TOC EN PRODUCCIN QUE CAMBIAR: Antes de intentar mejorar una organizacin debiramos tener una visin y comprensin global

de la misma, porque el cambiar alguna parte del sistema puede tener serias repercusiones, negativas o positivas en el sistema como conjunto. Tpicas quejas en el sector del acero (en este sector las inversiones tienen un payback de 7 aos en vez de 2, sino no invertiran): 1. 2. 3. 4. Inventarios muy altos solucin adoptada: nuevo sistema informtico o E.R.P. Muchas quejas de clientes reorganizacin del departamento de atencin al cliente Elevado Pay- back de inversiones Fusiones, descentralizaciones, ... Malas relaciones humanas Contratacin de especialista en RR.HH.

En el ltimo siglo no ha existido una mejora significativa en ninguno de estos parmetros, de lo cual se deduce que no vamos por buen camino con las soluciones que actualmente estamos adoptando. Existen 2 formas de afrontar estas quejas o efectos no deseados: Culpar de ello a la variabilidad de procesos, habilidades, ... (C.E.P., 6 sigma, ...) Culpar de ello a la forma de gestionar la produccin obtencin de resultados en menor plazo

Qu ha ocurrido en la industria del acero como consecuencia de la utilizacin del indicador: Toneladas/Hora? (Cualquier otro sector se ha gestionado con indicadores equivalentes: Primas de produccin, ...)

ARBOL DE LA REALIDAD ACTUAL:

Los departamentos o secciones tratan de producir los productos que consumen poco tiempo Para maximizar las Ton/hora, las secciones de acabado tienden a robar material a las t i

Toneladas/Hora han sido utilizadas para gestionar las empresas

Los departamentos o secciones tratan de maximizar este indicador

Producen contra stock, aunque no se pueda vender

Adelantan ordenes para aumentar el lote

Bsicamente existen 4 tipos de fabricas: Tipo V: Pocas materias primas se van transformando en muchos productos finales. Una vez que la materia prima o semielaborado ha tomado un camino ser difcil desandarlo. P.e.: Laminacin, Aceros, Papelera, ... Tipo A: Multitud de materias primas y componentes se montan para formar pocos productos finales. P.e.: Helicpteros, ... Tipo T: Muchos subcomponentes se combinan de diferentes formas para formar muchos productos finales. P.e.: Coches, ... Tipo I: La produccin en lnea o lnea de montaje.

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Las medidas o indicadores de eficiencias locales estn detrs de los efectos no deseados que actualmente sufrimos. Las personas se comportan en funcin de cmo las miden. Entonces Por qu se siguen utilizando?, La causa es la existencia de un conflicto:

Gestionar bien la empresa (Incrementar su Rentabilidad)

Luchar constantemente para reducir el desperdicio (p.e. una mquina de 1 mill. que trabaja el 10%)

Usar las eficiencias LOCALES como medidas de control del desperdicio

Luchar constantemente para incrementar el flujo (ya que cada vez hay clientes ms exigentes).

Usar eficiencias GLOBALES NO usar las eficiencias locales como medidas de control (porque arruinan el flujo)

Normalmente los conflictos se solucionan llegando a un acuerdo intermedio Eficiencias locales, hasta que grite el cliente. Pero esta no es la mejor forma de hacerlo, porque suele ocurrir que los conflictos NO existen. Lo que ocurre es que tenemos asunciones errneas. Podemos eliminar este conflicto demostrando que la asuncin que hay detrs de la flecha 2 es falsa: Un recurso parado es un gran despilfarro. Supongamos que queremos que una mquina A trabaje el 100% de su tiempo. Tendremos que crear un stock de seguridad delante de ella para que no pare cuando las mquinas anteriores B o C se detengan por culpa de Murphy. Pero para recuperar el stock de seguridad consumido por A durante la avera, las maquinas B o C tendrn que tener mayor capacidad que A, y por lo tanto si funcionaran las 3 todo el rato crearan un stock en curso innecesario, sin aumentar el flujo. Es evidente que las mquinas u operarios (recursos) tienen diferentes capacidades y que la ley de Murphy se har presente tarde o temprano. Si activamos todos estos recursos a su mxima capacidad de trabajo crearemos un stock en curso muy elevado => Tiempo maduracin elevado, Obsoletos, ... Un recurso ocioso NO es un desperdicio El tratar de hacer que todo el mundo trabaje ES MALO, La meta de la compaa no es hacer sudar a la gente , sino ganar dinero. Un indicador de eficiencia local de una maquina, NO indica nada globalmente. Las tareas no tienen porque hacerse con los recursos mas eficientes (p.e. cualquier mquina chapucera que ayude al cuello de botellas esta aumentando el flujo o margen directo)

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HACIA DONDE CAMBIAR: Hacer Trabajar un recurso y Ganar dinero con l no son sinnimos. Cuando la limitacin est fuera del centro (no hay suficientes pedidos), ningn recurso debe trabajar al 100% Cuando la limitacin esta dentro del centro, solamente el cuello de botella debe trabajar al 100%. Cualquier otro recurso que se haga trabajar al 100% no har ms dinero sino ms inventario.

