TEMA 2.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ndice 1.- INTRODUCCIN .......................................................................................... 1 2.- ENFOQUES CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN.................................... 3 2.1. La administracin cientfica...................................................................... 3 2.2. El proceso administrativo......................................................................... 9 2.3. Escuela de las relaciones humanas....................................................... 12 2.4. La Burocracia......................................................................................... 16 3. ENFOQUES CONTEMPORNEOS ............................................................ 18 3.1. El enfoque de sistemas.......................................................................... 18 3.2. El enfoque contingencial........................................................................ 22

1.- INTRODUCCIN
Despus de varios milenios de experiencia histrica acumulada en el gobierno de los pueblos y las instituciones sociales de todo tipo y dos centurias largas de desarrollo industrial intensivo, nadie parece discutir hoy da la idea de que el progreso econmico y social de los pueblos depende ms de su capacidad de organizacin para realizar en comn actividades de inters social o colectivo que del mero esfuerzo individual, por muy abnegado e importante que este sea, cuando el mismo es desarrollado de forma anrquica, sin contar con el concurso de organizaciones ad hoc. Andrs S. Surez Surez

Desde el inicio de la actividad humana en comunidad, surgieron problemas de administracin. Haba que obtener financiacin para obras pblicas, la defensa o la guerra; era necesario utilizar eficientemente recursos escasos como los metales o la tierra frtil, tenan que realizarse acuerdos de intercambio con otras comunidades; haba que desarrollar mecanismos adecuados de gobierno, se necesitaba en sntesis planificar, organizar, liderar y controlar. En las antiguas civilizaciones china, egipcia, griega o romana aparecen pensadores que sentaron las bases de lo que hoy denominamos organizacin o administracin. Las actuales concepciones administrativas son, por tanto, el resultado de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas o etapas. Aparte de los antecedentes remotos, es a partir de la segunda mitad del siglo XVIII en Inglaterra y posteriormente en otros pases cuando, con la

Revolucin Industrial, aparecen organizaciones con unas caractersticas semejantes a las de las actuales o que, al menos, se pueden considerar como su origen en lo que a organizacin del trabajo se refiere. La Revolucin Industrial cambi el sistema bsico de produccin. Anteriormente, los sistemas que predominaban eran el trabajo domstico y el trabajo a domicilio. Con la Revolucin Industrial, se pasa a un sistema de produccin en fbricas, que perdura hasta la actualidad. Adam Smith sienta las bases tericas justificadoras de la implantacin del sistema de factora. A travs de este sistema, se produce la divisin del trabajo , que desemboca en una mayor produccin, por varias razones: - La especializacin de los trabajadores: los trabajadores adquieren mayor destreza o dominio de las tareas sencillas que se le asignan. - El ahorro de tiempo, al no tener que cambiar de herramientas o actividad. - El diseo de los procesos facilita la introduccin de maquinaria, al dividirse en tareas sencillas y repetitivas. - Menor dependencia de habilidades que posean personas concretas: el trabajo se puede ensear y aprender en menos tiempo, reduciendo costes de entrenamiento. Adems, asignaciones de trabajo ms simples permiten contratar personas menos capacitadas (y peor pagadas). Pero, la Revolucin Industrial haba propiciado la aparicin de una serie de problemas inexistentes hasta entonces: - Se concentraba a gran nmero de personas bajo un mismo techo. Surgan problemas humanos de interrelacin, y cuestiones directivas para conducir a los individuos. - La produccin se haba incrementado enormemente. Dicha produccin haba que venderla, crear nuevos mercados y asegurar un suministro constante de materias primas. - Se impona la necesidad de usar mquinas para ser competitivos. stas eran caras por lo que no todos disponan de los recursos financieros necesarios, por lo que haba que acudir a los capitales ajenos. Problemas tcnicos, humanos, comerciales o financieros, que haba que resolver. Sin embargo, no existan obras ni centros de enseanza sobre estos temas. La administracin surgi como disciplina formal a finales del siglo XIX. Por tanto, la profesin administrativa, tal como se conoce en la actualidad, es relativamente nueva. En este tema se estudiarn las enfoques ms importantes sobre los que se basa la teora administrativa moderna. Comprender los orgenes del pensamiento administrativo y conocer las principales ideas que se han aportado sobre como mejorar la administracin es importante para entender la empresa y otras organizaciones actuales.

Adoptaremos una perspectiva cronolgica en el estudio del pensamiento administrativo. Esta perspectiva histrica divide las diferentes aportaciones en dos grupos principales: los enfoques clsicos y los contemporneos.

2.- ENFOQUES CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN El perodo clsico abarca desde finales del siglo XIX a principios de la dcada de mil novecientos cincuenta. Los enfoques ms importantes que surgieron durante este perodo fueron la administracin cientfica, el proceso administrativo, las relaciones humanas y la burocracia. 2.1. La administracin cientfica Autores destacados de este enfoque son Taylor, Gantt y Frank y Lillian Gilbreth. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915).
Resea biogrfica Taylor, el "padre de la Administracin Cientfica" segn reza en su tumba, fue una de las personas que ms influyeron histricamente en el inters por los conocimientos directivos. Nace en Germantown, arrabal de Filadelfia, en el ao 1.856, en el seno de una familia acomodada, y muere en Filadelfia en el ao 1.915. Su padre quera que fuera abogado y pensaba enviarlo a estudiar a la Universidad de Harvard. Con este propsito envi a su hijo a Francia para completar su formacin. Por problemas de vista se ve obligado, sin embargo, a abandonar sus estudios a los diecinueve aos y buscar trabajo en un pequeo taller mecnico que haba cerca de su casa en el que permaneci por espacio de tres aos y aprendi el oficio de mecnico. A los veintids aos consigui un puesto de jornalero en los talleres de la Midvale Steel Company, de Filadelfia, pero por poco tiempo, enseguida comenz a ascender en su trabajo hasta llegar a ingeniero jefe al cabo de seis aos, despus de obtener un grado en ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida desempe la labor de ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la Administracin Cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, como capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa acerera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. Las patentes que obtuvo por las herramientas de alta velocidad para el corte del acero y otros inventos, as como sus primeros trabajos de consultora en ingeniera lo hicieron tan rico que se jubil en 1.901, a la edad de 45 aos, y dedic sus restantes 14 aos de vida a trabajar como consultor y conferenciante no remunerado para difundir sus ideas sobre la administracin cientfica.

