que vive, y en particular de la juventud; y sabe encontrar esos valores emergentes, esos rasgos y esas sensibilidades que siempre hay, y que llenan de optimismo el futuro de cada nueva generacin. Credibilidad personal Para ganarse merecindola la confianza de los dems, resulta muy til pensar cules son los rasgos de la persona a la que primero acudiramos para confiar una preocupacin seria, para desahogarnos de una inquietud que nos agobia. Se trata de preguntarse cules son las condiciones que tendra esa persona, para as examinar nuestro propio caso y avanzar un poco. Es muy probable que ese perfil de confianza sea el de una persona afable y serena, cercana, asequible, que sabe escuchar, leal. Ahora pensemos si nosotros tenemos esos rasgos, si reunimos esas condiciones de credibilidad personal que estimulan la confianza de otras personas, y veamos cmo procurar adquirirlas.

Pero la confianza exige sintona entre dos personas. La culpa no tiene por qu estar siempre en uno mismo. Es verdad, pero si de modo habitual no logramos ganarnos la confianza de las personas, es bastante probable que el problema est bsicamente en nosotros. Adems, aunque estuviera sobre todo en el otro, nosotros slo podemos remover esa barrera del otro en la medida en que actuemos sobre nosotros mismos para superarla entre los dos. La comparacin no es muy buena, porque son cosas muy distintas, pero lo normal es que cuando un vendedor no vende, al que hay que mandar a hacer un curso de reciclaje es al vendedor, no a los posibles compradores. Si no valoran nuestros consejos, si no generamos confianza, es probable que el principal problema est en nosotros, en nuestro modo de ser, en que quiz nos falta comprender y escuchar mejor a los dems. En ese sentido, echar demasiado la culpa a los dems es como si el vendedor que no vende culpara siempre a los clientes cuando el problema es su propia incompetencia, puesto que hay otros vendedores que estn vendiendo con xito ese mismo producto a clientes similares. Pero en la vida no vamos vendiendo nada, y tampoco hay que buscar que todo el mundo tenga mucha confianza con nosotros, como si eso fuera un fin en s mismo. Tienes razn, y por eso deca que traigo esa comparacin slo para fijarnos en que no se puede culpar siempre a los dems de que no sientan confianza en nosotros. Respecto a lo segundo, efectivamente, cuando buscamos mejorar nuestra credibilidad personal, procurando incorporar esos rasgos de carcter que hemos ido comentando, no lo hacemos como fin en s mismo, ni como estrategia para generar morbosamente confidencias ajenas o repartir consejos de modo paternalista. Lo que buscamos es nuestro desarrollo humano pleno y el de los dems, una confianza mutua que ser siempre origen de un enriquecimiento mutuo, porque ayudaremos y porque tambin aprenderemos mucho de los dems. Por esa razn hemos de escuchar con una disposicin que no sea de curiosidad, ni de afn de dominar la situacin o de mostrar superioridad, ni de un paternalismo mal entendido, o un mezquino deseo de enterarse de todo. Ganarse la confianza de una persona no se parece en nada a un deseo malsano de curiosear en la intimidad ajena. La confianza brota cuando se escucha para comprender. Glosando ideas de Miguel ngel Mart, podramos decir que la actitud correcta es la de quien escucha con verdadero deseo de hacerse cargo, con el deseo de comprender y, si puede, aconsejar, consolar, animar o alegrarse con la otra persona. No nos interesa sobre todo lo que nos cuentan, sino ms bien la repercusin que eso ha tenido en quien nos est hablando: nos debe interesar ms la persona que las cosas que hayan podido sucederle, pues estas son siempre pasajeras, lo definitivo son las personas. Por otra parte, la credibilidad que infundimos en otros est bastante unida a la que nosotros les damos. Creer en los dems tiene efectos

que muchas veces son sorprendentemente positivos. Todos hemos pasado alguna vez por pequeas crisis, por momentos en los que nos faltaba un poco de fe en nosotros mismos, y quiz entonces encontramos a alguien que crey en nosotros, que apost por nosotros, y eso nos hizo crecernos y superar aquella situacin. Goethe escribi: Trata a un hombre tal como es, y seguir siendo lo que es; trtalo como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser. La oportunidad de explayarse Cuando las personas estn dolidas, o pasan por cualquier dificultad, y se les escucha con verdadero deseo de comprender, dejndolas explayarse, sin querer contestar o precisar cada una de sus afirmaciones, es sorprendente lo rpido que manifiestan sus inquietudes. Desean hacerlo. En realidad, todos lo necesitamos en algn momento incluso desesperadamente, pero slo lo hacemos si encontramos suficiente comprensin; y si no la encontramos, tendemos a encerrarnos en nosotros mismos, nos vamos transformando en personas que se amargan, se enrarecen y acaban saliendo por los registros ms imprevisibles y menos lgicos. Cuando las personas tienen la oportunidad de abrirse, cuando tienen la suerte de encontrar alguien sensato que les escuche, es frecuente que, slo con contarlos, desenmaraen sus problemas. Y esto sucede muchas veces por el mismo proceso de explicacin de verbalizacin de sus problemas. Porque, slo con contarlos, perciben con claridad la solucin, cosa que difcilmente habran logrado rumindolos a solas. Pero en muchos otros casos ms complejos no ser suficiente con explayarse para resolver los problemas. Por supuesto, y entonces harn falta consejos claros y bien ponderados que le ayuden a desliar la maraa. Son casos que suelen llevar ms tiempo, entre otras cosas porque su complejidad hace que esas personas necesiten recorrer un camino ms largo antes de abrir suficientemente su intimidad. Necesitan una preparacin previa, un tiempo de conocimiento que les facilite mostrarse con confianza. Hacerse cargo de la situacin es no caer en el consejo rpido y ligero despus de una confidencia atropellada, no actuar como un mdico insensato que dijera mire, no tengo tiempo para hacerle un diagnstico, pero pruebe con este tratamiento, que es muy bueno. Pero habr veces en que no tendremos modo de dar solucin a sus problemas. Es cierto, pero al menos esa confianza mutua har posible compartirlos, y eso siempre es ya un alivio grande. Quiz esas personas necesitan simplemente hablar, y en algunas ocasiones incluso que no se tenga demasiado en cuenta lo que dicen.

Pero tener poco en cuenta lo que dice una persona es tratarla como si fuera un poco tonta, y eso sera indigno. Me refiero a que hay veces en que no es momento de entrar al trapo de lo que una persona dice, sino que sobre todo hay que dejar que termine, que se desahogue. En esos casos, ha llegado la hora de escuchar. En la vida de bastantes personas, las situaciones de incomprensin, cansancio, aburrimiento, cambios de estado de nimo, etc., a veces forman una madeja de inquietudes que rompe en un largo discurso en donde habla ms el corazn que la cabeza, y donde el estrpito y la fuerza iniciales suelen acabar si se les deja tiempo hasta desahogarse en un final ms sensato y moderado. En esos momentos, si el que escucha no se ha percatado de qu es lo que le pasa a quien habla, puede con sus intervenciones provocar una verdadera catstrofe, tomando excesivamente en serio lo que est oyendo, o adoptando en la conversacin la misma actitud que el otro. Actuando as, no slo no desla la madeja de quien habla, sino que con ella se enreda tambin quien le contesta. La persona que se siente agobiada, no necesita un interlocutor que le conteste y discuta, pues con eso slo consigue sobrecargar sus ya maltratados nervios. Lo que necesita es una actitud de escucha, de inters, de comprensin. Esa actitud nos llevar a dejar hablar, a omitir comentarios innecesarios sobre cuestiones parecidas a las que estamos oyendo, que quiz vendran a cuento pero romperan el hilo de su desahogo. Hay que dejar espacio por delante a quien siente la necesidad de hablar, y no interrumpirle, a no ser que nos lo pida, y comprender que en ese momento l es el protagonista, no nosotros. Y saber demostrar nuestra atencin con el silencio, con la mirada, quiz con un pequeo movimiento de cabeza, a lo sumo con una sencilla pregunta si hay alguna cuestin que no entendemos, o en esos momentos en los que se ven muy claros es preciso preguntar para reabrir el cauce de una confidencia que amenaza con extinguirse prematuramente. Hay personas que digieren con facilidad las contrariedades y dificultades que cada jornada lleva consigo. Pero hay otras, en cambio, cuyos sufrimientos parecen ir amontonndose en su interior hasta que llega un momento que tanto dolor parece superior a sus fuerzas. Es entonces cuando la presencia de otro puede ayudar a eliminar eso que no se ha sabido digerir en el da a da. Necesitan a alguien que les ayude con su actitud humanitaria a hacer humo de todas esas astillas que se les han ido clavando, y que no han podido arrancar por s solas. Y por qu crees que alivia tanto? Fundamentalmente porque ayuda a aclararse sobre lo que a uno le est ocurriendo, y facilita caer en la cuenta de la mayor o menor importancia de cada una de las cosas que se estn verbalizando. No hay que olvidar que, como deca Ortega, muchas veces lo peor que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa. Exteriorizar lo que a uno le pasa produce siempre un desahogo afectivo. De esta manera, al hilo de la propia exposicin, se van encontrando soluciones, o sencillamente se comprende una vez ms que a la vida quiz no se le puede pedir ms de lo que en ese momento nos da.

