Que es una visin? una visin es el qu.

Es una imagen creada conscientemente, un ideal de lo que personalmente quisiramos ser o de lo que quisiramos que fuera la organizacin. Segn Warren Bennis y Burt Nanus, una visin expresa un futuro de realidad, creble y atractivo, una condicin que, en muchas maneras importantes, es mejor de lo que ahora existe. La definicin del concepto Visin, es pensar en una idea y hacerla realidad. Esa realidad, es el sentido de las cosas que realizamos continuamente para fortalecer nuestro ideal. Entre mayor sea la base de nuestra experiencia y mejor comprendamos qu ocurre, cmo ocurre, quines lo ocasionan y cmo lo ocasiona, mayor ser nuestro potencial para crear una visin clara. Se definen 6 caractersticas que debe tener una visin efectiva: 1. Visualizable: Que las personas puedan tener una imagen mental de cmo ser el futuro 2. Deseable: Genera motivacin e inters en las personas que van a participar de ella. 3. Alcanzable: Abarca objetivos realistas y aplicables 4. Enfocada: Suficientemente clara y explcita como para servir de gua a los lderes en la toma de decisiones 5. Flexible: Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los lderes. 6. Comunicable: Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados. Cuando una visin estratgica cuenta con estas caractersticas, es posible coordinar esfuerzos, motivar a los equipos de trabajo para alcanzarla y proporcionar claridad a las personas acerca de para qu hacen sus actividades, involucrando y generando compromiso hacia su consecucin. Para la elaboracin de una visin estratgica es necesario plantearnos las siguientes preguntas: * Hacia dnde vamos? * Cmo llegaremos ah? * Qu necesitamos para tener xito? * Cules son los valores que nos guan? * Qu es lo que consideraremos un xito y cmo lo mediremos? * Cunto tiempo nos llevara?

El tener que decidir inversiones es una clara muestra de nuestra responsabilidad, tener una visin estratgica es una chance para observar nuestras debilidades y fortalezas, nuestras oportunidades y amenazas. Implementemos estas cuatro ideas para manejar una visin estratgica: Un punto fuerte que coincide con una oportunidad. Es el caso ptimo y se debe invertir el mximo esfuerzo. Un punto fuerte que coincide con una amenaza. Se debe analizar seriamente en que consiste esta amenaza y si se puede obtener una ventaja competitiva, en caso contrario ver como superarla. Un punto dbil que coincide con una oportunidad. Saber medir prudentemente el coste de superar una debilidad puede aprovecharse. El hacerlo implica que hay que estar siempre atentos a nuestros competidores y a lograr un mejor posicionamiento para poder triunfar. Un punto dbil que coincide con una amenaza. Son las acciones que debemos dejar de hacer en nuestra empresa, inversin o proyecto. Si un punto dbil coincide con una amenaza no ser rentable. En resumen: La toma de decisiones puede optimizar las inversiones, pero debemos considerar las tres dimensiones antes de optar por alguna. Recordemos que en primer lugar esta la concepcin administrativa que es la que pone el acento a las utilidades inmediatas, es decir el flujo de caja. Luego tenemos el panorama de las inversiones en productos que estn creciendo pero requieren un mayor esfuerzo en funcin del desempeo a futuro. Ver nuestra inversin en un plano estratgico puede ser la diferencia en administrar un buen portafolio de inversiones, como sabemos no es tarea fcil, pero es lo esencial para poder conseguir el xito.

Puntos crticos que generan la visin de estrategia de una empresa

En una organizacin, debe de pensarse continuamente en lo que pudiera salir mal, no por tomar una actitud negativa, sino como parte del pensamiento sistmico que lleva a reconocer la interrelacin entre los diversos componentes de la organizacin y los elementos externos de la misma. Los puntos crticos estn constituidos por aspectos que de producirse pueden generar graves consecuencias para la organizacin, y an as, llevarla a la quiebra.

Cada organizacin adopta diferentes puntos crticos, dependiendo al rubro al que sta pertenezca, pero generalmente, determinados los puntos crticos, se deben adoptar prevenciones para evitar la ocurrencia de los sucesos negativos (ya previstos anteriormente), y de ocurrir tales, entran en accin planes de contingencia o planes estratgicos alternativos pre diseados, para hacer frente a tales contingencias.