La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia en la produccin, no slo para disminuir los 3

costes y aumentar la rentabilidad, sino tambin para hacer posible una remuneracin ms alta para los trabajadores por su mayor productividad. Durante su trabajo como operario, haba observado que el ritmo de produccin era demasiado bajo. El motivo era que los trabajadores deliberadamente, trabajaban menos de lo que podan por temor a perder el empleo si incrementaban su produccin (al ocasionar excesos de produccin). Con base en su propia experiencia saba que era posible una productividad mucho ms alta sin necesidad de un esfuerzo irracional por parte de los trabajadores. Taylor lleg a la conclusin de que el problema de la productividad era una cuestin de ignorancia tanto por parte de la administracin como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se produca porque ni una ni otros saban lo que constitua el "trabajo justo de una jornada" y una "remuneracin diaria justa". Ms an, pensaba que tanto los administradores como los trabajadores se preocupaban demasiado por saber cmo dividir el supervit que originaba la productividad y no lo suficiente para aumentarla para que tanto los propietarios como los trabajadores pudieran obtener compensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto de salarios ms altos como de mayor rentabilidad. En este sentido, concibe un sistema ideal, en que se producira una simbiosis de intereses de los dos colectivos de la empresa. Para conseguir el aumento de la productividad, crea que era necesario aplicar el mtodo cientfico, en lugar de la costumbre, para analizar el trabajo y determinar cmo desarrollar eficientemente las tareas de produccin. Es decir, alcanzar mayor produccin sin gastar ms energa o esfuerzo humano. Taylor, como el resto de autores agrupados bajo las siglas de Administracin Cientfica, cree que existe una forma ptima de hacer cada trabajo (one best way). El mtodo cientfico aplicado a la administracin del trabajo productivo consista bsicamente en tres actividades diferenciadas: 1. La tarea se divide en sus elementos esenciales y se realiza un estudio de tiempos y movimientos. 2. Se combinan los movimientos o elementos en la secuencia correcta (forma optima de realizar la tarea) 3. Se seleccionan empleados adecuados y se les ensea la forma correcta de hacer la tarea. Taylor vea a los trabajadores realizar varias tareas: cortar metales, dar paladas, manejar el hierro en bruto, etc. Observaba los movimientos o elementos individuales de cada tarea y apuntaba el tiempo que tardaban en realizar cada uno. La finalidad que persegua Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para disear y

ejecutar los trabajos. Con ello pretenda terminar con el empirismo e improvisacin que predominaba por aquella poca. En vez de que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quera encontrar la forma ptima para todos ellos. Primero se analizaba el trabajo o tarea y luego se rediseaba basndose en sus componentes, con mtodos, equipo y tiempos estndar, con momentos de descanso y tomando en cuenta los retrasos inevitables. El siguiente paso consista en encontrar a personas fsica y mentalmente idneas para el trabajo. Una vez que se encontraban, era preciso capacitarlas. El resultado de todo ello era una productividad ms alta; un pastel econmico ms grande del que tanto el empleado como la compaa recibiran porciones mayores. En general, en todos los escritos de este terico, an cuando est muy preocupado por la productividad al nivel del taller, se evidencia un componente humanstico. Crea que se deba seleccionar y capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las labores que pudieran hacer mejor. Quiz tena una nocin idealista de que los intereses de trabajadores, administradores y propietarios podan y deban armonizarse. Ms an, Taylor insisti en la importancia de una cuidadosa planeacin por anticipado por parte de los gerentes y de la responsabilidad de stos para disear sistemas de trabajo que ayudaran a los trabajadores a realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando habl de la administracin nunca pas por alto el hecho de que "las relaciones entre los patrones y los hombres (y las mujeres) forman, sin duda alguna, la parte ms importante de este arte. Principios de la Administracin cientfica La famosa obra de Taylor titulada "Principles of Scientific Management" se public en 1.911. Sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los Estados Unidos; se le oblig a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de produccin y al despido de trabajadores. Los principios fundamentales sobre administracin cientfica son los siguientes: los que Taylor basa la

Primero: Elaborar una ciencia para cada una de las operaciones del trabajo (encontrar la mejor manera, basndose en la observacin y medicin). Segundo: Seleccionar cientficamente a los trabajadores y formarlos. Tercero: Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.

Cuarto: El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los empleados (resalta la importante responsabilidad de la gerencia en la productividad). Texto:
En cierta ocasin Taylor observ la tarea de 600 paleadores en la Bethlehem Steel Company, e hizo minuciosas observaciones cronomtricas de los detalles del trabajo. Se fij en la manera en que los paleadores metan la pala dentro de la pila de carbn, movan la pala y arrojaban la carga. "Primero seleccion a dos o tres paleadores de primera clase y les pag sueldo extra por realizar un trabajo de excelente calidad; despus poco a poco modific la carga de la pala e hizo que un grupo de hombres acostumbrados a efectuar experimentos observasen todas las circunstancias del trabajo. Descubri as que un hombre de primera clase ejecutaba el mayor trabajo de la jornada con una carga de 21 libras por pala" Para un paleador de primera -dice Taylor- hay una carga determinada de palada que permitir obtener un mayor rendimiento por jornada. Ello llev a que en los talleres de la compaa hubiera de ocho a diez palas distintas, cada una de ellas apropiada para manejar un determinado tipo de material. La costumbre de utilizar el mismo tipo de pala para mover cualquier tipo de material no era buena. Despus de miles de observaciones cronometradas se lleg a la conclusin de que segn la clase de material a transportar el tipo de pala debera ser diferente. De este modo, el rendimiento o productividad de los paleadores aument notablemente. Ciencia para Taylor significaba observacin sistemtica y medida. En otra ocasin Taylor observ la tarea del manejo de hierro en bruto. Habiendo encontrado la mejor manera de realizar la tarea, le indica a un hombre llamado Schmidt obedecer las rdenes de un ayudante muy conocedor del arte del manejo del hierro en bruto. "Hombre de gran valor" es el trmino con que Taylor designaba a los mejores trabajadores seleccionados para recibir capacitacin y tambin un incremento salarial. "Si eres un hombre de gran valor, hars exactamente lo que te ordene este hombre maana: desde la maana hasta la noche. Cuando te diga que recojas un trozo de metal y camines, lo recoges y caminas, y cuando te diga que te sientes y descanses, te sientas. Y esto lo haces todo el da. Y sobre todo nada de contestarle. Me entiendes? Si este hombre te dice que camines, caminas; y si te dice que te sientes, te sientas y nunca le respondas. Maana por la maana vendrs a trabajar aqu y antes que anochezca ya sabr yo si realmente eres un hombre de gran valor o no" (F.W. Taylor - Scientific Management: The Principles of Scientific Management) Este trato tan duro no era extrao en aquella poca. Y tambin estaba plenamente justificado, pensaba Taylor, pues "Uno de los primeros requisitos del hombre que va a manejar hierro en bruto, como su trabajo regular, es que sea estpido y flemtico y que en su estructura mental se asemeje ms a un buey que a cualquier otro tipo de

ser vivo" (aparece en el libro citado anteriormente). Sea como fuere, los resultados fueron impresionantes, Schmidt aument su tonelaje diario de 12,5 a 47 toneladas. Su sueldo diario se increment de 1,15$ a 1,85$. Los crticos de Taylor afirman que es injusto que el incremento de la remuneracin, un poco ms del 60%, fuera mucho menor que el aumento del tonelaje, casi un 400%. Desde su punto de vista, el incremento salarial debera corresponder al de la productividad. Taylor contest diciendo que el aumento de la productividad "...no se deba exclusivamente al trabajador sino tambin a la gerencia; fue la gerencia la que descubri las mejores tcnicas y dise las nuevas herramientas y pag por ellas. Por tanto, tambin los gerentes merecan algunas de las ventajas y beneficios". Por supuesto es discutible la equidad de la proporcin asignada a ambas partes, y Taylor se equivoc en su idea de que al acrecentar el tamao del pastel para todos, los empleados y la direccin dejaran de discutir sobre el tamao de su parte.

