FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

LA ORGANIZACIN La Organizacin es una de las funciones administrativas importantes para el xito de las empresas. Es una labor subsiguiente a la planeacin puesto que la esencia es ser el principal mecanismo para facilitar el cumplimiento correcto y eficiente de los planes. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN La funcin de la Organizacin ha sido considerada tradicionalmente como una de las funciones administrativas que deben ser ejecutadas con gran cuidado para que las organizaciones obtengan el xito a largo plazo. Esta consideracin parte del hecho de que la organizacin es el principal mecanismo que los administradores tienen a su disposicin para poner en funcionamiento los planes. En esencia, el proceso organizativo est llamado a ayudarle en el cumplimiento exitoso de sus tareas de empresa, facilitndole el empleo ordenado de los recursos disponibles. La palabra organizacin ha jugado siempre un papel importante en el lenguaje de las personas. Con conocimiento o sin una clara comprensin de lo que realmente significa el vocablo, existe una tendencia natural para designar todos aquellos esfuerzos que se realizan para alcanzar rpidamente un objetivo. Una persona organizada es aquella que cumple meticulosamente sus tareas, que no descuida los pormenores de su labor y que puede asegurar el cumplimiento rpido de las actividades en las cuales se compromete trabajando aisladamente o logrando la correcta coordinacin de los integrantes de un grupo de trabajo. Si administrador desea establecer una estructura funcional, prctica y correcta para el trabajo de las organizaciones, debe necesariamente conocer todo lo relacionado con dicha funcin con el fin de implementar los elementos que le son necesarios y que permite hacerla totalmente operativa. CONCEPTO La organizacin, como funcin administrativa se puede definir en diferentes formas: Organizacin: es la accin de disponer las partes de un todo para que pueda funcionar.

1 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Organizar: Es establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas de nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la compones o deben componerla. La Organizacin es una funcin administrativa que permite la integracin y coordinacin de todas y cada una de las actividades realizadas por los integrantes de una empresa, con el propsito inmediato de obtener el mximo aprovechamiento de los objetivos. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Se ha dicho que lo mas importante de la organizacin, tanto para el sistema administrativo como para el Administrador, es constituirse en el principal mecanismo activador de planes, pero conviene sealar otros aspectos relevantes que son consecuencia positiva de la tarea organizativa: La organizacin permite precisar las actividades requeridas para lograr los objetivos. La organizacin establece la forma como deben agruparse consistentemente las actividades de la empresa. La correspondiente asignacin de actividades a cada una de las personas que conforman la empresa, se consigue con mayor precisin. Se crea un mecanismo adecuado para la delegacin de la autoridad necesaria en la ejecucin de las actividades. Se crean las disposiciones relativas al tipo de coordinacin que se desea entre los diversos niveles de jerarqua. La empresa puede mantener adecuadamente relacionados todos los recursos organizacionales. Ayuda a minimizar costosos puntos dbiles tales como la duplicidad de las funciones, la superposicin de esfuerzos y ociosidad. Permite desarrollar las habilidades directivas. Crea un clima organizacional ventajoso dentro del sistema administrativo. PRINCIPIOS El logro de las metas de una empresa debe estar apoyado por los principios que la guan hacia el establecimiento de una eficaz organizacin formal. Los principios son: Principio de la unidad por objetivo: La estructura de una organizacin debe estar orientada por la existencia y comprensin de los objetivos de la empresa.

2 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

La confirmacin de la estructura es adecuada en la medida que facilite la contribucin de los individuos al cumplimiento de la firma. Principio de la eficiencia: Si adems de facilitar la contribucin de las personas al logro de los objetivos, se alcanzan con mnimos costos y se eliminan o minimizan las consecuencias imprevistas, la estructura de la organizacin ser ms eficiente. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y GRUPO Un grupo son dos o ms personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones, tenemos dos o ms grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo, grupo y organizaciones. En el grupo solo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos de grupos: Universidad, ejemplo de grupos: familia (padres e hijos solamente), equipo de futbol (jugadores u entrenador). TIPOS DE ORGANIZACIONES Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicios (bancos, universidades, hospitales), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o servicios; estas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. ORGANIZACIN FORMAL: Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma mas eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos: Permite al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa. Elimina la duplicidad del trabajo. Asigna a cada miembro de la organizacin la responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados.

