Introduccin.

Desarrollo tradicional de la Gerencia de Proyectos.

Competencia entre pases.

Industria del Software.

El Portafolio de Multiproyectos.

Cual es el propsito de un proyecto? Todas las decisiones deben estar encaminadas en un proyecto a no ir en
detrimento de los otros proyectos.

Frecuentemente dos proyectos en una misma organizacin pueden necesitar los mismos recursos a la vez.
Desafortunadamente la metodologa tradicional no maneja el valor del proyecto.

NOMBRE DEL PROYECTO A B C D

EMV (OOO) $ 1.000 $ 2.000 $ 5.000 $ 10.000

FECHA DE TERMINACION Ago-01 Oct-01 Nov-25 Ene-30 Valor Monetario Esperado Costo ETC Neto Esperado

COSTO ETC $ 200 $ 1.000 $ 2.000 $ 3.000

TOTAL DEL PORTAFOLIO

NOMBRE DEL PROYECTO E

EMV (OOO) $ 12.000

FECHA DE TERMINACION Feb-10

COSTO ETC $ 3.000

Reporte Resumen del TPC para los cuatro proyectos

NOMBRE DEL PROYECTO A B C D EMV (OOO) $ 1.000 $ 2.000 $ 5.000 $ 10.000 FECHA DE ENTREGA Ago-01 Oct-01 Nov-25 Ene-30 FECHA DE TERMINACION Ago-01 Oct-01 Nov-25 Ene-30 Costo ETC Neto Esperado Simple DIPP PERDIDA POR CADA SEMANA DE RETARDO (%) 5 10 20 10 GANANCIA POR CADA SEMANA ANTICIPADA (%) 5 5 2 5 COSTO ETC $ 200 $ 1.000 $ 2.000 $ 3.000 DIPP

TOTAL DEL PORTAFOLIO

Valor Monetario Esperado

Reporte Resumen del TPC para el proyecto E

NOMBRE DEL PROYECTO E EMV (OOO) $ 12.000 FECHA DE ENTREGA Feb-10 FECHA DE TERMINACION PERDIDA POR CADA SEMANA DE RETARDO (%) 20 GANANCIA POR CADA SEMANA ANTICIPADA (%) 5 COSTO ETC $ 3.000 DIPP

Reporte resumen para todos los proyectos

NOMBRE DEL PROYECTO E A B C D EMV (OOO) $ 12.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 5.000 $ 10.000 FECHA DE Feb-10 Ago-01 Oct-01 Nov-25 Ene-30 FECHA DE Feb-10 Ago-29 Oct-29 Dic-16 Mar-13 PERDIDA POR CADA (%) 20 5 10 20 10 Valor Monetario Esperado Costo ETC Neto Esperado Simple DIPP GANANCIA POR CADA (%) 5 5 5 2 5 NUEVO ETC DIPP SEMANA DE RETARDO SEMANA ANTICIPADA VALOR ESPERADO COSTO

ENTREGA TERMINACION

TOTAL DEL PORTAFOLIO

Reporte resumen para todos los proyectos (Ajustado)

NOMBRE DEL PROYECTO E A B C D EMV (OOO) $ 12.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 5.000 $ 10.000 FECHA DE Feb-10 Ago-01 Oct-01 Nov-25 Ene-30 FECHA DE Ene-13 Sep-12 Oct-15 Nov-25 Feb-27 PERDIDA POR CADA (%) 20 5 10 20 10 Valor Monetario Esperado Costo ETC Neto Esperado Simple DIPP GANANCIA POR CADA (%) 5 5 5 2 5 NUEVO ETC DIPP SEMANA DE RETARDO SEMANA ANTICIPADA VALOR ESPERADO COSTO

ENTREGA TERMINACION

TOTAL DEL PORTAFOLIO

CONCLUSIONES
El propsito de un proyecto no es acortar o disminuir costos, es obtener
utilidad.
El proyecto debe ser manejado de tal manera que maximize la utilidad.

Dentro del proyecto todos los aspectos que impacten la utilidad deben ser analizados. Cada proyecto que este manejado en un contexto con otros proyectos debe ser analizado de manera integral, para ver los efectos sobre los otros proyectos y sobre la utilidad del portafolio de Multiproyectos.
En la medida en que los proyectos se manejen sin considerar la utilidad se tomarn malas decisiones, tanto aleatoriamente, como sistemticamente a lo largo de la organizacin.

