Capitulo 2 Planeacin El estudio y seleccin de alternativas sobre pronsticos de operaciones futuras, para las empresas constructoras constar de tres

etapas bsicas, la planeacin de su inicio, la de su consolidacin y la del desarrollo de la misma. 2.110 Identificacin de necesidades (demanda) Es necesario investigar en que rea existe la mayor carencia desde el punto de vista: I. Necesidad habitacional II. Necesidad de comunicacin III. Necesidad de infraestructura IV. Necesidad de industrializacin V. Necesidad de servicios VI. Necesidad de alternativas 2.120 Definicin de satisfactor Necesidad Satisfactor I. Habitacional Fraccionamientos, casas unifamiliares, Edif.. II. Comunicacin Carreteras vecinales, autopistas, helipuertos III. Infraestructura Presa de almacenamiento IV. Industrializacin Fbricas, bodegas, plantas qumicas V. Servicios Escuelas, universidades, comercios VI. Alternativas Proyectos de factibilidad, de hidrologa 2.130 Anlisis de competencia (oferta) Una ausencia de competencia en el rea escogida, garantizar la permanencia de la empresa. 2.140 Definicin de especializacin o innovacin Entre menos rea de produccin contemple una empresa, ms fcilmente alcanzar su especializacin y por tanto un incremento sustancial en su productividad. El factor de innovacin, puede ser decisivo para establecer una empresa permanente y constante crecimiento. 2.150 nfasis competitivo de una empresa En un futuro cercano a replantear nuestras consideraciones iniciales en funcin de nuestros recursos reales para el momento del replanteamiento. Hay que conocer los nfasis competitivos, en que reas somos mejores; como por ejemplo: Posicin preferencial en oportunidad Posicin preferencial en costos de adquisicin de materia prima. Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de obra 2.160 Grupo de empresas Los fenmenos ms importantes en el crecimiento de las empresas es sin duda la formacin de grupos. En los grupos, el personal de staff, es fundamental. 2.170 Elementos de la empresa constructora Debe reunir 4 elementos, sin los cuales sera imposible su desarrollo I. Clientes; sin ellos sera intil el producto II. Recursos de capital; sin ellos no se podra realizar el producto

III. Recursos humanos; sin ellos sera imposible la fabricacin IV. Conocimiento del proceso; sin ellos sera antieconmica la realizacin Consideramos el elemento humano como definitivamente. 1.271 Clientes y su retribucin El cliente demandar una retribucin a travs de un servicio eficiente en costo, en tiempo y calidad. 1.272 Recursos de capital y su retribucin Elemento capital demanda una retribucin a travs de una rentabilidad sobre el capital invertido, ser indispensable evaluar en forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones. 1.273 Los recursos humanos y su retribucin Es el mas trascendente elemento de la empresa, su retribucin desde un punto de vista simplista, pudiera ser nicamente emolumentos a travs de sueldos y salarios, hay que contemplar la satisfaccin, las necesidades sociales, de estimacin y de autorrealizacin. 1.274 Conocimiento del proceso Una empresa sin conocimiento constructivo, no ser econmica 2.200 Polticas de la nueva empresa Es conveniente jerarquizar objetivos y por tanto definir las polticas de empresa, ser necesario jerarquizar y otorgar. 2.210 Prioridades Servicio al cliente Satisfaccin a recursos humanos Rentabilidad al capital Con el personal adecuado y la definicin clara del objetivo primordial, creemos se deben dictar polticas consistentes, recomendamos, definir como objetivo primordial al servicio al cliente. 2.220 Productividad El comn denominador de los objetivos empresariales, la productividad. En una secuencia que termina en el valor de un producto a nivel internacional y se inicia en el costo de la materia prima del primer proceso de obtencin cuando la utilidad rebasa en exceso los lmites adecuados o bien, cuando la productividad se reduce en forma importante los resultados tendrn carcter irreal. Por tanto en toda poltica de empresa, juzgamos indispensable la necesidad de una alta productividad independiente de las prioridades de rentabilidad. 2.230 Capacitacin Es la forma de incrementar la productividad. La capacitacin en la industria de la construccin debera dirigirse a sus mandos de primera lnea empero su estacionalidad, dispersin y rotacin constante, la hacen muy difcil. La capacitacin de mandos altos o mandos intermedios y de estos a personal de primera lnea pudiera ser la solucin.