3 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. ORGANIZACIN INFORMAL Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: Organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIZACIONES SOCIALES Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales: La estructuracin o construccin del mismo Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En una empresa debe analizarse los elementos que la forman: Recursos Humanos: Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio. Recursos Materiales: Lo integran sus edificios y las instalaciones que en estos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

4 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Recursos Tcnicos: Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o estas con aquellas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa. Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizaciones que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc. VENTAJAS E IMPORTANCIA ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR: Se caracteriza porque la actividad decisional concentra en una sola persona, quin toma decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinado, quienes a su vez reportarn a un solo jefe. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas La disciplina es fcil de mantener

Desventajas: Es rgida e inflexible La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente a la operacin.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR: Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin, de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas Mayor especializacin Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

5 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Desventajas Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos La no clara definicin de la autoridad de lugar a razonamientos entre jefes

ORGANIZACIN LINEO-FUNCIONAL: En esta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe por cada funcin en especial. ORGANIZACIN STAFF: Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder, de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Ventajas: Logra que los conocimientos de expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda la organizacin Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Puede existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

6 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

ORGANIZACIN POR COMITES: Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: Directivo: Representa los accionistas de la empresa. Ejecutivo: Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados. Ventajas: Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjugacin de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. Una vez constituido el comit es difcil disolverlo En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. ORGANIZACIN MATRICIAL: Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin por que se abandona el principio de la unidad de mando de dos jefes. Ventajas: Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

7 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. ORGANIGRAMA Un organigrama o grfica de organizacin es la representacin diagramada de las principales funciones, actividades y canales de autoridad y responsabilidad en la organizacin. Tambin conocidos como Cartas o Grficos de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS: Un organigrama nos permite es establecimiento de una organizacin e integracin de las funciones y actividades de la organizacin. Nos permite mostrar las diversas funciones que realiza la organizacin, estableciendo los niveles jerrquicos El organigrama nos permite establecer las lneas de autoridad y de hecho, el tipo de responsabilidad. El organigrama nos permite informarnos si una divisin, departamento o seccin, es de lnea o staff. Nos permite ver las relaciones que dan entre diversos puestos de toda la organizacin. CLASES DE ORGANIGRAMA Los organigramas pueden ser: Horizontales.

8 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Verticales Circulares Escalares DEPARTAMENTALIZACION Proceso por el cual se define la estructura organizacional de la Compaa, estableciendo las reas funcionales ms importantes y necesarias para facilitar el cumplimiento de los planes, incluyendo en ellas todos los elementos que deben conformarla. FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIN El principio de la departamentalizacin consiste en formar unidades de organizacin agrupando las funciones de acuerdo con el trabajo que se debe realizar, las personas disponibles para el desempeo de tareas y el sitio donde deben realizarse las funciones. Las formas derivadas ms conocidas y de comn utilizacin en la empresa son: Departamentalizacin por Productos: Tiene en cuenta los productos que la empresa esta manufacturando. Se hace necesaria cuando comienza a existir en una compaa gran dificultad para manejar y coordinar en forma eficiente las labores y tareas que deben ejecutarse para la fabricacin, administracin y comercializacin de los productos que se generan. La utilizacin de la estrategia de departamentalizacin por productos permite delegar un amplio grado de autoridad con un alto ndice de autonoma a determinados individuos ubicados en el nivel jerrquico inferior. Es esta forma ellos podrn encargarse del manejo y solucin de todos los problemas relacionados con la manufactura, venta, servicios e ingeniera de un producto o de una lnea de ellos. Departamentalizacin por Territorio: La departamentalizacin por territorio parte de la base de la cuantificacin de las reas geogrficas del mercado, estableciendo la magnitud del trabajo que se realiza para tales reas. Es apta para empresas geogrficamente dispersas puesto que permite agrupar y asignar todas las actividades de un territorio determinado a un administrador. La necesidad que justifica su utilizacin se manifiesta en los mismos trminos de la departamentalizacin por producto. La dificultad de manejar tareas

