INTRODUCCIN

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratacin, como se le suele llamar a esta herramienta. El Outsourcing es una prctica que se lleva cabo desde hace muchos aos, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro pas se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas. El Outsourcing es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relacin cliente - proveedor. A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo.

1 HISTORIA

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales. A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Mxico, cuando se registro la crisis econmica de 1995 constituy la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la

productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en este sentido, pues no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. 2 EL CONCEPTO La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora puntual en un rea de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratacin de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos especficos del servicio. Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultora Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer ms flexible la operacin y es all donde se empieza a dar el verdadero outsourcing.

El outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la compaa y que acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir como la 3 accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. Paule Neale, director de negocios de la compaa ISL de IBM, describe el outsourcing como la prctica de transferir la planeacin, administracin y operacin de ciertas funciones a una tercera parte independiente. Para entender claramente el outsourcing, ste tambin debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales: la cuestin sobre fabricar o comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la cantidad correcta de personal para una organizacin . Ambas decisiones son centrales para la estrategia del outsourcing. EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS

El outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer ms competitivas a las empresas. Reduccin de los Costos de Produccin El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reduccin de costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnologa. ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la funcin bsica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto

intervenga en su misin o en sus procesos medulares. Adems, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en trminos de una estrategia competitiva de diferenciacin que supere las expectativas de los clientes. 4 Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa y el outsource (la compaa que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una metodologa de trabajo, estndares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposicin un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas. Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser lder en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y tiempo; la satisfaccin de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable. Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta, los cuales son: La proporcin de mayor veracidad de respuestas Proteccin de inversiones perdidas Evitar quedar "atrapados" con el proveedor Reduccin del riesgo del negocio Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reduccin de costos, una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al

negocio ya existente, (quizs mediante mejores productos y servicios) y agregando valor mediante la innovacin. 5 A nivel mundial ha ocurrido un fenmeno en el que la tecnologa ha ido cubriendo una parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a travs de los procesos de simplificacin. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo una fase de integracin, y finalmente se est observando hoy en da una tendencia hacia la optimizacin. A consecuencia de esa evolucin la mano de obra directa ha disminuido, siendo sustituida por la tecnologa. Esto acenta la necesidad de las empresas de aligerar los procesos no medulares para su negocio. SOCIEDADES CON XITO

Una sociedad de outsourcing con xito depender de estas caractersticas: Ser abierto Establecer una relacin y trabajar conjuntamente Saber dnde nos encontramos actualmente en trminos de productividad y rentabilidad Conocer las necesidades mutuas Conocer los beneficios mutuos Compartir el riesgo.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

Prdida de control Riesgos de seguridad Amenazas a la confidencialidad Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing) Escala de costos Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo Prdida de talento experto dentro de la compaa 6 Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato (tambin cambio del producto) Retorno del servicio a la compaa original Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor Cambios en el entorno. METODOLOGA PARA ESTABLECER PROYECTO DE OUTSOURCING

Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros. Analizar si la empresa esta preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado. Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso.

Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo). Convencer de la necesidad Poner en manos de otros la administracin de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeo cotidiano de las organizaciones. "La situacin actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de 7 los procesos, el cual es trasladado al cliente va precio; adems de la ineficiencia, distraccin de recursos y poca especializacin". ( Rodrguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669). Implementar el outsourcing La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas. La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado. Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto.

8 Pasos de la Metodologa Fase 0 Inicio Fase 1 Evaluacin Fase 2 Planeacin Fase 3 Contratacin Fase 4 Transicin Fase 5 Administracin Fase 0 Inicio del Proyecto Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.

Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas. Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

9 Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos. Fase 1 Evaluacin Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas. Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.

Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no. Fase 2 Planeacin Detallada Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. 10 Cunto tiempo? De ocho a diez semanas. Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeo.

