UNIVERSIDAD SANTA MARIA LA ANTIGUA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS NEGOCIOS INTERNACIONALES II ASIGNACION #1 TEMA: EL FMI Y EUROPA Integrates: Lianeth

Escobar 3-731-408 Arelis Gonzales 2-718-1686 Maria Stephanie Leon 8-857-1553 Situacinn o problema atendido por el FMI El FMI intensifico su labor desde un inicio, por medio de asesoramiento en materias de polticas, financiamiento y asistencia tcnica con el fin aliviar la depresin econmica en Europa a raz de la crisis financiera internacional del 2008 y en el2010 la intensificacin de la misma como resultado de la crisis de la zona del euro. A travs de un informe de efectos de contagio se analizaron los efectos de contagio en aquellos pases cuyas Polticas o circunstancias puedan afectar significativamente a la estabilidad del sistema financiero internacional. Durante la crisis financiera internacional, una serie de pases europeos emergentes solicitaron respaldo financiero al FMI para poder superar desequilibrios fiscales y externos. El FMI brind respaldo a travs de los acuerdos Stand by, la Lnea de Crdito Flexible, la Lnea de Precaucin y Liquidez y el Servicio Ampliado del FMI. Dichos programas beneficiaron a economas emergentes de Europa gracias a sus mtodos de financiamiento a niveles elevados, en condiciones flexibles. El FMI monitore la asistencia europea para el programa de recapitalizacin de los bancos espaoles con el propsito de restablecer la salud del sector financiero. A travs del troika se busca asegurar la coherencia y eficiencia en el dilogo entre el personal tcnico y los gobiernos sobre las polticas necesarias para lograr que las economas retomen la trayectoria de creacinn de empleos y crecimiento econmico sostenible. La Iniciativa de Coordinacin Bancaria Europea tambin conocida como la Iniciativa de Viena fue lanzada en el punto ms lgido de la crisis financiera para impedir que los grupos bancarios transfronterizos se retiraran de la regin de manera masiva y desordenada, algo que podra haber desencadenado crisis bancarias sistmicas no solo a nivel nacional, sino tambin a nivel regional.

Rol del FMI en la situacin Respaldar los esfuerzos realizados por las autoridades espaolas para restablecer la salud del sector financiero brindando asesoramiento independiente. Brindar asesoramiento en materia poltica, financiera y asistencia tcnica a los pases miembros. Supervisar a cada miembro de la unin monetaria e intercambiar datos de dicha consulta al Banco Central Europeo y la Comisin Europea. Evaluar la situacinn fiscal de la zona del euro en su totalidad, como parte de la evaluacinn de las polticas macroeconmicas. Desarrollar programas para el financiamiento emergentes de Europa que lo soliciten. de los pases

Mantener la presencia de los bancos extranjeros en Europa con el propsito de impedir una crisis bancaria sistmica. Respaldar mediante un financiamiento flexible a los pases de la zona del euro. Proporcionar asistencia mediante informes tcnicos y de diagnstico, cursos de capacitacin, seminarios, talleres y asesoramiento y respaldo en lnea. Ventajas que ofrece el FMI a los pases en el comercio internacional

Ofrece a los pases corto plazo.

miembros financiamiento adicional a

Facilita la expansin y crecimiento del comercio internacional.

El FMI salvaguarda el sistema financiero internacional y ayudar a los pases miembros a aprovechar las ventajas que ofrece la integracin en la economa mundial, reduciendo al mismo tiempo los posibles riesgos.

Libre intercambio monetario sin restricciones de compra y venta.

Estabilidad en los tipos de cambio. A mayor cuota mayor crdito en caso de crisis. Control de las operaciones de sus pases miembros al solicitar informacin de su balanza comercial.