2.231 Mandos altos y medios Sacrificio de tiempo de trabajo de la empresa y sacrificio de tiempo de descanso del personal, permite la consecucin del objetivo, de manera de no lesionar la productividad. secuencia y reas siguientes. A. Conocimiento profundo de la operacin de la empresa B. Complementacin y reafirmaron de los conocimientos indispensables C. Exposicin de conocimientos actualizados necesarios D. Exposicin de conocimientos actualizados convenientes E. Intercambio de experiencias F. Becas 2.232 Personal de obra reas y secuencias siguientes Conocimiento general de la empresa Alfabetizacin Acondicionamiento social Conocimiento del uso de la herramienta Mtodos y procedimientos de trabajo Becas 2.300 Vehculo legal de una empresa constructora Se har necesario buscar la forma de sociedad ms adecuada para nuestros fines, de acuerdo a la legislacin. En nombre colectivo En comandita simple Sociedad De responsabilidad limitada Annima En comandita por acciones Cooperativa 2.320 Asociaciones y sociedades Las sociedades mercantiles reconocidas por la ley general de sociedades mercantiles, publicadas en el diario oficial. El sentido interpretativo de esta ley es indudablemente una proteccin entre socios, as como la proteccin de terceros. Los puntos sobresalientes son: Las sociedades mercantiles inscritas en el registro pblico de comercio, tienen personalidad jurdica distinta a la de los socios Los socios no culpables de la irregularidad podrn exigir daos y perjuicios a los culpables y a los que actuasen como representantes a mandatarios de la sociedad irregular. Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma forma se harn constatar sus modificaciones. Se indica tambin, que toda escritura constituida deber contener: Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios Objeto de la sociedad Su razn social o denominacin Su duracin Importe de capital social etc.

2.320 Sociedad de nombre colectivo Existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario ilimitado y solidariamente de las obligaciones sociales. Se podr formar con el nombre de uno o ms socios la persona que haga figurar o permita que figure si nombre, quedar sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria. 2.370 Sociedad cooperativa De crdito, de produccin o de consumo, regidos por legislacin especial y a los cuales no se les reconoce personalidad jurdica. 2.400 Diseo administrativo Las caractersticas comunes a la empresa edificadora 2.410 Caractersticas de la empresa edificadora Fbrica de productos a la orden No se puede realizar costos experimentales totales Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en un 80% La rotacin de su personal es la mas alta en la industria latinoamericana 2.420 Colapsibilidad Disear una organizacin de tipo colapsible que pueda ampliarse en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de reduccin en casos de disminucin de la misma, sin alterar su productividad. 2.430 Seleccin de clientes La forma de pago y los montos promedios de obra sern a nuestro juicio los argumentos ms importantes a balancear. Al cliente se le ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el de la empresa financiera. Se deber iniciar una labor de convencimiento al cliente, del costo adicional que tiene una obra financiada. 2.440 Seleccin de controles El control de costos, depender primordialmente de la forma de contratacin dominante. 2.441 Control por excepcin Seleccionando los procesos que segn la ley de pareto definen el 80% de los efectos y solo cuando rebasen en mas o en menos los lmites de la operacin normal, proceder a aplicar acciones correctivas. 2.442 Control por objetivos Definimos de comn acuerdo con las partes involucradas, las mejores especficas y cuantificables. Tambin al evaluar su consecucin, estaremos controlados por objetivos. 2.443 Costo estndar o paramtrico Requerimos una serie de parmetros, obtenidos a travs de la operacin de compaas similares 2.444 Control contable

