Sistemas de produccin

1.1 Desarrollo histrico de la produccin

La administracin de operaciones. Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Divisin del trabajo. Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3. La adicin de las herramientas y las mquinas. Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar. La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial. El estudio cientfico del trabajo.

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico. 3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y 4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas: Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa. Operaciones. (Produccin) con la fabricacin del producto. Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto. Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en cuenta: 1. La competencia internacional, es especial la de Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos. 2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. 3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones. 4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.

Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de: Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Dentro de esta definicin general de sistema de produccin, se incluyen: Lenguajes bsicos para sistemas de produccin (LISP, CLIPS, PROLOG). Tambin se los conoce como lenguajes de Inteligencia Artificial. Sistemas hbridos y sistemas vacos (shells) para produccin de sistemas basados en conocimientos (VP-Expert, Expert Teach, Personal Consultant, Intelligence Compiler, EXSYS). Arquitecturas generales para resolucin de problemas (mquinas LISP, mquinas PROLOG).

1.2

El sistema empresa y su interrelacin con el entorno

Caractersticas de los Sistemas de Produccin

Un sistema de produccin, al igual que los problemas, puede ser descrito por un conjunto de caractersticas que permiten visualizar la mejor forma en que puede ser implementado. Un sistema de produccin se dice que es monotnico si la aplicacin de un regla nunca evita que ms tarde se pueda aplicar otra regla que tambin pudo ser aplicada al momento en que la primera fue seleccionada. Un sistema de produccin es parcialmente conmutativo si existe un conjunto de reglas que al aplicarse en una secuencia particular transforma un estado A en otro B, y si con la aplicacin de cualquier permutacin posible de dichas reglas se puede lograr el mismo resultado. Un sistema de produccin es conmutativo, si es monotnico y parcialmente conmutativo.

SISTEMA DE PRODUCCIN

MONOTNICO

NO-MONOTNICO

PARCIALMENTE CONMUTATIVO

Demostracin de Teoremas

Navegacin Robtica

PARCIALMENTE NO CONMUTATIVO

Sntesis Qumica

Juego de Ajedrez

1.3

La gerencia de Producto

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas:

I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

1.4

Conceptos y aplicacin de sistemas de produccin

Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y Control.

1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. 2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin. 3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs del sistema. 4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin. 5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema. 1.5 Tipos de sistemas productivos

istema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin. Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien. Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificacin de sistemas.

a) Fsicos y Abstractos. b) Naturales y Elaborados. c) Abiertos y Cerrados. d) Tcnicos y Civiles o Sociales. e) Por Proceso. Sistemas fsicos y abstractos. Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente. Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. Naturales y elaborados. Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza. Los elaborados: Por el hombre. Tcnicos y civiles o sociales. Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social. Abiertos y cerrados. Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. Sistema de produccin. Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial. Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso: 1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas. 2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser

inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo. 3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos). 4. Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo. Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad: a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. b). Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.

c). Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. 1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. 2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. 3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. 4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.

1.6

Indicadores de Productividad.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos (materia prima,

mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a: 1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas. 2. Asignacin del personal para los distintos trabajos. 3. El control de calidad. 4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales. Objetivos de la administracin de la produccin Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo. El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva. Factores de xito que se consideran en una empresa. Entregas competitivas. Utilizacin de activos. Calidad. Costo. Introduccin de nuevos productos. Sistemas empresariales. Recursos humanos. Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos.

El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo. Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico.

1.7

Diseo del producto y proceso

La base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaas que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As una decisin crtica para el administrador de empresas es la seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de una decisin de producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva. El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo, sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso. Definicin: El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un

prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas que se desea tenga el producto. Introduccin y retiro de los productos. Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se disean y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto ms tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar productos diferentes no son idnticas y siempre son necesarios algunos cambios. Estrategias para la introduccin de nuevos productos. Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: 1. Impulso en el mercado. De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores. 2. Impulso de la tecnologa. Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de la produccin, con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican. 3. Interfuncional. Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnologa,

sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. Oportunidades de un mercado nuevo Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto. 1. Cambio econmicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto) 2. Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o disminucin en el tamao de las familias) 3. Cambio tecnolgico 4. Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de contratos de gobierno) 5. Otros: prctica del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores. 6. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto. Vida de un producto. Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas cuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-grabadoras) y dcadas (carros). Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos. Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarizacin del producto y en consecuencia el proceso es muy estable. Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las caractersticas de exclusividad del

producto y su calidad, el xito en las etapas posteriores depende ms bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribucin. Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es: Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores. Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos estn madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovacin en la lnea de productos y de la participacin activa del administrador de operaciones. Proceso de desarrollo de nuevos productos. Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos. 1. Generacin de la idea.

Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. 2. Seleccin del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de seleccin es identificar cuales son las mejores ideas. 3. Diseo preliminar. Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse. 4. Construccin del prototipo. La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. 5. Pruebas. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. 6. Diseo definitivo del producto.

Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista tcnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposicin para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el xito del producto, sino tambin el futuro de la compaa. El nfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnologa y la innovacin) o una combinacin (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinacin). Diseo apoyado por computadora. Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y grficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rpida el diseo de un producto. El diseador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geomtrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las caractersticas antes de ser fabricados. Adems los diseadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc. Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos. El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos. Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran interaccin entre las distintas etapas; es posible estar en la construccin del prototipo y regresarse al diseo preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros. El proceso de produccin debe disearse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra el diseo preliminar del proceso y un diseo definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultnea a las correspondientes etapas de diseo del producto. Esto implica que el diseo del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseo del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto. A veces en la practica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo. La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El diseo ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirn que las empresas aceleren en forma dramtica el diseo de los productos y que desde el principio estos sean ms fciles de producir. Tambin se pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a travs de una nueva tecnologa flexible conforme cambian las necesidades del consumidor.

La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hoy en da es necesario disear desde el principio los productos para mercados globales. Desarrollo del producto. El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseo de la manufactura y equipo de ingeniera de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen: 1. Soporte de la alta administracin. 2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones. 3. Organizaciones formal de grupos. 4. Programas de entrenamiento para ensear estas habilidades y tcnicas de desarrollo. 5. asesora adecuada. Equipos de desarrollo de producto. Su responsabilidad abarca desde la identificacin de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercializacin exitosa. Por otro lado el diseo de la manufactura y equipos de ingeniera de valor tienen un cargo ms estrecho, estn encargados de la mejora de diseos y especificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo, diseo y niveles de produccin del producto desarrollado. Anlisis del valor o ingeniera del valor. Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Adems de la mejora en reduccin de costos, la ingeniera del valor puede producir otros beneficios. 1. reduccin de la complejidad del producto. 2. estandarizacin de los componentes. 3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos. 4. la mejora del diseo del trabajo. 5. la mejora de la seguridad del trabajo. 6. la mejora del mantenimiento del producto. 7. el diseo con calidad robusta. NOTA: El diseo de calidad robusta significa que el producto esta diseado de tal forma que las pequeas variaciones en la produccin o ensamble no afectan de manera adversa al producto. Confiabilidad del producto. La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeo, por cualquier razn, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se disean los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son: Mejora de los componentes individuales. Incluir redundancia. Mejora de los componentes individuales. A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En

estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo: 1. Supngase que se desea fabricar un producto que consta de dos subcomponentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de vida til de un ao con una probabilidad del 90%. Qu tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. Que combinaciones se debern utilizar?
subcomponente s Confiabilidad de subcomponente .

.90 A B $50 $70

.95 $90 $90

.98 $140 $110

Alternativa Subcomponentes Confiabilidad a b total Costo

.95 1 .98 2 .95 3 .98 4 .90 5 .90 6 .90 7

.95 9025 .98 9604 .98 9310 .95 9310 .90 8100 .95 8550 .98 8820

$90+90=180 $140+110=250 $90+110=200 $140+90=230 $50+70=120 $50+90=140 $50+110=160

.95 8 .98 9

.90 8550 .90 8820

$90+70=160 $140+70=210

confiabilidad = .90 subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de producto terminado. Como se puede ver, el anlisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con xito. Esta informacin conocida como informacin sobre proporcin de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluacin de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en el diseo del producto. 2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que se encuentra por debajo de un estndar aceptable. La unidad bsica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta tecnologa, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre l numero total de productos probados (FR) %, o de un nmero de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N. FR (%) = nmero de fallas / Nm. Unidades probadas X 100 FR (N) = nmero de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo Quiz l termino ms comn en el anlisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es l reciproco de FR (N). MTBF = 1/ FR (N) Ejemplo: Veinte sistemas de aire acondicionado que sern utilizados por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno despus de 200 hrs y el otro

despus de 600 hrs. Calcular l % de fallas y el tiempo promedio entre fallas. Operaciones: FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10% (1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operacin. FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs. MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre falla s Incluir redundancia. La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia (respaldar componentes). Por ejemplo. Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo. Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8) = 0.80 + 0.8 (0.2) = 0.80 + 0.16 = 0.96 = 96 % 2.1 Concepto e importancia de la tecnologa

Tecnologa. Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y mtodos aplicados en las distintas ramas industriales. Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente.

