Resumen Capitulo 2; parte 1, Principios de sistemas de informacin Stair&Reynolds 9 Edicin

Estructuras organizacionales por proyecto y por equipos

Una estructura organizacional por proyecto se enfoca en los principales productos o servicios. Por ejemplo, en una compaa que fabrica alimentos y otros productos para beb, cada lnea de productos es elaborada por una unidad independiente. Las funciones tradicionales como marketing, finanzas y produccin estn posicionadas dentro de dichas unidades principales (fig. 2.6 ). Los equipos que se forman para trabajar en un proyecto son temporales: cuando ste se termina, sus miembros forman nuevos grupos para trabajar en otros proyectos. Figura 2.6 Estructura organizacional por proyecto Una estructura organizacional por equipos se enfoca en los equipos o grupos de trabajo. En algunos casos, stos son pequeos; en otros, muy grandes. Por lo general, cada equipo tiene un lder que reporta a un funcionario de alto nivel. De acuerdo con las tareas que desarrolle, el equipo puede ser temporal o permanente. Una compaa dedicada al cuidado de la salud, por ejemplo, puede formar pequeos grupos para organizar a sus administradores, mdicos y dems personal par que stos trabajen mejor con los pacientes.

Estructura organizacional virtual y trabajo colaborativo

Una estructura organizacional virtual emplea a personas, grupos o unidades de negocio completa en reas geogrficamente dispersas; puede durar unas cuantas semanas o aos y a menudo requiere servicios de telecomunicaciones o internet. Los equipos virtuales se emplean para asegurar la participacin del mejor personal que est disponible para resolver problemas organizacionales importantes. Estas personas pueden estar en diferentes pases y trabajar en zonas horarias distintas. En otras palabras, las estructuras organizacionales virtuales permiten que el trabajo pueda distribuirse con base a ubicacin y tiempo. L as tareas se pueden hacer en cualquier lugar u a cualquier hora. Es posible que las personas nunca se conozcan entre s, lo cual explica el uso de la palabra virtual y resalta la diferencia respecto de las organizaciones tradicionales que tienen operaciones en ms de un lugar, pues una organizacin virtual est distribuida geogrficamente y utiliza las tecnologas de la informacin para comunicarse y coordinar el trabajo. En algunos casos es temporal, con una duracin de algunas semanas o meses. En otros, puede durar aos o dcadas.

Las estructuras organizacionales virtuales exitosas comparten caractersticas clave. Una estrategia consiste en contar con empleados en las instalaciones de la empresa que se enfoquen en el negocio principal de la compaa y utilizar empleados virtuales, grupos u otras empresas para hacer todo lo dems. El uso de los sistemas de informacin para administrar las actividades de una estructura virtual es un punto esencial, pues a menudo se requiere software especializado para coordinar el trabajo conjunto. Aun con sofisticadas herramientas relacionadas con los sistemas de informacin, los grupos deben reunirse en personas, especialmente al comienzo de nuevos proyectos. Sin embargo, algunos trabajadores virtuales que viajan por todo el pas o por todo el mundo a lugares donde los clientes tienen instalaciones, experimentan una enorme tensin y dificultad para mantener el control de sus obligaciones familiares y laborales. Este inconveniente puede dar como resultado que busquen puestos diferentes y tradicionales con el fin de reducir el grado de tensin al que estn sometidos. Algunos expertos han propuesto lo siguiente para mejorar el rendimiento del personal de los grupos virtuales. Cuando sea posible, los miembros de los grupos virtuales deben conocerse entre s; de no ser as, ser necesario utilizar la tecnologa que ayude a que lo hagan rpidamente. Es conveniente que los integrantes de equipos virtuales mantengan relacin con las dems personas y recursos de la empresa. Los proyectos virtuales en equipos deben ser lo ms independientes posible de los dems proyectos, de tal forma que cualquier retraso o problemas que se pudieran suscitar en un equipo no afecte el avance y xito de otros equipos virtuales. Es necesario desarrollar recursos en internet que permitan que los equipos virtuales puedan comunicarse entre s, y de esta forma colaborar en proyectos importantes. Los proyectos donde estn involucrados los equipos virtuales deben ser interesantes, representar un reto para ellos y tener un significado profundo.

Una estructura organizacional virtual hace posible el trabajo colaborativo, en el que los gerentes y empleados pueden trabajar de manera eficiente, aun cuando sus integrantes procedan de todas partes del mundo Por ejemplo, un equipo directivo puede estar formado por ejecutivos de Australia e Inglaterra, un equipo de programadores, por personas de Estados Unidos y de India. El trabajo colaborativo puede incluir tambin los aspectos de la cadena de suministro y la administracin de las relaciones con el cliente. Por ejemplo, un equipo encargado del diseo de automviles se forma por los proveedores que suministran las partes crticas, ingenieros de la compaa y algunos clientes importantes.