Si la persona que escucha es capaz adems de esbozar brevemente algn comentario inteligente y oportuno, es probable que el otro, aunque a veces en ese momento quiz no lo valore demasiado, al menos s lo guarde en su memoria y le sirva de ayuda ms adelante, cuando reflexione sobre aquello, que lo har. Pero a mucha gente le cuesta bastante depositar su confianza en otros. Cuesta, por ejemplo, ganarse la confianza de los hijos a determinadas edades, o de nuestros compaeros, o de nuestros vecinos. Si uno se esfuerza realmente en escuchar, y escuchar con deseo de comprender, es fcil que se sorprenda al comprobar la confianza con que se acaban manifestando las personas. O sea, que tiene su tcnica y hay que aprenderla. S, pero no es cuestin de tcnica (aunque la hay). Ganarse la confianza de una persona ha de ser consecuencia de un deseo sincero de ayuda. De lo contrario, si buscramos la confidencia de una persona sin sinceridad, sin aprecio, sin importarnos realmente su dolor, esa confidencia, si es que llegara a producirse, sera ms bien una invasin inmoral de la intimidad ajena, que dejaramos expuesta y herida. Ganarse la confianza requiere ser grandes escuchadores, personas que saben mostrar una aceptacin y comprensin tales que quien habla no sienta reparo en ir descubriendo su intimidad, capa tras capa, hasta llegar al lugar donde est supurando el problema, para prestarle entonces nuestra ayuda desinteresada. Desde el momento en que una persona adquiere confianza con otra, se abre hacia el futuro un camino de mutua satisfaccin. Cuando una persona por decirlo as deja abierto el interruptor del circuito comunicativo con otra, pocas veces desaprovechar la oportunidad de hablar de s misma, de sus inquietudes y de sus sentimientos. Y eso ayuda mucho a hacer la vida verdaderamente humana. Operaciones de ciruga Hemos dicho que consolidar una relacin de confianza con un amigo, con un compaero, con tu cnyuge, con uno de tus hijos requiere una buena dosis de paciencia, y que de ordinario no conviene empujar ni presionar nada. Sin embargo, hay situaciones ms extraordinarias en las que las cosas pueden ser algo distintas. Por ejemplo, imagnate que has sabido a travs de terceros que una persona te oculta algo de importantes consecuencias y que, por su bien y por el tuyo, es preciso aclararlo. Esto puede suceder en el mbito familiar con uno de tus hijos, porque descubres quiz unas mentiras en cuestiones escolares, o pequeos robos, o que bebe ms de la cuenta cuando sale con sus amigos, o incluso que ha hecho sus primeras incursiones en el mundo de la droga, blanda o dura (y sabemos bien que no se trata de posibilidades tan lejanas hoy para el ciudadano medio). O puede sucederte en el mbito laboral, porque descubres una deslealtad de un compaero, o un atropello de tu jefe, o una camarilla

de crticas entre unos subordinados, o lo que sea. O puede tratarse de una dificultad de entendimiento con tu cnyuge, tu hijo o tu suegra. O a lo mejor eres un adolescente que por una serie de detalles has visto ir deteriorndose la relacin con tu padre o tu madre, hasta hacerse muy desagradable. O ests pasando un momento difcil en el noviazgo, o ves cmo una serie de agravios y malentendidos han llegado a enfriar una relacin de amistad antes muy gratificante. Son todas ocasiones que pueden presentarse y se presentan con cierta frecuencia. Es difcil dar reglas generales, pero en muchas de ellas sera un error a veces un dao grave dejar pasar las cosas y perder torpemente la oportunidad de tener una amplia conversacin clarificadora con la persona en cuestin. Las situaciones pueden ser muy diversas, y es fcil que puedan en su comienzo resultarnos costosas, e incluso algo violentas, y exijan por nuestra parte un cierto ejercicio de fortaleza personal. Lo que nunca conviene es ignorar neciamente la realidad: los problemas no desaparecen por ignorarlos. Las cosas que no se aclaran a su debido tiempo van formando como un muro de escoria entre las personas, una barrera que se va endureciendo poco a poco a base de inercias y cobardas, produciendo incomprensiones y agravios cada vez ms lacerantes, y es una lstima dejar que ese muro crezca hasta hacerse inderribable. Si vemos, por ejemplo, que alguien quiz no est siendo sincero con nosotros, y hay motivos que reclaman una solucin a esa situacin anmala, conviene afrontar el problema con decisin y lealtad. Ser preciso comprobar las cosas que parece que no cuadran, atar cabos, contrastar, aclararse, hablar. Y no con una necia o dolida desconfianza, sino con un diligente y respetuoso deseo de arrojar luz y aire fresco sobre una relacin que vemos porque se nota que se est enrareciendo. Son conversaciones muchas veces difciles, pero es preciso afrontarlas. A veces ser necesario pasar por momentos de cierta tensin, porque sern verdaderas operaciones quirrgicas, en las que quiz haya que causar dolor, porque es preciso abrir hasta dejar a la vista el tumor, y as poder curar. Hay que pensar bien la conversacin, y acometerla con valenta, ofreciendo nuestra sinceridad y nuestra franqueza al tiempo que solicitamos la suya. Y procurar dejarle una salida fcil, sin poner su amor propio en contra de la sinceridad, sino a favor. Y plantear las cosas dejando fcil que se desahogue por completo, ayudndole con preguntas sencillas, quiz incluso aventurando delicada y prudentemente lo que suponemos que est en su mente y no termina de salir a la luz; y lo hacemos incluso pasndonos un poco, para que simplemente tenga que asentir, o matizar a la baja lo que nosotros hemos dicho y quiz a l le costara decir por s mismo. Quiz, adems del dolor propio, causemos tambin en el otro un dolor inicial, pero es preciso hacerlo, con la delicadeza necesaria, porque