Comprende dos procesos bsicos: 1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y 2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas. Ventajas de una buena organizacin. Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales. Tendencias de las organizaciones. Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. 1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. 2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. 4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.

2.2

La tecnologa y su clasificacin

La tecnologa puede ser: Fija o Flexible. Fija: No esta cambiando continuamente (siderrgica, refineras de petrleo, cemento y petroqumica). Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc. La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunos casos puede abaratar los costos, pero tambin trae como consecuencias: contaminacin, despido masivos de obreros, costos social alto. Los administradores debern conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnologa se va a utilizar.

2.3

Criterios para la eleccin de la tecnologa

Introduccin. La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad.

Definiciones. Una definicin de la tecnologa es la aplicacin de conocimientos para resolver los problemas humanos. Una definicin ms delimitada es: El conjunto de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios. Existen muchas posibles selecciones de tecnologa para un proceso especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la seleccin de proceso y de la tecnologa se relacionan y se entrelazan ntimamente, en la practica ambas decisiones se toman en conjunto. La tecnologa y el administrador. Que debe saber el administrador sobre la tecnologa? Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa deben dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnologa cuando los tecnlogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnologa. El administrador debe preocuparse por las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por sus detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de tecnologa son de extrema importancia y requieren de atencin especial. Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una seleccin de tecnologa. El administrador debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus implicaciones econmicas y administrativas. La tecnologa y la sociedad. En los ltimos aos socilogos y economistas comenzaron a tomar en consideracin la "tecnologa apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el concepto de que lo pequeo es hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnologa moderna avanzo demasiado en trminos de eficiencia y mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccin con los puestos, la perdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminacin ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnologa mas apropiada (una forma mas baja de tecnologa con menos efectos sociales y ambientales).

Seleccin de la tecnologa. Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados Unidos no invierte los suficiente en su base tecnolgica como para conservarse en una posicin competitiva. Se sugiere que esto se debe a un gran nmero de razones. Estas van desde las altas tasas de inters hasta la regulacin gubernamental de la inflacin. Sin embargo, hasta hace poco tiempo no se puso suficiente atencin a la administracin misma como una de las razones clave. La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida. Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado. A principios del siglo XX el termino productividad adquiri un significado mas preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin mas formal de la productividad. "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin". De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes. Ejemplo: Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. Produccin = 10,000 calculadoras. Recursos empleados: trabajadores = 50 Horas de trabajo= 8 Das = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad. Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad. Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar

esperada. Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad. La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas: a) Productividad parcial. Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Ejemplo: Productividad = P.I.B. /m.o. Productividad = P.I.B. /Capital Productividad = Ventas / Pagos b) Productividad de factor total.

Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital. Productividad = P.I.B. / m.o + capital c) Productividad total. Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia.. Ejemplo: Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico. Produccin = $1000 mano de obra =$300 materiales =$200 insumo de capital =$300 energa $100 otros gastos $50 Suponiendo que estos valores estn en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total. Productividades parciales. Productividad humana = produccin / insumo humano = 1000 / 300 = 3.33 Productividad materiales = produccin / insumos materiales = 1000 / 200 = 5.0

Productividad capital = Produccin / insumo capital = 1000 / 300 = 3.33 Productividad de energa = Produccin / insumo energa = 1000 / 100 = 10.0 Productividad otros gastos = produccin / insumos otros gastos = 1000 / 50 = 20.0 Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66 Productividad total = 1000 / 950 = 1.05 PROBLEMAS: 1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipottica, junto con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule: a) La productividad del factor total b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los aos. 1 P.I.B. Capital 800 200 Mano de obra 500 2 840 560 210 3 900 600 220

a)
1) P1 = 800/700 = 1.14 2) P2 = 840/770 = 1.09 3) P3 = 900/820 = 1.10

b)
840/560 = 1.5 900/600 = 1.5

840/210 = 4 900/220 = 4.09 Factores que afectan a la productividad. Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad. 1. Factores externos. Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso. 2. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. Investigacin de Desarrollo. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad. Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. 4. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. 5. Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran nmero de sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios. 6. La calidad.

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad. Medicin de la productividad. La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes: Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas. I. Medicin de la productividad a nivel internacionalLos economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales. 1 Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra. 2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra. 3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra. 4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales. Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas . La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la productividad. PNB percpita PNB por persona empleada. PNB Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional.