La reglamentacin fiscal, nos obliga a registrar los fenmenos econmicos de una empresa en una forma exacta y veraz. Otro objetivo paralelo es sin duda la informacin peridica a la empresa para la toma de acciones correctivas. 2.445 Control complementario Control complementario deductivo con caractersticas esenciales de aproximacin y oportunidad con base en el control por excepcin y por objetivos; nos permite in sistema consistente. 2.450 No podremos permitir nunca que se limite el uso inmediato de nuestro capital de trabajo, por tanto nuestra seleccin de clientes y de obras, ser parte determinante para nuestra liquidez. Una probabilidad prevista de antemano, nos permitir tomar decisiones de salvamento. 2.460 Participacin La constructora media ideal ser aquella en la que todos sus integrantes fuesen capitalistas. Considerar un sistema operativo, en el cual el incremento en la productividad pueda ser reflejable e todos los internos a la empresa. Los elementos que constituyen una empresa son: Clientes Recursos humanos Recursos de capital En base a ellos sugerimos repercutir los resultados, tanto positivos como negativos. 2.500 Antepresupuesto de operacin Existen 2 grandes incgnitas: 1. Cul podr ser el volumen de obra que podemos ejecutar? 2. Cul deber ser la planta administrativa para atender el volumen de construccin esperado? Primero con el personal disponible, la estructura tcnica-administrativa, que sustenta la empresa y con posteandad definir el volumen de ventas a realizar en forma eficiente. 2.510 Gastos tcnicos y administrativos Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, tcnica, administrativa y de staff de una empresa, tales como: honorarios y sueldos 2.520 Alquileres y/o depreciaciones Gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios necesarios para el buen desempeo de las funciones ejecutivas como: Renta oficinas y almacenes, servicios. 2.530 Obligaciones y seguros Son aquellos gastos obligatorios para la operacin de la empresa y convenientes para la dilucin de riesgos a travs de seguros que impidan una sbdita descapitalizacin para siniestros. 2.540 Materiales de consumo Son aquellos gastos en artculos de consumo, necesarios para el funcionamiento de la empresa tales como: Combustibles, gastos de papelera etc. Se define como Asignacin suplementaria anexa a ciertos cargos del estado, para su mas decoros desempeo. Debe considerarse como consumo necesario y asimilarlo en este rubro.

2.550 Capacitacin y promocin En la empresa constructora el capitulo promocin, solo a travs de una continua seriedad en compromisos de tiempo, costo y calidad pactados podrn incrementarse las ventas de los servicios de la empresa. Gastos de capacitacin y promocin son: Cursos, gastos congresos etc. 2.600 Volumen de ventas anuales esperadas Nuestras expectativas de crecimiento debern rebasar la cifra inflacionaria del ao anterior, ms la cifra inflacionaria del periodo por ejercer, ms el crecimiento deseado. El volumen de ventas depender de su capacidad econmica, tcnica y del tipo de obra a realizar.

Capitulo 3 Organizacin La divisin lgica optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por la planeacin. Para que un grupo de personas pueda trabajar, efectivamente debe existir una estructura explcita de funciones. Para que un puesto o posicin individual exista debe tener objetivos claros, un rea clara de autoridad o autonoma. Supervisin efectiva, se denomina alance de la administracin 3.100 Principios Bsicos 1. Principio de objetivo. Una organizacin es efectiva si cada elemento de ella ayuda a que los esfuerzos individuales contribuyan a lo largo de los objetivos grupales 2. Principio de eficiencia: Una organizacin es eficiente si los objetivos de la empresa se obtienen con el mnimo de costos. 3. Principios de amplitud de mando. El nmero de subsidiarios depende de la habilidad, conocimientos y experiencias del administrador. 4. Principio de la limitacin de autoridad. Entre ms claras sean las lneas de autoridad, ms efectivas sern el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la empresa. 5. Principio de delegacin: A cada administrador se le debe delegar autoridad suficiente para que pueda obtener los resultados que de el es esperan. 6. Principio de responsabilidad escalar y compartida: El subordinado tiene responsabilidad absoluta ante su superior, el superior es responsable por las actividades de su subordinado. 7. Principio e paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad. 8. Principio de paridad obligaciones-derechos. A toda obligacin corresponde un derecho y viceversa. 9. Principio de la unidad de mando. Relacin operacional de cada individuo con un solo superior. 10. Principio de divisin de trabajo. El trabajo debe dividirse o agruparse en actividades para continuar ms efectivamente a la obtencin de los objetivos. 11. Principio de la definicin funcional. Se deben definir claramente los resultados que esperan de cada individuo o departamento, las actividades que deben realizar. 12. Principio de separacin. Si una actividad ha sido creada para controlar los resultados obtenidos d otra. 13. Principio de flexibilidad. La estructura de organizacin puede cumplir mas adecuadamente su propsito si dispone de mecanismos que lo haga flexible. 14. Principio de oportunidad para liderazgo. Si permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo. 15. Principio de cumplimiento. La promesa a un subordinado adquiere importancia en funcin de la diferencia de niveles de la jerarqua. 3.200 Comunicacin