muchas veces ser la nica forma eficaz de ayudar, y otra cosa sera engaarnos, algo as como querer curar un cncer a base de esparadrapo y mercromina. La ciruga de la sinceridad, si se hace bien, desatasca el cauce de la confianza y hace brotar ese agradecimiento grande que nace del desahogo. Supongo que en los casos en que, despus de una ciruga profunda, haya salido a la luz un problema serio, de los que humillan, el postoperatorio puede ser largo... S, y entonces hay que saber profundizar en la psicologa de esas personas en esos momentos, saber hacerse cargo del temporal que puede haberse desatado en su interior, de su posible desesperanza, de su tentacin de dar un desplante y tirarlo todo por la borda si no encuentra en nosotros la acogida que l esperaba a su sinceridad. La clave est en saber valorar la dificultad que el otro puede tener para asimilar la humillacin que subjetivamente le haya podido suponer. De todas formas, supongo que lo ideal sera que raramente hiciera falta esa ciruga porque haya suficiente confianza. Por supuesto. Si uno procura ser asequible, y se ocupa de ser receptivo a los problemas que surgen, pocas veces se presentarn problemas serios, porque se detectarn cuando son an pequeos y pueden resolverse de forma sencilla. Hay que saber aprovechar los momentos favorables, esas ocasiones en que se percibe una mayor confianza, cuando se distingue en la mirada un matiz que invita a la confidencia, una especie de receptividad especial por parte de la otra persona. Es una pena dejar escapar esos momentos en que resulta mucho ms fcil hablar de una forma lcida y relativamente serena acerca de esos temas delicados que necesitbamos tratar, sobre todo en aquellas relaciones personales en las que esos momentos no son frecuentes. Tambin hay que procurar llegar a tiempo. En esto sucede como en la medicina: se adelanta mucho si se detecta el mal en sus comienzos, cuando los sntomas son menos notorios. Es verdad que entonces es ms difcil hacer el diagnstico, y deducir cul es el mal, pero tambin se cura mucho ms fcilmente. En cambio, despus, aunque el diagnstico fuera perfecto, ya no es tan fcil curar. Y siguiendo esa comparacin, podra decirse que hay que apostar decididamente por la medicina preventiva: favorecer estilos de vida sanos, diagnosticar a tiempo y dar tratamientos que curen pronto y sin secuelas: ah se demostrar la calidad de nuestras relaciones humanas. Se trata, por ejemplo, de crear a nuestro alrededor un clima que inspire confianza, que fomente la sinceridad y lealtad mutuas; de ser personas de talante positivo, animante, abierto, alentador: que la gente, despus de hablar con nosotros, despus de escucharnos, se sienta optimista, alegre, ilusionada (y eso aunque alguna vez hayamos tenido que decirles por su bien cosas fuertes); de ser personas que no se atrincheran en sus propias afirmaciones, como un retrico grandilocuente que se encastilla en sus excesivas seguridades; de ser personas que escuchan, que desean sinceramente enriquecer su mente con la aportacin de los dems. Cuanto ms profundamente comprendemos los problemas de los dems, ms apreciamos a esas personas, y

ms respeto sentimos por ellas. para recordar... El xito en la vida viene de saber afrontar las inevitables faltas de xito del vivir de cada da. Hay una cuestin clave en cualquier relacin personal: procura primero entenderle t, y slo despus, procura que te comprenda l. para pensar... El tiempo es limitado; no se puede comprar; no espera a nadie; no se almacena ni se ahorra; pasa lenta pero inexorablemente; es lo mejor repartido: todo el mundo tiene la misma cantidad cada da. para ver... La viuda de San Pierre (Patrice Leconte). El patriota (Roland Emmerich). Prueba de vida (Taylor Hackford). para leer... Stephen R. Covey, Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, Ed. Paids. Mario Clavel, Saber hablar, Ed. Rialp. Carlos Ros, Los estudios y el desarrollo intelectual, Col. Hacer Familia n 17, Ed. Palabra. para hablar... Mantener una conversacin entre los padres sobre cmo ayudar a cada uno de sus hijos a sacar un mayor rendimiento de su tiempo y de sus talentos personales. Comentar en un rato de tertulia familiar algunas de las posibles barreras a la comunicacin que hay en la convivencia de la familia. para actuar... SITUACIN: Natalia tiene 18 aos y acaba de empezar su carrera universitaria. Es una chica muy activa. Todo le atrae y le interesa. El problema es que no sabe medir bien sus posibilidades y se ilusiona con muchas cosas que nunca consigue terminar. Llega tarde a todo, se le olvidan las cosas, y se siente agobiada por no poder cumplir lo que se ha comprometido a hacer. El curso avanza y el susto de los primeros exmenes es tremendo. Ha suspendido todas las asignaturas menos una. Est estresada y hundida. OBJETIVO: Hacer rendir el tiempo. MEDIOS: Aprender a organizarse.

MOTIVACIN: Podr hacer ms cosas, con menos tiempo, y cansndose menos. HISTORIA: Sus padres, al saber los resultados de los exmenes, se enfadaron muchsimo. Luego, al ver que su hija estaba tan hundida, se dieron cuenta de que el enfado no era la mejor solucin, y menos estando su hija como estaba. Pensaron que haba que hablar con ella y cambiar de actitud. Era mejor ayudarle de manera prctica y positiva, en vez de querer resolver las cosas a base de broncas o castigos. Quedaron en que sera la madre quien hablara con ella. La madre de Natalia busc un momento adecuado para charlar con calma. Primero dej tiempo a que su hija se desahogara por completo, cosa que ella agradeci muchsimo, pues como le dijo despus la verdad, mam, es que no estaba para sermones...; me habra puesto como una fiera. Cuando la chica estaba ya ms serena y animada, empezaron a hablar del futuro. Mira, Natalia le dijo su madre con un tono tranquilo y animoso, un pequeo batacazo en los estudios no tiene ms importancia. Lo malo es dejar que el desorden nos gane terreno, porque eso s que es peor. Adems, lo que ms cansa es el desorden. Trabajar..., cansa mucho menos. Estamos todo el da haciendo cosas, y nos cansamos, es verdad, pero tampoco tanto. En cambio, nos sentimos mucho peor, mucho ms cansados, cuando, por desorden, hemos atropellado las cosas: esto que se nos ha olvidado, aquello que no habamos previsto y nos ha llevado el doble de esfuerzo, esa cita a la que hemos llegado tarde, ese detalle de desconsideracin que hemos tenido simplemente por ir tan acelerados, eso otro que hemos dejado mal por comprometernos sin haberlo pensado bien, o por no saber decir que no.... Natalia escuchaba con atencin. Se senta retratada en esa descripcin sobre el desorden. Su madre haba hablado de todos esos defectos en plural, como incluyndose ella, y, gracias a eso, lo que deca no resultaba hiriente. Si lo pensamos bien prosigui, el desorden es agotador. En cambio, con un poco de orden, podemos hacer muchas ms cosas, con menos tiempo, y cansndonos menos. T, Natalia, tienes ilusin por hacer muchas cosas ahora se diriga a ella en singular, para estimular, porque veo que eres una mujer activa, con muchas ilusiones y proyectos en la vida. Si consigues ser una persona ordenada, llegars muy lejos. Hablaron bastante ms, y la eficacia de aquella conversacin fue sorprendente. Su madre supo activar sus ilusiones, que eran muchas, en vez de pretender solucionar el asunto a base de controles y restricciones, que era lo que Natalia se tema que sucediera. Quedaron en charlar con frecuencia sobre detalles de organizacin, con toda confianza. Las dos leyeron un libro sobre gestin del tiempo, y lo iban comentando, hacindose bromas, con gracia. Natalia se compr una agenda electrnica y se propuso seriamente llevarla siempre encima, apuntar todo, y mirar con mucha frecuencia lo apuntado. Se dio cuenta de su gran eficacia como instrumento de planificacin, como almacn de datos, e incluso como memoria auxiliar. Anotaba en la agenda todo lo que se le ocurra, sin interrumpir el

trabajo que estaba haciendo. Cada da dedicaba un tiempo a organizarse: temas pendientes, llamadas, correo electrnico, etc. Tambin se propuso tener bien ordenada su mesa, el armario, las estanteras, sus apuntes, etc. Se dio cuenta de que ganaba mucho tiempo ordenando las cosas en el momento, y que adems as luego las encontraba enseguida. Otro gran descubrimiento fue darse cuenta de que caa con frecuencia en la llamada pereza activa. Es muy fcil estar siempre ocupado, pero hay muchas ocupaciones que son pura y simple evasin de las cosas que nos cuestan ms, y nos autoengaamos. Natalia se propuso esforzarse en ese punto, llamando a las cosas por su nombre, y en pocos meses dio grandes pasos. Aprendi a decir que no a cosas que le apetecan pero no deba comprometerse, y a establecer unas prioridades en la organizacin del tiempo. RESULTADO: Pronto comprob lo cierto que era eso de que con un poco de orden el tiempo se multiplica, y se multiplican tambin las satisfacciones, en la misma medida en que se ahorran disgustos y ansiedades.

