Cultura y Gerencia

Autor: Digenes Machado S.

Trabajo publicado originalmente en la revista Miradas JMC Y&R, pp. 44-47, N 8

Un fenmeno que merece un momento de reflexin es el uso cada vez ms extendido del concepto de cultura y de las herramientas de anlisis del enfoque cultural en el mbito de las empresas y otras organizaciones. Los gerentes y administradores en general se preguntan si el enfoque de las organizaciones como culturas es algo prctico que ellos puedan aplicar en la resolucin de los problemas cotidianos que enfrentan. Los consultores que tienen como clientes a los administradores estn ansiosos por incorporar este enfoque como herramienta que los haga ms efectivos. Los trabajadores a quienes llega el ruido de esta ola se preguntan igualmente si por fin el mundo de las organizaciones en que estn inmersos les traer algo de felicidad, luego de sufrir las consecuencias de otras olas como reingeniera, downsizing, competitividad en el marco de la globalizacin, las cuales se han traducido en reducciones drsticas de personal, en cambios en las competencias requeridas para conseguir empleo y en un aumento del estrs en el trabajo. Cmo surge el concepto cultura en el mbito de la gerencia? Al convertirse Japn en una potencia industrial luego de haber sido destruida su estructura de produccin durante la II Guerra Mundial, surgieron explicaciones, algunas veces simplistas para dar cuenta de ese fenmeno (como el de mano de obra barata, bajos gastos en investigacin). Sin embargo, los pases occidentales terminaron por reconocer que una cultura diferente poda crear un modelo empresarial propio y adems exitoso. Este reconocimiento implic el paulatino desmoronamiento de las posiciones parroquiales y etnocntricas que sostenan que slo poda existir una nica forma de organizar la produccin o, al menos una que era la mejor. En el mbito de la administracin se comenzaron a incorporar verdades ya conocidas por la antropologa, como: Que todos los hombres tienen una cultura, producto del esfuerzo colectivo y que cada cultura posee una coherencia y una estructura que incluye tanto pautas universales compartidas por la humanidad como las propias de una poca o un lugar especfico 1. La incorporacin de este concepto tambin implica que se acepten en el mbito de la administracin dos elementos claves para entender el proceso de formacin de una cultura: La tradicin como elemento que le da continuidad a la cultura y la simbolizacin como cualidad caracterstica del hombre que le permite transmitir informacin sin la presencia directa de los objetos mismos. Si partimos de una definicin aceptada de cultura como organizacin de la experiencia compartida por los miembros de una comunidad (incluyendo los criterios que utilizan para percibir, predecir, juzgar y actuar), que por lo tanto desarrolla reglas que producen u orientan la conducta de los miembros de esa comunidad, podemos de inmediato ver las enormes posibilidades que se le presentan al gerente para ayudarlo a resolver un problema fundamental: Cmo

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hacer eficiente la conducta de los integrantes de la organizacin, es decir, crear y mantener una conducta que se oriente hacia el logro de las metas establecidas. Esto implica que la organizacin sea vista como una comunidad cuya estructura y coherencia es el resultado de un esfuerzo colectivo, en el que la tradicin y el proceso de simbolizacin (incluido el idioma)2 son los medios para alcanzar la integracin de todos sus elementos. Una Implicacin menos obvia pero muy importante es que el proceso de simbolizacin le otorga un papel relevante a la experiencia no material, es decir, que el campo psicolgico de los individuos tales como sus actitudes y valores est influenciado por la cultura. Un hito importante en el estudio de las organizaciones como sistemas sociales fue la investigacin realizada por el Instituto Tavistock3 de Londres en las minas de carbn que haban sido modernizadas con mtodos de produccin altamente mecanizados pero que no haban logrado mejorar la productividad anterior a la II guerra mundial. Sus hallazgos demostraron que el nuevo sistema de produccin haba destruido el sistema social imperante en las minas y de all dedujeron que la eficiencia de una organizacin depende de la integracin del sistema tcnico con el sistema social y acuaron el concepto de sistema sociotcnico para interpretar el fenmeno organizacional. Sin embargo este enfoque no necesariamente acepta como herramienta de integracin la construccin de una cultura mediante el esfuerzo colectivo, la simbolizacin y la tradicin. Por otra parte, Douglas McGregor4, lanz una hiptesis acerca de la naturaleza de las organizaciones que, dependiendo del sistema de creencias, conforman lo que llam empresas Teora X o Teora Y. Hiptesis que complement Chris Argyris al indicar que el sistema Teora X genera un sistema de comportamientos tipo A y el de Teora Y, uno tipo B. Sin duda estos aportes han servido de antecedentes para el enfoque cultural vigente, especialmente para aquella lnea de pensamiento que supone que la cultura puede ser diseada por la gerencia. Puede la gerencia disear la cultura para que sirva a sus objetivos? A simple vista podra afirmarse que s, que un esfuerzo consciente y continuado de la gerencia puede cambiar los patrones bsicos que rigen el comportamiento en el seno de las organizaciones. En este sentido, muchos autores y practicantes en el mbito de la administracin han creado mtodos para modificar directamente los patrones existentes (tales como actitudes, valores, creencias, mitos, leyendas y ritos)5 que se consideren poco eficientes para la organizacin por otros que la hagan excelente, es decir proclive a tener mayor productividad, calidad, competitividad y cualesquiera otros indicadores valorados como positivos. Otros autores, por el contrario afirman que este enfoque slo conduce a la superposicin de una ideologa promovida por los escalones ms altos de la jerarqua administrativa que deja intactos los patrones preexistentes, lo cual genera fenmenos como los de conversos en la Espaa de Isabel la catlica o el sincretismo de los ritos de santos como Benito, Juan, Brbara que tras la fachada cristiana estn las deidades africanas. De acuerdo con esta lnea de pensamiento, las conductas reales en la organizacin seguirn rigindose por los patrones preexistentes y no habra habido un cambio real. Se infiere entonces que el