Hablar de organizacin es hablar de comunicacin; Sin comunicacin cualquier intento organizativo sera irrealizable. 3.210 El lenguaje La palabra es la sustitucin del objeto. Lenguaje Funcin de expresin y comunicacin del pensamiento con la utilizacin de signos que tienen idntico valor para todos los individuos de una misma especie (en su principio de los lmites de una zona determinada). Se distinguen varias formas de lenguaje: Pasivo: El que comprende sin poder emplearlo Activo: El que utiliza para hacer comprender a otros Indirecto: El que transmite a travs de gestos, mmica y actitud. A diferencia de los animales, nosotros aprendemos nuestros lenguajes. Comunicacin: La comunicacin es el conjunto de procesos por los cuales se transmiten y se reciben datos, ideas, opiniones y actitudes. 3.220 Elementos de la comunicacin Emisor: Es la fuente de informacin Mensaje: Lo que se trata de comunicar (el contenido) deber ser: Real, claro, consistente, adecuado, fcil. Canal: Vehculo o medio que transporta la comunicacin se distinguen los canales: Formales, informales Receptor: Es el que escucha Retroalimentacin: Es la diferencia entre informar y comunicar 3.230 Barreras de la comunicacin A. Barrera semntica: Se refiere al significado de las palabras cuando no precisamos su sentido semntica es la ciencia de los cambios de significado de las palabras. B. Barrera psicolgica: Factores mentales: No tener en cuenta el punto de vista de los dems Sospecha o aversin Preocupaciones ajenas al trabajo Timidez Explicaciones insuficientes Sobre valoracin de s mismos Comunicar es tambin comprender a otras personas. En caso de empresas puede ser: Alto status Poder para emplear o despedir Actitud desptica Maneras demasiado formales Interrumpir a los dems cuando hablan C. Barreras fisiolgicas. Son las que impiden recibir o emitir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor. D. Barreras fsicas. Distancias y exceso de ruido E. Barreras administrativas. Son causadas por las estructuras organizacionales, con mala planeacin y deficiente operacin de los canales.

3.240 La ventana de Johary Conocido por todos Desconocid o por todos rea abierta I rea oculta III Conocido por m rea ciega II rea desconocid a IV Desconocid o por m

Encasillado I Equivale a aquello que tanto uno mismo, como los dems estn dispuestos a compartir sin valoracin, el rea abierta, por que a aquellos aspectos o temas que estn claramente expuestos. Encasillado II Est constituido por aquella informacin que los dems tienen sobre uno o sobre lo que se discute y que uno no conoce. Encasillado III Representa aquello que uno conoce sobre s mismo o sobre el tema o problema que se analiza y que los dems o conocen. Son datos que uno mantiene ocultos a los dems. Encasillado IV Se refiere a todo aquello que ni uno ni nadie conoce sobre s mismo o sobre lo que se est discutiendo. Cuando un anlisis grupal se desarrolla en forma deseada, el rea abierta aumenta de tamao. La evaluacin de la organizacin Empresa constructora, donde el fenmeno de crecimiento se presenta ms rpidamente, primero por la incertidumbre de demanda futura, obliga a saturarse de trabajo. Disear desde el inicio de nuestra organizacin, las mecnicas operativas que permitan una evaluacin lgica y debidamente planeada sin olvidar la posibilidad de reduccin sin afectar la productividad. Problemas organizativos: Etapa I II III IV V #de tcnicos 2-4 4-8 8-40 40-100 100- Probable problema Asignacin de responsabilidad Divisin del trabajo Delegacin de autoridad Control Descentralizacin

