EXAMEN MERCADEO

POR

MERY SERNA DIANA PATRICIA TABORDA ACEVEDO

FECHA: 11 DE MAYO DE 2013 ASIGNATURA: MERCADEO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER MEDELLIN 2013

ESTUDIO CASO EURODISNEY

1. Hacer resumen del caso. 2. Identificar los riesgos percibidos 3. Determinar el tipo de segmento segn el AIO del consumidor de Euro Disney 4. Hacer paralelo de las caractersticas culturales de Disney en Europa y Disney en EEUU 5. Describir el tipo de producto que es Euro Disney 6. Cules fueron los errores de euro Disney 7. Qu tipo de marca es Euro Disney y por qu? 8. Como impacto el hecho de que el parque fuera construido en lo que fue anteriormente un campo de concentracin? 9. Que sugerencias les haras a los directivos de Euro Disney. 10. Conclusiones del caso.

RESUMEN DEL CASO

El caso de Euro Disney es un problema que surge a partir del poco conocimiento y estudio de mercado que debi realizar la compaa Disney antes de emprender este proyecto. Ya que las costumbres Europeas y Americanas son muy diferentes. Resumen:Caso Euro DisneyWalt Disney Company una empresa de origen americano que decidi entrar al negocio delos parques de diversiones ya que quera dar al publico nuevos tipos de diversiones quecumpla sueos, ilusiones y fantasas basados en los personajes creados en su compaacinematogrfica.E n 1 9 9 5 s e i n a u g u r o e l p r i m e r o d e e s t o s p a r q u e s d e d i v e r s i o n e s e n u n r e a d e 3 2 hectreas ubicada en EEUU cerca de Los ngeles y San Diego, en vista de la buena acogida que tuvo se decidi expandir en otras partes del mundo como Tokio y despus puso su vista en Europa.En Europa se tomo la decisin de ubicar la compaa en el norte de Francia por variosfactores algunos de ellos por que Francia es uno de los pases con ms turismo en Europa, por tener un ms fcil acceso a los visitantes al parque por parte de los turistas europeos y por ofrecimientos del gobierno francs de generosos subsidios, extensiones de impuestosy de mejoramientos de las vas de acceso y de transporte al parque.La Walt Disney Company prometi nuevos puestos de trabajo y contratos para los proveedores locales. Especficamente, Euro Disney Land planifico asumir 12,000 nuevosCast Members (empleados). Unos 6,000 trabajaran en el Euro Disney Lands MagicKingdom, 5,200 en hoteles del lugar, y los restantes en las instalaciones de recreacin ysecundarias. La zona sufra un alto desempleo en ese momento y los ejecutivos de la WaltDisney Company crean que la regin se beneficiaria econmicamente ya que ellosasumiran a muchos ciudadanos locales y dado que el turismo genera retorno sin requerir servicios sociales costosos como las escuelas y los hospitales (Scimone, 1989).A pesar de la publicidad masiva, la primera temporada no fue un xito, la asistencia nohaba llegado a los niveles proyectados, en particular entre la poblacin local francesa.El consumo promedio por visitante tambin estaba muy por debajo de lo esperado.Euro Disney cometi diferentes errores estratgicos y financieros. Los estudios deviabilidad presagiaban una bajada de la inflacin y de los tipos de inters y un buen panorama econmico. El crecimiento del volumen de negocio sera muy rpido, lo que,

En el caso del establecimiento de Disney en Francia, sus fundadores olvidaron algunos factores culturales importantes, los cuales fueron claves para el fracaso del famoso parque. Entre estos se encuentran los siguientes:

Falta de aprecio de parte de los franceses hacia los estadounidenses. No servan alcohol en el parque, cuando se sabe que los franceses son amantes del vino por excelencia. Se informo al personal que los europeos no desayunaban y que si lo hacan lo nico que pedan era pan y caf. Se llevaron una sorpresa cuando los visitantes llegaron buscando huevos con tocino. Problemas con las personas. El modelo de trabajo fue considerado como lavado de cerebro y muchos renunciaron. No tomaron en cuenta el tipo de vacaciones que toman los europeos. Los cuales ven los parques de diversiones como para excursiones de uno o dos das, no como los estadounidenses que iban por toda una semana.

En Marketing no contaron con aspectos emocionales, ms bien sededicaron a dar una impresin de arrogancia y extravagancia con lasatracciones.Falta de comunicacin (Punto importante para el desarrollo de un nuevoproducto o servicio) Mala relacin con medios de comunicacin.

