Deberes y derechos han de ir juntos, dijo hace tiempo un ilustre ciudadano del mundo.

Y es una gran verdad, si lo vemos desde la perspectiva tico/moral de la vida, y especialmente de la vida profesional y laboral (como debe ser). Ayer tuve la oportunidad de interactuar con 4 directores de centros educativos, como parte de un largo recorrido de evaluacin de impacto de un Diplomado en varias provincias de la regin norte, proyecto que desarrolla una de las Universidades para las que trabajo (Universidad ISA, de Santiago). Me fue muy grato, muy motivante, muy fortalecedor de mi fe en la educacin y su futuro, apreciar los esfuerzos de estos 4 gerentes-educadores y sus equipos de gestin y pedaggicos, que en difciles condiciones asumen dignamente la tarea y lo hacen bien. Me hicieron recordar a algunos/as de mis siempre recordados/as y queridos/as estudiantes de la Maestra en Ciencias de la Educacin de UTESA, que fungen tambin muy dignamente como Directores de centros, y sus resultados hablan por ellos, y muy bien. Y no pude evitar las comparaciones con otros directivos con los que he interactuado en otros momentos y circunstancias en el pas. Directivos que sienten que la posicin les fue otorgada para vivir de ella y no por y para ella. Directivos que sienten que se lo merecen todo, que se lo deben todo, y que hay que ponerlo todo a su alcance para que hagan su trabajo. Directivos que cuando no reciben lo que supuesta o realmente les toca, sencillamente se sientan a esperarlo. Se acomodan. Algunos se atribuyen el derecho de pedir, incluso de exigir, de presionar de mltiples formas para recibir lo que supuesta o realmente les corresponde, y lo hacen de tales modos que convierten su vicio de protesta en moda (desagradable y absurda, por cierto, cuando la promueven quienes no tienen ejemplo propio con el cual sustentarla). Pero no es nada raro ver a estos rebeldes (con causa o sin ella, que no es de causas que aqu hablo), incumpliendo los deberes ms elementales y bsicos asociados a su desempeo profesional, y perdiendo as la calidad, legitimidad y credibilidad que necesitan para reclamar algo (lo que sea!). Y es doloroso ver este tipo de manifestaciones en personas que por su posicin jerrquica al frente de instituciones, deberan ser abanderados de la lucha reivindicativa basada en el ejemplo, el buen desempeo y los buenos resultados, no en la protesta por la protesta. Al parecer creen que deben buscar un punto intermedio

(entre Dios y el diablo, como dira un amigo) desde el cual puedan quedar bien con todos... o sea, con nadie. La labor directiva obliga a interactuar con cierta ambivalencia, siendo puente vinculante, canalizador e integrador entre las decisiones y orientaciones jerrquicamente superiores y las ejecuciones jerrquicamente inferiores. Algunos de estos directivos que he mencionado (de los acomodados, hablo) se amparan en las fallas del nivel superior para justificar las propias. Otros, se declaran incompetentes por la falta de recursos. Un grupo alega no tener apoyo de arriba, y otros de abajo. Pero al final, el trabajo de un directivo es lograr resultados a travs del desempeo de otras personas, y le toca al directivo garantizar que lo hagan! Cmo pueden, actuando as, llamarse directivos sin sonrojarse? Hace un tiempo escrib, en un artculo analtico y propositivo titulado Gestin Disciplinaria: una funcin clave y una necesidad impostergable del trabajo gerencial, en aras de su efectividad, el cual hizo cierto ruido en ciertos espacios, los siguientes 4 prrafos, que cito: La principal funcin de un directivo, para la cual se le nombra y por la cual se le paga, es lograr que todas las personas que integran una organizacin sepan, quieran y puedan hacer todo lo necesario en cada momento para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, en la mayor armona posible con sus propios objetivos personales de desarrollo. Ese es el trabajo de un directivo, tenga el nombre y el rango que tenga, ya sea llamado gerente, administrador, encargado o director. Y es imposible que pueda cumplir esa funcin si no garantiza la disciplina de todos y cada uno de sus subordinados, en consonancia con los valores compartidos que sustentan el proyecto organizacional. A partir de esto, puede afirmarse que el rol principal en el cumplimiento de los estndares disciplinarios en una organizacin, le corresponde a la gerencia en cada nivel de la misma. Primero, porque los establece, o al menos los debe establecer. Segundo, porque los debe hacer cumplir mediante los mecanismos que sean necesarios. Tercero, porque debe educar al colectivo laboral a travs de su diario ejercicio gerencial y de su ejemplo personal, en el respeto, cumplimiento y asuncin consciente de los mismos. Pero lamentablemente, muchos gerentes a diversos niveles no tienen clara esa funcin vital, que es inherente al desempeo de un cargo de ese tipo. As,

suelen descuidar uno, dos o los tres aspectos mencionados que definen esa funcin de gestin disciplinaria (establecer los estndares, hacerlos cumplir y educar en su cumplimiento), y en otros casos suelen abdicar de hecho de ella al delegarla (incorrectamente, tanto por el hecho en s como por la forma en que lo hacen) en las reas de Recursos Humanos de la organizacin. En realidad no la delegan, porque la delegacin es un proceso administrativo que tiene sus exigencias, requisitos y tecnologa, y en este caso no se cumple casi nunca. Para decirlo en el lenguaje popular cubano, la sueltan como papa caliente, lo cual es un sntoma claro y preciso de una gerencia dbil e incompetente, que si no se ataca a tiempo conduce a toda la organizacin directamente al fracaso. Es bien sabido que gestionar adecuadamente la disciplina de los subordinados suele acarrear problemas de carcter interpersonal, que a muchos directivos no les agrada asumir ni enfrentar. Pero si es as, para qu son directivos? Slo para cobrar los altos salarios y ejercer el poder y las prerrogativas inherentes al cargo? Cabe aqu al respecto una cita de un ilustre ciudadano del mundo: Deberes y derechos han de ir juntos. Si como directivos tenemos el derecho a ciertas prerrogativas, a un mayor salario, a mejores condiciones, oficina propia, vehculo asignado, ciertos gastos cubiertos por la organizacin, etc., etc., no habr en el otro extremo deberes que cumplir, como por ejemplo garantizar el cumplimiento de ciertos estndares de disciplina organizacional por parte de los subordinados? (Fin de la cita). Y hoy afirmo aqu, por supuesto: adems de lo disciplinario, debe estar lo tcnico, lo pedaggico, lo metodolgico, lo administrativo, lo relacional, lo comunitario, lo social, lo ideolgico (que la educacin sin ideologa no es educacin), etc., etc., etc... y todo ello le toca, por definicin, al directivo antes que a nadie ms! El trabajo de un directivo educacional (bien hecho) es muy difcil (a mi juicio, el ms difcil de todos), profundamente sacrificado y generalmente muy mal remunerado... Pero no es obligatorio asumirlo! Si usted no se siente en capacidad o condiciones o con deseos de ser directivo en contextos complejos y difciles como el dominicano actual, y hacerlo bien, por favor, no lo acepte. Le hace un favor al sistema, le hace un favor a su pueblo y se hace un favor usted. Renuncie!