Por citar algunos puntos crticos, hablando generalmente en las organizaciones globalizadas, podemos decir una baja aspiracin al desempeo. Y es que, contrariamente a los aspectos positivos esperados en una visin estratgica, los puntos crticos citan la

otra cara de la moneda de los mismos aspectos, como el primeramente mencionado, una baja aspiracin al desempeo. Esto refleja una baja actitud de los miembros de la organizacin, y un mal trabajo en equipo, es francamente no tener una visin definida y estar trabajando a la deriva sin rumbo fijo a los objetivos.

El descuidar las capacidades distintivas, ya sea, de la organizacin en general, como la de cada uno de sus miembros; genera un desempeo inferior al del que

es capaz llegar, por lo cual, las metas estratgicas resultan ms difciles de conseguir o ineficientes si se pretende llegar a ellas, por lo que los objetivos no se logran en su totalidad.

Cada departamento y cada miembro de tal, debe de tener un rol y funcin designada, por el cual existe, de lo contrario, habr mucha deriva a lo que se est realizando y volviendo a lo mismo, no se alcanza el desempeo mximo o esperado.

La organizacin no debe descuidar el punto crtico de segmentacin en el mercado, porque de lo contrario, estara al borde de su quiebra en todo momento, o con un margen muy pequeo de contribucin, y todo esto, por ende genera un nivel inferior de posicionamiento, de realizacin de negocios, de crecimiento, lo que conlleva cada vez ms al hundimiento de la misma y a un grado de desesperacin por obtener menos desempeo cada vez y contribuye a su desaparicin.

Relacin entre valores y resultados de la empresa

Los valores consisten en la manera en que recibimos mensajes y definimos y describimos la direccin a que nos orientamos. Tendemos a creer que los valores son la suma de lo que hemos seleccionado en la vida, lo cual se extiende a cmo
desarrollamos y aplicamos los valores durante toda la vida.

Los valores, cmo se perciben y cmo influyen en un negocio. Los dos ejes representan resultados y valores. De la manera siguiente:

Cuadrante uno: corresponde a los gerentes que no estn logrando resultados y realmente

no estn en sintona con los valores de la empresa. (probablemente no debemos dedicar tiempo a capacitar a estas personas o inclusive quisiramos que ya no sigan trabajando en nuestra organizacin).

Cuadrante dos: estn las personas que s se acoplan a los valores de la empresa pero no estn logrando resultados. (se trata probablemente de empleados y gerentes muy importantes que s deben capacitarse).

Cuadrante tres: tenemos aquellas personas que estn logrando resultados pero que no se acoplan con los valores de la empresa. (Los valores de estos empleados o dirigentes no se acoplan con los de la organizacin, se considera a estas personas como las ms peligrosas).

Cuadrante cuatro: se encuentran los directivos que estn logrando los resultados deseados y que s se acoplan a los valores de la empresa. (estas son las personas que usted debe recompensar mejor y a las que debe dar el mayor reconocimiento).

Cules son algunos de estos valores?

a) El sentido de superioridad debe descartarse y transformarlo en el de sentirse vinculados con su personal. b) Los equipos deben autodirigirse, o sea la autodisciplina se cambia por el autoconocimiento, la autoproteccin por el autoanlisis. c) Decir la verdad a toda costa para lograr el xito de la empresa.

D. Caldwell y C. O'Reilly descubrieron que las organizaciones ms efectivas tienen tres caractersticas en comn en materia de valores: * La claridad. Ms personas saben lo que representa la compaa y puede identificar los

puntos salientes que facilitan el xito. * El consenso. Las personas aceptan y comprenden los valores y sienten un mayor compromiso con el directivo. * La intensidad. Cuando existe claridad y consenso, las personas tienen sentimientos muy arraigados sobre el mrito de los valores. Desarrollan lazos profundos con la organizacin y consigo mismos. Cuando estos lazos se sienten intensamente, existe congruencia entre los valores y acciones, congruencia entre valores y comportamiento. Ambos se acoplan. El acoplamiento entre los valores personales y los de la organizacin es esencial. La intensidad genera y promueve normas firmes.

Segn B. Posner y J. Kougas los beneficios de esto, es: a) Se fomentan fuertes sentimientos de efectividad personal b) Se logra un comportamiento tico c) Se reduce los niveles de tensin en el trabajo Liderazgo con base a valores Los valores fundamentales dan respuesta a la pregunta cmo nos mostramos?, qu reglas de conducta aplicamos?, qu importancia le damos a cmo hacemos las cosas?