3.310 Asignacin de responsabilidades Es muy frecuente el caso de un solo hombre, debe alocarse sin ayuda alguna a las siguientes responsabilidades: Bsqueda de clientes Elaboracin anteproyecto Justificacin econmica del presupuesto Obtencin del cliente Toma de decisiones sobre factores no previstos Entregar la obra y volver a la bsqueda de nuevos clientes 3.320 Divisin del trabajo (etapa II) Necesario iniciar el establecimiento de divisiones precisas de funciones, autoridad y responsabilidad- La combinacin adecuada de cualidades-defectos y defectoscualidades, puedan capitalizarse en bien de las personas y por consecuencia de la empresa. 3.330 Delegacin de autoridad (etapa III) Elementos que impiden la delegacin de autoridad por parte del delegador: Preferencia por determinados asuntos, falta de experiencia en delegar, temor de rechazo, temor de ser substituido. El delegar la facultad de decidir conlleva individualmente la delegacin de una responsabilidad. un jefe debe razonar cerebralmente y no viceralmente. 3.340 Control (etapa IV) El delegar sin control es abdicar, esto es el momento de dividirse de detalles, discernir datos intrascendentes y correctamente en los conceptos que definan la supervivencia y el desarrollo de su empresa. 3.350 Descentralizacin (etapa V) La creacin de vicepresidencias, con plena libertad de decisiones limitadas nicamente por polticas de grupo, pudiera ser la solucin para una mayor especializacin que dice como resultado una mayor productividad. 3.400 Objetivos, misiones y rutinas del personal directivo de una empresa constructora de la etapa III 3.410 Director General A. Balancear Capital empleado clientes Intereses de empresa Inters empleados obreros B. Seleccin personal se basa en: Honradez Trabajo Orden C. Definir de comn acuerdo con las reas individuales

 Qu se va a hacer? Cundo se va a hacer? Quin? Cmo? D. Buscar estabilidad del personal a travs de: Satisfacer las necesidades primarias Satisfacer necesidades de medio ambiente Satisfacer necesidades personales E. Proyectar a la empresa a travs de Investigacin de mercado Anlisis poltico Capacitacin Relaciones gremiales Relaciones pblicas Imagen de seriedad Proyeccin funcionarios 3.412 Misiones internas direccin general A. Definir polticas De recursos Contables Fiscales Clientes Personal B. Fijar metas Realsticas Alcanzables Mesurables Costeables C. Obtener metas a travs de: Seguimiento Evaluacin Investigacin de causas negativas Solucionar causas negativas D. Comunicar Establecimiento canales formales Incremento canales informales Detectando incomunicaciones Solucionando incomunicaciones E. Desarrollar el personal a travs de Motivar Satisfacer Otorgar confianza Compartir responsabilidades Premiar

F. Capacitar al personal a travs de: Investigar cualidades Acrecentar cualidades Reubicar segn cualidades G. Estimular la creatividad a travs de: Investigar innovaciones Analizar innovaciones 3.413 Misiones externas direccin general A. Promover relaciones gobierno y particulares a travs de: Actividades gremiales, actividades de servicio, actividades sociales. B. Incrementar financiamientos a travs de: Cumplir compromisos redititos, planear requerimientos a corto plazo, planear requerimientos a largo plazo, relaciones personales. C. Prevenir Cambios: de prestaciones, fiscales, econmicos, tcnicos D. Atender clientes a travs de: Cumplir contratos, compenetrarse de las necesidades de los clientes, conciliar intereses de la empresa, relaciones personales. E. Proyectar funcionarios a travs de: Relaciones gremiales, proyectar su labor externamente. 3.414 Rutinas direccin general A. Semanal: Planear telfonos, revisar y turnar correspondencia, atender clientes, asistir a juntas B. Mensual: Revisar deudores-acreedores, revisar conciliacin bancos, revisar tarjetas subcontratistas, revisar ingresos-egresos C. Anual: revisar balances, dictar polticas fiscales, adecuar sueldos, obtener costo indirecto D. Eventual: Analizar concursos, establecer polticas concursos, establecer polticas contratos 3.420 Gerente planeacin 3.421 Objetivos gerencia de planeacin A. Proporcionar liquidez a la empresa: estableciendo programas eficientes de cobros, vigilando cobros, estableciendo programas adecuados de pagos, vigilando pagos B. Establecer sistemas de: Cobros, pagos, personal, presentaciones, fiscales C. Establecer pronsticos: Ventas, costos, estabilidad poltica, estabilidad econmica D. Evaluar resultados, integrando informacin obtenida: Gerencia de construccin, gerencia de control E. Informar: direccin general, construccin y control 3.422 Funciones gerencia, planeacin A. Establecer sistemas de control de cobros: a contratantes oficiales, a contratantes particulares B. Establecer sistemas de control de pagos: proveedores, a subcontratistas, personal de planta C. Establecer sistemas de informacin de cobros y pagos: De gerencia, de obras