EL T.P.C. EN LA PLANEACION

Definir el alcance del trabajo es la parte ms difcil en la planeacin del proyecto.

Cuantificar el tringulo del proyecto.

El plan integrado del T.P.C. Es: Tiempo Alcance Costo Dos de los tres lados del tringulo pueden ser analizados usando la misma unidad. Un lado menos el otro lado nos da la utilidad esperada del proyecto. Un lado dividido por el otro lado nos da el Indice de Utilidad. Como cuantificar el tercer lado del tringulo? El EMV no es una constante.

CURVA 1 DESVIACION EN UN CONTRATO A COSTO FIJO Fecha de entrega programada 1750 1500 1250 EMV (en $1000s) 1000 750 500 250

MAY

JUN

JUL

AGO SEPT

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

Fecha de entrega programada 1750 1500 1250 EMV (en $1000s) 1000 750 500 250

MAY

JUN

JUL

AGO

SEPT

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

CURVA 2 DESVIACION ALREDEDOR DE UN PLAZO FIJO

CURVA 3 REDUCCION EN PROYECTOS SIMILARES AL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Fecha de entrega programada

1750 1500 1250 EMV (en $1000s) 1000 750 500 250

MAY

JUN

JUL

AGO

SEPT

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

CURVA 4 DESVIACION EN PROYECTOS RELACIONADOS CON MERCADO AL DETAL Fecha de entrga programada 25000 22500 20000 EMV 17500

(en $1000s) 15000 12500 10000 7500 5000 2500

MAY

JUN

JUL

AGO

SEPT

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

EMV

PERIODOS CURVA 5 BASADA EN LA PROBABILIDAD DEL ORDEN DE ENTRADA AL MERCADO

Ejercicio:

Nuestro departamento de mercadeo ha investigado la situacin de demanda y oferta de nuestro producto y ha estimado que:

Si nuestro producto entra primero al mercado se obtiene un:

EMV = U$ 100000.000 Tambin ha determinado lo siguiente: Existe un 10% de probabilidad que nuestro competidor entre al mercado el 1 de Mayo, 50% de probabilidad que nuestro competidor entre al mercado el 1 de Junio.

25% que entre en Julio.

5% que entre en Agosto. 5% que entre en Septiembre. 5% de entrar en Octubre.

Clculo de variacin del EMV

Nuestro departamento de mercadeo ha investigado la situacin y ha estimado que, si entramos primero al mercado tendremos un EMV de U$ 100000.000. Siendo segundos en el mercado bajar el EMV a U$ 40000.000. Tambin ha determinado que existe un 10% de probabilidad que nuestro competidor entre al mercado el 1 de Mayo, un 50% adicional que entre el 1 de Junio, un 25% de probabilidad adicional de entrar en Julio y 5% mas por cada mes de Agosto, Septiembre y Octubre

PROBABILIDAD DEL ORDEN DE ENTRADA AL MERCADO Nuestro departamento de mercadeo ha investigado la situacin y ha estimado que, si nuestro producto es primero en el mercado tendr un EMV de 100 millones de pesos. Si es segundo en el mercado bajar el EMV a 40 millones, ha determinado tambien que existe un 10% de probabilidades de que nuestro competidor entre al mercado el 1 de mayo, un 50% adicional que entre el 1 de Junio, un 25% adicional de probabilidad que entre a inicios de Julio, y un 5% mas de entrar en cada uno de los meses de Agosto, Septiembre y Octubre. Grafique la desviacin del EMV.

Abril Primero en el mercado

EMV

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Segundo en el mercado

100 90 80 EMV (en $1000s) 70 60 50 40

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEPT

OCT

NOV

DIC

CURVA 5 BASADA EN LA PROBABILIDAD DEL ORDEN DE ENTRADA AL MERCADO

Ejercicio
Somos parte del equipo del proyecto de la firma Mega Produx Inc., se nos ha asignado desarrollar un nuevo producto, un mueco llamado MegaMan. Despus de muchos das de esfuerzo se sac un plan para el proyecto con los siguientes datos:

Duracin: 35 semanas
Presupuesto: U$ 3500.000

La alta gerencia y el cliente consideraron esos datos inaceptables Que hacer?

