La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo

lo cual, le permite dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/concepto-estructuraempresa/concepto-estructura-empresa.shtml#ixzz2K4OIriwa

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/concepto-estructuraempresa/concepto-estructura-empresa2.shtml#ixzz2K4OeCHnQ

4. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y dirigidos, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organizacin. Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en funcin de sus Tema 5: La organizacin de la empresa 1. Estructura jerrquica o lineal Este modelo se apoya al mximo en el principio de jerarqua basado en la unidad de mando, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de l, y a su vez ste depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podr recibir rdenes.

Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerrquico, se van limitando. Ejemplo tpico de esta organizacin es la militar. Ventajas 9 Simplicidad y claridad para su aplicacin. 9 Unidad de mando, cada subordinado responde ante un nico jefe. No hay interferencia de poderes. 9 La comunicacin de informacin (ascendente) tanto como la comunicacin de rdenes (descendente) es directa 9 Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores. 9 La disciplina se mantiene fcilmente. Inconvenientes 9 La concentracin de poderes requiere la especializacin en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas. 9 Cuando la empresa crece y la cadena de rdenes tambin, se incrementa la burocracia. 9 Es rgida e inflexible y puede dar lugar a un rgimen dictatorial. 2. Estructura funcional Surge con el fin de superar los lmites de la estructura jerrquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especializacin. Su caracterstica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la direccin a travs de un nico punto (el superior inmediato) recibe las rdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular, en la que es especialista. De ah precisamente la denominacin de estructura funcional Esta estructura es bastante utilizada en las pequeas y medianas empresas cuando existen especialistas bien coordinados. Ventajas 9 Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial (recordad la teora de Galbraith). 9 El asesoramiento del experto est a disposicin de cada trabajador. 9 Comunicaciones rpidas. Inconvenientes

9 Prdida de unidad de mando. 9 Se reciben rdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusin en la ejecucin de tareas. 9 Menor disciplina. 9 La especializacin puede hacer olvidar los objetivos globales de la empresa. 3. Estructura mixta o jerrquica-funcional Se basa en la distincin entre jefes con autoridad (tipo jerrquico) y tcnicos especialistas que deben ser odos antes de tomar una decisin (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los tcnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisin pasando al encargado la orden de ejecutarla. La funcin del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar tcnicamente a las unidades de mando. No est autorizado ni para dar rdenes ni para tomar decisiones. Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff: a) Staff personal: si el director crea un rgano staff para uso exclusivo sin que nadie ms de la empresa pueda hacer uso de l. b) Staff especializado: existen staff a disposicin de todos los cargos de la empresa para que hagan de l el uso que precisen. Sirve a un gran nmero de departamentos y funciones diferentes, por lo que cada departamento de este staff est especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad, tcnico-informtico, marketing, jurdico, fiscal, calidad, etc.). Ventajas 9 Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. 9 Se mantiene la unidad de mando. Inconvenientes 9 A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad. 9 Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal. 4. Estructura por comit Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartindose la responsabilidad entre las personas que lo forman.

Ventajas 9 Las decisiones se negocian y se toman por consenso. Inconvenientes 9 Puede resultar dificultosa la propia dinmica del funcionamiento de la reunin (alianzas entre personas, presiones, etc.) 5. Estructura matricial Este tipo de organizacin adopta una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo funciones y proyectos, establecindose enlaces entre ellas. Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerrquico y el gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisin de competencias, se establece un sistema de jerarquas, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecucin de los proyectos sobre las funciones. 6. Estructura por divisiones Este modelo ha surgido por las necesidades de la direccin moderna de la empresa, ante un crecimiento diversificado de las misma de naturaleza multiproducto, multimercado y multiplanta. Una divisin es una unidad organizativa tpica de las grandes empresas, que acta como una cuasi-empresa con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad superior, la direccin general. Los criterios ms utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes: 1. Productos. 2. Mercados. - reas geogrficas. - Tipos de consumidor. 3. Funciones o procesos.