Fase 3 Contratacin Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo. Cunto tiempo? De tres a cuatro meses. Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios. 11 Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista. Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medicin. Fase 4 Transicin del Nuevo Servicio Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. Cunto Tiempo? De dos a tres meses.

Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. 12 Fase 5 Administracin y Revisin Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente es de tres a cinco aos. Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuacin del contrato. EL OUTSOURCING EN LA APERTURA PETROLERA

Dentro del plan de negocios que ha establecido Petrleos de Venezuela para los prximos diez aos, estn varios esquemas de apertura para lograr la integracin del aparato productivo nacional al negocio petrolero, ste tambin busca incentivar la actividad del sector privado. El outsourcing es la 13 participacin del sector privado nacional en reas no medulares de la industria. En el caso de Petrleos de Venezuela, este concepto se corresponde con actividades o servicios que son realizados por la industria, pero que pueden ser suplidos por un tercero (contratista, empresa), quien lo puede hacer dentro de los mejores estndares de eficiencia, redundando en una creacin de valor tanto para el tercero como para la Industria Petrolera Nacional . Bajo este esquema se transfiere una actividad, transferida constituye un centro de beneficios o de ingresos. El contratista o tercero se beneficia de la transferencia al tener la experiencia y tecnologas necesarias para realizar la actividad. El hacerlo en forma competitiva le traer el beneficio de su propio crecimiento y aportes adicionales. La Industria Petrolera tiene como reto mantenerse competitiva y rentable en el complejo mundo energtico.

Dentro de la Industria, el outsourcing contribuye a acelerar los procesos de reingeniera y mejorar sus beneficios, al enfocar la actividad de la empresa hacia sus actividades bsicas. Permite adems, compartir los riesgos, atrae capital forneo y conlleva al uso de nuevas tecnologas. El hecho de que una empresa especializada asuma la actividad que le ha sido asignada debe mejorar la calidad del servicio o producto final utilizando las tecnologas y el personal adecuado para lograrlo al menor costo posible. El verdadero valor del outsourcing ocurre si el traspaso de actividad a un tercero permite, de alguna manera, crear valor.

14 El valor creado debe ser compartido. Si la tarifa para quien transfiere la actividad, supera los costos de la misma, obviamente la transferencia no tiene sentido, no es rentable. La clarificacin de los costos de la actividad a transferir es una de las tareas ms importantes del proceso, porque sobre la base de estos se tomarn otras decisiones. Los riegos no deben ser vistos como una moda, ni como un vehculo de financiamiento de una actividad. El no entender de dnde proviene el valor creado pudiera conllevar decisiones erradas sobre quin debe hacer la actividad, cul debe ser su costo, o peor an, que sea transferida y el servicio recibido no cumpla con los estndares requeridos. Entre las desventajas del proceso de outsourcing para la Industria Petrolera Nacional estn: La reduccin del control de las actividades transferidas. La resistencia de la fuerza laboral . La prdida de experiencia en el desarrollo de la actividad ahora transferida. Aumento de la transferencia de actividades a terceros.

 Algunas restricciones de tipo legal. Riesgos en la calidad del servicio y tiempo de respuesta. Y finalmente, prdida de confidencialidad. Existen algunos lineamientos especficos de tipo tcnico y financiero, sobre la transferencia de actividades no medulares de la industria al sector privado. Entre los cuales estn que cada proyecto, debe conllevar sus propias caractersticas y riesgos, la tecnologa a usar, etctera. Cada caso es sometido a un anlisis. Desde el punto de vista econmico, es condicin indispensable la creacin de valor. Es decir, el contratista debe estar en capacidad de realizar la 15 actividad a ms bajo costo y con la mejor tecnologa y personal, porque esa actividad que ha sido transferida constituye su actividad medular. Esta transferencia de actividades se maneja mediante esquemas tipo BOT (Buil, Operte and Transfer), inversin que retorna a la industria al trmino del contrato; tipo BOO (Build, Opertae and Own), donde alguien invierte y el activo le pertenece, mientras que la industria paga una tarifa determinada. Cualquier esquema usado debe cumplir con la Ley de licitacin y normas de contratacin de Petrleos de Venezuela. Una vez establecido el esquema con el contratista, la industria genera los indicadores de gestin que debe cumplir el contratista para garantizar la creacin de valor agregado, Adems, establece las penalizaciones y/o incentivos, segn corresponda con el nivel de cumplimiento del contratista con los compromisos acordados. Otros aspectos requeridos para participar en el proceso de outsourcing con la Industria Petrolera Nacional (PDVSA) son:

