1 PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO 1.- DEFINICIONES, PASOS Y ELEMENTOS. 1.1. Definiciones.

Segn Henry Fayol Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. Para Joan M.Amat Se puede considerar que el control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no solo miden el resultado final obtenido, sino que, tambin y especialmente tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar el objetivo de la organizacin. (1992:26). En tanto que para Graciela A.Nuez: ... la comparacin entre lo actuado en la realidad y aquello que est previsto; agrega que si identifica desvos, revisar las decisiones y los planes o corregir la accin. Para William H Newman el control es asegurarse de que la ejecucin concuerde con el plan. Stephen Robbins ... puede definirse como el proceso de monitores de las actividades para asegurar que se cumplan como fue planeado y de correccin de cualquier desviacin significativa. Hellrieger y Slocum: mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeos cumplen con las reglas y procedimientos de una organizacin. Los mismos autores hablan de controles orgnicos definindolos como autoridad flexible, descripciones laxas de funciones, autocontroles individuales y otros mtodos informales para prevenir y corregir desviaciones de conductas y resultados deseados. El sistema de control sera el responsable a travs de la retroalimentacin, positiva o negativa, de la homestasis, el equilibrio dinmico y los distintos niveles de estabilidad (estable, ultraestable y multiestable) de que la organizacin interacte entre sus subsistemas a los efectos de lograr sus propsitos tanto individuales (de los subsistemas) como generales, activando, de ser necesario, las acciones necesarias a tal efecto. No obstante, la gran mayora de de estas definiciones nos llevan a la idea del control como un mecanismo del siguiente tipo: 1.2.- Pasos o etapas del proceso del control. 1.- Determinacin de la variable a medir.(Qu voy a medir?) 2.- Seleccin del momento en el cual se va a medir la variable, tambin llamado punto de control (Cundo voy a medir?). Ver punto 2.3.- Fijacin de los parmetros en los cuales puede fluctuar la variable. Tambin puede llamarse estndar(Con qu voy a comparar?) 4.- Relevamiento de las variables (Qu est pasando) 5.- Comparacin de los valores de las variables con los parmetros. 6.- En el caso de que la variable contenga valores que se encuentres dentro de los parmetros fijados contina en proceso dado que no existen desvos. 7.- En el caso contrario se procede a una accin correctiva que puede ser tanto de informacin como de reprocesamiento de materiales. Ver punto 4.Se vuelve al punto cuatro.

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Algunos autores avanzan sobre este mecanismo incorporando un nuevo bucle para la revisin de los parmetros o estndares concepto similar al nivel ultra y multiestable de los sistemas abiertos. Este rombo se ubicara entre el paso siete y cuatro siendo su respuesta positiva la remisin al punto tres para fijar las variables y su negativa al punto cuatro. Si aplicamos un enfoque de sistemas a lo expresado hasta el momento diramos que hasta aqu hay una total coincidencia entre el control y lo que llamamos retroalimentacin negativa, es decir aquella que tiene la facultad de inhibir los procesos o mecanismos de los cuales proviene, tambin llamada informacin del desempeo o retroalimentacin compensadora segn Peter Senge. Podramos inclusive hablar de homestasis y estabilidad de sistemas como conceptos inevitablemente relacionados con el control. Creemos tambin que existe un cierto tipo de control abiertoque est fuera de pautas predefinidas, fuertemente relacionado con el concepto de retroalimentacin positiva o reforzadora (segn P.Senge) y no con la homestasis. Este tipo de retroalimentacin provoca un aumento de la respuesta (positiva o negativa) por ejemplo, en el desencadenamiento de un impulso nervioso en un nervio: la despolarizacin de la clula nerviosa aumenta la entrada de sodio, incrementando la despolarizacin que a su vez aumenta la entrada de nuevo sodio y as sucesivamente hasta alcanzar un control de tipo compensador que hara que se cierren los canales de sodio. Esto est relacionado con los conceptos de ciclo de eventos pero aqu no se trata de energizar para repetir el proceso sino de su potencializacin (tanto para mejorar o no) ligando conceptos de crecimiento, desarrollo, decrecimiento o extincin de las organizaciones. Estos controles mostraran un algoritmo similar a un espiral creciente o decreciente hasta encontrar un control del tipo compensador. 1.3.- Elementos del control Elementos del control (segn Kast y Rosenzweig): Una caracterstica o condicin controlada. Un artefacto o mtodo sensor para medir la caracterstica o condicin controlada. Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el rendimiento planeado y dirige un mecanismo correctivo en respuesta a la necesidad. Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema operante. 2