Cultura y cambio organizacionales

Cultura es un conjunto de formas de pensar y creencias que comparte un grupo, tal como un grupo tnico o un pas. La cultura organizacional consiste en la prctica y convicciones de una empresa, corporacin u otro tipo de organizacin. Las formas de pensar, que incluyen creencias, maneras de tomar decisiones y valores comunes, por lo general no estn contempladas o documentadas como objetivos o polticas formales. A veces, la cultura organizacional se forma a travs de los aos. En otros casos, los administradores de alto nivel la implantan en forma rpida instituyendo ciertas polticas, por ejemplo, que los empleados puedan vestir de forma casual los viernes. La cultura organizacional tambin puede tener un efecto positivo en el desarrollo exitoso de modernos sistemas de informacin de la soporten. El cambio organizacional se relaciona con la forma en que las organizaciones con o sin objetivos de lucro planean, implantan y manejan el cambio. ste puede ser generado por factores internos, como el que es promovido por los empleados en todos los niveles, o por factores externos, como las actividades que llevan a cabo la competencia, los accionistas, el efecto de las leyes federales y estatales o de la sociedad, desastres naturales (por ejemplo, un huracn) y condiciones econmicas generales. Por ejemplo, un gran nmero de pases europeos adopt el euro como nica divisa de cambio de Europa, que cambio la forma en que las corporaciones financieras hacen negocios y usan sus sistemas de informacin. El cambio organizacional tambin se presenta cuando dos o ms organizaciones se fusionan. Sin embargo, cuando esto sucede, la integracin de sus sistemas de informacin representa un aspecto crtico para su xito futuro. Desafortunadamente, un gran nmero de empresas considera slo al final de su proceso de fusin la integracin de sus sistemas de informacin. El cambio puede ser sostenido o disruptivo. E n el primer caso ayuda a una organizacin a mejorar el suministro de materias primas, el proceso de produccin y los bienes de servicios que produce. El desarrollo de un nuevo equipo para fabricar unidades de disco representa un ejemplo de un cambio sostenido en la manufactura de una computadora. El equipo nuevo reduce los costos de fabricacin de las unidades de disco, a la vez que mejora el desempeo general de la fabricacin. Por el contrario, con frecuencia el cambio disruptivo deteriora el desempeo de las organizaciones e, inclusive, puede ocasionar su salida del mercado. En general, las tecnologas disruptivas no tienen un buen desempeo, un costo reducido o inclusive una fuerte demanda. Sin embargo, con el tiempo reemplaza a las tecnologas existentes. Pueden llevar a que compaas estables y rentables fracasen cuando no se renuevan o aceptan nuevas tecnologas.

La dinmica del cambio puede verse en trminos de un modelo del cambio, paradigma que representa las teoras del cambio mediante la identificacin de sus fases y la mejor forma de implementarlas. Kurt Lewin y Edgar Schein proponen un mtodo de tres etapas (figura 2.7). La etapa de descongelamiento, que consiste en dejar los viejos hbitos y generar un clima receptivo al cambio. La etapa de movimiento, que implica aprender los nuevos mtodos, comportamientos y sistemas de trabajo. Y la etapa congelamiento, que consiste en el reforzamiento de los cambios para hacer del nuevo proceso una segunda naturaleza, que sea aceptada y forme parte del trabajo. Cuando la compaa implanta un nuevo sistema de informacin algunos de sus miembros debern convertirse en agentes del cambio con el fin de poder confrontar y superar la probable resistencia a las nuevas prcticas. Estas personas debern estar convencidas de las ventajas del nuevo sistema y de los beneficios que aporta a la organizacin. La comprensin de la dinmica del cambio les puede ayudar a enfrentar y superar la resistencia de los empleados y de otras personas, de tal manera que el nuevo sistema pueda utilizarse con mxima eficiencia y eficacia. Figura 2.7 Modelo del cambio El aprendizaje organizacional est ntimamente ligado con el cambio organizacional, De acuerdo con el concepto aprendizaje organizacional, las empresas se adaptan a las nuevas condiciones o modifican sus prcticas a travs del tiempo. Los trabajadores de una lnea de ensamblado, las secretarias, los empleados, los administradores, los gerentes y los ejecutivos aprenden mejores formas de hacer negocios y las incorporan a sus actividades diarias. De manera conjunta, a estos ajustes basados en la experiencia e ideas se les conoce con ese nombre. En algunos casos, los ajustes pueden consistir en el rediseo total de los procesos de negocios, lo cual con frecuencia se llama reingeniera. En otros casos, dichos ajustes se pueden llevar a cabo de manera paulatina, un concepto al que se le llama mejora continua. Ambos ajustes reflejan la estrategia de una organizacin, el plan de accin a largo plazo para alcanzar sus metas.

