Magster (MBA) Administracin de Empresas

MODULO DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSO HUMANO 2012 Tutor : Jorge Pechieu Crcamo Email : jorgepechieu@gmail.com

Universidad del Mar

Casa Central Dieciocho 226 Santiago, Chile. www.uglobal.cl

UNIDAD 1. INTRODUCCION
Objetivos del tema: Que el alumno sea capaz de:

- Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa - Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos econmicos y sociales - Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones que afectan a los trabajadores - Diferenciar la funcin de RRHH del departamento de RRHH - Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuacin exigible a la funcin de RRHH - Explicar las directrices de la direccin de RRHH de una organizacin a partir de modelos tericos de referencia - Comprender qu es y para qu sirve la direccin estratgica - Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al mismo el anlisis estratgico de los RRHH.

PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS 1.1 ANTECEDENTES La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de la evolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia evolucin de la misma. Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso, delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente importancia. Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia actual): 1- Avance de la industrializacin. 2- Actividad asistencial asumida por la empresa 3- Contribucin de estudios e investigaciones 4- Desarrollo jurdico laboral 5- Desarrollo tecnolgico 6- Entorno sindical 7- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos 8- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados 9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales 10- El coste de los RRHH 11- Mayor cultura 12- Respeto al hombre Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades crecientes y, 3

cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos -o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos Humanos. Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo nuevos cometidos. Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y, consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos, son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982): 1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin. La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo. Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). Esta poca abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en Europa. 2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en USA, aos 50 en Europa) 3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin, coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa). 4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las 4

estrategias mencionadas, y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa). No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.

1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad bsica el proporcionar a la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad. Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems, responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades, conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en la direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los propios intereses de los trabajadores.

1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS 1.3.1 Objetivos de la direccin de recursos humanos De la finalidad de la funcin de recursos humanos expuesta en el punto anterior se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos humanos

En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda actuacin est orientada hacia unos objetivos previamente fijados. Los objetivos de la direccin de recursos humanos estn subordinados a los de la Organizacin, aunque en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos empresariales. La direccin de recursos humanos desarrollar su actividad general guiada por unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la eficacia social y la integracin o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984;cap. 5). 1- La eficacia econmica en el rea de recursos humanos implica el cumplimiento de los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes). La eficacia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la imagen hacia el exterior) y la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la organizacin. 2- La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e intereses de los operarios. Ello repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad). 3- El objetivo de integracin hace referencia a: a) la necesidad de que las polticas de recursos humanos sean congruentes con el resto de polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales. b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre s de las diferentes polticas de recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin, etc.). c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de la eficacia social, la integracin de los fines de la organizacin y de sus participantes. 1.3.2 Polticas de recursos humanos 6

Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de recursos humanos decide sobre una serie de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes: - Proceso de planificacin de los recursos humanos - Proceso de reclutamiento y seleccin de personal - Proceso de promocin y planificacin de carreras - Proceso de reduccin de plantillas - Proceso de desarrollo y formacin del personal - Proceso de anlisis y valoracin de los puestos de trabajo - Proceso de valoracin de los recursos humanos - Proceso de compensacin - Proceso de control de la gestin del personal - Proceso de negociacin y solucin de conflictos - Procesos de comunicacin y participacin - Proceso de cambio y desarrollo organizativo Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.

1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1.4.1 Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao. En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la Poltica de 7

Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de la empresa encargados de este tipo de tareas. En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamento de Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente el director administrativo o el propio director general. Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos humanos que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los objetivos de la Organizacin. En general, a partir de un determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3% de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin de los recursos humanos. Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la funcin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta funcin que otras de corte industrial.

1.4.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza dependen de numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo, grado de desarrollo socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin, estilos de direccin), se pueden clasificar en tres grupos: 1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del personal,

reclutamiento, determinacin de las retribuciones. 2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y voluntad

de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos, desarrollo del Personal, relaciones laborales. 8

3.

Participacin en la direccin de la Organizacin para asegurar una asignacin del

Personal que corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social. Hay muchas formas de estructuras organizativas que garanticen el cumplimiento de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que cumplir. Por ejemplo:
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA

GESTION DE LAS RETRIBUCIONES

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

RELACIONES LABORALES

JEFATURA DE PERSONAL

SECRETARIA

PLANIFICACION

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

PSICOLOGIA SOCIAL

FORMACION Y DESARROLLO

ADMON BENEMEDIC. DE FICIOS Y SEGUPERSONAL SOCIALES RIDAD

SERVICIOS GRLES

Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes tipos: - "Line" sobre y respecto la propia plantilla del departamento. - "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen. - Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal podr proyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados, respecto a las funciones que le han sido atribuidas. Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la lnea. Los elementos 9

de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l. Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar coherente y adecuadamente las directrices. Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas: - Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha de la autoridad de la funcin de lnea. - Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas. - Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la organizacin. No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos deban ser asumidos por estos rganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas externas. Esta tendencia se est acrecentando en los ltimos aos.