2.- PAUTAS BSICAS PARA ESTABLECER CONTROLES En general podemos hablar de dos orientaciones a partir de las cuales se pueden establecer controles con un cierto grado de eficacia siendo las mismas no excluyentes sino ms bien complementarias: 2.1.- Utilizacin de la responsabilidad individual: es intil la aplicacin de cualquier tipo de control si previamente no se determina quien es el o los responsables de la accin controlada. Esto es as porque si no se tiene determinada la responsabilidad por la accin no podr encararse ningn tipo de correccin sobre la misma y por lo tanto lo actuado carecera de valor. Por ejemplo, un aumento en la partida correspondiente a gastos de combustible presupuestada no significara gran cosa si no fuesen individualizados los responsables y las causas del mismo para as poder tomar las medidas correctivas, en caso de ser necesarias. Entre las formas de relacionar en control con la responsabilidad individual tenemos: La cadena de mando: la relacin rdenes-informes de accin es quizs la ms tradicional forma de control en la cual estn claramente establecidos los pasos de control y la responsabilidad individual de quien debi cumplimentar la orden. Requerimiento de confirmacin: no siempre es necesario que tras la orden se informe y se pida confirmacin sobre los pasos siguientes a seguir muchas veces se delega la misma a niveles inferiores para lograr una mayor operatividad. Informes por excepcin: de esta forma los niveles superiores son informados sobre las situaciones problemticas y no cuando se cumple con normalidad lo planeado. Por oposicin de intereses: es muy comn en el diseo de estructuras donde a partir de la diferenciacin de las tareas se generan conflictos de partes que hacen que las mismas estn en constante vigilancia mutua. Por ejemplo, comercializacin y produccin. Observacin personal: es conveniente que la misma forme parte de la comprobacin de los resultados y adems ayudar a obtener una mejor visin del funcionamiento de la organizacin sobre cuestiones que quizs no fueron debidamente normatizadas realizando controles de tipo orgnicos.. 2.2.- Necesidad de establecer puntos de control: en informtica existe la conocida como Ley de Ashby que dice: para que un sistema est bajo control, es necesario asociarle un sistema de control en el que su propia variabilidad sea, al menos, igual a la variabilidad del sistema a controlar. Por lo tanto, si quisiramos controlar un departamento tendramos que generar otro departamento igual. Recuerden los experimentos de Hawthorne donde un grupo de trabajadores se controlaba con otro de iguales caractersticas. En la prctica esto resulta irrealizable por lo tanto es que los administradores utilizan controles en algunos momentos y/o lugares que pueden brindar valiosa informacin sobre el funcionamiento de la organizacin. En la actualidad debemos asumir que no existe una frmula o procedimiento capaz de definir claramente los puntos de control pero, en general, se acepta que los mismos deben reunir, al menos, las siguientes caractersticas: Oportunos: por cuanto deben efectuarse y manifestar el desvo cuando se pueden tomar acciones correctivas sobre el proceso. Por ejemplo un control de las materias primas antes de que las mismas entren en elaboracin. No se debe relacionar que necesariamente la oportunidad est dada en los casos en que se realizan controles antes del proceso por que an controles posteriores pueden ser oportunos.