Reingeniera y mejora contina

Para ser competitivas, de vez en cuando las organizaciones deben realizar cambios fundamentales en su forma de hacer negocios. En otras palabras, deben cambiar las actividades, tareas y procesos que utilizan para lograr sus metas. La reingeniera, tambin conocida con el nombre de rediseo de procesos, y la reingeniera de procesos de negocios (RPN) involucran el rediseo natural de los sistemas de informacin, procesos de negocios, estructuras organizacionales y

valores institucionales con el fin de lograr una novedosa innovacin en los resultados de la empresa. La reingeniera genera cambios en los valores y en los sistemas de informacin de una organizacin (fig. 2.8). Puede reducir los tiempos de entrega, incrementa la calidad de los productos y servicios, mejorar la satisfaccin del cliente e incrementar las ganancias y rentabilidad de la empresa. Figura 2.8 Reingeniera

En contraste con la simple automatizacin de los procesos de trabajo existentes, la reingeniera representa un reto para los supuestos fundamentales que gobiernan el diseo de una organizacin. Requiere encontrar y desafiar de manera constante las viejas prcticas que se oponen a los cambios significativos en los procesos de negocios.

Mejora continua
En contraste con la reingeniera, la idea de la mejora continua consiste en buscar constantemente forma de mejorar los procesos de negocios y agregar valor a los productos y servicios. El cambio continuo aumenta la satisfaccin y la lealtad del cliente, a la vez que garantiza la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Las compaas de manufactura siempre introducen cambios y mejoras a sus productos y, por lo general, las de servicios tratan de idear formas de ofrecer ayuda ms rpida y eficiente a sus clientes. Cuando lo logran, hacen que aumente la lealtad del consumidor, que reduzca la probabilidad de que ste quede insatisfecho por el servicio y que disminuya la posibilidad de que la competencia penetre en el mercado. Tabla 2.2 Tabla comparativa entre la reingeniera de procesos de negocios y la mejora continua.
Reingeniera de procesos de negocios Toma de acciones agresivas con el fin de resolver problemas serios Cambio de arriba hacia abajo realizado por los ejecutivos de lato nivel De enorme alcance, se implementa en todos los departamentos El objetivo es lograr una innovacin importante A menudo es dirigida por personas externas a la compaa Los sistemas de informacin constituyen una parte integral de la solucin Mejora continua Toma de acciones rutinarias para realizar mejoras menores Los trabajadores dirigen el cambio de abajo hacia arriba De alcance limitado; se enfoca en tareas que se realizan en un rea determinada El objetivo es lograr mejoras graduales y continuas Por lo general, es dirigida por empleados que pertenecen a la compaa Los sistemas de informacin proporcionan los datos que sirven como lineamientos para el equipo de mejora

Satisfaccin del usuario y aceptacin de la tecnologa

Para que sean efectivos, los esfuerzos concentrados en aplicar la reingeniera y la mejora continua deben dar como resultado la satisfaccin de los usuarios y ser aceptados y utilizados en toda la organizacin. A travs de los aos, los investigadores en sistemas de informacin han estudiado la satisfaccin del usuario y la aceptacin de la tecnologa en relacin con las actitudes y uso de los sistemas de informacin. A pesar de que, en sus orgenes, estos dos aspectos conformaban dos teoras completamente diferentes, algunos expertos piensan que puede integrarse en una sola. El nivel de satisfaccin del usuario con un sistema de cmputo y la informacin que ste genera, a menudo dependen de la calidad del sistema y de la informacin. En general, un sistema de informacin de calidad es flexible, eficiente, accesible y oportuno. Recuerde que la informacin con calidad es precisa, confiable, actual, completa y entregada en el formato correcto. El modelo de aceptacin de la tecnologa (TAM, por sus siglas en ingls; technology acceptance model) especfica los factores que pueden llevar a tomar mejores actitudes en relacin con los sistemas de informacin, junto con una mayor aceptacin y uso de dichos sistemas en la empresa. Entre estos factores se incluyen la utilidad percibida de la tecnologa, la facilidad de su uso, la calidad del sistema de informacin y el grado en que la organizacin apoya su empleo. Usted puede determinar el uso real de un sistema de informacin por la cantidad de difusin e infiltracin de la tecnologa. La difusin de la tecnologa es una medida de hasta qu grado sta se encuentra diseminada en la empresa. Una organizacin en la que la mayora de los departamentos y reas cuenta con numerosas computadoras y eficientes sistemas de informacin tiene un alto nivel de difusin de tecnologa. La infiltracin de tecnologa, por otro lado, es el grado hasta el cual sta penetra en un rea o departamento. En otras palabras, representa en qu medida la tecnologa forma parte de una determinada rea de la organizacin. Por ejemplo, en algunas firmas de arquitectura el rea de diseo tiene un alto grado de infiltracin. Desde luego que una empresa puede tener un lato grado de infiltracin en una parte de sus operaciones, mientras que a nivel general registrar un bajo grado. La infiltracin y la difusin a menudo dependen de la tecnologa disponible en la actualidad y en el futuro, del tamao y tipo de organizacin y de factores ambientales, entre ellos la competencia, las regulaciones gubernamentales, los proveedores, etc. Con frecuencia, a esta situacin se le conoce como estructura

tecnolgica, organizacional y ambiental (TOE, por sus siglas en ingls ; technology, organization and enviroment). A pesar de que una tecnologa pueda tener un alto grado de difusin e infiltracin con computadoras en toda la organizacin, esto no significa necesariamente que los sistemas de informacin sean utilizados a toda sus capacidad. En realidad el grado de asimilacin y el uso de costosa tecnologa de cmputo en las compaas es muy variable. stas esperan que un alto grado de difusin, infiltracin, satisfaccin y aceptacin genere un desempeo y una rentabilidad mayores.