HENRY L. GANTT (1861-1919)

Mientras que Gilbreth y Taylor dedicaron su atencin a los trabajadores, Gantt pens que la manera en que los gerentes hacan su trabajo poda tambin mejorarse y hacerse ms productiva. Plante que los gerentes deban tomar decisiones basadas en el mtodo cientfico y no en una mera opinin. Por tanto, Gantt ampli el campo de accin de la direccin cientfica al introducir el trabajo de los gerentes como susceptible de ser analizado. Gantt es conocido, fundamentalmente, por su desarrollo de mtodos grficos para escribir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destac la importancia del tiempo, as como del coste, en la planeacin y el control del trabajo. Esto condujo a la famosa grfica de Gantt que consiste en un diagrama que muestra la relacin entre el trabajo planificado y completado en uno de los ejes y el tiempo transcurrido en el otro. Dicha grfica se utiliza ampliamente en la actualidad y fue la precursora de tcnicas modernas tales como la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT). Figura 2.1. Ejemplo de grfico Gantt.

Aportaciones de la Administracin Cientfica - Los administradores cientficos lograron que los directivos aplicaran una metodologa sistemtica al anlisis y resolucin de los problemas productivos. Es decir, se incorpor la necesidad de someter cualquier problema al mismo tipo de anlisis crtico efectuado por Taylor. - Se consiguieron importantes incrementos de productividad que permitieron mayores salarios y rentabilidad empresarial. - Se preocuparon de la fatiga laboral como un factor que perjudicaba el rendimiento del obrero. Los estudios de los administradores cientficos buscan mantener la fatiga dentro de unos lmites normales a lo largo de la actividad laboral.

Crticas a la Administracin Cientfica. - Creen posible encontrar principios de validez universal en el campo de la Administracin y Organizacin. - Se supone un hombre exclusivamente motivado por factores econmicos (homo economicus) ignorando muchos factores sociales y psicolgicos relacionados con el trabajo. - Consideracin de los trabajadores como partes de una mquina, sin apenas capacidad de pensar o decidir. Las tareas de produccin se redujeron a un conjunto de procedimientos rutinarios y mecnicos, que conducan al aburrimiento, a la apata y a problemas en el control de calidad. - Se ignoran las relaciones entre la organizacin y su ambiente externo.
Texto: Henry Ford y la produccin en cadena Uno de los ejemplos ms famosos de la aplicacin de la administracin cientfica es la fbrica que Henry Ford (1863-1947) construy para producir el modelo T. Al finalizar el siglo XIX, los automviles eran un lujo que slo los ricos podan alcanzar. Los automviles eran ensamblados por artesanos que construan un coche completo en un solo lugar de la fbrica. Estos trabajadores no estaban especializados, y Henry Ford consideraba que desperdiciaban tiempo y energa al llevar las partes necesarias al automvil. Ford adopt un enfoque revolucionario con respecto a la fabricacin de automviles al utilizar los principios de la administracin cientfica.

Despus de mucho estudio, las mquinas y los trabajadores de la nueva fbrica de Ford se colocaron en secuencia de tal manera que un automvil pudiera ensamblarse sin interrupciones a lo largo de una lnea mvil de produccin. Se utilizaron la energa mecnica y una banda transportadora para llevar el trabajo a los trabajadores. La fabricacin de los componentes se revolucion de manera semejante. Para 1914, el tiempo de ensamble de un chasis se haba recortado de 13 horas a una hora y media. Los nuevos mtodos de produccin requirieron una estandarizacin total, nuevas mquinas y una fuerza de trabajo adaptable. Los costes se redujeron de forma significativa, y el Modelo T se convirti en el primer automvil accesible para la mayora de los estadounidenses, por lo cual Ford domin el sector por muchos aos.

2.2. El proceso administrativo El principal autor de esta escuela es Henry Fayol, conocido como el padre de la teora moderna de la administracin. Otros autores relevantes que podemos situar en esta escuela son Chester Barnard y Mary Parket Follet. HENRY FAYOL (1841-1925)
Resea biogrfica Nacido en Constantinopla en 1.841, estudi ingeniera en la Escuela de Minas de Saint-Etienne de Pars. Trabaj toda su vida en un consorcio minero francs. Tras veintiocho aos de trabajo en el mismo llega en 1888 a la presidencia, en una situacin de quiebra inminente. Permanece en el cargo durante treinta aos, dejndolo en una posicin inmejorable. Muere en Pars en 1.925.

Fayol mostr desde joven una especial preocupacin por el estudio de cmo organizar el personal de un modo racional para alcanzar una mayor eficiencia y tena la costumbre de anotar diariamente en su cuaderno todos aquellos hechos que le llamaban la atencin en su trabajo. Fruto de estas notas fue su famosa obra "Administracin Industrial y General". Una de las principales aportaciones de Fayol radica en su pensamiento de que el conocimiento administrativo se puede ensear. l mismo atribuye gran parte de su xito, no a sus cualidades, sino a los mtodos que haba empleado. Para poder ensear la Administracin, haba que formular una Teora General de la disciplina, y los principios fundamentales que la sustentan. Esto es lo que intenta en su libro Administracin Industrial y General, publicado en 1916. Mientras Taylor se situ en la base de la pirmide y se preocup principalmente por la organizacin del trabajo en el taller, Fayol se sita en el vrtice de la pirmide de personal y su ptica es la de un director general.