9 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

extremadamente complejas, fruto de la expansin de las reas del mercado, las localidades del trabajo y el espacio fsico entre los diferentes locales. Departamentalizacin por Canales de Distribucin: Es una forma novedosa de departamentalizacin, que parte de la base de la ponderacin de los canales de mercado, a travs de los cuales se comercializa el producto. Departamentalizacin por Proceso: Tambin llamada por equipo, es frecuente en empresas manufactureras, puestos que su criterios del de agrupar las actividades de acuerdo con los procesos que se requieran para la fabricacin de productos. Las fuerzas de trabajo y los materiales se renen en estas reas para facilitar el cumplimento de una operacin JERARQUIZACIN Con el fin solidificar el esfuerzo de departamentalizacin, el Administrador debe tomar decisiones importantes sobre las relaciones jerrquicas que crea la estructura, puesto que a travs de ellas, podr ejercer el grado de autoridad que se necesaria para exigir el cumplimiento de tareas. El grado de autoridad y de responsabilidad que se da dentro de determinada lnea de mando, determina los niveles jerrquicos. Estos niveles permiten a su vez crear los conceptos de autoridad, responsabilidad, delegacin de autoridad, unidad de mando, centralizacin y descentralizacin, indispensables para el correcto funcionamiento de la Compaa. RELACION ENTRE CRECIMIENTO Y LOS NIVELES DE JERARQUIA El solo hecho de crear una estructura orgnica de la empresa significa que el administrador ha establecido ciertos niveles de poder que, debern ampliarse de acuerdo con el aumento de la necesidad de la Compaa, proporcionando con esto el nacimiento de nuevos niveles jerrquicos: 1. El crecimiento vertical distancia cada vez ms las unidades y a los individuos del poder mximo, por este motivo la lentitud y muchas veces la ineficiencia de las comunicaciones es mayor. 2. El crecimiento horizontal aumenta la amplitud del control, y puede afectar la eficiencia del trabajo en la medida en que los nuevos entes o jefes se salgan de las manos del que es su superior inmediato

10 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

AMPLITUD DE MANDO EN ADMINISTRACION La amplitud de mando, tambin denominada por algunos autores como amplitud de control o tramo de control, se refiere a la mediacin de la capacidad de los ejecutivos para dirigir bien a un grupo de subordinados. Para emplear los recursos de forma eficiente, el administrador debe supervisar tantos individuos como pueda, siempre y cuando sea capaz de guiarse y de guiarlos hacia las cuotas de produccin deseadas. Si un Jefe supervisa pocos individuos se estar sub-utilizando y si por el contrario, se compromete en la supervisin de demasiadas personas, pierde su capacidad productiva, hace que ellos la pierdan y entorpecen la eficiencia en el trabajo. PRINCIPIO DE RESPOSABILIDAD Uno de los mtodos fundamentales para la canalizacin de las actividades de las personas en la empresa, es el de hacer comprender plenamente el compromiso de responsabilidad adquirida en el desempeo del cargo. La responsabilidad se define como: La obligacin que tiene el individuo de cumplir con todos los aspectos relativos a la labor que se le ha asignado en la empresa. Este compromiso es el de entregar lo mejor de sus capacidades a la ejecucin del trabajo o la accin de velar por que otros lo hagan si est en su funcin. PRINCIPIO DE AUTORIDAD Desde el punto de vista administrativo la autoridad se define como la facultad que tiene un individuo para la toma de decisiones y exigir el cumplimiento de estas. Esta facultad proporciona el derecho para ejecutar y dar rdenes. La magnitud del grado de autoridad que posee un individuo esta sealado en el organigrama puesto que ste indica la cantidad relativa de autoridad delegada a medida que se desciende en los diversos niveles de organizacin. Para facilitar la aceptacin por parte de los subordinados es necesario lograr que los individuos que ejercen autoridad utilicen canales formales de comunicacin familiares a todos los miembros de la empresa.

11 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

LOS CONCEPTOS DE AUTORIDAD Autoridad jurdica: Es otorgar a los individuos por la empresa con el objeto de que puedan contar con el suficiente poder para exigir el cumplimiento de las tareas Autoridad moral: La otorgan los conocimientos, la experiencia, el prestigio, etc. Se imponer por convencimiento y se puede dividir en: Tcnica: cuando se le reconoce autoridad a un individuo con ciertos conocimientos o pericia para seguir lo que se debe hacer. Personal: Esta en funcin en las cualidades morales, sociales, etc, de una persona. Esta se identifica con el concepto de liderazgo. El mando es la autoridad y el poder de un superior sobre uno o varios subordinados y en la medida de dicho poder se ejerza convenientemente, los resultado sern mejores Forman partes de los elementos de mando. La determinacin de los que deben hacerse en funcin de trabajo El establecimiento de la manera como debe hacerse correctamente La vigilancia de lo que se est haciendo Son formas de mando: Las rdenes: que se exigen hechas al subalterno para que ejecute una labor Las instrucciones: son indicaciones a cerca de las normas o de los procedimientos que deben ampliarse en el cumplimento de rdenes. Se transmite por medio de circulares, manuales, cartas de trabajo, etc. Toda orden e instruccin debe ser: Planea Revisada antes de aplicarla Recibida por la persona adecuada Impartida en el momento oportuno Transmite en forma oportuna