PARTE TERCERA C: UNA CABEZA BIEN AMUEBLADA Hay mucho que saber, y es poco el vivir, y no se vive si no se sabe. Baltasar Gracin Captulo 8: CULTURA, RENOVACIN, FORMACIN No tengo tiempo Preparacin personal Cultura Cabezas bien hechas, no bien llenas La historia no es til tanto por lo que nos dice del pasado como porque en ella se lee el futuro. J. B. Say

No tengo tiempo Un hombre trabaja serrando rboles en un bosque. Pone mucho empeo y, sin embargo, est angustiado por el bajo rendimiento que obtiene de su prolongado esfuerzo. Cada da le lleva ms tiempo acabar su tarea, de modo que le sorprende la noche cuando an le quedan bastantes troncos por serrar. En su afn por trabajar cada da ms, no se da cuenta de que esa lentitud se debe a que tiene muy gastado el filo de la sierra. Un buen da se le acerca un compaero y le pregunta: Oye, cunto tiempo llevas con este rbol? Ms de dos horas.

Es raro que lleves tanto tiempo si trabajas a ese ritmo..., por qu no descansas un momento y afilas la sierra? No puedo parar, llevo mucho retraso. Pero luego irs ms deprisa y pronto recuperars los pocos minutos que supone afilar la sierra. Lo siento, pero tengo mucho trabajo pendiente y no puedo perder ni un minuto. Y as concluy aquella conversacin. Algo muy parecido a este dilogo se repite con frecuencia en el interior de muchas personas preocupadas por problemas que afectan seriamente a sus vidas. Se plantean que quiz deben mejorar su preparacin profesional, que deben aumentar su cultura, que tienen que formarse, que necesitan una renovacin personal que les saque de su fatigosa y rutinaria monotona...; pero al final concluyen que no tienen tiempo, que tienen tanto trabajo que no pueden perder ni un minuto en teoras. Me parece que en muchos casos la culpa est en que la formacin es efectivamente muy terica y no resuelve los problemas que tiene la gente. De acuerdo, pero la solucin entonces es procurarse una formacin que no sea tan terica y se adapte a las propias necesidades, pero no renunciar a la formacin. El riesgo de caer en agotadoras disquisiciones tericas no debe hacernos desdear la buena y sana teora de las cosas. Es preciso encontrar un equilibrio, porque muchas veces, cuando alguien dice que la teora no le interesa, que ya se la sabe, lo que probablemente le suceda es que est confundiendo la teora con una vaga y soporfera verborrea, puesto que no hay nada ms prctico que una buena teora. Y a bastantes que aseguran no querer ni or hablar de teoras lo que quiz les falle es precisamente la teora (en el buen sentido del trmino). O, visto de otra manera, lo que les pierde es una teora de segundo grado: Lo que les pierde es la teora del desprecio por la teora. Atender con esmero a la propia formacin es decisivo para la mejora del carcter y, en general, para alcanzar una vida lograda. El problema es que casi todas las actividades encaminadas a mejorar nuestra formacin son de esas actividades importantes pero no urgentes (aquel famoso cuadrante II) que, por no apremiarnos en el da a da, muchas personas suelen dejarlas para un hipottico momento futuro que luego nunca llega. Preparacin personal Si consideramos los diversos mbitos de la propia preparacin personal, podramos hablar en primer lugar de un nivel referido a lo estrictamente corporal: atender al cuidado de la salud, llevar una alimentacin sana y equilibrada, hacer el necesario ejercicio fsico, etc. Estas exigencias pueden resultar bastante costosas para algunas personas. Y si uno no est acostumbrado a ellas, al comenzar a tomarlas ms en serio, es fcil que el cuerpo proteste contra el cambio,

y quiera seguir en su cmoda cuesta abajo de la vida: comer y beber lo que nos venga en gana, desdear el ejercicio fsico, ser negligentes en el cuidado de la salud, etc. Se necesita un tiempo para acostumbrar al cuerpo a esa disciplina, pero a medida que se logra, uno se encuentra con ms energa y mejor humor, las actividades normales van resultando menos costosas y aumenta la capacidad para hacer cosas ms exigentes. Si pasamos a analizar otro nivel ms alto de nuestra preparacin personal, referido por ejemplo a nuestras capacidades intelectuales, es probable que advirtamos que nuestras circunstancias de vida quiz no nos empujan a usar mucho de ellas. Depende mucho del tipo de ocupaciones de cada uno, pero sucede con frecuencia a quien ha dejado ya la disciplina exterior de sus obligaciones de estudiante, y su trabajo tampoco le obliga a ejercer con exigencia su capacidad de leer, o de pensar analticamente, o de expresarse por escrito con un mnimo de riqueza y correccin. Lo malo es que, si el trabajo no nos lo exige, luego, en el poco tiempo libre que uno tiene, tampoco est uno para demasiadas florituras intelectuales... Tampoco se trata de caer en un obsesivo afn de ejercer las capacidades mentales, de la misma manera que hacer peridicamente un poco de ejercicio fsico no es pasarse las tardes en un gimnasio dedicado al culturismo. Pero si nos detenemos a pensar en cmo empleamos nuestro tiempo libre, quiz advirtamos que pasamos bastante tiempo con distracciones demasiado pasivas y que nos aportan muy poco, y que podramos dedicarnos ms a otras que nos aportaran ms, y que tambin descansan ms. Un ejemplo tpico es la televisin. Ser capaz de autorregularse en su uso con sensatez y equilibrio es un hbito que puede tener unas importantes consecuencias para el futuro de una persona. No exageras un poco? Me refiero a que un consumo excesivo e indiscriminado de televisin supone perder la ocasin de hacer muchas cosas en la vida. Basta pensar que si una persona dedica tres horas diarias a ver televisin y an estara por debajo de la media del mundo occidental, ese tiempo supone casi la quinta parte del que se pasa cada da levantado de la cama. O sea, que es como dedicar quince aos de la vida a ver la televisin quince horas diarias. Y en ese tiempo realmente se pueden hacer muchas cosas. Es cierto, pero supongo que viendo la televisin tambin se pueden aprender cosas. Hay programas que efectivamente tienen una alta calidad, bien por su contenido formativo o informativo, o incluso de entretenimiento y de descanso, y es verdad que pueden enriquecernos y ayudarnos mucho. Pero tambin es cierto que muchos otros sencillamente nos hacen perder el tiempo (y eso sin contar con los que puedan influirnos negativamente, que tambin los hay). Adems, si resulta que vemos la televisin a granel, sin que medie una seleccin y bsqueda de los espacios que de verdad nos interesan, tragndonos todo, de un canal a otro, todas las tardes, todas las noches, lo que haya... eso habra que calificarlo de adiccin, y sus efectos no pueden ser positivos. La televisin es un buen siervo pero un

mal amo, y no debemos dejar que su uso nos domine, sino ser capaces de emplearla con moderacin y sensatez. Y cmo es que, hablando de la preparacin personal, has casi empezado hablando de la televisin, y con tanta insistencia? Quiz porque es la ocupacin quitando el trabajo y el sueo a la que dedica ms tiempo cada da el ciudadano occidental de tipo medio. Y parece claro que de ah es de donde ms tiempo puede sacar para su preparacin personal en todos los mbitos. Cultura La vida de un hombre sin cultura es como una llanura desrtica. La cultura nos facilita interpretar la realidad del mundo que nos rodea. Con la cultura podemos despejar un poco de ese misterio que somos cada hombre. La cultura enriquece al hombre, le lleva a profundizar en sus races y en su historia. La cultura nos pone sobre la pista de nuestro pasado, nos hace valorar lo que ha sido nuestra andadura sobre la tierra la nuestra personal y la de toda la historia del hombre, y nos empuja si es verdadera cultura hacia la verdad y, por ella, hacia la libertad. Pero supongo que la cultura de un hombre no se improvisa. Para llegar a tener un pensamiento y unas valoraciones profundas y acertadas, ser preciso dedicar mucho tiempo y esfuerzo. Tiempo y esfuerzo, y tambin acierto, puesto que ser culto no es tanto saber muchas cosas como tener una explicacin coherente, y en clave de verdad, de lo que es el hombre y el mundo que le rodea. Lo importante no es tener muchos conocimientos, sino que esos conocimientos nos ayuden a dar una respuesta acertada a los problemas nuestros y de quienes nos rodean. Porque, de lo contrario, de qu nos sirve tener muchos conocimientos, si luego resultan fragmentarios y contradictorios, si no sabemos la verdad que pueda haber en ellos? Sin un criterio de verdad, la multiplicidad de conocimientos desemboca en una erudicin simple y ramplona, pero no en una verdadera cultura. Cultura es todo y slo aquello que ayuda al ser humano a ser plenamente hombre. El trmino cultura viene del latn, del verbo colere: cultivar. Su empleo era metafrico, y es Cicern quien insiste en que al igual que una tierra sin cultivar, por buena que sea, slo produce abrojos, el espritu del hombre necesita ser ejercitado para producir los frutos que le son propios. Y para cultivarse cada da un poco ms, el hombre ha de tener un proyecto mnimamente definido. Cada uno ha de buscar una sntesis personal de sus intereses y necesidades culturales, y de este modo contribuir a forjar conscientemente su propia personalidad y su actitud ante la vida. Slo as podr superar la seductora mediocridad de esas subculturas superficiales y masificadas que a veces parece que se nos quieren imponer, con una sutil y terca persistencia, y contra las que es preciso oponer una autntica bsqueda que nos sirva para aprehender la realidad, vivir en ella y saber a qu atenernos. La verdadera cultura ha de servir para interpretar correctamente la vida.