Fayol trata de obtener una enumeracin completa de todas las operaciones que tienen lugar en la empresa, sea cual sea su tamao o tipo de actividad. Hay una serie de actividades que tienen que producirse en cualquier organizacin; un tipo de ellas son las actividades administrativas, que constan a su vez, de un conjunto de funciones directivas; como se indica en la Figura 2.2. Figura 2.2.
ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA

ACTIVIDADES FINANCIERAS ACTIVIDADES TCNICAS ACTIVIDADES CONTABLES ACTIVIDADES DE SEGURIDAD ACTIVIDADES COMERCIALES ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS

PLANIFICACIN ORGANIZACIN COORDINACIN MANDO CONTROL

El pensamiento de Fayol busca una analoga entre cualquier organismo vivo y la empresa. La empresa para sobrevivir debe realizar correctamente una serie de actividades, al igual que el hombre, por ejemplo, las seis grandes categoras de actividades son la contrapartida de las actividades digestivas o respiratorias. Fayol cree que cinco de esas categoras han sido estudiadas abundantemente, mientras que las actividades directivas han sido marginadas hasta ese momento. Esas actividades, integradas por cinco funciones, comprenden en s todas las dems, y, manteniendo el smil anterior, equivaldran al sistema nervioso de la empresa. Basndose en su experiencia, Fayol establece 14 principios o reglas que es necesario observar para el buen ejercicio de la actividad administrativa. A pesar del nombre que les otorga de principios, Fayol considera que no son en absoluto rgidos. Asimismo, tampoco limita su nmero. En este sentido aclar a los lectores En los asuntos administrativos no hay nada rgido ni absoluto, todo es cuestin de proporcin. Los principios son los siguientes: 1.- La divisin del trabajo: dentro de ciertos lmites, la destreza y el desempeo mejoran al reducir el nmero de tareas que realiza un trabajador o el de las

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responsabilidades de se asignan a un gerente (se consigue la especializacin del trabajador o gerente). A diferencia de los autores que militan en la Administracin cientfica, Fayol seala que esta divisin del trabajo tiene lmites que no se deben franquear. Por otra parte, Fayol aplica el principio de divisin del trabajo a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico. 2.- Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el derecho a impartir rdenes y hacer que se cumplan valindose de premios o sanciones. La responsabilidad es la obligacin de responder por los resultados. Las dos han de ser equilibradas, sin que una sea mayor ni menor que la otra. 3.- Disciplina: es el respeto y adhesin a las normas. La disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo. Requiere que buenos gerentes en todos los niveles lleguen a acuerdos claros y justos respecto al trabajo y los cumplan. La disciplina debe mantenerse siempre, mediante una serie de medios eficaces: buenos jefes, sanciones juiciosas, convenios o acuerdos claros y equitativos. 4.- Unidad de mando: los empleados debern recibir ordenes y tener responsabilidades solamente para con un superior. 5.- Unidad de direccin: para coordinar debidamente las acciones es necesario un nico gerente y plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. El principio de unidad de direccin hace referencia a como deben crearse los grupos o departamentalizarse la organizacin y es por tanto ms amplio que el de unidad de mando, ms centrado en la mera relacin superiorsubordinados. 6.- Subordinacin del inters individual al inters general: la ignorancia, la ambicin, el egosmo, la pereza, la debilidad y la pasin humana tienden a hacer que se pierda de vista el inters general en favor del inters individual. Es preciso que los gerentes encuentren la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con firmeza y equidad. 7.- Remuneracin del personal: debe ser equitativa y satisfactoria para todas las partes implicadas. Pueden ser adecuados varios mtodos de remuneracin pero todos deben administrarse de modo que premien el esfuerzo bien encauzado (deben ser motivadores). 8.- Centralizacin: Centralizacin es el grado en que la autoridad est concentrada o dispersa por la organizacin. A semejanza de otros organismos, las organizaciones necesitan direccin y coordinacin desde un sistema nervioso central. Pero el grado adecuado de centralizacin o descentralizacin

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depende de la situacin. La meta consiste en lograr el grado que aproveche al mximo las capacidades de los empleados. 9.- Cadena de mando: debe existir una cadena jerrquica desde la alta direccin a los operarios que se debe respetar. La lnea de autoridad es la va que siguen, por todos los eslabones, todas las comunicaciones. Sin embargo, debera prevalecer el inters general [empresa] sobre la obediencia a los ciega a los superiores. 10.- Orden: Distingue dos clases de orden necesarios: el orden material se entendera con el proverbio el sitio correcto para cada cosa y cada cosa en su sitio. El orden social se refiere a la seleccin y asignacin del personal (el hombre adecuado en el lugar adecuado). 11.- Equidad1: justicia es ejecutar normas establecidas, pero las normas no pueden preverlo todo, hay que interpretarlas o suplir su falta de adecuacin. Para alentar al personal a ejecutar sus tareas con toda la devocin y lealtad posibles, debe tratrseles con benevolencia. Para Fayol la equidad es una combinacin de benevolencia y justicia. 12.- Estabilidad del personal: el mantenimiento de las personas durante perodos de tiempo amplios, beneficia a la organizacin. Algunas veces se necesitar cambiar las asignaciones de los empleados, pero si los cambios son demasiado frecuentes se deteriorar la moral y la eficiencia. 13.- Iniciativa: la posibilidad de concebir acciones para la empresa debe ser estimulada en todos los niveles. Los gerentes debern dejar a un lado su vanidad personal y alentar a los empleados para que en lo posible tomen la iniciativa (Elaborar un plan y garantizar su xito es una de las mayores satisfacciones que puede experimentar una persona inteligente). 14.- Espritu corporativo: se requiere aprender a trabajar en equipo (la unin hace la fuerza). La armona del personal constituye una gran fuerza para la empresa. En consecuencia, es indispensable realizar esfuerzos tendentes a establecer esa cohesin. 2.3. Escuela de las relaciones humanas El enfoque de las relaciones humanas se desarroll a principios de la dcada de 1930. Mientras el centro de anlisis de la administracin cientfica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se dej a un lado el cronmetro para medir los movimientos y se empez a prestar atencin a lo que las personas opinan de su trabajo. Con ello se pretenda manipular los
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Dic. R.A.E.: 3. Justicia natural, por oposicin a la letra de la ley positiva. 5.- Disposicin del nimo que mueve a dar a cada uno lo que merece.

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factores psquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar. Elton Mayo y Abraham Maslow son dos autores destacados que podemos situar en esta escuela. ELTON MAYO (1880-1949)
Resea biogrfica Mdico, especializado en psicopatologa y psicologa social, Elton Mayo fue un australiano que pas la mayor parte de su vida en la Universidad de Harvard en la que lleg a ser director del Centro de Investigaciones Industriales en la Graduate School of Business Administration.