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enfoque a seguir es el de incidir sobre las variables de comportamiento para de esa manera ir creando la nueva cultura. Un ejemplo del error que se comete cuando se quiere cambiar la organizacin por decreto lo tenemos en el caso de la gerencia de una empresa que al darse cuenta de que debe cambiar su poltica de crecer en volumen de ventas por el de aumentar el margen de ganancias en ventas y se limita simplemente a comunicar el cambio de poltica, recibe la sorpresa al final del ao de que las cosas siguen igual que siempre o el otro caso de la exitosa fbrica de calzados de principios del siglo XX en los EEUU cuya gerencia percibe claramente el proceso de urbanizacin de un pas que haba sido predominantemente rural que infiere correctamente que habra una mayor demanda de un tipo de calzado (urbano) muy diferente al que haba sido su fuente de xitos pero no se da cuenta de que su fuerza de ventas tena un patrn de comportamiento para atender un mercado rural y entonces supone que slo haba que suministrar los nuevos catlogos a los vendedores de siempre. Este error, estratgico, signific el cierre de la fbrica. En resumen, si las empresas slo tienen una cultura entonces es posible manejar esta cultura introduciendo creencias, valores, mitos, leyendas y ritos ms apropiados a la estrategia y los fines de la organizacin. Si por el contrario, son una cultura, entonces solamente pueden renovarse y adaptarse mediante la simbolizacin de los nuevos procesos de trabajo y el uso de la tradicin para consolidar la nueva cultura. La cultura: De la sociedad o de la organizacin? Cuando Manuel Pealver, en una poca Presidente de la CTV hizo la famosa y controvertida frase: no somos suizos para indicar que no se podan crear expectativas irreales sobre el comportamiento del venezolano en cuanto a honestidad, disciplina, capacidad de trabajo y otras cualidades atribuidas a los suizos, reflej sin quererlo, uno de los temas ms discutidos del enfoque cultural: Puede una organizacin tener una cultura que se aparte de la cultura del entorno que la rodea?. O en otros trminos, puede la gerencia de una empresa aspirar a que la cultura de su empresa sostenga valores altamente apreciados que la hagan competitiva en la aldea mundial, a pesar de que la cultura predominante tenga una orientacin diferente? Un socilogo como Jules Henry6, al caracterizar a los EEUU, afirma que los impulsos (drives) como el buscar beneficios, el logro y la competitividad se adquieren en el ejercicio de las ocupaciones y oficios y son consecuencia de una cultura impulsada (driven culture) cuya razn de ser es la constante aplicacin de la innovacin tcnica para ofrecer nuevos productos en una espiral cada vez ms acelerada. Estos impulsos aunque son llamados valores, stos ms bien deben aplicarse a otras urgencias humanas como las de gentileza, franqueza y amor que son imprescindibles para una sana vida emocional. Hay autores que sugieren que los valores de un determinado oficio u ocupacin tienden a parecerse ms entre quienes los ejercen que con otros integrantes de una misma organizacin, as los contadores, los obreros de una lnea metalrgica, los periodistas tendern a compartir valores similares an cuando pertenezcan a