4 Econmicos: esta caracterstica nos indica que el costo de efectuar el control debe ser inferior al beneficio que se obtendra de efectuar la accin correctiva que el proponga. Por ejemplo en una fundicin de aluminio no existe un control de calidad de la chatarra que se agrega al horno sino que se analiza el resultado de la mezcla (puro+chatarra) en el perfil ya extrusado volvindose a fundir con un mayor porcentaje de aluminio puro en caso de que el mismo (el perfil) no resulte comercializable. Comprensibles: especialmente para los ejecutivos de los niveles superiores algunos puntos de control deben proporcionar una basta cobertura. Por ejemplo, es muy comn que en empresas pequeas o medianas alguno de los dueos se encargue de firmar todos los cheques o establecer puntos de control referidos a las horas hombre trabajadas por tonelada producida. Algunos ejecutivos realizan el control de toda la correspondencia que ingresa o egresa de la organizacin con lo cual estiman conocer todo lo que sucede en los distintos departamentos o las quejas de los clientes o proveedores etc. Equilibrados: se entiende por este concepto que los controles deben repartir los esfuerzos a lo largo de los procesos por ejemplo: si aumentara los controles para un crecimiento de la produccin tambin debo aumentar los mismos para que no disminuya la calidad. Los controles que no renen sta caracterstica mejoran algunos aspectos de la organizacin quizs en detrimento de otros. V - TIPOS DE CONTROL Segn su procedimiento o normas de referencia: Controles mecnicos o burocrticos: mtodos formales que incluyen reglas y procedimientos, lneas de autoridad descendente, rigurosas descripciones de funciones por escrito y otros mtodos formales para la prevencin y correccin de desviaciones de los comportamientos y los resultados deseados. Controles orgnicos: autoridad flexible, descripciones laxas de funciones, autocontroles individuales y otros mtodos informales para prevenir y corregir desviaciones de conductas y resultados deseados. Segn el momento del proceso en el cual se realiza: Exante o anterior al proceso. Son controles que se realizan antes de iniciar cualquier proceso (no solamente productivos) y actan en forma preventiva. Se dice que es el mejor tipo de control pero es una afirmacin general dado que siempre hay que medir el costo de efectuar el control contra los beneficios o no prdidas que acarreara y no siempre es positiva la relacin. Como ejemplos de este tipo de controles podemos mencionar: -Control de materia prima antes de su procesamiento. -Control de temperatura de un horno antes de utilizarlo. -Control del efectivo que figura en la planilla de caja por parte de un cajero que toma su turno. -Controles del tipo SI/NO tambin llamados check-list que sirven para verificar que todo est en orden antes de un proceso cualquiera, desde la partida de un avin hasta el encendido de una computadora. -Etc,etc. Concomitante o durante el proceso. Se realizan a partir de dos supuestos bsicos: -Es posible corregir el proceso durante su desarrollo -Resulta econmicamente beneficiosos efectuarlo. Podemos considerar que este tipo de controles sirven para mantener la estabilidad de los procesos dado que los ajustes se producen durante ellos. Estn tambin fuertemente relacionados con mecanismos de ajuste permanente como la ciberntica y la automatizacin (Ver punto 6.2 y 6.3). Ejemplos:

5 Controles de materias primas durante el proceso. En el caso de las plantas potabilizadoras de agua los distintos grados de impurezas se van controlando durante las distintas etapas del mismo y se ajusta el proceso. Control de temperatura del horno durante su funcionamiento . Algunos cajeros controlan el vuelto de las operaciones con su computadora o con tiras de mquinas realizadas a tal efecto. Ex-post o posterior al proceso: Es un control asociado generalmente con el concepto de control de calidad, tambin llamado control de salidas, es de tipo correctivo y por lo tanto acta sobre los problemas ya consumados. Las organizaciones no es que controlan la totalidad de los productos y/o servicios sino que por tcnicas estadsticas de muestreo seleccionan productos de distintos lotes de fabricacin realizando sobre ellos los controles, es de destacar que generalmente se llevan registros de estos controles. La intensidad de los mismos vara en funcin del producto, como ser mucho mayores en medicamentos o alimentos que en lpices. Si bien lo anteriormente expuesto es suficiente para validar este tipo de controles muchos autores consideran que son tardos y por lo tanto potencialmente onerosos. Como ejemplo tenemos: Control de la materia prima utilizada en el producto final. Parece un contrasentido pero en algunos casos resulta econmicamente ms conveniente reprocesar la materia prima que efectuar controles previos o concomitantes. Control productos terminados. Al cierre de las operaciones el cajero efecta un arqueo de caja que consiste en el recuento del efectivo y su comparacin con el saldo terico (saldo anterior + entradas salidas = nuevo saldo) Segn su objeto: Tcnicos: generalmente tienen que ver con los procesos productivos y adems del resto de controles incluyen: 1.- Automatizacin: uso de dispositivos y procesos autorregulados que operan sin la intervencin de individuos. 2.- Mecnicos: mtodos que sirven de instrumentos para la prevencin y correccin de desviaciones de los resultados deseados. 3.- Ciberntica. Ver punto 6.2 y 6.3. . 4.- Control de calidad. Ver punto 6.1. . Contables: orientado a la verificacin de los estados contables: 1.- Auditora externa: verifica la verosimilitud de los estados contables. 2.- Auditora interna igual que la externa pero en relacin de dependencia. 3.-Contabilidad . Ver punto 6.7. . 4.-Cuadro de Mando Integral. Ver punto 6.8. De seguridad: 1.- Auditora interna. Verifica destintas cuestiones de seguridad.Ej.: custodia de valores. 2.-Controles externos especficos de la organizacin. 3.-Incluye numerosos controles tcnicos. Comerciales: uso de los datos para monitorear ventas, costos y utilidades, guiar decisiones y evaluar resultados. 1.- Monitoreo de Ventas