 Descripcin del proyecto. Justificacin del outsourcing (anlisis de factibilidad, rentabilidad, valor creado, razones de no medularidad) Modalidad seleccionada Perfil de la empresa y su calificacin financiera Luego de la aplicacin de la tcnica de outsourcing se espera que la nueva estructura de Petrleos de Venezuela cuente con tres empresas: Exploracin y Produccin; Manufactura y Comercializacin; y Servicios. Aparte de estas tres, permanece el Centro Internacional de Educacin y 16 Desarrollo (CIED), y el INTEVEP, lo dems queda todo debajo de estos tres holding. El holding de exploracin y produccin tendr la fusin de las operaciones de exploracin y produccin de Maraven, Lagoven y Corpoven en una empresa, y adems all estar Bitor, Carbozulia y todas las empresas que se desarrollan en esa categora. En Manufactura y Comercializacin se har una empresa que ser el resultado de la fusin de las operaciones de suministro, comercio y refinacin que tienen las filiales operadoras; y all estarn tambin otras empresas como Interven (empresas externas), Proesca (proyectos nuevos de corriente de refinacin ) y Citgo (encargada de operaciones en Estados Unidos). El resto de las actividades que se desarrollan en la industria petrolera, pasarn a formar parte de la empresa de servicios. La reforma ya se inicio y desde ya el propsito es tratar de llegar a tener el esquema final para el primer trimestre de 1998; por lo cual, para el presidente de Petrleos de Venezuela hay mucho trabajo que cumplir, ya que es un paso que

considera fundamental y que le permitir a la industria obtener ahorros substanciales al eliminar la duplicacin de funciones. Uno de los resultados tangibles de esta reestructuracin por funciones, ser una PDVSA casa matriz de menor tamao. De las 600 personas que agrupa hoy, pasarn a 350. Cabe hacer la salvedad de que esa diferencia de 250 personas no quedarn fuera de la industria , sern reubicadas en reas que estn en pleno crecimiento dentro de las empresas conformadas.

17 CONCLUSIN

Podemos concluir, que los contratos de outsourcing tienen que ser flexibles, ambas partes debern tener la facultad de iniciar cambios para que el contrato sea realmente funcional, es por ello que se necesita la motivacin de las partes para que se alcancen mejoras eficientes en tecnologa y el logro efectivo de reduccin de costos para el negocio, as como tambin se espera la reduccin del desperdicio y la creacin de valor para el negocio. Con esta herramienta se busca aprender la experiencia, la habilidad y la objetividad, las cuales son esenciales para identificar los objetivos que persiguen las empresas, al igual que el aseguramiento de las negociaciones y el manejo exitoso de los contratos. Ha de sealarse que esta herramienta lleva a tomar decisiones que podran alcanzar los resultados deseados, evita los peligros latentes que se pueden presentar en un caso determinado y busca la proporcin del aumento de la productividad.

18 BIBLIOGRAFA

BRIAN ROTHERY. IAM ROBERTSON. "Outsourcing": La Subcontratacin. Editorial Limusa, S.A, Mxico, 1997. MENONI, k. "Outsourcing: El Zapatero a sus Zapatos". Inversiones Caracas, Mayo 1997. MONOGRAFA Los Efectos del Outsourcing en la Apertura Petrolera en Venezuela. Febrero,1998 Caracas, Venezuela

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