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diferentes organizaciones. Otros autores se inclinan a pensar que los valores se adquieren a temprana edad y por lo tanto es muy difcil que en el contexto laboral pueda producirse un cambio sustantivo de esos valores y por lo tanto la gerencia de la empresa lo que debe hacer es entender la cultura existente y adaptar sus procedimientos a esa cultura.7 David McCleland8 condujo un experimento de muy largo plazo en un poblado de la India, mediante el cual se incorporaban elementos de motivacin al logro en las canciones y leyendas que oan los nios, para determinar su relacin con el xito econmico. Al cabo de los aos, ese poblado tuvo un florecimiento econmico que superaba el de poblados vecinos ajenos a esta experiencia. Este es un ejemplo de intervencin en la cultura de una sociedad que no est al alcance de una organizacin en particular cuyos intereses son los de hacer eficiente su propio proceso productivo pero que sugiere que un esfuerzo colectivo (gubernamental o privado) puede llevarlo a cabo. La va para cambiar la cultura en una organizacin que puede arrojar frutos ms duraderos parece ser la de intervenir en el proceso de trabajo y en los criterios con los que se mide el xito de ese proceso. Se basa en dos principios conocidos, el primero, que todo el mundo desea tener xito (a nadie le gusta fracasar), y el segundo, que la cultura es producto de las conductas repetidas y regulares que pasan de experiencias vividas a reglas de decisin. De aqu se infiere que los enfoques que parten de crear nuevos smbolos como la imagen, la visin, los valores y otros slo se arraigarn si estn traducidos al trabajo cotidiano y forman parte de la experiencia de quienes conforman la comunidad de trabajo. Lo que un integrante de la organizacin percibe como xito no necesariamente es lo que la gerencia haya indicado como tal. En una empresa, el trabajador puede percibir que para ser exitoso (por ejemplo, obtener mejor remuneracin, ascender, ostentar privilegios, ser apreciado y otros) es necesario tener buenas relaciones con personas claves (palancas) y se esforzar en obtenerlas y cuidarlas, mientras que la gerencia puede haber establecido formalmente que el trabajador exitoso debe ser dedicado y productivo. El criterio de xito formal no es el real y por tanto la productividad de la empresa estar en entredicho. La gerencia tiene a su disposicin varios resortes para definir (disear) el proceso de trabajo tales como: las tareas (como cambios en la tecnologa y delegacin a otras empresas); la estructura (como hacerla ms plana, fusin de unidades); la gente (como entrenamiento, incorporacin, traslados, remocin); la informacin (como automatizacin, extensin por toda la empresa); las decisiones (como estilo de liderazgo, sistematizacin); los incentivos (ligados a los criterios de xito). Estos resortes debe emplearlos tomando en cuenta los lmites que le impone la cultura existente y considerando que el proceso de transformacin de la empresa es un esfuerzo de largo plazo que debe dejar lugar para que las nuevas experiencias pasen a formar parte de la tradicin. La cultura de la sociedad y la de una organizacin en particular de esa sociedad tienen rasgos que comparten y pueden tener rasgos diferentes, tal como la cultura urbana y la cultura rural de un pas o la de una regin y otra. Es ms, en las mega-