6 2.- Posicin con respecto a la competencia Ej.: estudios de mercado 3.- Auditoras shopper o de compradores: esta tcnica moderna implica simular ser compradores para comprobar la atencin de los vendedores, muy utilizada en las casas de artculos para el hogar. Financiero: Diversidad de tcnicas, mtodos y procedimientos destinados a prevenir o corregir errores en la asignacin de los recursos financieros. 1.- Anlisis financiero comparado: evolucin en dos o ms perodos. 2.- Anlisis segn ndices financieros. 3.- Presupuestos. Cash-flow o flujo de fondos financieros. Segn su nivel seran: 1.-Control posicional: est referido a cotejar los planes estratgicos definidos para implementar el posicionamiento de la organizacin en su entorno, respecto de su actuacin en la realidad, es realizado por el nivel poltico. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la organizacin proyectada hacia el contexto. 2.- Control de gestin: est orientado a verificar la accin esperada, consecuencia de decisiones no programadas y el planeamiento de gestin operativo a mediano o largo plazo. Se lleva a cabo en la alta gerencia o en la media. Algunos autores consideran que el control de gestin est directamente vinculado al control presupuestario y otros consideran que el mismo debe evaluar la gestin de los administradores como por ejemplo un anlisis del tipo de lucro cesante. 3.- Control operativo: el de operaciones Segn su metodologa: Controles numricos: son estticos, relacionan el valor de una variable en un momento determinado con un parmetro Control estadstico: analiza el comportamiento dinmico de la variable en funcin del mismo comportamiento de perodos anteriores. Este tipo de controles analiza la estabilidad del sistema y no propicia ningn cambio o accin correctiva mientras la variable controlada flucte dentro de los parmetros prefijados. Tambin se lo llama anlisis de la variacin de los sistemas. Controles por muestreo: se realizan controles de muestras de las variables seleccionadas por va aleatoria y/o probabilstica considerando por anlisis estadsticos que la misma valida la totalidad. Por ejemplo en la produccin de alimentos es comn seleccionar pequeos lotes de los mismos para su control de calidad, los cuales son registrados como elementos probatorios ante cualquier tipo de inconvenientes.

4.- ACCIN CORRECTIVA Este aspecto es de vital importancia para la definicin del proceso de control ya que sin el ste no existira y nos encontraramos ante simples mediciones sin la potencialidad de los ajustes necesarios (por ej.: un termostato vs. El medidor de la temperatura de un horno). Segn William H. Newman una accin correctiva se llevar a cabo mediante una combinacin de las siguientes gestiones: 1.- Ajustar las situaciones fsicas y externas (por ej.: arreglo de maquinarias etc.) 2.- Revisar la direccin, el adiestramiento y la seleccin de los subordinados. 3.- Modificar los planes donde sea necesario. 4.- Mejorar la motivacin.