A travs del tiempo, Disney ha aprendido sobre la cultura y ha mejorado su estrategia, no para convertirse al estilo francs, puesto que se descubri que muchos de los visitantes (cerca del 60%) eran estadounidenses que residan en Europa y buscaban el servicio tpico de los parques de USA. Adems lograron reducir los precios y adecuarlos a los tipos de gastos europeos.

Factores que llevaron al fracaso de EuroDisney Diversos aspectos de la cultura francesa como el patriotismo, habitos y constumbres. Falta de adecuacin a las leyes de Francia Evaluacin e investigacin exhaustiva y profunda de aspectos relevantes como: La economa y en particular la recesin europea, el gasto per cpita en dode hubo tres errores de clculos y estimaciones de la demanda, es decir, los visitantes. La poltica interna El clima durante el ao no era como estaba estimado La poltica de no servir bebidas alcoholicas en sus parques Los ejecutivos se equivocaron en las estimaciones de gastos, en la cual hubo un aumento en su deuda. Evaluacin de riesgo Comunicacin efectiva entre los mismos ejecutivos y miembros Fijacin de limites en sus negociaciones, construccin y operatividad.

Entorno Social La sociedad europea y particularmente los franceses son pocos flexibles a la aceptacin de otras culturas, por lo que a las empresas extranjeras les resulta difcil establecerse en dicho mercado, entre las variables poco transables que se pueden mencionar estn: Empleados: A pesar de que Disney crea que lo ideal era manejar una estrategia de personal pluricultural debido a la precedencia de sus clientes, el error estuvo en que aplico las mismas estrategias que en EE.UU. lo cual le trajo serio problemas laborales debido a que por ejemplo el cdigo de vestimenta o de apariencia (tamao de unas o forma de llevar el pelo) fueron considerados como insultos y violacin al derecho laboral francs. Hbitos de Consumo alimenticio: Los europeos estn acostumbrados a acompaar sus comidas con vino o cerveza. Comidas: Debido a que los europeos no tienen la cultura del fast food o de comer en locaciones al paso, al disear centros de comida muy pequeos tambin produjo rechazo e incomodidad por parte de los asistentes. Ubicacin: Los franceses y europeos le dan un alto valor a sus centros culturales, por lo que ubicar un complejo de diversiones en un lugar cercano de las principales atracciones tursticas francesas ( Museo de Louvre, La Torre Eiffel y el Palacio de Versalles) podra generar un escenario negativo. En el caso se menciona que lo comparaban con el acontecimiento de Chernobyl. Entorno Tecnolgico El entorno tecnolgico en los ltimos aos ha experimentado un cambio rpido y vertiginoso, por lo que es necesario que EuroDisney est a la par con dichos cambios. Tal como se dio en sus inicios, la empresa contaba con pocos ordenadores para los visitantes y solo uno para los pagos, lo que haca tedioso y generaba molestia en los clientes. Por consiguiente, debido a la evolucin en los gustos de los consumidores, ser importante analizar constantemente el comportamiento del consumidor y los cambios de paradigmas con el fin de mejorar e innovar en el mix de productos ofrecidos. Foda