La verdadera cultura ha de hacer la vida ms humana, ha de hacernos descubrir sus posibilidades ms genuinas y apuntar a sus ms autnticas aspiraciones. El hombre no se agota en su biologa, sino que tiene todo un mundo interior: puede ser sabio o ignorante, cultivado o tosco, lleno de luces o cubierto de sombras, ordenado o catico, coherente o ilgico, puede buscar la verdad o intentar de algn modo sobrevivir en el srdido mundo del error, la ignorancia o la mentira. Cultivar el propio mundo interior tiene siempre su consiguiente reflejo en el exterior de cada persona. Y no slo en su carcter, sino hasta en lo aparentemente ms inmotivado del porte externo: la mirada, los gestos, el rostro, el mismo tono de la voz; todo eso es matizado, vivificado y mediatizado por el propio talante personal, por la propia forma de ser, que nace de lo ms profundo del hombre: all es donde al hombre se le presenta la apasionante oportunidad de cultivarse, de proyectarse, de hacerse a s mismo. Por eso, un buen camino para mejorar el propio carcter es enriquecer el propio mundo interior. As, lo que de ese mundo interior salga luego al exterior se parecer lo ms posible a lo que uno anda buscando. Pero a veces parece que la cultura se promociona demasiado a golpe de marketing, y que los medios de comunicacin imponen mucho las modas y hacen como de filtro del gusto mayoritario. Precisamente por eso conviene presentar una cierta resistencia a esos embates del marketing cultural. Y como no sirve de mucho aorar tiempos mejores (que adems quiz nunca existieron), lo mejor es como sugiere Ignacio Archaga resistir a esa uniformizacin con mtodos ms plurales de seleccin: en vez de guiarse slo por la lista de best-sellers, perder tiempo hojeando libros en las libreras y compartiendo los hallazgos con gente cuya opinin valoramos; no sentirse raro por elegir una pelcula recomendada de boca a oreja, en vez de aquella otra promocionada al alimn en todos los dominicales; o descubrir ese programa de televisin que aporta algo, aunque est permanentemente expulsado del prime time. Cabezas bien hechas, no bien llenas Con el saber, entendido como un serio compromiso de bsqueda de la verdad, vienen siempre al hombre grandes bienes. La ignorancia, por el contrario, est casi siempre en el origen de los comportamientos autoritarios, de los conflictos absurdos, de las descalificaciones necias, de los insultos y las agresiones. La ignorancia es simplificadora, drstica en sus afirmaciones, amiga de trivializar y poco aficionada a matices o aclaraciones. Scrates deca que lo peor del ignorante no es que no sepa, sino que no sepa que no sabe. Por eso, ganar terreno a la ignorancia sobre todo a la no reconocida, que es la ms peligrosa es uno de los grandes retos para la vida de cualquier sociedad, de cualquier institucin, de cualquier familia, de cualquier persona. Para ganar terreno a la ignorancia ser preciso mejorar la formacin, pero habra que precisar primero cmo debe ser una buena formacin.

Una buena formacin apunta Jos Antonio Ibez-Martn no puede reducirse a un simple enciclopedismo, a almacenar datos en la cabeza. Educar es formar cabezas bien hechas, no bien llenas. Una buena formacin exige en primer lugar un conjunto de conocimientos que permita mejorar cualitativamente nuestra existencia. No se trata de almacenar datos, sino de lograr un conjunto de saberes bien estructurado: unos amplios conocimientos de la propia especialidad profesional, junto a un deseo universal de tener un mnimo de iniciacin a otros saberes. En segundo lugar, es preciso buscar la formacin del juicio: de ese juicio que en ciencia significa espritu crtico y mtodo, que en arte se llama gusto, y que en la vida prctica se traduce en discernimiento y lucidez. Junto a esa formacin en los conocimientos y en el juicio, es preciso aadir, en tercer lugar, el ejercicio de las virtudes individuales y sociales, as como el cultivo de otras dimensiones humanas, porque bien sabemos que para vivir con acierto no basta con el conocimiento. Los hombres de bien no se identifican simplemente con los que saben tica, ya que luego hay que ponerla en prctica. La formacin debe despertar en lo ms profundo del corazn del hombre una atraccin hacia los valores. Debe descubrir la vida como un proyecto que parte de una plataforma que no hemos escogido, pero que discurrir por los cauces que nos marquemos. Como afirmaba Ortega, la vida nos ha sido dada, pero no nos ha sido dada hecha. Platn, por ejemplo, aseguraba que el objetivo de la educacin es la virtud y el deseo de convertirse en un buen ciudadano, e insista en que no puede calificarse de educativa una tarea orientada a transmitir conocimientos que no vayan acompaados de la razn o la justicia. Sneca tambin sealaba que una buena educacin ha de dotar a la persona de una slida contextura moral, que le haga avanzar en la adquisicin de la ciencia del bien y del mal. La formacin ha de ayudar a orientar rectamente el uso de la libertad. Y esto exige primero la enseanza del bien y despus el aliento para ponerlo por obra mediante un responsable compromiso personal: Lucidez para ver lo que debemos hacer y fuerza para querer hacerlo, pues los hombres no somos como unas mquinas que basta con programar. Junto al desarrollo de la inteligencia debe estar la consolidacin de la voluntad y la educacin de los sentimientos. Y supongo que gran parte de ese aliento al que te refieres debe estar en el buen ejemplo que se recibe. El ejemplo es, sin duda, muy importante. Pero lo verdaderamente decisivo es que ese buen ejemplo nos lleve a un compromiso personal

por avanzar en ese camino. Un camino que requiere esfuerzo, sentido del deber, disciplina personal y sacrificio. Pero deber, disciplina y sacrificio suenan un poco a antiguos estilos voluntaristas... No se puede negar la necesidad de purificar alguno de estos conceptos para descontaminarlos de ciertos resabios negativos que les han dado un aire fro, rgido y pasivo. Son trminos que se han empleado muchas veces en un contexto muy poco educativo, es verdad, pero eso no puede llevarnos a minusvalorar la importancia del esfuerzo, pues sin l casi nada valioso puede lograrse, ni en la vida intelectual ni en la moral.