Tipos de Estructuras Organizativas Las organizaciones pueden clasificarse segn la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: Lineal, o jerrquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe. Las decisiones se pueden tomar rpidamente, ya que slo hay que consultar con el inmediato superior. Los inconvenientes ms importantes son, que las comunicaciones son muy lentas, cada directivo tiene toda la

responsabilidad de una ampla variedad de actividades y, lgicamente, no se puede ser un experto en todas ellas. Puede ser adecuada en un negocio pequeo, como un restaurante pequeo, pero no en una empresa con una gran cadena de hoteles. stas se representan con una lnea continua. Lnea y Staff, es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los http://www.diplomadoenturismo.com Pgina 5 departamentos denominados staff. Los departamentos que se encuentran en lnea, se ocupan de las decisiones que afectan a las operaciones de la organizacin. Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo tcnico, los directivos de este departamento (staffs) no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en lnea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. Las relaciones de consulta y asesoramiento se representan con una lnea discontinua. Se utiliza, en las medianas y grandes empresas. Comit, es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en lnea y staff, y slo para la toma de algunas decisiones en concreto. Sus inconvenientes son, la lentitud en la toma de decisiones y que stas pueden resultar de compromisos. Matricial, es una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Se utiliza conjuntamente con la lnea y staff. Una caracterstica de sta, es que algunos miembros de la organizacin responden antes dos superiores, en lugar de slo uno. Las principales ventajas radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes, pero es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organizacin en un verdadero equipo de trabajo. El proceso de direccin EL PROCESO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA.

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. Los principios directivos son de aplicacin general. No solo tiles para las empresas que tratan de conseguir beneficios, sino tambin para las entidades no lucrativas. Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes: 1. La alta direccin ocupa el nivel ms elevado de la pirmide. Esta integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. 2. En la direccin intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fbrica o jefes de divisin. Se ocupan de cuestiones especficas. 3. La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o direccin de primera lnea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajo PROCESO DE DIRECCION A la hora de hablar de direccin de una empresa mucha gente lo confunde con lo que es la administracin y la gestin ya que dirigir consiste en conseguir objetivos para la empresa mediante es el uso de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo del directivo es combinar recursos humanos y tcnicas lo mejor posible para poder conseguir los recursos deseados. El proceso de direccin va a afectar a todos los niveles que componen el proceso de direccin de la empresa, bsicamente se van a distinguir 3 niveles 1) alta direccin: es la encargada de tomar las decisiones ltimas del sistema empresarial como son los planes a largo plazo, cambio de la estrategia de los productos etc. 2) se encarga de llevar a cabo y coordinar las decisiones tomadas en la alta direccin normalmente especializndose en tareas y funciones propias de un sistema productivo, son los ejecutivos que se encargan de dirigir los distintos departamentos que componen la empresa *direccin intermedia son los encargados de desarollar los planes y procedimiento detallado para poner en practica los objetivos y planes decididos por los altos directivos 3) la direccin operativa que son los directivos encargados de la supervisin y direccin de los trabajadores asignndoles el trabajo y evaluando sus resultados Alta direccion: subdirectores y directores Direccin intermedia: directores de marketing y financieros

Direccin operativa: supervisores y encargados

6. La direccin y la empresa como sistema En el sistema empresarial es posible distinguir diferentes tipos de subsistemas. Segn uno de los criterios de agrupacin, se identificaban los subsistemas en funcin de los tipos de flujos que circulaban por ello, y as se hablaba de: - Un subsistema real, que se identifica, a su vez, el subsistema de produccin y el subsistema mercadotcnico o comercial. - Un subsistema financiero - Un subsistema de informacin, es el subsistema directivo, que coordina los esfuerzos de los dems conducindoles hacia los objetivos globales. Por consiguiente, se planifica, se organiza, se gestiona y se controla tanto en el subsistema de produccin, como en el financiero y en el comercial.