7 Respecto del ltimo punto lo que quizs la organizacin debiera mejorar son los incentivos propuestos a los trabajadores para lograr que ellos se motiven y dirijan su desempeo laboral hacia una mayor productividad. Este aspecto del control (la accin correctiva) es el que concreta la retroalimentacin negativa o compensadora y positiva o reforzadora ya comentadas anteriormente. 5.-RELACIONES DEL CONTROL CON LOS RESTANTE PROCESOS Planificacin: el proceso de control se nutre de los estndares fijados en el proceso de planificacin, compara con la realidad y dentro de las acciones correctivas puede incluirse la modificacin de los planes retroalimentando el proceso. Organizacin del trabajo: ya hemos visto que algunos tipos de controles se pueden efectuar desde el diseo o rediseo de las estructuras como por ejemplo la cadena de mando. Por otra parte tambin se puede controlar el funcionamiento de una estructura determinada (control de gestin) retroalimentando el proceso. El concepto de mbito de control tan ligado a la organizacin del trabajo da una pauta de su fuerte relacin. Direccin: es impensable el ejercicio de la direccin sin una estrecha vinculacin con el proceso de control dado que no se puede guiar a una organizacin sin verificar el cumplimiento de las instrucciones. Por otra parte, dentro de los roles del administrados propuestos por H. Mintzberg se encuentran fuertemente relacionados los de monitor y difusor con la verificacin o comparacin y la accin correctiva. Coordinacin: se encuentra tan fuertemente relacionado que para algunos autores este proceso en realidad se encuentra comprendido entre los de direccin y control, siendo innecesaria su especificacin. Por otra parte, siguiendo los mecanismos de coordinacin propuestos por H. Mintzberg podramos deducir que: La normalizacin de habilidades y destrezas est fuertemente relacionada con los controles exante o de entradas ya que predefinen los conocimientos requeridos por las tareas a desarrollar. La normalizacin de procedimientos con los controles concomitantes dado que establecen paso a paso los mtodos de trabajo, tambin se podra incluir en este grupo a la supervisin directa. La normalizacin de resultados es tpicamente un control ex post, a posteriori. El ajuste mutuo sera asimilable a un tipo de control orgnico sin reglas predeterminas. La estandarizacin por las normas o misional se podra asimilar a algn tipo de control de gestin donde lo que se prioriza es la misin no el procedimiento. Decisin-comunicacin-influencia: al ser los mismos procesos subyacentes se encuentran en toda actividad realizada en el proceso de control. 6.-OTROS ASPECTOS DE INTERS 6.1.-SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL Los sistemas de calidad total, ideados originalmente por William Deming se basan en los siguientes catorce principios, de ms fcil lectura que aplicacin: Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una empresa, en vez de hacer dinero debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Adoptar la nueva filosofa. En general, se es demasiado tolerante frente al trabajo deficiente. No depender ms de la inspeccin masiva. Se inspecciona un producto cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o se desechan o reprocesan, ambas cosas innecesariamente costosas.

8 Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio dado que con frecuencia conduce a suministros de baja calidad. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. La calidad es un camino, no una meta. Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia el trabajador ha aprendido de otro que nunca fue entrenado apropiadamente. Instituir el liderazgo. El trabajo de trabajo de un supervisor no es decirle a la gente que hacer o castigarla sino orientarla para ayudarle a hacer mejor su trabajo y conocer por medios objetivos quien requiere ayuda individual. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que est bien o mal. Derribar las distintas barreras que haya entre los departamentos dado que generalmente compiten o tienen metas excluyentes entre s. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo tienen en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general consituyen la garanta de ineficiencia y de altos costos. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente est ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la Gerencia como la fuerza laboral debern ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos. Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. Deming observa tambin siete enfermedades mortales para la aplicacin del sistema, a saber: Falta de constancia en el propsito. nfasis en las utilidades a corto plazo. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las empresas en las cuales trabajan y nunca estn el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo. Manejar una empresa basndose nicamente en las cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposibles de conocer. Costos mdicos excesivos. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en casos de imprevistos.. En virtud de la singular importancia dadas por los sistemas de calidad total (SQT) a la capacitacin y al aprendizaje quiero mencionar el sistema propuesto por Walter Shewart y tambin utilizado por William Deming para un aprendizaje continuo, tambin conocido como el ciclo PDSA por: planear, hacer, estudiar y actuar. La gerencia norteamericana usa frecuentemente las siglas PDCA (Planificar, hacer. chequear y actuar) limitndose a chequear las variables con respecto a los parmetros prefijados pero esto resulta como una fotografa de la situacin que no nos explica el porque de lo que sucede, en cambio estudiar en lugar de chequear tiene implicancias mucho ms amplias y est fuertemente relacionado con el Sistema de Conocimiento Profundo de Deming que implica: Conocer lo que es un sistema Algn conocimiento de Psicologa