Captulo 9:UNA PROGRESIVA COLONIZACIN DE NOSOTROS MISMOS Independencia y formacin Apertura y receptividad Cuidado del espritu El peligro de la trivialidad Forjar el carcter: el len y la gacela Quienes viven en armona con su conciencia muestran siempre un semblante atractivo. Aleksander Solzenytsin

Independencia y formacin De todas formas, hay gente que piensa que formar a otros en unos valores supone una imposicin de esos valores. Dicen que debera ser cada uno quien reconozca los que le interesen; que formar a otros en unos valores determinados es forzar a las personas, ahormarlas, someterlas a una influencia ms o menos autoritaria y, en esa medida, destructora de la originalidad personal. Sin embargo, parece claro que toda nuestra existencia est tejida con aportaciones de los dems, y que sera ridculo querer eludir de modo absoluto su influencia. Basta pensar en el proceso que sigue cualquier persona desde su nacimiento: el hombre viene al mundo como el ms desvalido de los vivientes, incapacitado para casi todo durante largos aos; y as como su desarrollo corporal no se produce sin una alimentacin proporcionada por otros, algo parecido ocurre con su inteligencia, cuya potencialidad se desarrolla mediante la influencia de los dems, una influencia que al menos durante los primeros aos resulta totalmente imprescindible. De hecho, los escasos ejemplos conocidos de nios que se criaron de modo salvaje, al margen de la civilizacin, muestran a las claras esa realidad. Los ms recientes estudios acerca de los factores que influyen en el desarrollo de la inteligencia vuelvo a glosar al profesor IbezMartn, coinciden en otorgar un considerable valor, al menos estadsticamente hablando, al medio cultural en que se ha vivido. El hombre apenas puede progresar en su propia vida, intelectual o moral,

sin ser auxiliado por la experiencia colectiva que han acumulado y conservado las generaciones pasadas. Podra decirse que la sociedad atesora el pasado, y que gracias a ella en el hombre hay progreso e historia. La pretensin de que todas nuestras acciones fueran realizadas de modo absolutamente autnomo y personal, significa desconocer la limitacin del hombre. La bsqueda de la absoluta autonoma personal llevara a una existencia empobrecida y agobiante, e incluso irracional en la medida en que slo admitira soluciones originales, renunciando sistemticamente a todas las comprobadas y claras realidades que la humanidad ha ido acumulando a lo largo de los siglos. Apertura y receptividad Es un triste error pensar que cualquier cosa que hagamos, para que sea verdaderamente personal, debe hacerse de modo totalmente original y solitario, ajeno a toda influencia o colaboracin. Como si cualquier influencia atentara de inmediato contra nuestra personalidad. Eso supondra confundir el hecho de tener personalidad con adoptar una actitud de autosuficiencia y absolutez, que es un desatino de los ms frustrantes en que se puede caer. Pero en esto puede haber grados, y siempre ser bueno dejar un margen amplio a la creatividad personal... Por supuesto, aunque cuidando cada uno de procurar no confundir la creatividad con esa vanidad pseudoinfantil que a algunos les hace pensar que estn llamados a introducir novedades geniales en todo lo que hacen, y que adems lo lograrn partiendo nicamente de s mismos, sin contar con aportaciones ajenas. Desde luego, eso sera confundir la espontaneidad con la sabidura. La verdadera creatividad precisa siempre de un equilibrio: no es ni el originalismo necio de quien busca llevar la contraria a todo lo establecido; ni la produccin serializada y gris de quien es incapaz de introducir una aportacin personal en nada de lo que hace; ni tampoco el originalismo mimtico de esa gran oleada de mediocres que suele seguir a los verdaderos creadores, imitando ingenuamente su estilo sin llegar a captar su sustancia. Entonces, volviendo a lo de la influencia de los dems en nuestro desarrollo personal, qu crees que corresponde a uno mismo en esa tarea? Ninguno nos hemos dado a nosotros mismos la vida, ni hemos determinado las caractersticas de nuestra personalidad. Sin embargo, a nosotros corresponde desarrollarla. La plena realizacin de nuestra personalidad es como una progresiva colonizacin de nosotros mismos. Y para lograrlo, no tiene por qu ser obstculo el hecho de ser ayudado por otros, es decir, recibir estmulo, consejo, nimo, ejemplo. Bien, pero tambin existe el peligro de que ese consejo acabe transformndose en una cierta dominacin por parte de otra persona...

Naturalmente, y por eso una cosa es recibir ayuda, hacer uso de esa segunda mano que se nos ofrece, y otra muy distinta es convertir nuestra vida en una existencia de segunda mano. Son cosas bien distintas, y de una no hay por qu pasar a la otra. Podramos compararlo a lo que sucede con otros fenmenos humanos como, por ejemplo, el lenguaje. El lenguaje puede parecer que coarta la libertad porque obliga a usar un repertorio estereotipado. Sin embargo, hay una enormidad de posibilidades de expresarse: basta ver, por ejemplo, la diferencia que hay entre un buen orador y quien habla torpemente. De la misma manera, recibir de otros una buena formacin es muy distinto a ser dominado y manipulado por ellos. Es evidente que el hombre puede abdicar de su personalidad all donde deba mantenerla, de modo que esa ayuda deje de ser una colaboracin para transformarse en una dictadura, pero eso sera una perversin o al menos una trivializacin del recto sentido que tiene el hecho de formarse. Y dnde est el lmite entre una influencia realmente formadora y legtima, y otra que fuera autoritaria e invasora? Para que esa influencia sea legtima, es preciso que busque formar una autntica interioridad en aquellos a quienes se dirige. Una interioridad que, entre otras cosas, pueda resistir a las tendencias superficializadoras y dispersoras de cada poca. Un slido ncleo personal que no deje a la persona a merced de los vaivenes de la moda del mundo del pensamiento. Por otra parte, tener una notable autonoma personal no est reido en absoluto con mostrar una conveniente receptividad, es decir, una apertura de mente que busque un constante enriquecimiento personal gracias a las aportaciones de los dems. Una receptividad que, como es natural, debe mostrarse solamente ante quien merezca esa actitud, y que no ha de ser pasiva sino activa, tanto en la bsqueda de las opiniones que nos merecen autoridad como en el esfuerzo por mantener despus una actitud despierta ante ellas. Para lograrlo resulta preciso superar el orgullo y la pereza, mantener la necesaria frescura de imaginacin y proceder con una cabal aceptacin de las exigencias de la verdad que vayamos percibiendo. Y quien asume la tarea de formar, ha de procurar siempre hacer pensar, pues formar no es modelar desde fuera el espritu del otro a nuestra imagen y semejanza. Formar es despertar en su interior al artista latente que esculpir desde dentro su obra. Y eso aunque el resultado sea una obra imprevisible para nosotros, e incluso extraa a nuestros deseos. Mediante la formacin no tratamos de conseguir la realizacin de unos actos determinados, ni buscamos simplemente transmitir unos criterios de conducta, por acertados que estos fueran. Se trata de buscar en cada persona el desarrollo ms plenamente humano de sus capacidades, de modo que de ah fluya con naturalidad un modo de ser y de actuar acorde con la formacin que se ha ido asimilando.

Cuidado del espritu Todos tenemos un conjunto de verdades y de valores que nos inspiran, unas creencias que dan sentido a nuestra vida; y la gran mayora de las personas tienen, adems, una fe que llena de luz su existencia. En todo caso, siempre hay un espritu que cultivar, y cuya renovacin y cuidado exige una dedicacin de tiempo. Supongo que se trata de otra de esas muchas ocupaciones del famoso cuadrante II, que no apremian con urgencia pero son realmente importantes. En efecto, aunque en este caso habra que decir que son algo ms, puesto que no son simplemente ocupaciones aunque las supongan, sino sobre todo algo que ha de impregnar por completo nuestra vida. Ese cuidado del espritu requiere para que no quede en algo vago y genrico una dedicacin peridica de tiempo lo ms concreta posible. Un tiempo en el que trabajamos por renovarnos, por refrescarnos, por revisar nuestro compromiso con las verdades que nos inspiran (en el caso de la fe, adems, una exigencia de trato personal con quien nos ha creado y a quien debemos todo). Cultivar nuestro espritu requiere tiempo, y es un tiempo importante, pues las ms grandes batallas de nuestra vida se libran cada da en el silencio del alma. Si ganamos esas batallas, si resolvemos bien esos conflictos interiores, obtendremos esa paz y esa satisfaccin interior que tanto necesitamos. Recomiendas entonces algn tipo de preparacin psicolgica para alcanzar la paz con uno mismo? Dira ms bien que tendremos esa paz cuando nuestra vida est en armona con los principios y valores que la rigen, y cuando esos valores sean acertados. O sea, cuando tengamos tranquila la conciencia. Ya que lo dices, s. La conciencia percibe la congruencia o incongruencia de nuestra conducta, y nos invita si est bien formada a elevarnos hacia la verdad moral, por la senda de la libertad y la sabidura. Por eso la formacin de la conciencia es tan decisiva para cualquier persona. Formar bien la conciencia exige un deseo eficaz de hacerlo leyendo, pensando, comentando con otras personas, y exige, sobre todo, esforzarse por vivir en armona con ella. Porque as como el exceso de comida o la falta de ejercicio pueden estropear la buena forma de un atleta, el hecho de actuar en contra de la verdad moral llena de oscuridad nuestra sensibilidad interior y embota nuestra conciencia. Me parece que hay mucha gente que no se preocupa por formarse porque no tiene mayores aspiraciones. Se conforma con su nivel, y le parece que es suficiente para los problemas que se le plantean. Sin duda, pero esas actitudes tan conformistas encierran serios peligros. No luchar por la propia superacin equivale a entregarse en brazos de la pasividad, renunciar a muchas realidades a las que estamos llamados y, en consecuencia, arriesgarse a hipotecar seriamente la vida. Hay que pensar, adems, que algn da, quiz dentro de muchos aos, o quiz dentro de pocos, nos encontraremos con dificultades mayores