Desarrollo del proyecto Mega Man

EMV: U$ 10000.000 al final de la semana 30

Multa por retraso: 20% U$ 2000.000 por semana

Premio por adelanto: 4% U$ 400.000 por semana

Presupuesto: U$ 3500.000

La Alta Gerencia y el cliente han fijado dos parmetros:

Tiempo: 30 semanas Presupuesto: U$ 3500.000

Que podemos hacer?

El impacto del valor al remover un componente o una actividad de un proyecto depende no solamente del componente o la actividad en si misma, sino del resto del producto y del proyecto.
Valor adicionado de la actividad (Esto en cuanto a valor monetario) El impacto en tiempo al remover un componente o actividad depende tanto de la actividad misma como del resto del producto y del proyecto.

El DRAG (En cuanto a tiempo)

 El DRAG no solamente debe medirse en unidades de tiempo.

Es importante estimar el costo del DRAG. Costo del DRAG = Cantidad de dinero en que se reduce el valor del proyecto, correspondiente a la ejecucin de esta actividad con X nmero de DRAG. Este valor es equivalente a: El costo de los recursos para ejecutar la actividad.
La reduccin del EMV del proyecto debido a la cantidad de tiempo que es retrasado el proyecto por la ejecucin de la actividad.

NVA = Valor Adicionado - (Costo + Costo del DRAG)

10000 9000 8000 7000 EMV (en $1000s) 6000 5000 4000 3000 2000 1000

30

31

32 Semanas

33

34

35

CURVA DEL PROYECTO MAGAMAN BASADA EN LA CURVA 4

12000 11000 10000 9000 8000 7000 EMV (en $1000s) 6000 5000 4000 3000 2000 1000

25

26

27

28

29 Semanas

30

31

32

33

34

35

CURVA DEL PROYECTO MAGAMAN BASADA EN LA CURVA 4

EL VALOR DE LA ESTRUCTURA DESAGREGADA

V.E.D. El valor de la estructura desagregada es un concepto del TPC que nos conduce al anlisis del valor del tringulo (Alcance, Tiempo, Programa) hasta los niveles ms bajos de la estructura: Las Actividades.

En cada proyecto existen trabajos que pueden ser:

a. Mandatorios:

- El proyecto no tiene sentido sin esa actividad

- Normas emitidas por autoridades gubernamentales o por la Alta Gerencia.

b. Opcionales:

Que sucede si el proyecto pasa del diseo a la fabricacin sin prototipo?

50% del tiempo no se afecta. 30% del tiempo tendr problemas en el proceso de desarrollo. El 20% restante del tiempo ser imposible fabricar el producto. Cual ser el EMV del proyecto sin el prototipo?

Que sucede si en el proyecto no se efecta control de calidad?

40% del tiempo no habr problemas, los rechazos estarn dentro de los lmites aceptables.
40% del tiempo aumentarn los rechazos y las ventas bajarn en 50%. El 20% restante del tiempo no solo habr mnimas ventas sino se originarn demandas que se estima le costarn a la compaa U$ 100000.000. Cual ser el EMV del proyecto sin el control de calidad?

VBS DEL PROYECTO MEGAMAN

DESARROLLO DEL PROYECTO MEGAMAN US 10 Millones

INGENIERIA DE DISEO FABRICACION

EMPAQUE Y ENVIO

MERCADEO Y VENTA

Diseo del MEGAMAN

Construccin prototipo

Prueba prototipo

Diseo de empaque

Fabricacin empaque

Empacar MEGAMAN

Envio del MEGAMAN

Inicio fabricacin

Adquisicin materiales

Fabricacin MEGAMAN

Control de calidad

Desarrollo publicidad

Lanzamiento publicidad

Contratar vendedores

Capacitar vendedores

Venta del MEGAMAN

LA PLANEACION CON T.P.C.

La Gerencia tradicional de Proyectos trata con solo dos lados (costo y

programa).

Esto hace que se tomen decisiones haciendo un Trade-off permanente.

El alcance es la base donde descansa el proyecto. Reconocida la importancia del alcance, debemos tener claro:

1- Cuantificar el alcance es importante. 2- La unidad de medida del alcance es el dlar.