1. La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas. 2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados. II. Medicin de la productividad a nivel nacional. Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto. Productividad = P.I.B. /m.o + capital La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas. La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales. Beneficio de medir la productividad en una economa nacional. Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad: 1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita. 2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales. 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios. 4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para producir ms. III. Medicin de la productividad a nivel empresa.

"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas mas importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que: 1. Ayuda a incrementar las utilidades. 2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: Si medimos la productividad en base a: a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador. IV. Medicin de la productividad a nivel industrial. Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial. 1. Presenta indicadores econmicos. 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico de empresas y comercios. Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria. 1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica. 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad. Problemas de mejoramiento de la productividad. 1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin. 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas. 4. Poner en marcha el plan. 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos. 2.4 Creatividad, innovacin y generacin de tecnologa para los sistemas de produccin

Costo. Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio. Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de produccin son directos e indirectos. De manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria. Costo fijo. Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.) Costo variable. Son aquellos costos que varan con l numero de unidades producidas, los componentes ms importantes de estos son: la mano de obra y materia prima. Costos marginales o incremntales. Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricacin. Curvas de costos en el corto plazo. Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad. Ejemplo: La capacidad mxima de produccin de una empresa es de 5000 unidades, podra producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de 5000 entonces tendra que aumentar su capacidad en las instalaciones. El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la planta permanece igual. Formulas: Costo Variable medio = costo Variable Total / q

Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q Costo Total medio = Costo total /q Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio CT / q = CFT /q + CVT / q C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1 Ejemplo: A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg. q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CFT 100 100 10 100 100 100 100 100 100 100 100 CVT 10 16 21 26 30 36 45.5 56 72 90 109 CT 110 116 121 126 130 136 145.5 156 172 190 209 CFM 100 50 33. 25 20 CVM CTM 10 8 7 6.5 6 110 58 40.3 31.3 26 22.66 159.78 168.5 183.11 200 Cmarg. ------6 5 5 4 6 9.5 10.5 16 18 19

16.66 6 14.28 6.5 12.5 7

11.11 8 10 209 9

9.90 218.09

Anlisis del punto de equilibrio.

El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento grfico conocido con el nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de ventas, pueden estimarse y grficarse.

Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos. Q 5,000 10,000 15,000 20,000 30,000 CV 50,000 100,000 150,000 200,000 300,000 CF 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 CT 150,000 200,000 250,000 300,000 400,000 IT 100,000 200,000 300,000 400,000 600,000 IT - CT 50,000 ---------50,000 100,000 200,000

A) Calcule el CT. B) Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT =q x P. unit (P.unit =20). Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analtico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas: Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribucin. Punto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta) Observaciones: El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios. El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin. Supuestos. 1. Todos los costos y volmenes son conocidos. 2. Las relaciones costo - volumen son lineales.

3. Toda la produccin puede ser vendida. Ventajas. 1. es simple y fcil de visualizar. 2. se enfoca sobre la rentabilidad. 3. usa una presentacin tanto grfica como algebraica.

Definicin de calidad.
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas. No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad. Otras definiciones de calidad pueden ser: En base a la Mercadotecnia. La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la primera vez. En base al Producto. Se define la calidad como una variable precisa y mensurable. La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras. I) Costos y Participacin en el mercado. Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compaas con mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos. II) La Reputacin de la Compaa. Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.

III) Responsabilidad del Producto. Las organizaciones que disean productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daos o lesiones que resulten de su uso. IV) Implicaciones Internacionales. En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa como para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

Estudio del trabajo 3.1 Grficas y diagramas auxiliares de operacin, flujo y proceso
Introduccin. Dentro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de la tecnologa. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseo del proceso, que son el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones. Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se disearan, as como los mtodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseo de procesos se deben disear siempre teniendo en mente sus efectos sobre las dems partes de operacin. Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso, que es una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas. 1. Diagrama de operaciones de proceso: Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, mrgenes de tiempo

y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas productivos. Smbolos utilizados. Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin). Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad de trabajo) 2. Diagrama de flujo de proceso: Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente til para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los smbolos adems de los de operacin e inspeccin. Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro) Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o almacenar). Una D grande, significa retraso. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectngulo. Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no aaden valor al producto como transporte, inspeccin, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales. Ejemplos: Un analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente informacin.