A comienzos de la dcada de los veinte, en la factora de Hawthorne de la Western Electric (fbrica dedicada a la fabricacin de equipos telefnicos) se realizaron una serie de estudios para introducir un conjunto de mejoras en las condiciones de trabajo de los operarios. La experiencia segua el paradigma de la Administracin Cientfica: estudiar la forma de hacer cada trabajo, determinar la mejor manera, y ensearla. Consecuencia directa: aumento del rendimiento de cada obrero. Los resultados que se obtuvieron fueron desconcertantes. Al manipular cualquier variable del ambiente laboral, como la iluminacin del puesto de trabajo, se obtena, de forma consistente, un aumento de la productividad. Y daba igual que el sentido de la modificacin fuese beneficioso o perjudicial para el propio trabajador. Estas consecuencias, aparentemente absurdas (empeorar las condiciones de trabajo y mejorar el rendimiento de la persona), provocaron el abandono de los estudios hasta 1927, en que se llam a Elton Mayo, entonces profesor en Harvard, para intentar resolver el enigma. En unin con otros colegas, en especial Fritz Roethlisberger, empez una investigacin que iba a durar cinco aos, y que se iba a convertir en una de las ms famosas de la historia administrativa Hawthorne Studies. El objetivo de partida de los investigadores era determinar los efectos que las condiciones de trabajo (jornada laboral, descansos, etc.) provocaban en la productividad de cada empleado. Con fines de mayor control experimental se seleccion un grupo de seis mujeres, que realizaban la operacin de montaje de rels de telfonos; introducindolas en una sala de pruebas, vigilada por un observador. Se controlaba cualquier aspecto de las mujeres que pudiera influir sobre su trabajo diario. As, se medan peridicamente sus constantes fsicas o el 13

tiempo de sueo. Adems, cualquier condicin de la sala, como la temperatura o la humedad, era examinada con sumo detalle. El observador procuraba anotar cualquier reaccin de las mujeres, para que nada se escapara al estudio. De manera similar a lo ocurrido en los experimentos previos, los resultados fueron inesperados. El rendimiento de las trabajadoras sigui una lnea creciente de forma continuada, independientemente del tipo de modificacin introducido en sus condiciones de trabajo. La respuesta al enigma la encontraron los investigadores al darse cuenta que, ms que un cambio en las condiciones fsicas, haban provocado una modificacin en las condiciones humanas del trabajo. En efecto, la sala de pruebas difera de forma notable del resto de la factora, en varios aspectos. El estilo de supervisin era menos estricto. Para las trabajadoras, era divertido operar en la sala de pruebas, y que fueran un centro de atencin. No tenan ansiedad, podan charlar entre ellas (prohibido al resto de compaeras). Las mujeres participaban en las decisiones que afectaban a sus trabajos. Cualquier cambio se someta a su consideracin y se debata, antes de implantarse. Constituyeron un grupo. Continuaban su relacin fuera del trabajo, aumentando su cohesin y solidaridad. En el trabajo, suplan el bajo rendimiento de alguna trabajadora que se encontrara cansada o enferma. Estaban contentas de participar en algo que esperaban fuera positivo para el resto de sus compaeras. Las mujeres haban obtenido un compromiso con su trabajo. Posteriormente, se inicia un extenso plan de entrevistas y otros experimentos. Los investigadores se apartan definitivamente del estudio de las condiciones fsicas de trabajo, y se centran en el estudio de las relaciones humanas laborales. El principal hallazgo lo constituye el constatar la existencia de una serie de relaciones informales de grupo, al margen de las normas y prcticas oficiales, que influyen enormemente sobre la actitud y el rendimiento de cada operario. En 1932, cuando se haban efectuado ms de veinte mil entrevistas, debido a la depresin, los estudios se abandonan. Las principales conclusiones de los estudios de la factora Hawthorne son: - Los individuos no estn aislados en su trabajo y, por tanto, no pueden ser considerados individualmente. La influencia del grupo de trabajo es el principal factor determinante de las actitudes y el comportamiento de los trabajadores. stos carecen de la libertad suficiente para fijar por si mismos sus propias cuotas de produccin. Es el propio grupo el que

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establece, dadas las circunstancias, lo que puede considerarse como una produccin normal, y tanto los trabajadores que no la alcanzaban como los que la sobrepasaban reciben castigos o sanciones morales de sus propios compaeros (organizacin informal). - Los trabajadores no slo estn motivados por dinero. La motivacin del empleado depende tambin, y principalmente, de factores motivadores psicolgicos y sociales. Factores tales como el buen clima social, la participacin y la integracin en el grupo de trabajo, las buenas relaciones humanas en suma, tienen una mayor incidencia en el aumento de la productividad que los factores de ndole material, como el descanso, la iluminacin e incluso la remuneracin. Los estudios de Elton Mayo dieron explicacin a fenmenos aparentemente absurdos, sealaron deficiencias de conocimiento sobre la organizacin informal, y marcaron un camino, hasta entonces indito, para que los administradores fueran ms participativos y benevolentes en el trato con los subordinados. Inst a los gerentes y a los investigadores a considerar los factores psicolgicos y sociales que influyen en el desempeo. Los autores de las relaciones humanas alegaron que los gerentes deban subrayar sobre todo el bienestar, la motivacin y la comunicacin de los empleados. Consideraban que las necesidades sociales tenan precedencia sobre las econmicas. Por lo tanto, la administracin deba lograr la cooperacin del grupo y promover la satisfaccin en el trabajo y la creacin de normas de grupo consistentes con las metas de la organizacin. De los experimentos Hawthorne naci la denominada Escuela de las relaciones humanas, como contrapunto a la Administracin cientfica con su perspectiva mecanicista. En su formulacin extrema, esta escuela considera a la empresa como un sistema social, condicionado o determinado por las relaciones entre los trabajadores. La obra de Mayo "Los problemas humanos de una civilizacin industrial", publicada en 1.933, constituy un importante y nuevo hito en la historia del pensamiento administrativo. ABRAHAM MASLOW. Otro autor que contribuy al campo de las relaciones humanas fue Abraham Maslow. En 1943, Maslow sugiri que los seres humanos tenan cinco niveles de necesidades. Las ms bsicas son las necesidades fsicas de agua, comida y techo; las superiores son las de reconocimiento y realizacin personal. Maslow sostena que las personas intentan satisfacer sus necesidades del primer nivel y que luego avanzan hacia las de nivel superior. Los gerentes pueden facilitar este proceso y alcanzar las metas de la organizacin si eliminan obstculos y fomentan comportamientos que satisfagan al mismo tiempo las necesidades de las personas y las metas de la organizacin. Figura 2.3. Jerarqua de las necesidades de Maslow.