Es responsabilidad de la Alta Gerencia recolectar los siguientes datos en cada proyecto:

1- Cual es el EMV del proyecto.

2- Fecha acordada de entrega del proyecto.

3- Cual es el valor de atraso o adelanto del proyecto.

D.I.P.P.
Devauxs Index of Project Performance EMV (Fecha actual de terminacin)

D.I.P.P. =

ETC (Estimado hasta la terminacin)

Utilidad futura del proyecto = EMV - ETC

El D.I.P.P. es un ndice de la eficiencia con que se manejarn los recursos del proyecto hasta su terminacin. El gerente del proyecto debe utilizar eficientemente los recursos para maximizar el D.I.P.P. Debe efectuar un reporte periodo a periodo del D.I.P.P. En el plan inicial se debe incluir el pronstico del D.I.P.P. desde el inicio hasta la finalizacin del proyecto.

 El mismo anlisis que se realiza a nivel proyecto se debe hacer a nivel

multiproyecto o sea al portafolio.

Se debe tener en mente:

1- Toda la organizacin debe estar comprometida en el trabajo del proyecto, tratando de optimizar la utilidad del portafolio de multiproyectos.

2- La utilidad del proyecto es un compromiso entre

alcance - tiempo - costo.

Ejemplo:
ID Actividad A Diseo del producto. B Fabricacin del producto. C Diseo del empaque. D Fabricar el empaque. E Empacar y enviar el producto. Duracin 20 40 10 20 15 A A C B,D Precedencias Sucesoras B,C E D E

Existen dos maneras de acortar un proyecto:

1- Remover una actividad de la ruta crtica.

2- Acortar la duracin de una actividad de la ruta crtica

Usando mas recursos.

Usar diferentes recursos.

Recortar el alcance.

DRAG
Devauxs Remove Activity Gauge

Que nos ofrece el tradicional Software de Gerencia de Proyectos.

Que nos ofrece el DRAG.
Parmetros del DRAG en una red de un proyecto.

1- Si la Actividad est fuera de la ruta crtica el DRAG = 0

2- Si una actividad est sobre la ruta crtica y no tiene actividades paralelas el DRAG = a la duracin.

3- Si una actividad est sobre la ruta crtica y tiene actividades paralelas

el DRAG = es la menor holgura total que tenga las actividades paralelas.

Clculo del DRAG

ID A B C D E ACTIVIDAD Diseo del producto Fabricacin del producto Diseo del empaque Fabricacin del empaque Empaque y envio del producto DURACION 20D 40D 10D 20D 15D PRECEDENCIAS A A C B,D

40

B
20 15

A E
10 20

40

B
20 15

A E
10 20

35

38

B
20

B`
15

A E
10 20

Porque es vital calcular el DRAG sobre la ruta crtica en el diagrama de red:

Las actividades con DRAG son las que estn adicionando duracin al proyecto.

El DRAG de una actividad tiene un costo. El tiempo en un proyecto es dinero

Los software de Gerencia de Proyectos actuales, no calculan el DRAG.

15

10

B
10 10

G
10 10

C
8 10

H
20

Actividad A B C D E F G H I J

Finalizacin temprana

Finalizacin tarda

Holgura total

Actividad A B C
Clculo de la Holgura Total

DRAG

D E F

Actividad

Ascendentes

Descendentes

Paralelas

G H I J

P.D.M.
Mtodo del Diagrama de Precedencia

CPM

Se caracterizaba porque la relacin de precedencia todas eran final a inicio.

P.D.M.

Introduce las nuevas relaciones.

- - II o SS - - FF

-- Inicio a Inicio -- Final a Final

-- Inicio a Final

- - IF o SF

II

FF

IF

Utilizando el P.D.M.
Estamos en capacidad de acortar la duracin del proyecto del desarrollo del producto. Cambio 1 - No necesitamos esperar que el nuevo producto este diseado completamente para iniciar el arranque de las lneas de fabricacin como parte del proceso de fabricacin (SS12) Cambio 2 - No necesitamos terminar completamente la fabricacin para iniciar el empaque (SS35). Cambio 3 - Por problemas anteriores con el empaque, la gerencia decide que todo el empaque debe ser revisado por el Depto. De Mercadeo (FS5). Cambio 4 - No es necesario esperar que todo el empaque este fabricado para comenzar el proceso de empaque y envo (SS15).