D. Establecer formas de contratacin: Contratos de ejecucin de obra, contrato con proveedores, contrato con subcontratistas, contrato con personal de planta, contratacin de personal eventual. E. Integrar informacin para evaluar resultados: integrando balance parcial de obras, integrando balance final de obra, conciliando balance peridico de la empresa. F. Informar: Direccin general, de resultado obtenido, desviacin de las metas propuestas, desviacin en la poltica de elementos. G. Integrar pronsticos de ventas: evaluando recursos econmicos de la empresa, evaluando recursos humanos de la empresa, evaluando los nfasis competitivos de la empresa, de costos, evaluando estabilidad en poltica hacendoria, evaluando pronsticos de vetas generales de medio, evaluando capacidad instalada del mercado. 3.423 Rutinas gerencia planeacin A. Semanal: Planear telfonos, visitar obras B. Mensual: Fundamentar balance de obras, elaborar ingresos C. Anual: Analizar costo indirecto, liquidar obras clientes D. Eventual: Analizar costo indirecto operacin, liquidar obras cliente, supervisar liquidaciones maestros 3.430 Gerente de construccin 3.431 Objetivos gerencia construccin A. Producir con utilidad: Controlando materiales, controlando mano de obra, controlando subcontratos. B. Producir con calidad: Controlando materiales, controlando mano de obra, controlando subcontratos. C. Producir en tiempo: Planeando el trabajo, supervisando suministros, controlando programa. D. Informar: Direccin general de resultados, gerencia de control y planeacin, gerencia de planeacin Funciones gerencia construccin A. Conocimiento general de cada obra: Proyectos, propuestas, programas, especificaciones B. Conocimiento especifico de la poltica cliente empresa: Organigrama cliente, sistema administrativo cliente, planeacin de la obra. C. Implantar polticas por obra: Adquisicin de materiales, retribucin e incentivos, obra de mano, mecnica y control de pago, seleccin de subcontratistas, procesos constructivos D. Supervisar egresos de cada obra: Materiales, mano de obra, equipo, subcontratos E. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra: Generales de estimaciones, estimaciones, autorizacin estimacin, cobro estimaciones F. Supervisar programa de obra: Suministros, procesos constructivos, secuencias de equipo, soluciones alternas. G. Prever problema de obra en: Materiales, mano de obra, procesos constructivos H. Informar: gerencia planeacin y control rendimientos, gerencia planeacion y control avances de obra, direccin estado de obras, residencias nuevas ordenes Entregar planeacin: Fundamentos para cobros, fundamentos para pagos

3.433 Rutinas gerencia construccin A. Semanal: Planear telfonos, revisar y archivar, visitar obras B. Mensual: supervisar estimaciones, negociar C. Anual: Supervisar liquidacin obra, supervisar la maestra. Liquidar residentes D. Eventual: al analizar concursos, adoptar datos investigados

3.440 Gerencia control 3.441 Objetivos gerencia control A. Disear soluciones impositivas: Fiscales, de prestaciones B. Vigilar obligaciones: IMSS, de INFONAVIT, de ISRP, de IM de ISR C. Informar desviaciones: En indirectos de operacin, indirectos de campo, costo de obra 3.442 Funciones gerencia de control A. Analizar leyes vigentes: Interpretaciones, ratificarlas con terceros, diseando estrategias B. Supervisar estado de empresa: Por obra, por gastos generales, para utilidades, C. Supervisar cuentas bancarias en funcin de ingresos, en funcin de egresos. D. Informar desviaciones a travs de: Balances mensuales, balances anuales, reportes especiales 3.443 Rutinas gerencia control A. Semanal: Planeacin telfonos, revisar y archivar correspondencia, revisar ingresos y egresos B. Mensual: Conciliar cheques, elaborar pagos impositivos, elaborar pagos prestaciones C. Anual: elaborar balances, corregir balances, integrar balance fiscal, elaborar reparto socios D. Eventual: Atender bancos, atender problemas fiscales, atender problemas prestaciones.