que las actuales, o nos sentiremos angustiados ante decisiones, reveses o tentaciones verdaderamente duras. Pero la lucha real por superar esa situacin futura est en buena parte aqu y ahora. Con nuestra vida de ahora estamos condicionando en buena parte si el da que lleguen esas dificultades extraordinarias, fracasaremos miserablemente o las superaremos. Es preciso prepararse mediante un proceso constante de mejora personal. El peligro de la trivialidad Las cosas son, con frecuencia, bastante ms complejas de lo que a primera vista parecen. Es preciso tener en cuenta matices y detalles que, si no se valoran, muchas veces desfiguran la realidad. La trivializacin es un peligro constante. Y podra decirse, como ha escrito Messori, que la verdadera cultura consiste precisamente en adquirir el sentido de la complejidad de las cosas, en rehuir las simplificaciones, en respetar el misterio que hay detrs de toda apariencia. Sin problematicismos patolgicos, hemos de procurar ser lo suficientemente lcidos para profundizar en la realidad sin empobrecerla. Para lograrlo, es importante entre otras cosas leer mucho y con acierto: es ese uno de los mejores modos de abrirse a lo que han expuesto con brillantez los ms grandes pensadores, de poder entrar en las mejores cabezas del presente y del pasado. Siempre est la excusa de la falta de tiempo, pero si uno sabe organizarse, siempre se puede quitar tiempo a otras cosas menos productivas. Y empezar quiz por un libro al mes, para procurar pasar luego a dos no es tan difcil como parece, o incluso a ms. Tambin en esto, creo que si muchos no leen ms es, simplemente, porque no tienen mayores inquietudes. Por eso, fomentar el deseo de saber es lo que puede introducirnos de una vez por todas en el mundo de la lectura, tan necesaria para no ir por la vida a tientas. Una lectura atenta y reflexiva, puesto que la sabidura no surge ordinariamente por generacin espontnea. Pero supongo que no todos los libros han de exigir una lectura analtica y reflexiva. Todos no. Como deca Francis Bacon, hay libros para probar, libros para tragar, y otros, muy pocos, para masticar y digerir. Lo que sera una pena es reducirse slo a los de evasin o entretenimiento. De todas formas, tambin la lectura se puede convertir en una adiccin, y es bien conocido que el exceso de informacin nubla la inteligencia y favorece la pedantera. Si la lectura es indiscriminada y errtica, existe ese peligro. Por eso decamos antes que no se trata de un simple acopio de lecturas, sino de buscar el modo de comprender mejor el mundo, a los dems y a uno mismo.

Por ltimo, cabe aadir que otra actividad que contribuye a mejorar nuestra claridad mental es la escritura. Escribir ayuda a tender puentes con algunas zonas menos exploradas de nuestra mente, destila y cristaliza el pensamiento, nos facilita expresarnos con ms precisin, glosar nuestras ideas con un poco ms de mtodo y de contexto, razonar con ms rigor y hacernos comprender mejor. Forjar el carcter: el len y la gacela Imaginen ustedes la escena..., deca pausadamente Fred Smith, al inicio de una conferencia en Tennessee (USA) hace unos aos. Sitense en la sabana africana, a orillas del lago Victoria, por ejemplo. Una gacela se despierta por la maana, con la salida del sol, y piensa: "Hoy tengo que correr ms que el ms rpido de los leones, si no quiero acabar devorada por uno de ellos". A pocos kilmetros de all, se despierta tambin un len, e inicia su da pensando: "Si no quiero morir de hambre, hoy tengo que correr al menos un poco ms que la ms lenta de las gacelas". Smith hace una pausa ms larga, y, dirigindose al auditorio, concluye: No s si el papel de cada uno de ustedes en su vida es ahora el de len o de gacela. Pero, en cualquier caso, por favor, corran!. Aunque en aquel momento Smith se refera al fenmeno de la competencia en los mercados financieros, podemos aplicar esa imagen al esfuerzo por la mejora personal del carcter. En la vida de cualquier persona sucede algo semejante. Nos puede parecer que las circunstancias en que vivimos son duras, incluso crueles, como esa sabana africana en la que hay que estar siempre corriendo para lograr comer y no ser comido. Ante esa coyuntura, tan real como la vida misma, podemos dedicarnos a pensar en el porqu de nuestra situacin, o en la causa de todo lo que nos sucede, o en lo que sea...; y seguramente sern reflexiones positivas, pero lo que no podemos hacer, mientras, es dejar de correr. Y eso no se contradice un poco con todo lo que has dicho antes sobre las sinergias y sobre la necesidad de superar los planteamientos innecesariamente competitivos? Es preciso buscar sinergias, y superar los planteamientos innecesariamente competitivos, ciertamente, pero eso no quita que la vida suponga un reto permanente, que exige un esfuerzo y una exigencia constantes. De hecho, la mayor parte de los fracasos humanos son causados por una precipitada cancelacin del esfuerzo, porque uno admite demasiado pronto que no es capaz de resolver un problema, o que el problema no tiene solucin. En estas pginas hemos tratado muchas cuestiones sobre las que quiz conviene reflexionar con hondura, porque son cosas importantes, necesarias, incluso decisivas. Pero lo que no podemos hacer es dedicarnos plcidamente a pensar en ellas y dejar de correr: o sea, no podemos dejar de poner esfuerzo en las cosas. Hay que esforzarse, espabilar, correr...; tanto si pensamos estar en el papel del len (peleando por alcanzar un objetivo), como si nos vemos ms bien en el puesto de la gacela (intentando evitar un desastre). La vida es as, qu le vamos a hacer.

Pero tampoco el len y la gacela pasan el da en una carrera continua... En efecto, y por eso tampoco sera exacto decir que la vida es una simple y extenuante carrera, puesto que lo que importa no es simplemente ir ms rpido o ganar ms tiempo. Lo que importa es nuestra capacidad de acertar en la diana. Y es verdad que hay muchos periodos ms tranquilos, de cierto respiro, de mayor calma, pero tambin hay otros momentos de largas carreras, en los que todo parece muy difcil, y podemos llegar a estar cansadsimos, y desanimarnos. Son ocasiones en las que notamos el desgaste de un esfuerzo continuado en determinada direccin, y la tentacin que nos acecha es muy sencilla: dejar de correr. Cuando esto sucede, hemos de pensar que, como el len o como la gacela, es preciso seguir corriendo si es que queremos sobrevivir. En eso la vida no va a cambiar. Bueno, mejor dicho: cambiar si nos paramos, porque ese ser el principio del fin. Forjar con acierto el propio carcter no es una tarea fcil ni rpida. Sin embargo, es posible y asequible a cualquiera, y, sobre todo, es decisiva para el resultado de nuestra existencia. Es preciso centrar nuestra vida en principios y valores acertados, pero despus hay que cultivar con paciencia esa buena simiente, sin desfallecer. Hay que irrumpir con decisin en esas zonas cmodas y oscuras de nuestra vida, donde buscan cobijo nuestros errores y debilidades, para arrancar de all la maleza y lograr que no gane terreno en nuestra vida. Si acometemos esa tarea con empeo, constancia y deportividad, en poco tiempo nos sorprenderemos del resultado. para recordar... Forjar con acierto el propio carcter es decisivo para el resultado de la vida. No es una tarea fcil ni rpida, pero trae muchas satisfacciones. Es preciso cultivarse, renovar un deseo permanente de aprender, prepararse mediante un proceso constante de mejora personal. para pensar... Nada como el intento inmoderado de escapar de la dureza de la vida hace dura la vida. La pereza es un enemigo formidable. Es como una droga, que te adormece, te calma el rechazo al esfuerzo,