Calidad
La definicin del trmino calidad ha evolucionado a travs de los aos. En los viejos tiempos del control de calidad, las firmas se concentraban en el cumplimiento de especificaciones de diseo, esto es, en el apego a los estndares. En la actualidad, la palabra calidad significa la capacidad de un producto (lo cual incluye los servicios) para satisfacer o exceder las expectativas del cliente. Esta visin de la calidad est completamente orientada al cliente. Un producto de alta calidad satisface a ste si funciona de manera correcta y es confiable, cumple sus necesidades y expectativas, y se le entrega a tiempo y con cortesa y respeto. Con frecuencia, la calidad constituye un aspecto crtico para proveedores y fabricantes extranjeros. En la actualidad, las organizaciones utilizan diversas tcnicas para asegurar la calidad, entre otras, la administracin de la calidad total y la Six Sigma (una metodologa de mejora de procesos). Esta ltima, por ejemplo, fue utilizada por Ford-Otosan, compaa fabricante de vehculos comerciales, con el fin de ahorrarles millones de dlares (tabla 2.3). Tabla 2.3 Administracin de la calidad total y Six Sigma Tcnica
Administracin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls; total quality management)

Descripcin
Involucra el desarrollo de una conciencia profunda de las necesidades del cliente, la adopcin de una nueva visin estratgica de la calidad, el empoderamiento de los empleados y la recompensa a stos y a los gerentes por fabricar productos de la ms alta calidad. Trmino estadstico que significa que 99.9997% de los productos y servicios cumple con los estndares de calidad. En la grfica de distribucin normal que se utiliza en estadstica, seis desviaciones estndar (Six Sigma) representan el 99.9997% del rea bajo la curva. Six Sigma fue desarrollada por Motorola Inc. A mediados de la dcada de 1980

Ejemplos
El servicio postal de Estados Unidos utiliza el programa de administracin de la calidad total en la preparacin del correo con el fin de certificar a las compaas lderes en la clasificacin del correo y servicios. MAA Bozell, una compaa de comunicaciones de India, utiliz ACT para mejorar la calidad de todos sus negocios. Transplace, una compaa de transporte y logstica con un valor de 57 millones de dlares, utiliza Six Sigma para mejorar la calidad mediante la eliminacin de desperdicio y la supresin de etapas innecesarias. Existe un gran nmero de programas de entrenamiento y certificaciones de Six Sigma. A pesar de ello este mtodo ha sido criticado por algunos expertos

Six Sigma

Subcontratacin, cmputo sobre demanda y recorte de personal

Un segmento importante del presupuesto de las organizaciones se invierte en la contratacin, entrenamiento y compensaciones al personal con talento. Por esta razn, tratan de controlar los costos mediante la determinacin del nmero de empleados que necesitan para mantener una alta calidad en los bienes y servicios. Las estrategias que se utilizan para mantener los costos son la subcontratacin, el cmputo sobre demandas y el recorte de personal. La subcontratacin (outsourcing) involucra la contratacin de servicios profesionales a otra compaa con el fin de satisfacer las necesidades especficas de la empresa. A menudo se subcontrata externamente un proceso de negocios especfico, como el reclutamiento y contratacin de personal, el desarrollo de informacin publicitaria, la promocin de la venta de productos o la instalacin de una red global de telecomunicaciones. Con frecuencia las empresas subcontratan un proceso con el fin de enfocarse ms en su negocio principal y destinar recursos limitados para cumplir sus objetivos estratgicos. Sin embargo, las compaas que consideran la opcin de subcontratar servicios del departamento de sistemas de informacin con el fin de reducir el costo de sus operaciones, deben revisar esta decisin con mucho cuidado. Un gran nmero de empresas ha descubierto que este enfoque no necesariamente lleva a la reduccin de costos. Una de las razones principales de los incrementos en costos son los contratos mal redactados que a posteriori aaden cargos por parte de la compaa contratada por cada tarea adicional no especificada en el convenio. Otras desventajas son la prdida de control y flexibilidad, la reduccin de oportunidades para fortalecer la competencia en el rea principal de la empresa y la cada de la moral de los empleados. La computacin sobre demanda o a pedido, tambin conocida con el nombre de negocio sobre demanda y cmputo utilitario, involucra la respuesta expedita a los flujos de trabajo de la organizacin a medida que vara la necesidad de los recursos de cmputo. Con frecuencia se le llama cmputo utilitario debido a que la organizacin paga por los recursos de cmputo a una compaa de ordenadores o de consultora de la misma manera que paga la electricidad a una termoelctrica. Este mtodo maneja el sistema de informacin esto es, hardware, software, base de datos, telecomunicaciones, personal y otros componentes- como un servicio, ms que como varios productos independientes. En otras palabras, en lugar de comprar hardware, software y sistemas de bases de datos la organizacin solo paga una cuota por el sistema que necesita en momentos crticos.