El

anlisis

regional

como

parte

de

las

perspectivas

econmicas financieras mundiales permite determinar en cules sectores econmicos es factible invertir segn las posibilidades de financiamiento y el estatus de la economa de la regin. Ante la globalizacin el FMI puede ayudar a sus pases miembros a adaptarse a los mercados de capitales crecientes

8 - Centralizacin
"Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin, y en que de sta o de aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa. Henri Fayol Centralizacin y Descentralizacin: Dos caras de una misma moneda. "Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal"

El grado de centralizacin y su correlativo, el de descentralizacin, son entonces las dos caras de una misma moneda. Una vez ms nos enfrentamos a una cuestin de medida y ponderacin. Queda de tal forma abierta la puerta para una conduccin errtica de las organizaciones? De ninguna manera: Por el contrario, lo que establece Fayol, es que los Gerentes o Administradores deben actuar al respecto con sumo inters y ponderacin. "En los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores por una larga escala jerrquica, las rdenes, como tambin las correspondientes impresiones de retorno, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente, un poco de s mismo en la transmisin y ejecucin de las rdenes como en la transmisin de las impresiones recibidas, pues no obra como un simple rodaje mecnico. Del carcter del jefe, de su valor, del valor de los subordinados y tambin de las condiciones de la empresa depende la parte de iniciativa que conviene dejar a los intermediarios. El grado de centralizacin debe variar segn las circunstancias." Fayol redondea el concepto: "Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal." "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su accin personal, podr llevar muy lejos la centralizacin y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecucin. S, por el contrario, conservando el privilegio de dar las directivas generales, prefiere recurrir ms a la experiencia, al criterio o a los consejos de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralizacin." Siendo una cuestin de medida, la centralizacin debe, para Fayol, fomentar la participacin y la iniciativa de todo el personal de la organizacin, siempre que esto sea posible. Se comprende que la medida de la centralizacin y la descentralizacin....es un problema que es necesario resolver segn las circunstancias." "Hallar la medida que d el mejor rendimiento total, tal es el problema....Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a la descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la centralizacin." Este principio guarda relacin con el principio de Iniciativa, pues sta, para el autor, es de gran importancia para el buen desempeo de las organizaciones. En tal contexto la iniciativa del personal pasa a jugar un rol trascendente, el cual muy recientemente (en trminos histricos) ha sido comprendido por parte de los Administradores. Otro aspecto importante es la referencia de Fayol al concepto de

Retroalimentacin (impresiones de retorno) al cual tambin hace alusin en otros captulos. Generalmente hay quienes consideran que dicha conceptualizacin surgi en forma ms recientemente (incluso hay autores que la relacionan con el "feed back", terminologa sta, que surge de la aplicacin de tecnologa de avanzada, por ejemplo en el rea de la ciencia aerospacial.). Finalicemos el anlisis de este principio con la afirmacin de Fayol en el sentido de que ninguna organizacin obra como un simple rodaje mecnico. Esta enseanza debera ser siempre recordada por los Gerentes y Administradores, que muchas veces damos importancia primordial y casi absoluta a la parte estructural de las organizaciones. Chiavenato (l9) citando a Scheid, explica que se debe destacar la diferencia entre procedimiento y estructura: "El estudio de la estructura por un lado y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones por otro lado, deben ser integrados mediante un estudio sistemtico. Hay que destacar la diferencia entre comportamiento y estructura; los aspectos estructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren al arreglo de sus diferentes componentes. Por ejemplo: la departamentalizacin, la autoridad y responsabilidad asignadas, el nmero de niveles jerrquicos. el mbito o rea de control, etc....El comportamiento es dinmico y se refiere a las normas culturales que determinan el ambiente de una organizacin, de la calidad de las comunicaciones humanas, de los cargos y funciones asumidos por las personas dentro de los grupos, de las formas como los problemas son enfocados y resueltos, de los valores y mtodos de la organizacin, de los estilos de liderazgo que se aplican, de la competencia y cooperacin entre las personas y los grupos."

CENTRALIZACIN
Cuando el poder de decisin se halla en manos de un reducido nmero de altos directivos situados en el vrtice o cspide del organigrama. La centralizacin es el medio ms eficaz para asegurar la coordinacin en una organizacin. Pero a medida que aumenta el tamao de la empresa y la complejidad de su actividad productiva se hace mayor, los altos directivos tienen que abdicar de una parte de su poder de decisin, delegando en los directivos de inferior nivel y mandos intermedios una parte de su autoridad. La centralizacin de todo el poder de decisin en una nica persona es imaginable, si bien ello implica la inexistencia de administradores subordinados y, por tanto, la carencia de una organizacin estructurada