Toda orden de ser impartida con: Claridad Precisin y objetividad

12 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Seguridad Los detalles importantes Debe revisarle el cumplimiento de una orden y las reacciones que genera: Utilizando sistema de reporte Verificando personalmente el cumplimiento Analizando si fueron bien recibidos TIPOS DE AUTORIDAD Autoridad de lnea: Es la forma estructural ms sencilla y usual, refleja la amplitud de la empresa, su complejidad de tareas y el nmero de individuos que en ella laboren. Es la relacin directa entre el jefe y el subalterno inmediato. Caractersticas: Es la forma ms sencilla y clara de autoridad Elimina los conflictos de autoridad y la evasin de responsabilidades Es la tpica autoridad militar con sistema autocrtico Crea la unidad de mando Establece y diferencia los niveles jerrquicos Facilita la delegacin de autoridad Autoridad Staff: Tiene como objetivo capacitar a los individuos responsables del mejoramiento de la efectividad del personal en lnea, con el fin de mejorar la realizacin de tareas. Se hace necesaria para facilitar el cumplimiento de ciertas tareas en las cuales el ejecutivo no puede desarrollarse con la eficiencia requerida. Caractersticas:

Es una autoridad consultora Su funcin es aconsejar No tiene el poder para exigir el cumplimiento de tareas al integrase a la lnea pero ejerce autoridad todo sobre su propio departamento o unidad especifica. Su radio de accin est limitado por la magnitud de la empresa y las necesidades de la lnea.

13 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Autoridad Funcional: Es un tipo de autoridad que, lo mismo que la de staff, nace cuando la empresa lo requiere. Es el derecho que se tiene para dar rdenes en un sector de la organizacin en el cual este derecho no existe normalmente. Caractersticas:

Tiene el poder para exigir el cumplimiento de tareas Acta entre departamento y departamento Destruye el principio de la unidad de mando Se establece para cubrir solo reas especficas Es operacional solo durante un lapso de tiempo determinado Imprime mayor funcionalidad al ejercicio de poder

DELEGACIN DE AUTORIDAD El concepto de delegacin de autoridad es otra consecuencia de la divisin del trabajo y de la creacin de la estructura de la empresa. Es el proceso de asignar actividades y tareas a individuos especficos, valindose el grado de autoridad correspondiente, con el fin de que esta sean ejecutadas. Puesto que administrar implica hacer a travs de otros, necesariamente se precisa del concurso de muchos para el cumplimiento de los planes y el alcance de los objetivos. Definicin Delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible definicin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegacin: Directivo: Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

14 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegacin se asienta en la relacin que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfaccin que cada uno espera que se derive de ello. ORGANIZACIONES MODERNAS Muchos especialistas han venido trabajando en el desarrollo de nuevas opciones estructurales, para apoyar en un contexto nuevo de la administracin, basado en la globalizacin de la economa y la tecnologa de la informacin que no tiene barreras en el mundo. A continuacin describimos a tres de ellas; Organizacin virtual, Organizacin sin fronteras y Organizacin femenina. Organizacin Virtual; Consiste en una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organizacin virtual est muy centralizada, con casi ninguna departamentalizacin; Generalmente crean redes de relacionamiento que permiten contratar funciones

15 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

de fabricacin, comercializacin, publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio. El ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la supervisin directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar las relaciones con las organizaciones que brinden los servicios contratados. La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no realiza los procesos que implica la produccin, comercializacin, investigacin, donde emplea recursos humanos, sino contrata la mayora de estas actividades, y se concentra en lo que sabe hacer mejor. Organizacin sin Fronteras; Un experto en desarrollo organizacional, dice: la organizacin se parece ms a un silo que a una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Por tanto los equipos transjerarquicos, que involucra a ejecutivos, administrativos y operativos, en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo, pueden ser ejemplos que muchas organizaciones actualmente realizan a fin de eliminar las fronteras, rompen las barreras para sus partes externas y las barreras territoriales, a travs, de los nuevos enfoques de la administracin como son: la globalizacin, las alianzas estratgicas, fusiones, telecomunicaciones, que son modelos que estn reduciendo los lmites externos. En las organizaciones sin fronteras, las computadoras conectadas en red, se constituyen en el conducto tecnolgico, que permite que la gente se contacte y comunique a nivel de las fronteras intra e inter organizacional, utilizando como herramienta por ejemplo el correo electrnico, que permite compartir la informacin simultnea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminacin. Organizacin Femenina; ltimamente aunque se va avanzando, uno de los temas ms controversiales, que tiene relacin con el diseo de la organizacin es el hecho de que las diferencias de sexo pudieran haber creado una diferencia entre las mujeres por definir una organizacin femenina o feminista. La organizacin femenina, est caracterizada por un tratamiento humanista de los individuos, el no oportunismo, la definicin de carreras mediante el servicio a otros, el compromiso con el crecimiento del trabajador, la creacin de una comunidad que se preocupa por el compaero y de pronto en la participacin del poder. Algunos estudiosos, indican que el modelo femenino puede ser ms eficaz, cuando la organizacin est dirigida esencialmente por y para mujeres. Ejemplo de organizaciones femeninas; Club de madres, asociaciones de productoras rurales, organizaciones gremiales.