Este mtodo puede representar un ahorro de dinero debido a que la organizacin no paga por los sistemas que no utiliza en forma rutinaria. Tambin permite que el personal a cargo de los sistemas de informacin de la compaa se pueda concentrar en cuestiones ms estratgicas. El recorte de personal consiste en la reduccin del nmero de empleados con el fin de acortar los gastos. A menudo tambin se utiliza el trmino tener el personal adecuado. En lugar de seleccionar un proceso de negocios especficos para eliminarlo, las compaas por lo general tratan de disminuir personal de toda la compaa. El recorte reduce los costos de nmina, a pesar de que se refleja en una baja moral de los empleados. Las empresas siempre estn abiertas a estudiar opciones para reducir el nmero de empleados, pero solo recurren a este recurso cuando no les queda otro. Es mucho ms sencillo alentar a las personas a que dejen su trabajo en forma voluntaria mediante un plan de retiro anticipado u otros incentivos. Los programas de retiro voluntario de personal a menudo incluyen un paquete econmico muy atractivo que se le ofrece a cierta clase de empleados (por ejemplo, a los que tengan ms de 50 aos de edad). Dicho paquete les proporciona ciertos beneficios e incentivos en efectivo si renuncian voluntariamente a la compaa. Otras opciones podran ser el trabajo de tiempo parcial y la transferencia de los empleados a otras compaas.

Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es un beneficio muy importante (e idealmente) a largo plazo de una compaa con respecto a su competencia, que puede ser consecuencia de ofrecer productos de mayor calidad, un mejor servicio al cliente o costos ms atractivos. Llegar a tener una ventaja competitiva y conservarla puede ser una actividad compleja, pero la sobrevivencia y prosperidad de una compaa dependen del xito que tenga en lograrlo. A menudo, las organizaciones utilizan sus sistemas de informacin como herramienta para conseguir una ventaja competitiva. Jim Collins, describe la forma en que puede usarse la tecnologa para acelerar a las compaas en su camino a la grandeza. La tabla 2.4 muestra la forma en que algunas corporaciones han alcanzado esta meta.

Compaa
Circuit City Guilette Walgreens Wells Fargo

Empresa
Electrnica de consumo Productos de afeitar Farmacias y tiendas de convivencia Servicios Financieros

Uso competitivo de los sistemas de informacin

Desarrollo de complejos sistemas de ventas y de control de inventarios con el fin de ofrecer a los clientes una experiencia consistente Desarrollo de avanzados sistemas de manufactura computarizados con el fin de fabricar productos de alta calidad a bajo costo Desarrollo de sistemas de comunicaciones satelitales para enlazar tiendas con sistemas centralizados de cmputo Desarrollo de servicios bancarios las 24 horas, cajeros automticos, inversiones e incremento de los servicios al cliente mediante el uso de sistemas de informacin

Factores que impulsan a las empresas a tratar de obtener una ventaja competitiva
Una gran variedad de factores puede llevar a obtener una ventaja competitiva. Michael Porter, el muy famoso terico en administracin, sugiri un modelo actualmente muy aceptado de fuerzas competitivas, tambin conocido con el nombre de modelo de las cinco fuerzas, Estas fuerzas son: 1) la rivalidad entre los competidores existentes; 2) la amenaza de los nuevos competidores; 3) la amenaza de de sustituir productos y servicios; 4) el poder de negociacin de los compradores, y 5) la capacidad de negociacin de los proveedores. A medida que estas fuerzas se combinen en cualquier forma, ser ms probable que las compaas traten de obtener una ventaja competitiva, y ms espectaculares sern los resultados que logren a partir de dicha ventaja.

Rivalidad entre los competidores existentes Por lo general, las industrias muy competitivas estn caracterizadas por los elevados costos fijos que implican el entrar y salir de la industria, el bajo grado de diferenciacin de los productos y la gran cantidad de competidores. A pesar de que todas las firmas son rivales de sus competidores, las industrias con mayor competencia tienden a estar integradas por compaas que tratan de obtener una ventaja competitiva. Para lograrla, analizan constantemente la forma en que utilizan sus recursos y activos. Esta visin basada en recursos constituye una forma de conseguir y controlar activos o recursos que ayudar a la organizacin a obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, una empresa de transporte puede tomar la decisin de invertir en tecnologa de radiofrecuencia con el fin de etiquetar sus productos y, de esta forma, rastrearlos a medida que stos se desplacen de un lugar a otro.