Capitulo 4 Concepto direccin: La responsabilidad absoluta sobre la coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer al cliente. 4.100 El recurso humano Es el elemento ms importante de la empresa constructora Clorence Francis:se pude pagar a un hombre por su tiempo, su presencia a los actos mecnicos que realiza para cumplir con su trabajo. Sin embargo no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad. Pues estos son cosas que deben ganarse. 4.110 Mecanismos de influencia Influencia: Capacidad de modificar el comportamiento de otra persona. Positiva: Cuando se logra la modificacin que se desea, y Negativa: Cuando se logra la modificacin pero en sentido contrario. Para ejercer la influencia positiva, consideran 4 caminos principales: 4.111 Ejemplo: por el propio ejemplo 4.112 Consejo: No presupone una labor de evaluacin 4.113 Convencimiento: Presupone la evaluacin de alternativas 4.114 Coercin: Sera deseable no usarla (amenaza) 4.120 Motivacin Las razones que explican el acto de un individuo Motivar: Suministrar razones para la realizacin de una accin. Una aptitud es una dotacin gentica. Una persona no motivada que no tiene las aptitudes correspondientes para lograr el xito, generalmente se encuentra en un estado de ansiedad. El campo de la motivacin es por tanto peligroso para los directivos que no tengamos slidas bases psicolgicas. Principios sobre la motivacin 1. Principio de participacin: Resultados tangibles, aumenta con el grado de participacin 2. Principio sobre comunicacin: Avanza si se mantienen a las personas al tanto de cualquier asunto. 3. Principio de Integracin Enemigos de la motivacin: 1. Excluir recursos humanos 2. Presionar excesivamente 3. Permitir que cometan errores 4. Dirigir a capricho o estado de nimo del administrador 5. Fijar metas demasiado altas 6. Fijar metas demasiado bajas 7. Escatimar medios para lograr los objetivos 8. Reconocimiento insuficiente.

4.121 La necesidad y su satisfaccin Las necesidades en un principio fisiolgicas, van transformndose al contacto de otros hombres en necesidades superiores, sugerimos dividirlos segn su orden.

4.122 La motivacin por carencia Cuando las necesidades primarias y de medio ambiente no pueden ser satisfechas se crea en el individuo un estado de impulsin extrema, su satisfaccin se alcanzar con creces 4.123 La motivacin por crecimiento Desarrollo y maduracin como expresin del individualismo dentro de la colectividad, autorrealizacin, el individuo busca lograr la expresin de su potencial llegar a ser implicaciones: Mayor apertura a la experiencia Tendencia a vivir existencial Mayor confianza e el organismo 4.124 Motivacin de grupos Grupos formales: Son aquellos estructurados para alcanzar objetivos relacionados con metas de la organizacin. Grupos Informales: pueden o no pueden apoyar a la organizacin formal. Los grupos son fuente de satisfaccin a los aspectos ms importantes: 1. Extra-estima 2. Afilacin 3. Autoestima 4. Seguridad 5. Podero El grupo maduro, caractersticas: 1. Tiene un claro entendimiento de sus fines y metas 2. Progresa hacia sus objetivos 3. Es capaz de ver y planear para el porvenir 4.130 Liderazgo El mejor lder es aquel que por meritos propios ha llegado a una posicin de mando. Un tipo de lder es aquel cuyas ordenes sean ciegamente seguidas por sus subordinados y otro el que otorga libertad de actuacin a sus subordinados. Estilos de liderazgo: Autoritaria, democracia 4.200 Estilos de direccin Punto central de atencin y anlisis, es el estudio del tipo de liderazgo y comportamiento gerencial. Estilo 9.1 Gerencia: El gerente tiene una posicin de autoridad y jerarqua se espera que la gente haga lo que se le ordena