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empresas de hoy en da coexisten diversas culturas y por ello el papel de la gerencia se hace ms complejo ya que debe moverse en ambientes multiculturales y continuar con la aspiracin de ser competitivos en todos ellos. Si no somos suizos, qu somos? La virtud del milagro japons fue la de haber construido un modelo industrial exitoso a partir de su propia cultura. En Venezuela tenemos ejemplos aislados de xito empresarial pero no se puede afirmar que hemos logrado crearlo a partir de nuestra propia cultura. Hay un interesante trabajo de Elena Granell9 que es una aproximacin a la comprensin de los valores, actitudes y comportamientos del venezolano en el mbito empresarial. Tambin unos estudios previos de FUNDASE, basados en las teoras de McClelland, han arrojado algunas conclusiones inquietantes como el predominio de la motivacin al poder acompaada por la motivacin a la afiliacin como los impulsos predominantes en todos los estratos sociales y regiones del pas. La motivacin al logro, puntal del modelo empresarial occidental, apareca muy debilitada en los estudios que por varios aos ha llevado esa Fundacin. Hay tres aspectos del estudio de Granell que quiero destacar: Uno, que proporciona una slida base de conocimiento sobre las actitudes, valores y conductas del venezolano que sin duda ser de utilidad para que las empresas radicadas en el pas (nacionales y transnacionales) desarrollen con xito estrategias empresariales competitivas. El segundo, es que muestra la existencia de una expectativa compartida por lderes empresariales y trabajadores de una direccin fuerte, que ejerza la autoridad (el poder). El tercero, que se busca equilibrar el trabajo con el disfrute de la vida. Y del trabajo se privilegian las buenas relaciones ms que la obtencin de riquezas El segundo aspecto sugiere que una plataforma de accin que tome en cuenta la cultura del venezolano debe incluir como variable crtica el liderazgo. Si la expectativa compartida es por un liderazgo fuerte y sabemos que las empresas ms exitosas tienden a un tipo de liderazgo participativo, entonces la gerencia debe propiciar un tipo de liderazgo transformador, como el que enuncia Warren Bennis10: 1: Capaz de generar una visin compartida y el compromiso para alcanzarla 2: Habilidad para comunicar nuevos significados (a partir de los existentes) 3: Capaz de crear confianza en el proceso por medio de conductas predecibles. 4: Lder de s mismo que transforma sus conductas, actitudes y creencias. 5: La decisin de colocarse al timn del proceso (no abdicar el liderazgo) El tercer aspecto merece una consideracin especial: hay una alta valoracin de los valores afectivos (o simplemente valores segn Henry) por lo que las empresas que tratan bien y consideran al trabajador tienen ms probabilidades de xito que las centradas en el trabajo. Esto implica que un modelo empresarial de gran familia que tome en cuenta las necesidades afectivas junto con las de la produccin estar ms en sintona con la cultura del venezolano.

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Notas
1

Una excelente discusin acerca de la relacin entre cultura y el anlisis de organizaciones, que incluye una amplia lista de referencias, aparece en Linda Smircich, Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quaterly, 1983, 28(3), pp 339-358. Tambin en el captulo 5 del libro de Gareth Morgan, Images of Organization, Newbury Park, Cal, USA, Sage Publications, 1990, se presenta una perspectiva de las organizaciones como cultura 2 Un desarrollo completo de las organizaciones como actos de habla puede verse en Fernando Flores, Creando organizaciones para el futuro, Santiago de Chile, Dolmen ediciones, 4 edicin,1996 3 El enfoque sociotcnico puede verse en E. Jacques, The changing culture of a factory, N. York, Dryden Press, 1952 que presenta las conclusiones de un experimento a largo plazo en la Glazier Metal Co. Tambin en diversas publicaciones de E. L. Trist. 4 Vase D. McGregor the Human Side of Enterprise, N York, McGraw Hill, 1960 5 Los mtodos y prcticas ms frecuentes en las asesoras de Comunicacin Corporativa se basan en el establecimiento de la visin, la misin y los valores como atribuciones de la gerencia para la conformacin de mensajes coherentes con la filosofa de la empresa. El punto que puede escaparse con estos mtodos es el de que en realidad las organizaciones per se no tienen fines ni objetivos ya que stos solamente son atributos de los seres humanos y son fijados para una organizacin por quienes detentan el poder. 6 El libro de Jules Henry Culture Against Man, Londres, Penguin Books, 1972, es un anlisis y al mismo tiempo un reclamo por una humanizacin de la cultura norteamericana contempornea. 7 Morgan, obra citada. Merece consultarse la discusin de las fortalezas y debilidades de la perspectiva cultural que hace al final del captulo 5. 8 Las teoras de D. McClelland pueden revisarse en su libro The Achieving Society, Princeton, Van Nostrand, 1961 y tambin en McClelland & Motivating Economic Achievement, N York, The Free Press, 1969. 9 Los resultados de un estudio de campo que incluy a 40 organizaciones radicadas en Venezuela se presentan en el libro de Elena Granell , David Garaway & Claudia Malpica, xito gerencial y cultura, Caracas, ediciones IESA, 1997, (edicin bilinge castellano ingls). Adems de los hallazgos del estudio, se anexa una lista de estudios sobre la cultura del venezolano, y las referencias citadas en el texto. 10 Acerca del liderazgo se han escrito y se continan escribiendo excelentes ensayos y textos de todo tipo. Warren Bennis & Burt Nanus , Lderes, Bogot, Editorial Norma, 1985 presentan un modelo sencillo de fcil aplicacin y al mismo tiempo conceptualmente slido.