Fortalezas Para encontrar el sitio del parque Disney busco en Europa donde las pelculas Disney haban logrado gran xito. Justamente por este motivo la comunidad occidental de Europa estaba ya familiarizada con el entretenimiento ofrecido por Disney y con su merchandising. Desde 1983 hasta1987 la empresa analizo la posibilidad de instalarse en Inglaterra, Francia, Alemania, Espaa e Italia. Finalmente se redujo a dos posibilidades: Costa del Sol en Espaa y Pars en Francia. No obstante Espaa ofreciera la ventaja del clima, Francia cuenta con una mayor poblacin y una espectacular red de transporte. Considerando la experiencia de Tokio (con un clima casi idntico al de Francia - estando a la misma latitud - lo mismo tuvo un xito inmediato) los ejecutivos pensaron en trabajar en igual modo y sobretodo en condiciones climticas similares. Por ello se admite que: "...sin el xito de Tokio, nadie habra elegido Pars que tiene el mismo clima que Tokio y quizs aun peor". Este es el motivo por el cual se eligi Pars como sitio para el nuevo parque de diversiones. Oportunidades En marzo del ao 1987, la Walt Disney Company aprovecho la oportunidad y firmo un contrato con el gobierno francs local, regional y nacional, que prometi a Disney trminos de concesin favorables, como ser que el sistema ferroviario de alta velocidad se extendera desde Pars hasta el parque; que se construiran dos lneas para conectar Euro Disneyland con una autopista principal; y que se construira en el parque una estacin especial para trenes de alta velocidad. La Walt Disney Company trabajo con los agricultores locales para evitar potenciales problemas. Sus esfuerzos tuvieron xito. Los agricultores estaban orgullosos de saber que gente de muchas naciones vendran a sus tierras. Efectivamente, de los 350 millones de europeos occidentales, 17 millones pueden llegar al complejo EuroDisneyland en dos horas de automvil y 310 millones pueden hacerlo en avin creando "...un mercado mas denso que el de los Estados Unidos" Debilidades La determinacin de los ejecutivos de Disney en mantener su filosofa americana, hizo que no se investigaran a fondo los diversos aspectos de la cultura europea. Este error ha llevado a los ejecutivos y a los imagineers (ingenieros de la imaginacin) a construir un parque de diversiones de ensueo, pero que sigue un modelo estrictamente americano y por ello diferente de la realidad fsica, financiera y cultural de Europa y de Francia. Segn la experiencia norteamericana el lunes seria un ida con pocos invitados y el viernes uno con tanta gente, y previo el staff en consecuencia. En la realidad ocurri el contrario.

De hecho hasta hoy, la compaa aun lucha por encontrar el nivel correcto de staffing en el parque donde "...el nmero de visitantes por ida en temporada alta puede ser 10 veces superior al nmero en temporada baja" otro problema se agrega la diferencia en aceptacin de los empleados de las condiciones de empleo. En Orlando los Cast Members estn acostumbrados y han aprendido a aceptar ser enviados a casa si no son necesarios. No obstante, en Pars, los miembros del cast franceses se sienten muy irritados y tienen una gran dificultad para aceptarlo. Otro ejemplo de suposiciones operativas en EuroDisneyland involucra a los conductores de buses. La Walt Disney Company construyo espacios muy pequeos de parking para los buses franceses. Los conductores se quejaron por la dificultad para maniobrar en los lugares asignados. Adems, la Walt Disney Company provey solamente 50 instalaciones para descanso para los conductores de buses, y en idas de punta hay 2,000 trabajando. Un ejemplo final de los errores operativos cometidos por Euro Disneyland involucro las estaciones de computadoras en los hoteles. Los ejecutivos deEuroDisneyland supusieron que los visitantes permaneceran en el parque varios dias. Ello no ocurri en la realidad. Muchos visitantes llegaban temprano por la maana, pasando el ida en el parque, hacan su check in por la noche, y su checkout temprano en la maana siguiente, antes de volver al parque. Habiendo tantos visitantes haciendo checking-in y checking-out, se tuvieron que instalar estaciones de computadoras adicionales en los hoteles para disminuir el tiempo de espera en fila de los visitantes Amenazas Una vez que los ejecutivos de la Walt DisneyCompany eligieron Pars,Francia, como el sitio para su cuarto parque de diversiones, tenan que integrar las tcnicas norteamericanas para evaluar el riesgo empresario con un ambiente Francs. Esta integracin de tcnicas de evaluacin de riesgo es tpica de cualquier compaa que hace negocios en el exterior .No obstante, para lograr esta integracin, se necesita una gran dosis de paciencia, tiempo, comprensin, educacin y voluntad para aceptar y/ o llegar a un compromiso. La WaltDisneyCompany ha sido conocida por susrequisitos constructivos y de riesgo empresarial estrictos que quiso imponer a los trabajadores franceses. Por otra parte, la WaltDisneyCompany debi superar barreras lingsticas y un marco legal francs poco familiar que deriva del cdigo Napolenico . As pues, esta joint venture llevo a organizar muchas sesiones para decidir como integrar en el mejor modo posible las practicas de evaluacin de riesgo ejecutivo norteamericanas y francesas ejemplo de integracin de ambos sistemas se aplic a la diferencia entre las leyes de seguros en Francia y en Estados Unidos. La ley francesa requiere una pliza de