1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS 1.5.1 El modelo general de Beer y Spector El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asuncin de que corresponde a la Direccin General de la empresa la definicin coherente de las polticas de direccin de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y al bienestar de la sociedad. Ello es as porque slo en los ms altos niveles de la organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para aunar y dar sentido a la totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos. Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen, promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad. 10

El esquema que representa la visin general de la DRH es el siguiente:

Grupos de inters - Accionistas - Directivos - Empleados - Gobierno - Sociedad - Sindicatos Consecuencias a largo plazo - Bienestar individual - Bienestar social - Eficacia de la organizacin

Polticas de RH - Influencia de los empleados - Flujos de RH - Sistemas de

Resultados - Compromiso - Competencia - Congruencia - Eficacia en costes

Factores de situacin - Caractersticas de los RH - Estrategia de la empresa - Filosofa y cultura de la empresa - Mercado de trabajo - Tecnologa - Leyes y valores de la sociedad

retribucin - Sistemas de trabajo

En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas: a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al nivel de influencia o participacin que los empleados, como importante grupo de inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello. b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal deben coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de los empleados, tanto en lo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aqu se encuadran los criterios de reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de formacin, seguridad en el empleo, etc. c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena. Emiten un poderoso 11

mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye, de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico salarial, etc. d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la informacin, las actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a la coordinacin entre funciones y personas. Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas: 1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que corresponde a la direccin general. 2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la definicin de las otras tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas, partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones derivadas de los factores de situacin.. 3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de polticas de RH. 4 Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no, por norma, como gasto. 5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con las estrategias externas de la empresa. 6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los empleados y eficacia global en costes de las prcticas de DRH. A largo plazo, estos resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y social y en la eficacia de la organizacin (competitividad permanente). 12

1.5.2 Otros modelos de gestin de recursos humanos En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y encuadrar las actividades de direccin recursos humanos, sino formas o modelos generales de aplicar la DRH en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada. 1.5.2.1 Modelo industrial Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo industrial tradicionales. Se distingue por: - Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin. - Clasificaciones profesionales estrechas y rgidas. - Retribucin basada en la tarea. - Promocin basada fundamentalmente en la antigedad. - Fuerte influencia sindical. Es un modelo que est perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la subutilizacin del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar. 1.5.2.2 Modelo asalariado Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la organizacin. - Procesos administrativos ms flexibles y personalizados - Compromiso con la seguridad del empleado - Descripciones de trabajo ms amplias y revisables 13

- Vas de promocin diferentes y flexibles - Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones personales y situacin del mercado laboral - Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y profesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes econmicos pueden ser importantes. Es comn en bancos y servicios pblicos. 1.5.2.3 Modelo centro-periferia Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos distintos de la empresa: - Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado" - Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial, aprendices... - La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a la demanda interna en pocas recesivas Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo que tambin deber serlo lo que exija de los mismos. La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han facilitado el desarrollo presente de este modelo. 1.5.2.4 Modelo Competitivo La empresa prcticamente no interviene en la fijacin de polticas de retribucin o de desarrollo para sus empleados. Se busca a la persona idnea en el mercado (interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las relaciones son profesionales y medidas. Caractersticas: - Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos administrativos - Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia - Formacin informal y escasa direccin de carrera 14

- Promocin basada en el rendimiento y potencial - Retribucin segn mercado - Incentivos basados en el rendimiento y resultados - Rotacin alta Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales, publicidad, entretenimiento, construccin, etc.

1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos. En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe destacar: Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qu determina el xito o fracaso en la competencia internacional? De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del producto y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis, seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas que configuran el presente y futuro de la empresa. En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de industria).

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En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y capacidades internas nicas (innovacin, recursos humanos, procesos internos...).

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1.7 ANALISIS ESTRATEGICO. DIRECCIN ESTRATGICA. ESQUEMA GENERAL.

ANLISIS DEL ENTORNO

1.Rivalidad competidores existentes 2.Amenaza nuevos competidores 3.Amenaza productos sustitutivos 4.Poder de negociacin de clientes 5.Poder de negociacin proveedores

ANLISIS INTERNO
1.rea de recursos Humanos
2.Area financiera 3.Area de produccin 4.Area comercial 5.Area de I+D

DIAGNSTICO DAFO A.E.: Oportunidades y amenazas A.I.: Puntos fuertes y dbiles

MISIN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS A LOGRAR Rentabilidad Crecimiento Autonoma Seguridad ESTRATEGIAS A SEGUIR

NIVEL

MBITO DE

CORPORATIVO PRODUCTO

MBITO GEOGRFICO

MBITO DE LA EMPRESA

ESPECIALIZACIN

DIVERSIFICACIN

LOCAL

NACIONAL

INTERNACIONAL

GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL

ANLISIS DE CARTERAS

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

NIVEL COMPETITIVO O DE NEGOCIO

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS)

LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIN

Estrategia Comercial Estrategia Productiva Estrategia Financiera Estrategia Tecnolgica Estrategia de R.Humanos

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NIVEL
FUNCIONAL

COOPERACIN EMPRESARIAL: ALIANZAS ESTRATEGICAS

Fuente: Araujo, Matey y Villarreal (2001)

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UNIDAD 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Objetivos del tema: Que el alumno sea capaz de: - Definir la direccin estratgica de recursos humanos - Identificar en contextos reales el tipo estratgica y la DERH. - Diferenciar direcciones de RRHH estratgicas de las no estratgicas - Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de direccin estratgica de relacin existente entre la direccin

2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada de la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si bien ya se han publicado numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta asignatura. La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional (Evans, 1986) (figura 2.1).