Amenaza de nuevos competidores Una amenaza surge cuando los costos de ingreso y egreso de una industria son bajos y se encuentra disponible en el mercado la tecnologa necesaria para fundar y conservar una empresa. Por ejemplo, un pequeo restaurante es amenazado por sus nuevos competidores. Cuando la amenaza que representa la entrada al mercado de nuevos rivales es alta, el deseo de obtener y conservar una ventaja competitiva para disuadir a los nuevos competidores tambin es elevado. Amenaza de sustituir productos y servicios Las compaas que comercializan un determinado tipo de bienes o servicios experimentan la amenaza de otras que ofrecen productos similares. A medida que ms consumidores puedan conseguir productos y servicios similares que satisfagan sus necesidades, ser ms probable que las firmas traten de imponer una ventaja competitiva. Por ejemplo, considere el caso de la industria fotogrfica. Cuando las cmaras digitales se convirtieron en un producto muy popular, las compaas tradicionales como Kodak y otras comenzaron a ofrecer artculos adicionales, como cmaras digitales, y a mejorar sus servicios mediante la generacin de imgenes digitales a partir de cmaras de pelcula convencionales y sitios en internet con el fin de almacenar y ver fotografas. Poder de negociacin de los clientes y proveedores Los clientes grandes tienden a ejercer cierta influencia sobre la firma, influencia que puede incrementarse de manera significativa si amenazan de cambiar de proveedor si no les satisface el servicio que reciben. Cuando los clientes tienen un gran poder de negociacin, las compaas tratan de incrementar su ventaja competitiva a fin de conservarlos. De manera similar, cuando el poder de negociacin de los proveedores es muy fuerte, se hace necesario que las compaas mejoren su nivel de ventaja competitiva para mantener su posicin negociadora. Los proveedores tambin pueden ayudar a una organizacin a obtener una ventaja competitiva. Algunos pueden tomar la decisin de formar alianzas estratgicas con otras firmas y, con el tiempo, se convierten en parte de la compaa. Los proveedores y las empresas pueden hacer uso de las telecomunicaciones para enlazar sus computadoras y personal con el fin de reaccionar de forma expedita y suministrar las partes y refacciones a medida que sea necesario para satisfacer a sus clientes. Las dependencias gubernamentales tambin recurren a las alianzas estratgicas. Las unidades de investigacin del Servicio de Aduanas, Inmigracin y Naturalizacin de Estados Unidos crearon una alianza estratgica a fin de acelerar sus investigaciones.

Planeacin estratgica para obtener una ventaja competitiva

Con el fin de ser competitiva, una empresa debe ser rpida, gil, flexible, innovadora, productiva, econmica y orientada al cliente. Asimismo debe alinear su estrategia de sistemas de informacin con las estrategias y servicios generales del negocio. Dadas las cinco fuerzas del mercado antes mencionadas, Porter y otros investigadores han propuesto un gran nmero de estrategias a fin de obtener una ventaja competitiva, entre las que destacan el liderazgo en costos, la diferenciacin, el uso de la estrategia aplicada a un nicho del mercado, la modificacin de la estructura de la industria, la creacin de nuevos productos y servicios, y la mejora de las lneas de productos y servicios existentes. En algunos casos, una de estas estrategias domina a las dems. Por ejemplo, en el caso de liderazgo en costos, el costo puede ser una consideracin clave en demrito de otros factores, si fuese necesario. Liderazgo en costos. Venta de productos y prestacin de servicios al menor costo posible. Wal-Mart y otras tiendas detallistas que ofrecen descuentos han utilizado esta estrategia por aos. Con frecuencia el liderazgo en costos se logra reduciendo el costo de la materia prima a travs de negociaciones agresivas con los proveedores, mediante de la mejora de la eficiencia de los procesos de produccin y manufactura, y la reduccin de costos de almacenamiento y embarque. Algunas compaas utilizan la subcontratacin con el fin de reducir los costos de la fabricacin de productos y prestacin de servicios. Diferenciacin. Comercializacin de diferentes productos y servicios. Esta estrategia, que involucra la produccin de una gran variedad de mercancas, ofrece a los clientes ms opciones o entrega de artculos y servicios de ms alta calidad. Muchas fbricas de automviles producen diferentes modelos que usan bsicamente las mismas partes y componentes, con lo cual proporcionan ms opciones a los clientes. Otras tratan de incrementar la calidad y seguridad percibidas para diferenciar sus productos y atraer a consumidores que estn dispuestos a pagar precios ms elevados por dichas caractersticas. Las que tratan de diferenciar su oferta a menudo se esfuerzan en dejar al descubierto y sacar del mercado productos falsos fabricados y comercializados por otras empresas. Algunos piensan que los artculos falsos le cuestan a las compaas alrededor de 600 mil millones de dlares anuales. Para distinguir sus productos de falsificaciones, se insertan partculas microscpicas u otros marcadores con el fin de permitir que las propias compaas, reguladores gubernamentales y otras dependencias pblicas puedan distinguir los bienes genuinos de las falsificaciones.