DATOS DEL PDM PARA EL PROYECTO DE UN NUEVO PRODUCTO ID A B C D E ACTIVIDAD Diseo del producto Fabricacin del producto Diseo del empaque Fabricacin del empaque Empaque y envio del producto DURACION PRECEDENCIAS 20D 40D 10D 20D 15D Ass12 A Cfs5 Bss35 Dss15 40 B

20 A 10 C 20 D

15 E

40 B

20 A 10 C 20 D

15 E

40 B

20 A 10 C 20 D

15 E

ID

ACTIVIDAD

DURACION PRECEDENCIAS ID

ACTIVIDAD

DURACION PRECEDENCIAS

35

0 15 12 8

10

15

Suponer un costo de retraso de $ 50.000 por da.

ID 1 2 3 4 5 6 7 8

DURACION ACTIVIDAD (semanas) Diseo del Megaman 8 Construccin del prototipo 5 Prueba del prototipo 2 Diseo del empaque 3 Fabricacin del empaque 6 Empaque del megaman 6 Envio del Megaman 2 Preparaciones para la Fabricacin 3

ID 9 10 11 12 13 14 15 16

ACTIVIDAD Adquirir materiales Fabricacin del Megaman Control de Calidad Planeacin de la publicidad Publicidad Contratar vendedores Entrenamiento vendedores Venta del Megaman

DURACION (semanas) 3 14 14 6 8 6 5 16

Decisiones lgicas que se incluyen para la elaboracin del programa CPM (Figura 8). Terminar el diseo del MegaMan antes de iniciar el prototipo

Terminar prototipo antes de iniciar tanto el diseo del empaque como la adquisicin de materiales.
Desarrollar la publicidad despus que el diseo ha finalizado. Control de calidad, ventas y empaque se terminarn antes de que inicie el envo del MegaMan.

VBS DEL PROYECTO MEGAMAN

DESARROLLO DEL PROYECTO MEGAMAN US 10 Millones

INGENIERIA DE DISEO FABRICACION

EMPAQUE Y ENVIO

MERCADEO Y VENTA

Diseo del MEGAMAN 10 M

Construccin prototipo 3,8 M

Prueba prototipo

Diseo de empaque

Fabricacin empaque 9,5 M

Empacar MEGAMAN

Envio del MEGAMAN 10 M

Inicio fabricacin 10 M

Adquisicin materiales 10 M

Fabricacin MEGAMAN 10 M

Control de calidad 10 M

Desarrollo publicidad

Lanzamiento publicidad 8,5 M

Contratar vendedores 1M

Capacitar vendedores 5M

Venta del MEGAMAN 10 M

3 SS3 11 ht=4 13 ht=2 8 0 1 8 8 0 Diseo Megaman 8 5 2 13 8 Construc. Protot. 13 3 13 4 16 16 13 Diseo empaq. 16 2 9

SS1

14 14 18
SS1 17

11 ht=7 14

31 38

15 Prep. Fabric.

24 Control Calid.

16 18

16 ht=2

10

30

FF1

15 Adqui. Mat.

18 Fabric. Megaman 32

Figura 8
6 5 ht=10 6 22 32 30 ht=2 8 22 22 SS 22 ht=7 13 30 37 22 Pubicidad 16 22 16 38 22 Venta Megaman 38
ID DURACION DRAG COSTO DRAG

6 6 36 38 32 Empaque Megaman 38

2 7 40 38 Envio Megaman 40

16 Fabric. empaq

3 ht=1

11 12

FF1

16

12

10 Prueba Protot. 5

16 Planear pubic.

6 0 14 ht=11 6 8 ht=9 11 Contrat. Vended. 17

15

13 22

17 Entrenar vend.

Iniciar la construccin del prototipo antes de finalizar el diseo. Comenzar el diseo del empaque antes de construir el prototipo. Iniciar el envo del MegaMan antes de terminar el empaque y la venta.

3 SS3 8 ht=2 3 5 SS5 8 0 1 8 FF1 0 Dis. Megaman 8 5 2 10 5 Construc. Protot. 10 10 9 13 13 13 10 Adq. Mat. 8 11 13 SS1 14 ht=4 10 Prep. Fabric.