Direccin y control: Se da por sentado que direccin y control externos son necesarios Errores y faltas: Los errores se pueden atribuir a las personas Comunicaciones: de carcter formal, a travs de los canales establecidos se busca resolver cualquier conflicto interpersonal en forma rpida Estilo 1.9 La gerencia: Dirige siendo lo que la gente quiere Direccin y control: El gerente adopta una actitud de ayuda a sus subordinados dirigindolos y mostrndoles el camino Errores y faltas: Existe flexibilidad en cuanto a sanciones, el ejecutivo trata de ser buena persona con la gente Comunicaciones: Ve a sus subordinados como su producto ms importante y trata de satisfacerlos en todo lo posible, el sistema de comunicaciones proporciona un magnifico vehculo para los aspectos sociales. Resolucin de conflictos: Se lucha por lograr relaciones armoniosas 3.230 Estilo 1.1 La gerencia: El individuo asume responsabilidades solo de manera superficial, asigna trabajo a sus subordinados Direccin y control: Asumir el mnimo de responsabilidad y busca el permanecer escondido dirige y controla lo hace apoyndose e sus superiores Errores y faltas: se ignoran los errores a menos que sea imposible hacerlo por su magnitud Comunicaciones: Las comunicaciones son mnimas, existe una situacin de aislamiento, no existe ningn punto comn Resolucin de conflictos: Evitar cualquier tipo de conflictos, el evita lo representa la lnea de menos resistencia. Gerencia muerta: Muchos supervisores son expertos en transferir la culpa a otros Estilo 5.5 Gerencia: Se preocupa algo por la produccin se concede algo de importancia al factor humano. Direccin y control: A la larga se tienen ms problemas con la gente si este se le fuerza y se le obliga Errores y faltas: El beneficio de la duda cuando alguien comete un error, pero la prxima vez se castiga Comunicaciones: Se cree en la existencia de lneas de comunicacin y se reconoce la existencia de organizacin informal Resolucin de conflictos: No dejarlos progresar n hacerles frente directamente 4.300 El ejecutivo Se mide por los resultados obtenidos: La inteligencia, la informacin y los conocimientos son para l, recursos vitales. al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que inicia. Todo ejecutivo debe adicionar a todas sus acciones una consideracin de imprevistas. 4.310 Tiempo Recomendaciones para aprovecharlo a su mximo Conocer en que empleamos nuestro tiempo

Planear nuestro tiempo Administrar el tiempo Eliminar las cosas Delegar aquellas que se necesitan hacer Saber decir no puedo

4.320 Orden Sin orden todas las acciones humanas no podrn concluir en un fin. 4.321 Prioridad Para tomar decisiones correctas tendremos que dar prioridades 4.333 Ley de pareto Distribucin de valores, un pequeo valor (20%) representa una mayora de valor de conjunto. El resto (80%) constituye a la minora del valor del mismo conjunto. Se llama ley del 80/20 4.340Delegacin Primordial es establecer claramente los objetivos empresariales y las funciones necesarias para llevarlas a cabo. A cada tarea delegada, corresponde una actividad de central y de asesora a travs de reportes prcticos y sencillos. 4.360 Decisin Es un juicio, es una eleccin entre varias alternativas. No olvidemos que es mejor una mala decisin que una indecisin. 4.363 Tecnologas de apoyo Decisiones cualitativas rbol de decisin Sociolograma etc Ruta crtica rbol de decisin Programa lineal Modelos Teora de las colas Mtodo manteado Teora de los juegos etc Diagramas de flujo Reglamentos Etc

Decisiones cualitativas

Decisiones

4.364 Sistema CMP-GANTT I Sistema GANTT: a base de un diagrama de barras, consiste en predeterminar las actividades principales as como su duracin y representarlas a cierta escala II Sistema CPM (control path metod)

Es necesario sealar conocer ampliamente la tecnologa de la pieza Ventajas: Permite conocer impacto de las actividades, permite conoces que actividades controlan el tiempo. III Sistema CPM-GANTT: es la unin del sistema CPM y GANTT para tratar de desecar sus desventajas y aprovechar sus grandes cualidades.

Capitulo 1 Administracin: La integracin dinmica y ptima de las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar un fin grupal de la manera ms econmica y en el menor tiempo posible. 1.100 Principios bsicos La creacin de una fuente de trabajo estar vinculada estrechamente a la supervivencia del nmero de personas que aumenta conforme sta se consolide. La funcin principal del empresario es la creacin de un organismo estable en continua superacin tericamente perdurable. Para cumplir con nuestros objetivos se har necesario que la empresa produzca beneficios, entendindose stos en su forma ms amplia y donde el econmico es solo uno de ellos. No concebimos la empresa que no reporte beneficios mediatos o inmediatos, tangibles o intangibles. Todas ellas debern de producir utilidad, sta en cualquiera de sus formas lo cual juzgamos irrenunciable. La productividad de un pas es la productividad de los empresarios, y ya sean estables o privados. Toda inversin cuyos egresos superen a corto y a largo plazo sus ingresos debe replantearse, la nica diferencia entre una empresa privada y una pblica, es que la primera repartir