16 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

NIVELES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La organizacin puede ser una empresa privada o institucin pblica, donde se espera que los administradores o ejecutivos documenten plenamente sus actuaciones y decisiones y al mismo tiempo exigen que los trabajadores cumplan las normas internas y cerciorse que no se presenten desviaciones, que puedan afectar la imagen y marcha de la organizacin. En este mbito, la estructura organizacional, se puede constituir en un esquema formal en que se debe tener en cuenta todos los procesos de administracin que incluye las decisiones ejecutivas, administrativas y operativas, existentes dentro de los diferentes equipos humanos, para el logro de los objetivos, a travs de la divisin del trabajo y la interrelacin de los diferentes niveles que comprende la pirmide organizacional. Para el anlisis de los niveles de la estructura organizacional, se considerar, como modelo de funcionamiento a la sociedad annima, como rgimen jurdico de constitucin. Los niveles que forman parte de la estructura organizativa son: Mximo rgano de representacin y deliberante; Directorio; Ejecutivo; Administrativo y Operativo. rgano Representativo y Deliberante; Constituido por la junta general de accionistas, legalmente convocada y reunida; representa la voluntad social para tratar asuntos especficos. Estas juntas generales son ordinarias y extraordinarias. Las ordinarias se renen con carcter obligatorio, por lo menos una vez al ao y las extraordinarias cuando se trate de asuntos que no son de competencias de las juntas ordinarias. Directivo; Se constituye en el mximo rgano de administracin; elige la junta general de accionistas, con amplias facultades para la administracin, gestin, organizacin y representacin legal. Instancia autorizada para delegar algunas funciones de la administracin, responsable solidariamente por las resoluciones que adopte y por los actos de administracin. Asimismo, por la definicin y aprobacin de las polticas, estrategias, planes de desarrollo, presupuestos, normas, procedimientos y disposiciones emanadas por la junta general de accionistas. Tambin es responsable de establecimiento y mantenimiento de un adecuado y efectivo sistema de controles internos. Ejecutivo; Se constituye en la mxima instancia ejecutivo, designado por el Directorio, con facultades delegadas para, organizar, dirigir, gestionar, el conjunto de la organizacin, mediante procesos administrativos de implementacin y

17 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

vigilancia por el cumplimiento de las polticas, estrategias, normas, procedimientos y otras acciones aprobadas por el Directorio. Este nivel, es responsable de promover la existencia de una ambiente de control interno efectivo. Puede estar conformando por el gerente general y los de rea. Administrativo; Es el nivel de apoyo en los procesos administrativos integrales de la organizacin. Tiene los denominados mandos medios e intermedios; es el nivel donde se hacen cumplir las normas y procedimientos administrativos, para el desarrollo de las actividades propias o giro empresarial, bajo los principios comunes del logro de los objetivos. Pueden ser parte de este nivel, los jefes de departamento o seccin. Operativo; Es el nivel donde el capital humano, est relacionado directamente con los procesos de produccin de bienes y servicios (giro empresaria). Es donde la fuerza laboral, ya sea administrativa u operativa, que tiene que ver mucho y especialmente con las tareas asignadas (operacionales) y con el cumplimiento de las metas fijadas en el plan de desarrollo empresarial. En este nivel, estn ubicados los trabajadores que son parte del proceso de produccin de los bienes o servicios. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El Desarrollo

18 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Organizacional propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin. PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: Saber mas de si, de los otros y del mundo. Poder hacer algo que antes no podamos. Tener una nueva habilidad o destreza. Deja de ser el tipo que una era. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso

19 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes. Es necesario: Tomar distancia Filtrar detalles Destacar grande componentes Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

20 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. En tod caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. INVESTIGACION Y DESARROLLO Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos permanentes:

21 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un DAFO: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: Oferta y demanda Aspectos macroeconmicos Orden pblico Los conocimientos que la gente tiene La legislacin. Que pasa con el producto interno bruto. LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin. MATRIZ DOFA La matriz DOFA (tambin conocida como matriz FODA o anlisis SWOT en ingls), es una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, pases, etc. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.