10 aos de duracin propietario/contractor que cubra daos a la propiedad y reclamo de hasta un tercio por defectos relacionados con la construccin. La Walt DisneyCompany habra preferido sellar un contrato trienal de acuerdo con los estndares norteamericanos . En cambio, la WaltDisneyCompany debi adecuarse a las leyes deFrancia. Un tema en el que los franceses no estaban de acuerdo era la instalacin de sprinklers en los hoteles. Tal instalacin no es exigida por la ley francesa. Los franceses consideran que los sprinklers no son necesarios dado que sus hoteles estn mejor construidos en cuanto a tcnicas constructivas, materiales y compartimentizacion, y estn equipados con alarmas antiincendio que convocaran rpidamente a los bomberos". As pues, siendo EuroDisneyland una compaa francesa, los franceses no consideraron la necesidad de instalar sprinklers. La WaltDisneyCompany crea endicha instalacin y se embarco en un programa educativo para explicar por que ellos queran que los franceses cambiaran de opinin. Despus que la WaltDisneyCompany presento un film sobreincendios que mostraba la rapidez de expansin de las llamas, la posibilidad de retraso en la llegada de los bomberos y las dificultades para determinar la localizacin del incendio, los franceses aprobaron la instalacin de los sprinklers.

CONCLUSIN

La importancia de conocer la cultura de los pases involucrados en la negociacion radica en el cierre exitoso de esta, si se cuida cada detalle en el proceso de las partes involucradas obtendrn los beneficios esperado.

El mercadeo debe ir enfocado en la cultura del pas en el que se esta incursionando, ya que su misin es satisfacer las necesidades y gustos de los clientes.

Cuando se va a lanzar un nuevo producto, se deben tener en cuenta las tradiciones, costumbres y valores del lugar al que se va a incursionar, sin tratar de obligar a las personas a adoptar nuevas costumbres ya que puede llegar a ser irrespetuoso dependiendo claro del lugar y el arraigo que tengan las personas de este con sus tradiciones, aunque una de las funciones del mercadeo es despertar necesidades, hay que saber hasta que punto se debe llegar.

Los productos y el marketing de estos deben adaptarse al lugar donde este el mercado objetivo, ya que en unos casos un producto y su publicidad pueden ser exitosos en un lugar pero un fracaso en otro, como el caso de EuroDisney.

Posible solucin y Conclusiones Disney quiso americanizar las costumbres europeas. Ese error llevo a losejecutivos a construir un parque de diversiones de ensueo, pero que sigue unmodelo estrictamente americano y por ello diferente de la realidad fsica,financiera y cultural de Europa y Francia.Para ingresar al mercado europeo, debera hacer un estudio ms detalladobasado en una investigacin de cada aspecto aplicable de la economa, leyes,cultura, clima, intereses, costumbres, hbitos en el estilo de vida, geografa,hbitos de trabajo, entre otros.Se puede pensar en una estrategia de categora de productos, que permita alconsumidor darse cuenta de que es lo que Eurodisney va a hacer por ellos yen este caso ellos pueden categorizar dicho producto.Eurodisney = Llevar al consumidor a un mundo de fantasa.Categora que le da el consumidor = Diversin, ocio y entretenimiento.Para esto se deber tener en cuenta lo siguiente:Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidorDecidir la estrategia en funcin a la ventaja competitiva de manerasegmentada.Realizar previas investigaciones para recuperarse, los ejecutivos debenadquirir la capacidad para hacer ajustes, y fijar lmites en susnegociaciones, construccin y operatividad para disminuir los problemaspotenciales. Por otro lado, deben de ser ms flexibles en cuanto a losgustos y preferencias del segmento meta al que se van a dirigir.En cuanto a costos las opciones son: Reduccin de personal teniendoen cuenta las temporadas vacacionales (Alta, Baja).Mejorar la comunicacin e interactuar ms con los mediosDarse cuenta que Pars no solo es un pas para vacacionar, sino, un sitiode paso para muchos turistas que se dirigen a diferentes partes delmundo y pueden pasar una o dos noches en un hotel Disney.El look Disney, puede funcionar si se amoldara ms a la presentacinpersonal francesa o europea, sin faltarle al respeto a ninguna cultura. Otra estrategia, ya utilizada, fue la que hicieron del cambio de nombrepor Disneyland Pars, que identifica y da sentido de pertenencia a losfranceses y a los mismos europeos.Este caso nos demuestra la importancia de tener en cuenta el Comportamientodel Consumidor a la hora de tomar decisiones sobre nuevos productos o paraextender productos ya existentes a nuevos mercados. Es de vital importanciatener en cuenta los factores sociales como: hbitos, cultura, costumbres,idioma, demografa, estratos socioeconmicos, etc. Que permitirn darsecuenta de cual es la mejor manera para llegar a ese mercado.