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N. AUTORREALIZACIN

N. ESTIMA

N. SOCIALES

N. SEGURIDAD

N. FISIOLGICAS

Crticas a la escuela de las Relaciones Humanas. Si bien el enfoque de las relaciones humanas gener investigaciones sobre liderazgo, actitudes en el trabajo y dinmica de grupos, atrajo fuertes crticas. Los crticos crean que un resultado de las relaciones humanas (la creencia de que un trabajador contento es un trabajador productivo) era demasiado simplista. Mientras que la administracin cientfica daba demasiada importancia a los aspectos econmicos y formales del lugar de trabajo, las relaciones humanas ignoraban el aspecto ms racional del trabajador y las importantes implicaciones de la organizacin formal en la productividad fijndose casi exclusivamente en la organizacin informal. Por tanto las dos principales crticas se pueden sintetizar en: - Ignorar el lado racional de los trabajadores y la importancia de la organizacin formal en la productividad. - Los trabajadores ms felices en el trabajo no son siempre los ms productivos como se demostr en investigaciones posteriores. 2.4. La Burocracia MAX WEBER Max Weber, socilogo, abogado e historiador social alemn, trat de encontrar la estructura ideal para las organizaciones modernas. A este tipo perfecto de organizacin lo denomin "burocracia"1. Hoy se emplea el trmino burocracia para hacer referencia a trmites engorrosos, intiles y lentos. Se ha dado as el nombre de burocracia a algunos defectos prcticos de este tipo de estructura, y no a la propia estructura.
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The Theory of Social and Economic Organizations,1947.

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Podemos definir la burocracia como un tipo de estructura ideal basado en: - Normas escritas: se intentan prever las situaciones que se pueden plantear en el trabajo, dando guas de comportamiento ante cada una de ellas. Todo debe estar recogido en las regulaciones existentes en la organizacin. - Impersonalidad: la confianza en las normas escritas conduce a la impersonalidad. Se hacen unas cosas porque est previsto en las normas. Se obedece a alguien porque ocupa un cargo superior, no por su personalidad. - Divisin del trabajo: es un tipo de organizacin basada en la divisin del trabajo. - Jerarqua: se trata de una estructura piramidal con una cadena clara de mando. - Seleccin formal del personal: existen requisitos de entrada claramente establecidos, como educacin o experiencia. Las personas se asignan a los puestos en funcin de sus cualidades. - Carrera de larga duracin: se garantiza a las personas que, mientras posean las cualidades requeridas para el trabajo y lo desempeen de acuerdo a las normas, permanecern en la misma. Tambin se les ofrece la posibilidad de ascender, a medida que vayan demostrando mritos y capacidades suficientes para ello. Al ser una estructura ideal no se puede encontrar de una forma totalmente pura en la realidad. En la prctica, no existe una organizacin burocrtica o no burocrtica, sino organizaciones con un grado mayor o menor de burocracia. Existen un gran nmero de factores que influencian el grado de burocratizacin de una organizacin. Se pueden citar, entre los factores influyentes, el ser una organizacin pblica o privada, el tipo de actividad econmica que efecte, la cultura que impregna la organizacin, o la viabilidad econmica que presente en un momento dado y ,de forma fundamental, el tamao de la organizacin. El efecto previsto por Weber era que una estructura que poseyera todos los atributos anteriores, obtendra una gran eficiencia en la realizacin de sus actividades. En la prctica, esas caractersticas, potencialmente beneficiosas, han servido, en multitud de ocasiones, para provocar efectos contrarios a los inicialmente previstos. As, hoy en da, la burocracia se asocia ms con la idea de ineficiencia que con la original de su autor. Limitaciones de la Burocracia. - Flexibilidad organizacional limitada y toma de decisiones lenta. - Ignora la importancia de las personas y de las relaciones interpersonales.

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- La acumulacin de poder puede conducir a una administracin autoritaria. - Las reglas se pueden volver fines en s mismas. Algunas personas no muestran su mejor desempeo si las reglas y los procedimientos burocrticos resultan excesivos. - Dificultad para desmantelarla una vez que se ha establecido. La permanencia, que se considera una ventaja de una burocracia, puede volverse un problema cuando se quiere desmantelar.

3. ENFOQUES CONTEMPORNEOS Entre los enfoques contemporneos de la administracin se encuentran la administracin cuantitativa, el comportamiento organizacional, el empirismo, la teora de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque contractual. stos se han desarrollado en diversos momentos a partir de la Segunda Guerra Mundial y todava constituyen las piedras angulares del pensamiento administrativo moderno. Estudiaremos nicamente el enfoque de sistemas y el enfoque contingencial por considerar que se encuentran entre las aportaciones ms relevantes para la comprensin de la empresa actual y de su relacin con el entorno. 3.1. El enfoque de sistemas En general, los enfoques clsicos fueron objeto de crticas porque: 1) Ignoraban la relacin entre la organizacin y su medio externo 2) Generalmente subrayaban un aspecto de la organizacin o de sus empleados a expensas de otras consideraciones. Como respuesta a estas crticas, los eruditos de la administracin, durante la dcada de los aos cincuenta se alejaron de los detalles de la organizacin para intentar comprenderla como un sistema total. Estos enfoques se fundamentaron en la Teora General de Sistemas, un enfoque cientfico que intent formular leyes universales para los sistemas. La Teora de Sistemas define una organizacin como un conjunto de elementos interdependientes, que a su vez son interdependientes con el ambiente externo. Adopta una visin holstica1 de todo el sistema organizacional y resalta los procesos.
Doctrina que propugna la concepcin de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen. El holismo es una teora que propone que todo sistema, incluidos los sociales, tiene una existencia diferente, que la mera suma de sus partes. Es decir, cualquier coleccin de individuos puede exhibir propiedades que no poseen sus componentes. Un conjunto de cantos rodados podra constituir un tringulo sin que ninguno de sus componentes sea triangular.
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Toda organizacin es un sistema administrado que se disea y opera para lograr un conjunto especfico de objetivos. Sistema es un conjunto de elementos organizados para procesar y transformar elementos de entrada en elementos de salida sobre la base de un fin comn y que dispone de cierta capacidad de control. La Figura 2.4 muestra una organizacin empresarial como un sistema que procesa unos elementos de entrada o inputs (como la materia prima) y los convierte en elementos de salida o outputs (bienes o servicios). La mayor parte de las empresas utilizan diversos recursos: humanos, financieros, fsicos y de informacin. Los gerentes administran el sistema para transformar estos recursos en bienes y servicios de forma eficaz y eficiente. Figura 2.4. Perspectiva de sistema abierto de una organizacin
AMBIENTE EXTERNO INPUTS Materia Prima Rec. humanos Energa Rec. Financieros Informacin Equipo productivo ORGANIZACIN PROCESO DE TRANSFORMACIN OUTPUTS BIENES O SERVICIOS

Retroalimentacin

Aplicando este enfoque a la empresa vemos que sta se compone de un conjunto de elementos en constante interaccin existiendo una estrecha dependencia entre ellos de forma que cualquier estmulo sobre cualquiera de sus elementos incide directamente en el resto (por ejemplo una rotura de stocks). Todos los subsistemas empresariales deben orientarse a alcanzar unos objetivos comunes. Entre los conceptos importantes de la teora de sistemas se cuentan los sistemas abiertos en vez de los cerrados, la eficiencia y la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y la sinergia. Subsistema: Es cada una de las partes que integran la totalidad de un sistema. Cada sistema es, a su vez, un subsistema de un entorno ms amplio. Esta visin nos permite contemplar a un operario como miembro de un equipo o unidad, a stos dentro de un departamento, a ste dentro de una empresa, a sta dentro de una regin y sector, incluida en una economa nacional, europea y mundial. Por ejemplo, Iberia es un subsistema de la industria (sector) de lneas de aviacin y las tripulaciones de vuelo o el personal de tierra son subsistemas de Iberia. Pueden considerarse como subsistemas principales de una empresa los de produccin, finanzas y comercial, etc. Pero se podran establecer otras