22 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales estn fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografa, economa, poltica, factores sociales, legales o culturales. El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, segn las prioridades de la empresa o ente que se evala. Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo ms valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de anlisis para llegar hasta all. La sencillez e intuitividad del anlisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, pases, etc. Sin embargo, no deja de tener sus crticos. La principal crtica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numricos). Palabras clave: matriz DOFA, anlisis FODA, matriz FODA, anlisis DOFA, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, SWOT analysis, SWOT matrix, strenghts, weaknesses, opportunities, threats. El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los que la utilizan. De las herramientas que se incorporaron al management con la incursin del modelo de la Planeacin (Direccin) Estratgica en los aos setenta, probablemente, la ms popular sea el FODA, acrnimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. Cuando uno llega a una empresa, a impartir algn taller o realizar una consultora, es frecuente que le digan nosotros tenemos nuestro FODA. Cuando se piden los papeles, para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en ambos casos. Tambin podemos encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de carcter estratgico, junto con otros que son irrelevantes. Estas no son las nicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilizacin de esta herramienta. La ms importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relacin de enunciados (factores o recursos), sin ms ninguna otra consideracin. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el anlisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que

23 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

es la formulacin de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que tendran impactos no significativos. Muchos de los artculos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propsito principal del anlisis FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran. En resumen, explican como se hace, pero no explican cmo se pueden utilizar sus resultados, que es lo mas importante. Por tratarse de un tema bastante popular, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de maestra, talleres o consultoras gerenciales. La sistematizacin de los resultados de estos intercambios permite conocer como, grupos de profesionales que son usuarios de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilizacin del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas. El objetivo de este artculo es compartir estas percepciones con los que estn interesados en el tema. Como complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodolgicos sobre esta herramienta gerencial, as como sobre la formulacin de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal que se detecta en su utilizacin. ANLISIS ESTRATGICO DEL ENTORNO. Convencionalmente, llamamos entorno a todo lo que est afuera de la empresa (en muchas traducciones se denomina ambiente externo). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislacin, economa nacional e internacional, etc. Para su anlisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el micro-entorno, o entorno competitivo y; el macro-entorno, o entorno general. El entorno competitivo comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una industria en especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma: Una industria (o sector industrial) est constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre s. Constituye el

24 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

negocio en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quines son sus clientes, sus competidores y cul es el mercado. El modelo ms utilizado en el anlisis de este tipo de entorno es el de Las 5 Fuerzas de la Competencia propuesto por Porter a inicios de los aos ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que actan en ese tipo de industria; el poder de negociacin de los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparicin de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el entorno competitivo son especficos para las empresas que actan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: aceras, muebles, termoelctricas, supermercados, bancos, seguros, etc. El macro-entorno o entorno general se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios (industria). Para su anlisis, los especialistas los agrupan en las esferas que ms influencia pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales, internacionales, jurdico-legales, medio-ambientales. Tanto en el anlisis del entorno competitivo como del macro-entorno, la empresa puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las Oportunidades. Pero, tambin, puede identificar situaciones que pueden constituir amenazas, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situacin econmica del pas donde est operando, entrada de productos sustitutivos. ANLISIS (DIAGNSTICO) ESTRATGICO INTERNO. Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus fortalezas. Pero, tambin, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeo y resultados, que seran sus debilidades. Para realizar el anlisis (diagnstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la cadena de valor, con la que se recorre todo el proceso esencial de generacin de valor, desde la obtencin de los abastecimientos hasta la comercializacin de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa: Equipamiento, Tecnologa,

25 Segundo Tema

FUNDACION PARA LA EDUCACION SUPERIORSAN MATEO TEORIA ORGANIZACIONAL Docente: MARIA FERNANDA RENDON LOZANO

Logstica, Marketing, Canales de distribucin, Recursos humanos, Finanzas, Administracin y organizacin. Del anlisis de sus recursos y de su situacin interna en estos componentes, la empresa puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. Tambin debe diagnosticar los factores que podrn limitar sus actividades y desempeo, que seran sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.

26 Segundo Tema