Estrategia de nicho. Venta slo a un pequeo mercado. Porsche, por ejemplo no fabrica camionetas o sedanes de bajo precio, sino autos deportivos de alto desempeo y suv. Rolex fabrica relojes caros de muy alta calidad. No produce relojes de plstico baratos que pueden comprarse a un precio de 20 dlares o menos. Modificacin de la estructura de la industria. Cambie la industria en la que opera para convertirse en una empresa ms conveniente para las otras compaas u organizaciones. La introduccin de lneas areas de bajo costa como Southwest Airlines cambio para siempre la industria aeronutica de Estados Unidos, ya que hace muy difcil que las aerolneas convencionales obtengan elevados mrgenes de ganancia. Para combatir dichas empresas pequeas, lneas areas como United comenzaron a aplicar la misma poltica de precios. Mediante la creacin de alianzas estratgicas se puede alterar la estructura de la industria. Una alianza estratgica, tambin llamada sociedad estratgica, es un acuerdo entre dos o ms compaas que involucra la fabricacin y distribucin conjunta de bienes y servicios. Creacin de nuevos productos y servicios. Introduzca nuevos productos y servicios de manera peridica o frecuente. Esta estrategia siempre ayuda a que una firma obtenga una ventaja competitiva, en especial en la industria de la computacin y en otros sectores de alta tecnologa. Si una organizacin no incorpora novedades cada determinados meses, se estancar con rapidez y perder su participacin de mercado. Las compaas que se mantienen en la cima desarrollan constantemente nuevos productos y servicios. Por ejemplo, una agencia crediticia muy grande de Estados Unidos puede usar su sistema de informacin con el fin de explorar nuevos productos y servicios en diferentes mercados. Mejora de las lneas de productos y servicios existentes . Introduzca mejoras reales o perceptibles en las lneas de productos y servicios existentes. Los fabricantes de artculos para el hogar siempre anuncian mejoras, as como nuevos productos. En algunos casos, las mejoras se perciben mejor que los perfeccionamientos; por lo general, slo se realizan pequeos cambios al producto existente, por ejemplo, reducir la cantidad de azcar en el cereal para el desayuno. Algunas compaas de ventas por correo han mejorado su servicio mediante el uso de etiquetas basadas en la tecnologa de identificacin por radiofrecuencia (RFID por sus siglas en ingls; radio frecuency identification) para detectar y rastrear la ubicacin de sus productos a medida que stos se envan de un lugar a otro. Los clientes y gerentes pueden ubicar los productos casi de manera instantnea cuando stos se desplazan de un lugar a otro, desde que son enviados por los

proveedores a la empresa, luego a los almacenes y, por ltimo, a los consumidores. Otras estrategias. Algunas compaas tratan de alcanzar un crecimiento sustancial de las ventas con la esperanza de que stas incrementen sus ganancias en el largo plazo debido a su mayor volumen. Ser el primero en vender constituye otra estrategia competitiva. Apple Computer fue pionera en ofrecer computadoras personales terminadas, listas para ser utilizadas. Algunas firmas ofrecen productos y servicios fabricados a la medida del cliente con el fin de lograr una ventaja competitiva. Dell, por ejemplo, produce PCs a la medida de sus clientes. Contratar al mejor personal constituye otro ejemplo de estrategia competitiva. El supuesto en el cual se base este enfoque es que los mejores empleados determinarn cules son los mejores productos y servicios para comercializar en el mercado, y la mejor forma de hacerlo. Las compaas tambin pueden combinar una o ms estrategias. Adems de ofrecer productos a la medida del consumidor, Dell intenta ofrecer computadoras de bajo costo (liderazgo en costo) y un servicio de primera categora (diferenciacin).

SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN EL DESEMPEO

Las empresas han experimentado al menos tres etapas principales en el uso de sus sistemas de informacin. En la primera, se enfocaron en su empleo con el fin de reducir costos y mejorar productividad. La segunda etapa, segn Porter y otros expertos, est orientada hacia la obtencin de una ventaja competitiva. En muchos casos, las empresas invirtieron grandes cantidades de dinero en sistemas de informacin y le dieron poca importancia a los costos. En la actualidad, estn dando un giro de la administracin estratgica a la administracin basada en el desempeo de sus sistemas de informacin. En esta tercera etapa, las compaas le prestan especial atencin a las ventajas competitivas y a los costos. Se basan en la productividad y en el retorno de la inversin (ROI, por sus siglas en ingls; return on invesment), el valor neto presente y otras mediciones del desempeo para evaluar las contribuciones que los sistemas de informacin les aportan. Figura 2.9 Tres etapas en el uso de los sistemas de informacin por las empresas.