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clasificaciones dependiendo del enfoque adoptado, el momento temporal, la actividad de la empresa, etc. Sinergia: El principio de sinergia afirma que la totalidad puede ser mayor que la suma de las partes. En trminos empresariales, significa que el resultado que se obtiene de una actuacin coordinada de los integrantes de la organizacin es mayor que el que se lograra por una actuacin no integrada de los mismos. Por ejemplo, 3M ha aplicado su tecnologa central de adhesivos a muchos productos, desde selladores industriales hasta notas adhesivas Postit. 3M no ha tenido que comenzar de cero con cada producto; su pericia con los adhesivos permite sinergias a travs de los productos. La sinergia se da no slo en el interior de una organizacin. Los efectos multiplicadores de los esfuerzos conjuntos son el motivo de la mayor parte de acuerdos entre empresas, as como de las fusiones y adquisiciones. Sistema abierto: Un sistema cerrado no interacta con el ambiente externo. Si bien son pocos los sistemas que realmente adoptan esta forma, algunos de los enfoques clsicos de la administracin trataban a las organizaciones como sistemas cerrados. La suposicin era que si los gerentes mejoraban los procesos internos, la organizacin tendra xito. Es claro, sin embargo, que todas las organizaciones son sistemas abiertos que dependen de los elementos de entrada del mundo exterior, tales como materia prima, recursos humanos y capital, as como de los elementos de salida al mundo exterior que satisfacen las necesidades del mercado de bienes y servicios. En la Figura 2.4 se muestra la perspectiva del sistema abierto. El sistema organizacional requiere elementos de entrada que la organizacin transforma en elementos de salida, los cuales recibe el ambiente externo. El ambiente reacciona a estos elementos de salida a travs de un circuito de retroalimentacin, el cual se convierte en un nuevo elemento de entrada para el ciclo continuo del sistema. Equifinalidad1: El principio de equifinalidad afirma que existen muchos caminos para lograr el mismo resultado y no slo una forma mejor que las dems. La teora de sistemas sugiere que muchas combinaciones distintas de subsistemas, ideas y mtodos pueden conducir al mismo objetivo. En la actualidad, la validez de este principio es evidente en muchos negocios. Por ejemplo, la cadena de supermercados Da ha tenido xito con una estrategia
Equifinalidad significa fin comn. En cualquier sistema cerrado, el estado final est inequvocamente determinado por las condiciones iniciales, o sea que si se alteran estas condiciones iniciales o el proceso, el estado final cambiar tambin. (Ej.: en el equilibrio qumico, las concentraciones finales de los compuestos reaccionantes depende naturalmente de las concentraciones iniciales. Si stas se cambian, tambin cambiarn las concentraciones finales). En cambio en los sistemas abiertos aparece la equifinalidad, de particular importancia en los mecanismos de regulacin biolgica: en ellos se puede alcanzar el mismo estado final aunque partamos de diferentes condiciones iniciales (ej: un erizo de mar normal puede alcanzarse tanto a partir de un cigoto completo, como de cada mitad de un cigoto).
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de bajo costo concentrando un gran volumen de ventas en muy pocas marcas, mientras que El Corte Ingls tambin ha tenido xito con una estrategia encaminada a proveer un servicio completo y esmerado con un gran surtido, y por tanto, con costes y precios superiores. En la Figura 2.5 vemos que los sistemas reales son ms complejos que el modelo bsico de la Figura 2.4 Se muestran algunos de los muchos elementos importantes en el ambiente externo de la organizacin y se indica que tales elementos pueden proporcionar elementos de entrada y recibir elementos de salida de la organizacin.

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Figura 2.5. Visin ampliada de la empresa como sistema

INVERSIONISTAS

GOBIERNOS

GRUPOS POLTICOS

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

ASOCIACIONES COMERCIALES

COMUNIDADES

EMPLEADOS

Por ejemplo, Citron Vigo proporciona a las Administraciones Pblicas considerables ingresos directa e indirectamente: Impuesto de Sociedades, IRPF de sus trabajadores, cotizaciones a la Seguridad Social, etc., pero a su vez Citroen Vigo recibe importantes servicios de la Administracin como, por ejemplo, infraestructuras de gran vala como un puerto de carga especialmente acondicionado, una zona franca, infraestructura frrea a pie de factora, buenas comunicaciones por autova, formacin de trabajadores cualificados, por ejemplo mediante la cercana de una Facultad de Ingeniera industrial, importantes subvenciones, etc. 3.2. El enfoque contingencial Con base en las ideas de la teora de sistemas, este enfoque refuta1 los principios universales de la administracin afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeo de la organizacin. Por lo tanto no existe una nica mejor manera de administrar y organizar, porque las circunstancias cambian. Por ejemplo, una empresa que produce zapatos de gran calidad a unos costes tremendamente competitivos triunfara en muchos mercados, sin embargo, si est situada en un pas como Etiopa dnde adems vende toda su produccin; sus posibilidades de xito son muy escasas porque existe un factor situacional (contingencial) que influye de una forma mucho ms determinante que la mera estrategia y eficiencia de la empresa, como es la inexistencia de un mercado importante que demande zapatos y/o las acusadas limitaciones econmicas de los potenciales consumidores. Este enfoque considera que es imposible especificar una forma de administrar que sea la mejor para todas las situaciones. Es frecuente que frmulas altamente efectivas en algunas situaciones no funcionen bien en otras (pensemos en las grandes dificultades iniciales de Disneyland Paris). Usando los mismos medios, los resultados alcanzados varan, porque las situaciones

Refutar: Contradecir, rebatir, impugnar con argumentos o razones lo que otros dicen.

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en que se emplean difieren; as, una tcnica que funciona en un caso no tiene por qu funcionar necesariamente bien en todos los dems. Cmo actuar entonces? Segn este enfoque, todo depende de las contingencias. La tarea del administrador consistir en identificar los factores contingentes que definen una situacin dada, ver como se combinan, y tratar de hallar la respuesta correcta a ese conjunto de variables concreto. A las caractersticas situacionales se les denomina contingencias. La comprensin de stas ayuda al gerente a saber qu conjuntos de circunstancias dictan qu acciones de administracin. Algunas de las contingencias ms importantes a tener en cuenta son: 1.- La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la organizacin. 2.- Las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. 3.- Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los trabajadores en la organizacin. 4.- Los tipos de tareas, recursos y tecnologas que la organizacin utiliza. Si considera estas contingencias, un gerente puede clasificar la situacin y luego elegir la estrategia competitiva, la estructura de organizacin o el proceso administrativo ms adecuado para las circunstancias. El enfoque de contingencias nos ensea que la gerencia exige un continuo trabajo investigador o analtico, que no culmina jams ya que aunque algunas decisiones del pasado hayan dado lugar a xitos, seguramente no sern replicables exactamente en el futuro ya que la situacin (las contingencias) se habr modificado.