Una hora perdida en un cuello de botellas es una hora perdida de todo el sistema. Una hora perdida en un NO cuello de botella es un espejismo (no tiene ninguna importancia) Los NO cuello de botella no deben ser juzgados por sus eficiencias. Los cuello de botella deben estar constantemente trabajando (sin paradas bocadillo, mantenimientos, averas, ...). En los NO cuello de botella las prioridades estn marcadas por las necesidades de los cuellos de botella. Si un NO CB est trabajando constantemente, es muy probable que cuando se le necesite de verdad este ocupado en algo no prioritario. OJO! con las justificaciones de inversin en un cuello de botella. P.e. Ventas: 5Mill., Materia Prima: 50% de ventas, podemos pasar 5% del trabajo del cuello de botella a otra seccin que no lo es, con una inversin de 5000 Cul es el pay-back de esta inversin? Incremento en Margen Directo = (5.000.000 2.500.000) * 0,05 = 125.000 Pay-back = 5000 / 125.000 = 1/25 de ao 2 semanas El invertir en un NO cuello de botella para hacerlo ms eficiente suele ser un despilfarro. Necesitamos un cambio de tica laboral (abandonar la idea de parecer ocupados cuando llega el jefe) Nueva directriz (Regla del correcaminos): Cuando tengas trabajo, hazlo tan rpido como puedas y cuando no lo tengas espera. (pero sin moverte del sitio, por si vuelve Murphy) Para trabajar bajo esta perspectiva necesitamos una nueva herramienta: Drum Buffer Rope (DBR) DRUM: Qu nos dice que fabricar? Los pedidos de los clientes y nuestra capacidad de producirlos Primero debemos programar a capacidad finita nuestro cuello de botella. La lista de trabajos (secuencia) del cuello de botella es el DRUM (Tambor) marca el ritmo de produccin. BUFFER: Para proteger al cuello de botella de los imprevistos (Murphy). Consiste en hacer llegar las ordenes unos das antes que lo necesario al cuello de botella (buffer de tiempo) Se crear un stock antes del cuello de botella. Cuanto mayor proteccin necesitemos Mayor Buffer Mayor Stock, Mayor Lead-Time ROPE: El uso de la cuerda consiste en la regulacin del lanzamiento de los materiales de acuerdo al drum y buffer. NO lanzar trabajos antes de tiempo aunque existan secciones paradas!! Cmo identificar el cuello de botella? Muy rara vez existen CB que cambian de seccin, debido al mix de produccin Si el cuello de botella cambia cada pocos das, no se debe a cambios del mix, sino a polticas de optimizacin local (Si hay grandes lotes: cuanto mas grande es el lote, ms fuerte es la impresin del movimiento del CB). Cuando se aplica DBR, desaparece el movimiento de los CB. Si tenemos estos CB errantes procederemos como si el nico CB existente fuera el mercado.

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COMO CAUSAR EL CAMBIO: Cuanto mas complicado es el problemas, ms simple debe ser la solucin. Hay que explicrselo a la gente de manera sencilla y clara. 1.- IDENTIFICAR EL CB: Calcularlo numricamente suele ser una perdida de tiempo porque los datos suelen ser obsoletos.
Preguntar al encargado de expediciones Preguntar a direccin

Expediciones identifica el CB

Expediciones dice que el CB va cambiando

Direccin da varias opciones

Direccin identifica el CB

Hacerles caso

Establecer los pedidos como el DRUM

Hacerles caso

No perdamos demasiado tiempo en buscar el CB, porque aunque nos equivoquemos, aparecer con el tiempo. 2.- SELECCIONAR EL TAMAO DEL BUFFER: Calcularlo puede ser una perdida de tiempo. Es mejor dividir el lead-time actual por la mitad. 3.- ATAR LA CUERDA (ROPE): Fecha lanzamiento Orden = Fecha inicio Orden Buffer ? 4.- BUFFER MANAGEMENT (SISTEMA DE MEJORA CONTINUA): Nos dice cuando modificar el tamao del buffer y cuando hay urgencias y ordenes que acelerar. Si dividimos el buffer en 3 zonas iguales: verde, amarilla y roja, se debe acelerar el trabajo cuando debiera estar en la zona roja y no lo est. Si estamos acelerando muchas menos ordenes del 5%, el buffer es demasiado grande Si estamos acelerando aproximadamente el 5% del trabajo, el buffer es correcto Si estamos acelerando mucho mas del 5% de los trabajos, el buffer es demasiado pequeo (incrementar los buffer cuando es 10%) Para poder hacer esto debemos registrar cada vez que aceleremos una orden de trabajo. Los problemas causados por Murphy no deben solucionarse mediante reprogramaciones, sino cambiando las prioridades en el buffer. El mtodo para una programacin adecuada es DBR El mtodo para una ejecucin adecuada es Buffer Management

TOC y LEAN son complementarios, TOC da la visin global diciendo a LEAN donde se debe implementar Lean y TQM han fracasado en algunos sitios porque no se han aplicado sobre el CB => no hay resultados y la gente no se lo cree OJO: No conviene que cambie el CB porque seria necesario modificar todos los procedimientos y reglas de programacin Si aumentamos capacidades es preferible hacerlo de forma que mantengamos el mismo CB

4 C:\mis_documentos\DATOS\CMFP_LLodio\_ApuntesCMFP\TOC\TOC_1_Operaciones.doc

CMO ENCAJAN EN EL ESQUEMA LEAN Y 6 SIGMA?

5 C:\mis_documentos\DATOS\CMFP_LLodio\_ApuntesCMFP\TOC\TOC_1_Operaciones.doc