TEMA 2: EL PROCESO DE DIRECCIN EN LA EMPRESA 1. Concepto de direccin y niveles directivos Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. Estos principios son de aplicacin general, es decir, no son slo tiles en empresas que tratan de conseguir beneficios, sino tambin para las entidades no lucrativas como museos, colegios, etc. Los niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes: 1. La alta direccin, est formada por el presidente y otros directivos clave, que se ocupan de desarrollar los planes a l/p de la empresa. Toman decisiones como las relativas a la elaboracin de nuevos productos, la compra de otras empresas, etc. adems supervisan el funcionamiento general de la empresa. 2. La direccin intermedia, se incluyen ejecutivos como los directores de fbricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones especficas, son responsables de desarrollar planes y procedimientos

detallados para lleva a la prctica los planes generales de la alta direccin. Adems, supervisa a la direccin operativa. 3. La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o direccin de primera lnea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos especficos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los mando intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores. En cualquier nivel, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener xito, y stas se pueden agrupar en los siguientes tipos: a. Cualidades tcnicas. Han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos. b. Cualidades humanas. Deben saber mantener una buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Si tienen grandes conocimientos tcnicos y no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo ser ineficaz. c. Cualidades reflexivas. Han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lgica y sistemtica. En lugar de centrarse slo en las soluciones a c/p, han de introducir los pequeos problemas diarios en una perspectiva a l/p. .- La toma de decisiones. Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back. Menguzzato y Renau, (1991; pg 44) TEMA 5.- LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA DECISIN INFORMACIN ACCIN Fedback 3 Introduccin Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificacin, entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar los objetivos previamente planteados. Una decisin es la eleccin de la alternativa ms adecuada de entre varias posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la limitacin de recursos. La palabra decisin deriva del trmino decido que significa cortar; referido al concepto actual, se entiende que se corta una alternativa finalmente elegida. Las personas encargadas de tomar una decisin son los decisores (Davis, 2000), que sern los directivos u otros empleados de la empresa en funcin del tipo de decisin. Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de decisiones. En primer lugar, siguiendo las ideas de Simon (1980), se define la figura del decisor racional. En este caso, se identifican y enumeran las alternativas posibles, se analizan las consecuencias derivadas de cada una y se valoran y comparan dichas consecuencias. En cuanto al decisor, debe describir su funcin de utilidad, es decir, su preferencia por distintas consecuencias. La toma de decisiones tambin puede desembocar en una solucin satisfactoria. Frente al racional hombre econmico que maximiza su comportamiento y elige la mejor alternativa, encontramos al hombre administrativo, que se conforma con una solucin satisfactoria. Esto encuentra su causa en la cantidad de informacin disponible, que no siempre es toda con la que se debera contar para tomar una decisin. Adems, influyen las decisiones de otros decisores y otros factores empresariales como las normas, la autoridad, la divisin del trabajo, etc. (Menguzzato y Renau, 1995). Por otra parte, el enfoque del procedimiento organizacional se centra en el anlisis

de los canales de comunicacin, la formalizacin de procesos y la distincin entre estructura formal e informal (Cyert y March, 1965). En la empresa existen personas individuales que tienen objetivos propios; estas personas pueden agruparse de forman que comparten objetivos comunes. Por tanto, en la empresa existen mltiples objetivos de diferente cariz. En este contexto, para evitar la incertidumbre se siguen procedimientos estndar, reglas sencillas y se utiliza la retroalimentacin. Normalmente se elige la primera alternativa que se encuentra satisfactoria y no se siguen analizando el resto de alternativas. Finalmente, cabe mencionar el enfoque que considera los juegos polticos y de poder (Vitt, Luckevich y Misner, 2003). En la empresa existen diferentes grupos de personas que tienen intereses distintos. Por tanto, para alcanzar una solucin satisfactoria se recurre a la negociacin, mediante la cual se consiguen gran parte de las reivindicaciones de cada grupo a travs del consenso.