Texto: La evolucin de la Administracin

La profesin administrativa, tal como se conoce en la actualidad, es relativamente nueva, aunque los temas y problemas a los que se enfrentan los gerentes han existido desde hace miles de aos. La administracin surgi como disciplina formal al inicio del siglo XX, cuando la rpida industrializacin exigi una administracin ms hbil de los recursos naturales, del capital y de la mano de obra. Los diversos enfoques administrativos que se han desarrollado pueden dividirse en dos grupos principales: los enfoques clsicos y los contemporneos. Los enfoques clsicos, que abarcaron desde finales del siglo XIX hasta principios de la dcada de los aos de mil novecientos cincuenta, surgieron cuando los administradores tuvieron que enfrentarse al crecimiento de la industria. Estos enfoques fueron la administracin cientfica, el proceso administrativo, las relaciones humanas y la burocracia.

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Frederick Taylor, un ingeniero que aplicaba los mtodos cientficos para analizar el trabajo y determinar la mejor manera de realizar las tareas de produccin, introdujo la administracin cientfica al iniciar el siglo XX. Taylor subrayaba la importancia de contratar y capacitar a los trabajadores adecuados para realizar esas tareas. Uno de los ejemplos ms famosos de la aplicacin de la administracin cientfica es la forma en que se dise la fbrica que Henry Ford construy para producir el Modelo T. Ford utiliz los principios de la administracin cientfica para lograr mayor productividad y eficiencia. Por ejemplo, para 1914, el tiempo de ensamble de un chsis se haba reducido de casi 13 horas a 1.5 horas. El proceso administrativo, cuyo principal autor es Fayol, surgi casi al mismo tiempo y subray la perspectiva de los gerentes de ms antigedad dentro de la organizacin. sta consideraba a la administracin como una profesin que poda ensearse. El enfoque de las relaciones humanas de la administracin se desprendi de los estudios de Hawthorne que se realizaron de 1924 a 1932 en la Western Electric Company fuera de Chicago. Se modificaron diversas condiciones de trabajo, sobre todo la iluminacin, para determinar los efectos de estos cambios sobre la productividad. Pero los investigadores, con el profesor Elton Mayo, de Harvard, a la cabeza, finalmente no fueron capaces de definir relacin alguna entre la iluminacin de la fbrica y los niveles de productividad. Esto llev a los investigadores a creer que el efecto de los factores psicolgicos y sociales sobre la productividad era mayor. Este enfoque subray la importancia del elemento humano en la organizacin. Sin embargo, los crticos consideraban que la filosofa de las relaciones humanas, la cual sostena que el trabajador feliz es un trabajador productivo" era demasiado simplista. El enfoque burocrtico de la administracin se debe a Max Weber, socilogo e historiador alemn. l intent establecer un sistema general de administracin centrndose en una red formal y estructurada de relaciones entre los puestos especializados de una organizacin. La burocracia permita el desempeo eficiente de muchas actividades de rutina. Los enfoques contemporneos de la administracin, que se desarrollaron a partir de la Segunda Guerra Mundial, pretendan superar las limitaciones de los enfoques clsicos. Entre los enfoques contemporneos se cuentan la administracin cuantitativa, el comportamiento organizacional, la teora de sistemas y el enfoque de contingencias. La administracin cuantitativa se consolid con el desarrollo de las computadoras modernas. sta se basaba en la aplicacin de un modelo matemtico formal a los problemas y decisiones de la administracin. El enfoque del comportamiento organizacional de la administracin promueve la eficacia de los empleados mediante el entendimiento de la naturaleza compleja de los procesos individuales, grupales y de toda la organizacin. La teora de sistemas, que se origin en los aos cincuenta, constituy un esfuerzo fundamental para superar las limitaciones de los primeros enfoques al intentar contemplar a la organizacin como un sistema completo. La teora de sistemas introdujo el concepto de equifinalidad, esto es, que no existe una nica y mejor manera" para alcanzar una meta. Y subraya la nocin de la sinergia, es decir, que la totalidad es mayor que la suma de sus partes. El enfoque de contingencias ha dominado el estudio de la administracin en los

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ltimos tiempos. ste afirma que las caractersticas de las situaciones o contingencias, determinan las estrategias de administracin ms eficaces. Este enfoque sostiene que ningn principio universal debe aplicarse siempre. En vez de ello, los administradores analizan las situaciones y luego, con base en su anlisis de las contingencias clave, toman decisiones acerca de las formas ms adecuadas de administrar. Pero la evolucin de la administracin no termina ah. El pensamiento y la prctica de la administracin continan evolucionando. Los acontecimientos y tendencias actuales estn moldeando el futuro de los negocios y de la administracin. Entre las fuerzas ms importantes que hoy en da revolucionan a la administracin estn la globalizacin, la organizacin que aprende y la administracin de la calidad total (TQM). La globalizacin se refiere al surgimiento de empresas multinacionales en el mercado global, que no cesa de expandirse. Incluso las empresas pequeas que no operan a una escala global deben tomar decisiones estratgicas importantes con base en las consideraciones internacionales. La organizacin que aprende se ha comprometido con la apertura, con las nuevas ideas, con la generacin de conocimientos nuevos y con la difusin de informacin y conocimientos hacia los dems. El dilogo continuo y la apertura mental, con miras a alcanzar las metas de la organizacin, son la principal preocupacin. La administracin de la calidad total (TQM) se refiere a un enfoque administrativo que produce la satisfaccin del cliente al proporcionar bienes y servicios de gran calidad. Su meta consiste en descubrir y eliminar todos los problemas que se relacionan con la calidad. De los enfoques clsicos a los contemporneos, y dentro de las fuerzas que hoy en da revolucionan a la administracin, la historia de los esfuerzos, triunfos y fracasos anteriores se ha convertido en la gua para la prctica administrativa futura. Desde mediados del siglo XIX, el cambio ha sido la constante en la evolucin de la administracin. El mercado de trabajo sigue cambiando, igual que la tecnologa y la fuerza de trabajo. El administrador de hoy debe aprender a enfrentarse a las fuerzas del cambio que afectan a la administracin. Slo si se entiende lo que implica el cambio y los retos que ste representa se estar preparado para enfrentarlos cara a cara.

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