Productividad
El desarrollo de los sistemas de informacin que midan y controlen la productividad representa un elemento clave en las organizaciones. La productividad es una medida de la produccin alcanzada, dividida por la entrada necesaria para obtenerla. Un elevado nivel de produccin correspondiente a un determinado nivel de entrada significa una mayor productividad; un nivel ms bajo de produccin para cierto nivel de entrada significa una productividad menor. Los nmeros que se le asignan a los niveles de productividad no siempre estn basados en horas de trabajo, pues sta puede fundarse en factores tales como la cantidad de materia prima que se utiliz, la calidad del producto o el tiempo que se emplea para fabricar los bienes y prestar servicios. El valor del nmero que indica la productividad no es tan importante como la forma en que ste se compara con el de otros periodos, escenarios u organizaciones. Productividad = (salida/entrada) x 100% Despus de que se ha medido el nivel bsico de productividad, el sistema de informacin lo supervisa y compara durante un periodo para constatar si sube o baja. Como paso siguiente, la compaa puede tomar una accin correctiva si la productividad cae por debajo de ciertos parmetros. Adems de medir la productividad, los sistemas de informacin se usan como parte de un proceso para incrementarla de forma significativa. Por lo tanto, su mejora da como resultado reduccin de costos, una respuesta ms expedita y el aumento del grado de satisfaccin de los clientes.

Retorno de la inversin y el valor de los sistemas de informacin

Una forma de medir el valor de un sistema de informacin se basa en el retorno de la inversin (ROI). Esta medida establece las ganancias o beneficios adicionales generados, y se expresa como un porcentaje de la inversin en tecnologa de sistemas de informacin. Debido a la importancia del ROI, un gran nmero de empresas de cmputo ofrece a sus clientes calculadoras que proporcionan este parmetro. Por lo general, stas se venden a travs de la pgina de internet de un determinado proveedor y se utilizan para calcular retornos. De acuerdo con Megan Burns, analista de la compaa Forrester Research: Lo que los modelos ROI le permiten hacer, es simular escenarios del tipo qu pasa si

Crecimiento de las ganancias

Otra medida del valor de los sistemas de informacin est representada por el incremento de la productividad o de las ganancias que ofrecen.

Participacin de mercado y velocidad de comercializacin

La participacin de mercado es el porcentaje de ventas que un producto o servicio tiene en relacin el total de sus ventas. Si el lanzamiento de un nuevo catlogo en lnea incrementa las ventas, ste podra ayudar a una compaa a aumentar 20% su participacin de mercado. Los sistemas de informacin tambin ayudan a las organizaciones a llevar a los clientes nuevos productos y servicios en menor tiempo. Con frecuencia, a este desarrollo se le conoce con el nombre de velocidad de comercializacin.

Conciencia y satisfaccin del cliente

A pesar de que el grado de satisfaccin del cliente es difcil de cuantificar, en la actualidad alrededor de la mitad de las mejores compaas globales mide el desempeo de su sistema de informacin con base en la retroalimentacin que proporcionan sus usuarios internos o externos. Algunas compaas y organizaciones sin fines de lucro aplican encuestas para determinar si su inversin en sistemas de informacin ha incrementado la conciencia y satisfaccin del cliente.

Costo total de propiedad

Otra forma de medir el valor de los sistemas de informacin, desarrollada por Gartner group, se conoce con el nombre de costo total de propiedad (TCO, por sus siglas en ingls; total cost of ownership). El TCO o la suma total de los costos a lo largo de toda la vida de un sistema de informacin, incluye el costo de adquirir la tecnologa, el soporte tcnico, los costos administrativos, las operaciones del usuario final, etc. Con frecuencia, los grupos de investigacin de mercado utilizan el TCO para comparar productos y servicios. El retorno de la inversin, el crecimiento de las ganancias, la participacin de mercado, la satisfaccin del cliente y el TCO son solo algunas de las medidas que utilizan las compaas para planear y maximizar el valor de sus inversiones en sistemas de informacin. Sin tomar en cuenta lo difcil que sea, todas deben medir las contribuciones que brindan los sistemas de informacin en la evaluacin de sus avances y planes a futuro. Tanto los SI como el personal son demasiado importantes como para arriesgarlos.

Riesgo
Los administradores tambin deben tomar en cuenta los riesgos asociados con el diseo, desarrollo e implementacin de dichos sistemas. stos, a veces, pueden provocar costosos fracasos. As por ejemplo, algunas compaas han tratado de implantar sistemas ERP y han fallado, los que les ha costado millones de dlares. En otros casos, las aplicaciones de comercio electrnico han sido implantadas con poco xito. Los costos asociados con el desarrollo y aplicacin de sistemas pueden ser mayores que los retornos que genera el nuevo sistema. Los riesgos asociados con el diseo, desarrollo e implementacin de sistemas nuevos o modificados se estudiaran con ms detalle al analizar el desarrollo de sistemas.