Ejemplos de valores fundamentales seran: orientacin al cliente, pasin por la innovacin, mejora de la calidad, trabajo en equipo, comunicacin abierta, entre muchos otros.

Los valores fundamentales dan sentido a la forma de trabajar, motivan y son un elemento de unin, promueven la coherencia en el comportamiento de todos los integrantes de la empresa, es por eso que lo valores tienen una suma importancia de relacin con los resultados de las organizaciones.

Identificamos tres tipos de valores fundamentales:

* Valores existentes, forman parte de la cultura empresarial, generalmente procedentes de su creador. * Valores del mercado, impuestos por el sistema a travs de la normativa del sector * Valores deseables, no son parte de la cultura de empresa en un momento determinado, pero son considerados como deseables para hacer posible la misin y los objetivos retadores, ya definidos.

Una empresa que en su tarea de identificar valores fundamentales no debera superar un total de 6 valores fundamentales, pues un nmero superior termina confundiendo al equipo y en algunos casos es posible incluso que se produzcan contradicciones poco deseables.

Una vez establecidos los valores fundamentales de la empresa deberan traducirse en reglas de conducta, aplicables como lneas de comportamiento diario trazadas en dos direcciones: el comportamiento de uno mismo y el comportamiento que se espera de los otros. Al identificar los valores que nos permiten tener mayor desarrollo dentro de la empresa debemos explotarlos al mximo ya que esto es nuestro propio benfico y con ello llegaremos a obtener mejores resultados personales y a nivel empresa.

Existen 3 principios bsicos en el liderazgo basado en valores: 1) Actuar con claridad. La administracin por valores no es simplemente un programa ms, como cualquier otro es: un estilo de vivir con una alta moral! 2) Comunicar eficientemente. El secreto para que funcione la administracin por valores es: hacer aquello en que todos creemos, y creer en lo que hacemos! 3) Alinear las prcticas. Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios y le dan un margen competitivo a todos los escenarios en donde acta este tipo de lder.

La gestin por valores (cdigo de tica) tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar los procesos y proyectos estratgicos de la Compaa, con rpidas mejoras y beneficios para la empresa. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso, servicio, lealtad, cooperacin -entre otros- lleva a rpidos y efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la motivacin, reduccin de conflictos, calidad de servicio, trabajo en equipo, entre otros

Elementos de visin estratgica

Las visiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una organizacin por mucho tiempo. Por ende, es necesario: * Crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio, analizando los diferentes aspectos de la organizacin a lo largo del plazo en el que se pretende la visin estratgica refleje resultados, y adems, detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y tratar de sobre llevar amenazas. * Crear un nuevo enfoque en el mbito de recurso humano, rescatando la innovacin, tecnologa. * Reaccionar rpidamente frente a la competencia, de una manera innovadora, creativa y audaz. * Brindar alternativas nuevas e innovadoras, actualizarse constantemente, creando un mercado competitivo cada vez ms.

Los elementos de una visin estratgica, deben de definir un rumbo concreto, stos son: * Clientes * Productos o servicios * Mercados * Tecnologa * Supervivencia

* Crecimiento * Rentabilidad * Imagen pblica * Preocupacin ambiental

Debe de generarse la idea original y el giro de la organizacin, para trabajar arduamente en ella y lograr plenamente los objetivos, utilizando las tcnicas ya mencionadas anteriormente.

Generacin de estrategias con visin a futuro Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

* Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". * Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento

organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

Existen 3 elementos indispensables para mantener el rumbo correcto: * Formulacin de la misin futura de la organizacin a la luz del cambio de factores externos como regulaciones, competencia, tecnologa y necesidades de los ciudadanos. * Desarrollo de una estrategia competitiva para alcanzar la misin. * Creacin de la estructura organizacional que aportar los recursos para que se cumpla eficientemente la Visin Estratgica.

Ser un lder significa reconocer la pasin, la autenticidad, la integridad y la tica, como las piedras fundacionales del liderazgo efectivo, sobre el cual construiremos el cambio. Ser un lder significa, por sobre todo, conocer en profundidad QUIENES SOMOS