La informacin debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal. Motivacin y liderazgo Teoras sobre el liderazgo El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques: - Como proceso de incidencia social que se ejerce a travs de la comunicacin, sobre las conductas de los individuos que constituyen un grupo de trabajo. - Como un elemento vinculado a la motivacin, el grado en el que el lder se hace obedecer depende, de la fuerza motivacional que para los subordinados tiene la conducta deseada por el lder. - Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos (cmo es el lder) y de conductas (cmo se comporta el lder) de quienes realizan un liderazgo considerado eficaz por conseguir influir en la conducta de los seguidores El liderazgo constituye un elemento esencial en la creacin del entorno cultural y en el comportamiento del individuo en ese entorno. Estilos de liderazgo Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el lder ante sus seguidores. Los principales estilos son: Autocrticos, toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmticos y orientados a la asignacin de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando. Democrticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar una decisin, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser ms abiertos, facilitan la cooperacin.

Laissez faire (dejar hacer), dan muy poca orientacin, o ninguna, a sus subordinados, limitndose a dejar que ellos decidan por s mismos. Un enfoque contingencial seala que las diferentes situaciones precisan estilos diferentes de liderazgo. Por ejemplo, si una persona est al frente de un grupo de empleados nuevos que realizan tareas rutinarias, podra ser efectivo un estilo algo autocrtico. Sin embargo, si a esa persona se le pone al http://www.diplomadoenturismo.com Pgina 7 frente de un grupo bien formado, que conoce su trabajo y que es responsable, posiblemente sea preferible un estilo democrtico o, incluso, dejar hacer. La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos lderes por la cual son capaces de adaptar su estilo a cada situacin. Las teoras X e Y Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder depende en gran medida de la visin que tenga de las personas, e identific dos posiciones extremas que denomin teoras X e Y. Teora X: trabajan menos de lo posible, carecen de ambicin, evitan las responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crdulas y estn mal informadas, haran muy poco por la empresa si no fuera por la direccin. Teora Y: consideran al trabajo natural como el juego, se autodirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan, buscan responsabilidades (en ocasiones), tienen imaginacin y creatividad, se sienten motivaciones y desean perfeccionarse, asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos. La teora Z Surgi en los aos 70 y proviene de la cultura japonesa. Los principales principios de esta teora son: 1. Compromiso de empleo para toda la vida. 2. Lentitud en la evaluacin y en la promocin. 3. Consenso en la toma de decisiones, se intenta que todos estn de acuerdo con ellas, aunque slo sea en cierta medida. 4. Responsabilidad colectiva, el xito o el fracaso de la organizacin la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es ms responsable que otro. 5. Control informal e implcito, los empleados acuden a actos sociales de los directivos y all pueden manifestar su desacuerdo de forma sutil y amable, pero no dentro de la organizacin.

6. Total cuidado de los empleados, financia actividades sociales, vacaciones en grupo,

. La motivacin Para que las personas realicen las actividades tal y como se espera de ellas, es preciso que se encuentren motivadas. Las teoras motivacionales derivan, en la mayora de los casos, de las teoras o corrientes psicolgicas ms en boga y cada una de ellas resalta un particular aspecto del fenmeno motivacional. Las diferentes teoras de la motivacin se engloban en dos grandes grupos: 1. Es el formado por las teoras de contenidos o causas, las cuales pretenden describir aquellos aspectos y factores que generan la energa necesaria para que un individuo trabaje. Analizan entre otras cosas, las necesidades y recompensas recibidas por su aportacin laboral. http://www.diplomadoenturismo.com Pgina 8 2. Es el de las teoras de los procesos, intentan explicar cmo se potencian, dirigen y extinguen las conductas organizativas. La prctica demuestra, que lo mejor es trata a las personas como tales, ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa, ni como empleados suyo, sino como la empresa misma. Para ello es importante: 1. delegar autoridad y responsabilidad 2. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas 3. reconocer a las personas sus mritos 4. que las personas dispongan de medios para conocer los progresos que realizan 5. hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo 6. facilitar la formacin y el desarrollo personal 7. asegurar que la remuneracin y la promocin se correspondan con los mritos 8. Estimular la creatividad de las personas. 5. La cuarta funcin del proceso de direccin: control