14 11 28 32 FF1 27
Optimizar el programa usando el DRAG

18 Control Calidad 14 10

13 Fabric. Megaman 27

Figura 9
3 7 SS7 SS1 6 ht=1 6 0 14 ht=6 6 8 ht=4 6 Contrat. Vend. 12 5 15 13 17 SS4 12 Entren. Vend. 2 3 8 9 FF1 10 ht=3 SS 16 ht=1 ht=1 4 10 11 10 ht=11 6 12 16 19 16 ht=8 16 16 32 FF1 17 Venta Megaman 33 13 Planeac. Public. 8 Dis. Empaq. 6 5 16 27 27 SS4 8 13 24 32 24 Publicidad 21 Fabric. Empaq. 6 6 33 2 32 7 34 32 Envio Megaman 34 27 Empaq. Megaman 33 FF1

7 Prueba protot.

ID

DURACION

DRAG

COSTO DRAG

3 SS3 8 ht=2 3 5 5 8 1 8 FF1

Dis. Megaman 11

14 11 SS1 14 ht=4 14 13 13 13 10 27 13 Fabric. Megaman 27 FF1 11 28 32 14 Control Calidad

10 Prep. Fabric. 13

10 10

10 Adqui. Mat.

5 Construc. Protot. 10

3 7 SS1 2 6 ht=1 6 14 ht=6 6 8 ht=4

Contrat. Vend. 12

6 10 16 10 FF1 ht=11 6 8 ht=3 12 14 15 SS 14 11 Planea. Public. 5 16 27 27 SS4 21 Fabric. Empaq.

6 6 33 2 32 8 13 ht=10 16 14 SS4
ID

FF1

4 ht=6

13 Dis. Empaq. FF1 8 9

27 Empaq. Megaman 33

34

32 Envio Megaman 34 22 32 FF1

7 Prueb. Protot. 5 15

15 Publicidad

13 17

16 ht=3
DURACION

30 FF1
DRAG COSTO DRAG

12 Entren. Vend.

17 Venta Megaman 33

Figura 10

DRED
Double Resource Estimated Duration Es la estimacin de cuanto tiempo demora la ejecucin de una actividad si se dobla la cantidad de recursos. Es un ndice de la elasticidad del recurso. Se debe verificar que estos recursos estn disponibles.

Es necesario en cuanto a recursos evaluarlos con el equipo del proyecto y el gerente de la actividad.

DRED de las Actividades del proyecto Mega Man (semanas)

ACTIVIDAD DURACION Diseo del Mega Man 8 Fabricacin del Mega Man 14 Empaque del Mega Man 6 Adquirir Materiales 3 Construccin Prototipo 5 Envio Mega Man 2 Prueba del Prototipo 2 Diseo del Empaque 3 Fabricar Empaque 6 Inicio Fabricacin 3 Control de Calidad 14 Desarrollo Publicidad 6 Ejecucin Publicidad 8 Contratar vendedores 6 Capacitacin Vendedores 5 Venta del Mega Man 16 DRED 6 12 3 3 3 1 2 2 3 2 9 5 8 5 4 16 DRAG 5 3 3 2 1 1

ABRA Y ABC

ABRA: Activity based resource assignments

ABC: Activity based costing Los recursos no deben ser intercambiables entre las actividades. Para la elaboracin del ABRA se necesita la informacin de tres tems en cuanto al requerimiento de recursos. 1 - Cuales recursos son necesarios?

2 - Cuanto de cada recurso es necesario con el fin de terminar la actividad dentro de la duracin estimada?
3 - Cuando se necesitar cada recurso?

Referente al ABC (Activity Based Costing) necesitamos tres aspectos para nuestros propsitos de manejo de proyectos:

1 - Presupuesto claro y preciso de cada recurso que usar cada actividad y para el proyecto completo.

2 - Un programa que muestre como cambia a lo largo del tiempo el costo de los recursos.

3 - Un programa que muestre como cambia a lo largo del tiempo la disponibilidad de cada recurso.

Recursos Internos de la EDO en Mega Produx, Inc.

Resultados del desarrollo del proyecto Mega Man (Ruta Crtica)

ACTIVIDAD DURACION PRESUPUESTO DRAG COSTO DRAG DRED COSTO DRED AHORRO TIEMPO GANANCIA NETA