pero te despiertas mucho peor. Con el tiempo, ests peor siempre. para ver... Titanes (Boaz Yakin). El camino a casa (Zhang Yimou). Trece das (Roger Donaldson). para leer... Jos Antonio Ibez-Martn, Hacia una formacin humanstica, Ed. Herder. Miguel ngel Mart, La intimidad, Ed. Eunsa. Antonio Jimnez Guerrero, Ensear a pensar, Col. Hacer Familia n 69, Ed. Palabra. para hablar... Mantener una conversacin entre los padres, o con otro matrimonio, sobre cmo lograr en la casa un mayor ambiente cultural y de inters por las humanidades. Comentar en un rato de tertulia familiar las pelculas que se ven, lo libros que se leen, los eventos culturales a los que se asiste, etc. para actuar... SITUACIN: Los padres de Luis estn preocupados. Advierten en su hijo una cierta insustancialidad de fondo que les inquieta. Ven que su cabeza est ocupada casi siempre por la msica, el ftbol, las modas de cada momento... y poco ms. Es cierto que siempre ha sido buen estudiante, pero ahora parece que est dejando de serlo. Dice que no se concentra, que le aburren todas las asignaturas, que este ao ha tenido muy mala suerte con los profesores, que son todos insoportables. OBJETIVO: Superar esa insustancialidad. MEDIOS: Fomentar intereses y aficiones de mayor nivel. MOTIVACIN: Hacerle ver el atractivo de ser una persona cultivada, y del mismo hecho de cultivarse. HISTORIA: Los padres de Luis ven que su hijo apenas lee, que no le preocupa la actualidad, ni la historia, ni el pensamiento. Comprenden que una persona as tendr serios problemas a medio o largo plazo, si no cambia. Es la madre quien ms insiste en que no pueden permanecer pasivos: Hemos de hacer algo para que se ilusione con cosas un poco ms altas, con ms contenido. Tiene 16 aos, y no podemos dejar que esto siga as, porque va a ms. Su marido es bastante escptico respecto a ese empeo: Si no le interesan esas cosas, poco podemos hacer. La gente joven de hoy es as. Ya madurar. Pero ella no est de acuerdo: No podemos quedarnos tranquilos pensando que la culpa es suya por no interesarse por esas cosas: nuestro reto es interesarle por esas cosas. Finalmente estuvieron de acuerdo en hacer algo. Pensaron que, para ser sinceros, los primeros culpables eran ellos, pues llegaban los dos muy cansados de trabajar, y el poco tiempo libre que tenan lo

dedicaban a ver la televisin. Tuvieron la honradez de reconocer que ellos mismos ponan poco empeo en cultivarse y, en el fondo, vivan de las rentas. Adems, pensaron que no basta con decir a los hijos que lean, que se organicen, que se dejen de tonteras... Tenan que ir ellos por delante, porque de otra manera sera difcil cambiar las cosas. Se propusieron hacer que en la casa hubiera un tono ms alto, que se trataran ms cuestiones de tipo cultural, temas de cierta envergadura, que dieran una mayor amplitud de miras. Empezaron por encender la televisin slo para programas concretos de inters, y apagarla luego enseguida. Compraron libros, pero poco a poco, y asegurndose de que fueran interesantes y asequibles a un tiempo, pues no queran limitarse a recomendar genricamente la lectura, sino recomendar ttulos concretos; y vean que si fallaban en los primeros consejos bibliogrficos perderan su prestigio como promotores de la lectura. Procuraron poner imaginacin para hacer planes culturales. Queran hacerlos con sus hijos, y organizarlos con ellos, pero sin drselos hechos. Al principio pareca difcil encontrar ideas del gusto de todos, pero con un poco de observacin, y gracias a las conversaciones que empezaron a surgir desde que la televisin estaba ms callada, fueron saliendo a la luz algunas aficiones e intereses de los hijos, que estaban latentes pero tenan fuerza. Tirando de esas inclinaciones, poco a poco, salieron planes muy diversos: viajes culturales, visitas a exposiciones, hobbies constructivos, etc. De esos planes, as como de las lecturas de todos, y de las tertulias que formaban para comentar cada pelcula despus de verla, salan siempre conversaciones e ideas interesantes. Todos se dieron cuenta y quiz los padres fueron los ms sorprendidos de que eran buenos modos de descansar, de mejorar la cultura y de preocuparse de los dems. RESULTADO: En algn momento pensaron si estaban exagerando, pero pronto se dieron cuenta de que era difcil que ese fuera el problema. El nivel tiende a bajar solo, y el problema suele ser la constancia en mantener la lnea emprendida. Al cabo de unos meses haba mejorado mucho el ambiente de la familia, con un resultado palpable en los resultados acadmicos de los hijos y en el enriquecimiento mutuo de todos. GUA DE TRABAJO INDIVIDUAL Una vez concluida la lectura del libro y obtenida una idea global de su contenido, es quiz momento adecuado para profundizar personalmente en aspectos concretos que puedan llevarnos a un mejor conocimiento propio y una mayor superacin personal. Una primera sugerencia es ir releyendo cada captulo con la idea previa de tener luego que explicarlo de modo resumido a otra persona. Cuando se lee pensando en comentar luego con otro, la lectura suele ser muy distinta, pues se desarrolla ms la motivacin, la comprensin se hace ms profunda y se recuerda mejor lo que se lee. Mantener una conversacin sobre la mejora del carcter, compartir con otras personas esa preocupacin por reflexionar con hondura sobre

estas cuestiones, buscando un intercambio de razones y de respuestas, resultar habitualmente enriquecedor para todos: se aportan nuevos matices y puntos de vista, se diluyen o desaparecen percepciones negativas que a veces se tienen de esas u otras personas (que tantas veces responden a un insuficiente conocimiento de ellas), y se demuestra ante los dems la propia voluntad de cambio. Es recomendable ir haciendo un esquema, y anotar tambin quiz los puntos de especial acuerdo o desacuerdo personal con el texto (el autor agradecer mucho recibir cualquier observacin, dirigindose a la editorial o a aaguilo@edicionespalabra.es). Se propone, como gua para desarrollar un trabajo individual a partir de este libro, plantear una serie de conversaciones en el seno de la familia, o de un grupo de amigos o conocidos, sobre algunos de los puntos que consideren de ms inters entre los tratados a lo largo del libro, como por ejemplo: Definir con cierto detalle el propio proyecto personal de vida, detallando los valores y principios fundamentales y evaluando hasta qu punto ahora mismo ese proyecto est a merced del azar, la moda o las circunstancias. Imagnate en tus bodas de oro, o en la despedida en tu trabajo cuando llegue tu jubilacin. Piensa en los sentimientos y emociones que te embargarn en ese momento, en cul ser tu balance de todos esos aos de matrimonio o de trabajo, y cul quieres ahora que sea. Piensa cules son los rasgos principales de tu carcter o de tu cnyuge, o tus hijos, y cmo corregir sus defectos y potenciar sus cualidades. Repasa, por ejemplo, los siguientes puntos: Dominio propio. Constancia. Capacidad de resolucin. Generosidad. Estabilidad de nimo. Capacidad de superar los propios errores. Orden, previsin y capacidad de organizarse. Saber decir que no. Capacidad de contar con los dems y de trabajar o actuar en equipo. Equilibrio y flexibilidad. Cordialidad. Afabilidad. Confianza y capacidad de relacin con los dems. Descubrir y potenciar sinergias en la relacin personal. Capacidad de escuchar y de comprender. Lealtad. Sinceridad. Determinar posibles barreras a la comunicacin. Afn de cultivarse y mejorar la propia formacin. Acierto y constancia en el esfuerzo por mejorar el carcter. De esta manera, hacindose preguntas que nos lleven a una comprensin ms profunda de lo que supone mejorar el carcter, todas esas ideas se irn contrastando hasta llegar a una sntesis personal de los puntos que cada uno considere ms decisivos. Puede ser interesante, con el fin de ayudar a fijar y madurar las ideas, poner por escrito la lnea argumental bsica de cada respuesta. Para cumplimentar la gua de trabajo individual, deben elegirse al menos la mitad de esos temas.