Direccion estratgica Necesidad de la direccin? Gutenberg: La direccin de la empresa es la encargada de coordinar los sectores empresariales para conseguir unos objetivos y fijar la poltica empresarial El desarrollo de estas 2 funciones se logra mediante los instrumentos que la direccin tiene a su disposicin, que son la planificacin, la organizacin y el control. La direccin como proceso social o La naturaleza de la direccin no es otra que ser un proceso social. o Es un proceso por que cuando ha conseguido un objetivo, enseguida se organiza y seala otro o Es un proceso social porque siempre trata de las interrelaciones de las personas en el lugar de trabajo o El trabajo de dirigir es diferente del trabajo de mano de obra directa o A cualquier nivel que se opere en la empresa, se realizan 2 clases de trabajo, trabajo de direccin y trabajo directo De la planificacin a la Direccin Estratgica Hay tres etapas sobre la planificacin en la direccin de empresas: - La planificacin estratgica, en relacin con la anterior, introduce la necesidad de analizar sistemticamente el entorno para realizar un diagnstico estratgico de la empresa, as como la de generar varias alternativas estratgicas y la de que la direccin participe en la formulacin de las estrategias. Este tipo de planificacin intervino para controlar que los directivos hubiesen debatido las opciones estratgicas antes de la adopcin oficial de los presupuestos. - La direccin estratgica, trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratgico. Se trata de superar los principales inconvenientes de la planificacin estratgica pura, que son: No atiende, las variables psicosociopolticas interna y externas. No se plantea la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla. Descuida la creacin de las condiciones necesarias y el ambiente preciso para que la organizacin las ejecute. Talento humano El Talento Humano esta conformado por personas que la mayor parte de sus vidas se la dedica a las Organizaciones en las cuales se desempean. Estas Organizaciones no pueden procesar sus productos y/o servicios sin la colaboracin delTalento Humano. Sin importar el tipo de Organizacin o su razn

social, requieren de las personas para llegar a las metas que se han establecido, por consiguiente, las Organizaciones y las personas dependen entre si para poder subsistir, se crea entonces un sistema, que va a variar de Organizacin en Organizacin y del Talento Humano que la integre. En la actualidad las personas son vistas como socios o colaboradores de las Organizaciones, con la visin y la misin llevarlas al xito y a la excelencia. La reciprocidad entre el Talento Humano y la Organizacin se logra con incentivos econmicos, independencia en sus labores y en ser personas activas en las decisiones que puedan asumir frente a las actividades que desarrollan. Igualmente dependiendo del paquete socioeconmico que beneficia al personal, estos tendrn una mayor identificacin con la empresa y su clima organizacional. Anuncios Google La interrelacin entre Organizacin y el Talento Humano es vista como un sistema que permite afrontar de manera contingencial las distintas situaciones por las que atravesar la Organizacin. Desde esta perspectiva se pueden distinguir los factores ambientales internos y externos de manera integral y los procesos que la conforman. El sistema integral del Talento Humano esta conformado de la siguiente forma: - Comportamiento social, desde la ptica del comportamiento organizacional, se toma el nivel social como punto de anlisis. - Comportamiento organizacional; desde la ptica del comportamiento individual, esta visualiza la organizacin como un todo que interacta con el ambiente. - Comportamiento individual; desde la ptica de la naturaleza humana, se contextualiza la motivacin humana, el aprendizaje y el comportamiento humano. Los niveles nombrados, en ocasiones se superponen, debido que hay aspectos que son comunes a todos. La interaccin entre Organizacin y Talento Humano, adquiere amplitud y dinamismo. Las Organizaciones con visin futurista tienen un concepto de tratar al Talento Humano de forma abierta y comprensiva, que permite el desarrollo profesional y el crecimiento personal de cada uno de sus colaboradores. Otra caracterstica preponderante de las Organizaciones modernas, es la manera de enfrentar los grandes cambios y transformaciones, econmicas, sociales, tecnolgicas, culturales, etc, por las que atraviesa el mundo, que cada vez son mas rpidos e imprevisibles, as como adaptan estas transformaciones a su estructura organizacional.