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Estrategia empresarial Direccin de los RRHH Estructura Organizacional

figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la estrategia respecto a la estructura, razn por la cual analizaremos sobre todo la relacin estrategiaRRHH. Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la direccin de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales ms apropiadas en cada caso. Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas en recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.

2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH

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En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos en relacin a la estrategia empresarial (figura 2.2). En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente reactivo a la DRH respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a facilitar la consecucin de unos objetivos a travs de unas estrategias empresariales en cuya fijacin no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientacin de corto plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una relacin causa-efecto unidireccional. Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactiva entre la DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH que se debieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia. Relacin STAFF. La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de influencia y consideracin en el contexto organizacional. El tercer nivel es el proactivo, ya definido en el punto anterior, donde la DRH es considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general, de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que las del resto de directores funcionales (comerciales, tcnicas, financieras, etc.). Es un planteamiento de ms largo plazo.

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Relacin reactiva
Planificacin estratgica del negocio

Relacin interactiva

Relacin proactiva

Planificacin estratgica del negocio

Planificacin estratgica del negocio

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la DERH en la Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el anlisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes dimensiones directivas y temporales (figura 2.3)

NIVEL ESTRATEGICO
(Perspectiva a LP- Alto impacto)

NIVEL DIRECTIVO
(Persp. a MP- Alto impacto)

NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)

AC TU ACI ON DE LA DE RH

Proceso de Planifficacin del negocio

Filosofa corporativa Diagnstico del entorno Fortalezas y debilidades Metas y objetivos Estrategias corporativas Anlisis de consecuencias Necesidades del negocio Anlisis externo de RRHH Anlisis interno de RRHH Implicaciones para la DRH

Planificacin Recursos requeridos Estrategias U.N. Previsin de necesidades

Presupuestos Objetivos para el desempeo (unidades e individuales) Inventario de programas y asignacin Supervisin y control de rdos. Planes de accin Reclutamiento Promociones y traslados Cambios organizativos Formacin y desarrollo Retribucin y beneficios Relaciones laborales

Proceso de planificacin de los RRHH

Niveles de plantilla Potencial de la plantilla Organizacin y diseo del trabajo Previsiones de disponilidad de RRHH Necesidades netas

Fuente: Adaptado de Walker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)

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Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como: 1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas complejos y transcendentales de la organizacin. 2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos estn siendo considerados en la fijacin de metas y estrategias y en la valoracin de la factibilidad de cada estrategia. 3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que afectar la estrategia y que adems sern las responsables de implementarla => mayor implicacin de los empleados con las estrategias seleccionadas. 4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las consideraciones estratgicas a las exigencias de estos recursos.

2.3

CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A

LA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se pueden sintetizar en cuatro: a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la planificacin a LP de los RRHH es el primer paso en la evolucin de una DRH estratgica. Esta orientacin al LP tambin se suele percibir en el establecimiento de acuerdos sicolgicos permanentes con los empleados y en igualar la duracin de la planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa. 23

b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relacin DE-DERH. Tambin en la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis externo e interno. c) Conviccin de que las polticas de DRH son claves en la consecucin de los objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son tambin los resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al concebir estas polticas. d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor significacin y responsabilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de DRH, especialmente en las reas de seleccin, retribucin y formacin. Para ello es necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la ejecucin de las acciones sobre los RRHH se transfieren mayoritariamente a los jefes de lnea y los responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento y supervisin. Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integracin vertical y una integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinacin entre las diferentes polticas y acciones funcionales de RRHH, y a su vez entre las prcticas de RRHH y la estrategia de la organizacin y resto de polticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DRH y el resto de direcciones de tipo funcional y staff contribuyen a ello.

2.4 EL PROCESO DE DERH El proceso que sigue la DERH esquemticamente es el siguiente:

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Diagnstico externo
- amenazas - oportunidades (referidas al factor humano de la Misin

Diagnstico interno
- Fuerzas - Debilidades (referidas al factor humano de la
empresa)

empresa)

Formulacin de los objetivos y estrategias generales Control general

Formulacin de los objetivos de RRHH Formulacin de las estrategias de RRHH Implantacin de las estrategias de RRHH Control de RRHH

Cultura empresarial

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin Estratgica de la Organizacin. En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el proceso estratgico general de la empresa y el particular de RRHH.

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