9 La teora de la variacin. (De los sistemas) La teora del conocimiento (Ciclo Shewart)

ACTUAR

PLANIFICAR

ESTUDIAR

HACER

6.2.- CIBERNTICA Es una ciencia interdisciplinaria que trata de los sistemas de comunicacin y control en los organismos vivos, las mquinas y las organizaciones. El trmino fue aplicado por primera vez por Norbert Wiener, quizs una de las personas que ms influy en nuestras vidas cotidianas en el presente siglo. En la actualidad (ao 2003) la empresa Toyota, en Japn acaba de lanzar al mercado un auto que ajusta sus movimientos para estacionarse por si mismo (sin intervencin del conductor) en funcin de la distancia permanentemente ajustada por mecanismos de comunicacin, control y retroalimentacin de la informacin. La ciberntica se aplica tambin al estudio de la psicologa, la inteligencia artificial, los servomecanismos, la economa, la neurofisiologa, la ingeniera de sistemas y de los sistemas sociales. Adems de lo expuesto, Stafford Beer, conocido cientfico ingls cre y desarroll una nueva disciplina cientfica conocida como ciberntica organizacional con indicadores de gestin llamados Cybersyn y un sistema de monitoreo de los ndices de desempeo de cada nivel autnomo denominado Cyerfilter funcionando dentro de un modelo de sistema viable. 6.3.-AUTOMATIZACIN Sistemas de fabricacin diseados con el fin de llevar a cabo tareas anteriormente efectuadas por seres humanos (generalmente) y controlar las operaciones sin intervencin humana. La combinacin de la automatizacin con la informtica ha generado sistemas de diseo por computadora (CAD) que se relacionan con procesos de fabricacin (CAM) o sea que lo diseado con un mouse, lpiz ptico o cualquier otro dispositivo de introduccin de datos es trasladado inmediatamente a las instrucciones necesarias para la produccin ejecutada por las mquinas.

10 Dentro de este concepto podramos incluir a los servomecanismos que utilizan a la retroalimentacin para autorregularse, por ejemplo: la orientacin de las ruedas delanteras de un auto se controlan mediante el giro del volante, al soltarlo un servomecanismo (en este caso un sistema hidrulico y mecnico) lleva a las ruedas a su posicin original. En avance de la automatizacin en lo referente a su sensibilidad, entindase velocidad de retroalimentacin de la informacin, hace que por ejemplo un juego de pinzas puede mantener unido y sellado un huevo despus de haber sido cortado por la mitad sin ningn tipo de prdidas.

6.4.- CONTROL VS. CREATIVIDAD. La Doctora Teresa Amabile en el libro El espritu creativo de Daniel Goleman detalla a los principales asesinos de la creatividad en los nios: La vigilancia: situarse junto a los nios, hacindolos sentir que son observados constantemente mientras trabajan. La evaluacin: hacer que los nios se preocupen por como juzgan los dems lo que ellos hacen. Las recompensas: el uso excesivo de premios, como estrellas doradas, dinero o juguetes que privan al nio del placer intrnseco de la actividad creativa. La competencia: poner a los nios en una situacin desesperada de ganar o perder, en la que slo uno de ellos puede ocupar el primer puesto. Al nio debe permitrsele progresar en su propio ritmo. El exceso de control: indicar a los nios exactamente como hacer las cosas: sus tareas escolares, sus trabajos, incluso sus juegos. Pareciera que cualquier originalidad es un error y cualquier exploracin, una prdida de tiempo. La restriccin de las elecciones: decir a los nios que actividades deben practicar, en lugar de permitrseles que se dejen llevar por su propia curiosidad y pasin. La presin: establecer expectativas exageradas para el desempeo del nio. Todos estos aspectos si bien estn relacionados con la actividad creativa de los nios bien pueden trasladarse, con las lgicas salvedades de que no todo es creatividad en el trabajo, a las organizaciones y la forma en que las mismas, a veces, anulan el crecimiento de las personas que trabajan en ellas. Un viejo axioma nos indica de que si siempre haces lo que has hecho, siempre obtendrs lo que has obtenido y esta es quizs una paradoja del control mecnico, que no facilita el desarrollo ni la creatividad.. Probablemente se requiera de la intuicin y de quizs atreverse a ser positivo para avanzar en nuevas ideas y/o proyectos y no caer en situaciones como las siguientes: Quin diablos quiere or hablar a los actores? Harry M. Warner presidente de Warner Brothers en 1927. El caballo ha llegado para quedarse, pero el automvil es solo una novedad... una moda pasajera El presidente del Michigan Bank cuando aconsej a un abogado de Henry Ford que no invirtiera en la Ford Motor Company. 6.5.- CONTROL VS. TICA Algunos mtodos de control y particularmente aquellos que hacen al comportamiento de los individuos (lo cual no es poco) plantean a los administradores posibles dilemas ticos.

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11 Sin tener muy en claro que es lo bueno y que es lo malo y an creyndolo en el convencimiento de que lo mismo no es una constante ni en el tiempo ni en todos los contextos estimo necesario, al menos, plantear, a manera de ejemplo, una serie de controles que podran generar serios dilemas: Control de consumo de drogas. Monitoreo permanente por computadoras. Control de ingreso/egreso de mujeres en un presidio, idem para una mina de piedras preciosas Exmenes de SIDA. 6.6.- CONTROL Y SENTIDO DE PODER Es muy comn encontrar en las organizaciones gente que asimila el control a una posicin de poder respecto a quienes son controlados generndose as situaciones de conflicto entre el personal de diferentes secciones o departamentos por ejemplo Auditora Interna enfrentado a Contabilidad. En realidad, que exista algn sector, departamento o personas encargadas especficamente de controlar las tareas de otros no otorga ningn tipo de poder especial simplemente se trata de verificar que las tareas se cumplan como fueron establecidas y corregir lo que resulte necesario. La nica ventaja sobre quienes realizan las tareas que tienen quienes las controlan es su visin ms amplia en cuanto a la totalidad de la organizacin porque en el desarrollo de las mismas difcilmente se encuentre personal ms calificado que quien las realiza. Por lo expuesto, es que en vez de oponerse intereses lo que corresponde es integrar las visiones particulares y generales de la organizacin para un mejor funcionamiento de la misma. 6.7.- CONTROL Y MADUREZ Adems de los aspectos tratados en el punto de Control y Creatividad podemos mencionar que Cris Argyris cuando analiza la evolucin de los seres humanos hacia su madurez explica que uno de los cambios necesarios es el de autocontrolarse por lo tanto aquellas organizaciones que abusan de controles sobre su personal atentan contra la madurez del mismo produciendo graves conflictos. 6.8.-LA CONTABILIDAD COMO SISTEMA DE INFORMACIN PARA EL CONTROL Para algunos autores la contabilidad es bsicamente un sistema de informacin indispensable para la toma de decisiones y para el sistema de control al cual sirve como referencia. Los sistemas de contabilidad histricos sirven para la realizacin de auditoras tanto internas como externas ya que estas certifican la verosimilitud de los estados contables. Por otra parte los sistemas de contabilidad predeterminados, especialmente los de costos estndar brindan una gran informacin sobre la constitucin de los costos unitarios y el anlisis de sus desvos. No obstante lo expresado si se analizan los tipos de controles se puede ver que muchos de ellos (quizs la mayora) no se nutren de la contabilidad para su ejecucin y adems conceptos como el de devengamiento dificulta el control sobre todo financiero. 6.9.- Tablero de control o Cuadro de Mando Intregral (The Balanced Scorecard)

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12 El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica segn Robert Kaplan y David Norton.

FINANZAS

CLIENTES

VISIN Y ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

FORMACIN Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre objetivos a largo plazo y corto plazo y los inductores de actuacin y los objetivos deseados. Todo contiene una unidad de propsito ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada en funcin de las perspectivas que a continuacin se detallan: La perspectiva financiera: es la visin tradicional que proporciona valiosos ndices para resumir las consecuencias econmicas de las acciones que ya se han realizado. Ejemplo: tasa de rendimiento del capital empleado, crecimiento de ventas, generacin de cash-flow etc. La perspectiva del cliente: se debe identificar los segmentos de clientes y de mercados en los que competirn. Los indicadores ms importantes son: satisfaccin de clientes, retencin de los mismos, nuevos clientes , etc. La perspectiva del proceso interno: se deben identificar los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente y que permitan: - Entregar las propuestas de valor que atraeran y retendran a los clientes y. - Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Algunos indicadores pueden ser: Porcentaje de productos con defectos Cantidad de reclamos, demoras en los envos etc..

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13 La perspectiva de formacin (o aprendizaje) y crecimiento: es poco probable que las organizaciones sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologas y capacidades actuales. Algunos indicadores son: satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados como as tambin la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de xito general de la organizacin. Resumiendo, el Cuadro de Mando Integral traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas. Generando una alineacin de los objetivos de la organizacin con la estrategia de la misma.

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