NMERO 1 2 3 4 5

CLASIFICACIN operacin de moldeo inspeccin de moldeado esperar montacargas transportar al almacn almacn. Esperar embarque

TIEMPO 12 minutos 2 minutos. 13 minutos 4 minutos 3 das

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas que se deben hacer son: 1. QUE. Que operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la produccin? 2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo? 3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms accesibles? 4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella? 5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que consuma menos tiempo? A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas. El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnologa., este tipo de anlisis tambin afecta al diseo de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El anlisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotcnico.

En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfoque sociotcnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un anlisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales. Despus del anlisis se concluyo, que se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo del proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la aceptacin de los cambios. La investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseo. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.

3.2 3.3

Principios bsicos de la economa de movimientos Principios para el diseo de una estacin de trabajo

Diseo de trabajos. Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a: 1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada. 3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo. Tendencias en el diseo del trabajo. a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de produccin si existe un problema de calidad.

b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnologa informtica. f) Automatizacin del trabajo manual pesado. g) Los mas importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definicin de diseos de trabajos. Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador. Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo: 1. Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2. Elemento. Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se

considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo. 3. Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol 4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde. Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos. Grado de especializacin de los trabajadores. La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos. Enriquecimiento del trabajo.

Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo. Sistemas sociotcnicos. El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos. Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria.

Variedad de habilidades. La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades. Retroalimentacin. Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad. Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia. Autonoma de tareas. Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones. Aspectos fsicos en el diseo de trabajo. Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado desde el punto de vista fsico. Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento). Tareas Motrices: Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos. Tareas mentales:

Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder. El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal. Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones. 1. Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til. 3. Efectuar un anlisis. Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos.

4. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 5. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento. 6. Implantacin del mtodo. Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. 7. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. 8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. 9. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

3.4

Mejora de mtodos de trabajo

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra. La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero polmica. Por ejemplo, la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos costos y bajas ganancias.

La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos. Propsitos de la medicin del trabajo. La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo. Propsitos: 1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. 3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. 4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. 5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento. 6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. 7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas

produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin. Estndar de tiempo. Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido. Caractersticas de un estndar de tiempo. Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito. Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da. Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo. Estudio de mtodos: La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos. Un estudio comn de mtodo debe de contener:

1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio. 2. Decidir que enfoque de estudio utiliza. 3. Avisar del estudio a los trabajadores. 4. Descomponer el trabajo en elementos. 5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas. 6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo. Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo. En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador. Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.

Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El primer tipo de grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de grficas en el nivel micro del anlisis: la grfica de actividades, la grfica de operaciones y la grfica Simo (movimiento simultneo). La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas", indica la relacin entre el operador y la maquina. Ejemplo: grfica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automtico en un bar. OPERADOR Tomar orden al cliente. Cargar mezclador Desocupado. Activar mezclador. TIEMPO 0.3 min. 0.5 min. 0.6 min. 0.2 min. MAQUINA Desocupado. Cargar mezclador Hacer funcionar el mezclador. Vaciar el mezclador. Desocupado. TIEMPO 0.3 min. 0.5 min. 0.6 min. 0.2 min. 0.5 min.

Servir la bebida. 0.5 min.

La grfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta grfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, as como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta informacin se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el mtodo para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente. La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la grfica de operacin indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta. MANO IZQUIERDA MANO DERECHA

Tomar papel

Tomar la pluma Colocarse la pluma Mover la pluma hacia el papel

Presionar el papel

Colocar la pluma para escribir Firmar la carta

soltar el papel

Mover la pluma a un lado Colocar la pluma en el escritorio

Movimiento de traslado.

Trabajo realizado.

Otro tipo de grfica de estudio de movimiento, que es similar a la de operacin, es la grfica Simo. La grfica Simo tambin indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento. Al describir el mtodo actual en detalle mediante el uso de una grfica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un mtodo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseo de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseo del mtodo quedan abarcados en los principios de la economa de movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.

3.5

Estudio de tiempos y movimientos.

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son: 1. Estudio del tiempo 2. Datos predeterminados del tiempo.

3. Datos estndar. 4. Datos histricos. 5. Muestreo de trabajo. De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodo para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos. Estudio de tiempos. El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe: 1. Descomponer el trabajo en elemento. 2. Desarrollar un mtodo para cada elemento. 3. Seleccionar y capacitar al trabajador. 4. Muestrear el trabajo. 5. Establecer el estndar. Tiempos predeterminados. Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar

y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos. El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar. Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Tiempos estndar. El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar.

Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo. Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos. Datos histricos. El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de la palabra. Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del promedio histrico. Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos. Muestreo del trabajo. En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin

embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que slo se requera el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo. Muestreo del trabajo de enfermera. ACTIVIDAD Nm. de Porcentaje de Observaciones Observacione s 60 150 40 30 40 20 50 110 500 12 30 8 6 8 4 10 22 100

Tender la cama Atender al paciente Caminar entre instalaciones. Leer registros Hablar con los doctores Hablar con otras enfermeras Descanso Trabajo de papeleo TOTAL

El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un da de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermera realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora. Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Ntese que el muestreo

del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no controlan el mtodo. Adems no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que los estndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de otros propsitos. Algunos de los usos ms comunes son los del trabajo. 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. 2. Para determinar el contenido del trabajo. 3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos. 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.

3.6

Principios bsicos de ergonoma

Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual. Uso del cuerpo humano. 1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea. 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.

5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible. Acomodo del lugar de trabajo. 10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales. 11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso. 12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. 14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.

Diseo de las herramientas y equipo. 18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. 19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible. 20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. 21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografa. 22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica

Localizacin y distribucin de planta (a continuacin se presentan los subtemas de esta unidad en un solo resumen)
Definicin La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artculos electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o una compaa tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. La capacidad diseada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se dise el sistema. La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera ptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este es mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etctera). 1.2. Importancia de las razones con respecto a la capacidad La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa. De manera especfica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composicin de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada,

una compaa puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compaa tendr que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad. 1.3. Factores que afecta la capacidad Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos ms importantes sobre el diseo de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de direccin. 1.4. Conceptos importantes de la capacidad Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad. Economas de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reduccin en el costo promedio por unidad contina hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posible relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamao diferente. Se obtiene economas de escala si a produccin se aproxima al mejor nivel operativo de la instalacin: si rebasa este nivel, hay deseconomas. La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera: capacidad utilizada / capacidad diseada La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y perodos similares (hora mquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes). Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un milln de pesos en productos y la capacidad de diseo es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%). 1.5. Flexibilidad de la capacidad Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a travs de plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. Plantas flexibles: quiz lo mximo en flexibilidad de plantas se dar planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo mvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fcil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se

puede usar una analoga con una empresa de servicio, una planta "fcil de instalar y fcil de quitar y mover", como un circo. Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lnea de productos a otra rpidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economa de alcance (se da cuando la produccin conjunta de varios productos que tiene menor costo que la produccin por separado). Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitacin que los trabajadores especializados y adems necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas. Utilizacin de la capacidad externa: la subcontratacin y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un comn para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratacin que todos bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobacin de cheques de first interstate bank of california. 1.6. Equilibr de la capacidad En una planta con equilibr perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etctera. No obstante, en la prctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseo perfecto. Uno de las razones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser ms eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una produccin de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las lneas de produccin automatizadas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. 1.7. Enfoque de la capacidad En 1974, Wickham Skinner present el concepto de fbrica especializada, donde se establece que una instalacin de produccin pera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de produccin. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeo de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introduccin de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversin. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan ms a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnolgicos en la manufactura, los objetivos de la fbrica se centran en hacerlo todo bien. Tambin se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganizacin, polticas equipo y procesos, polticas de administracin de personal, mtodos de control de la produccin, etctera, para productos diferentes, incluso si se fbrica bajo el mismo

techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organizacin y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo. Capacidad y complejidad: durante la planificacin de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente en instalaciones de servicios mltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difcil de coordinar. 2. Planificacin de la capacidad El objetivo de la planificacin de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad se fue contemplar a largo plazo (mayor a un ao), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pases a seguir son: 1. pronosticar las ventas para cada lnea de productos. 2. pronosticar las ventas para cada producto de las lneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificacin. 2.1. LA CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas por la organizacin. Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente. Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la organizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos ms especficos. La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en s, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que stos no pueden ser almacenados para un perodo posterior. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el nmero de estacionamientos disponibles. 2.2. Mediciones ms especficas

Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y confiables. CAPACIDAD DE DISEO: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construccin de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mnimo de la capacidad de diseo con la cual debe quedar terminada (90 o 95%). CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin y dems obstculos temporales que afectan la capacidad. UTILIZACIN: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s. RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron. ste concepto incluye las prdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, prdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que s son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de los diferentes productos o servicios y hace que la conversin de los planes de produccin en necesidades de estos recursos por perodo sea ms exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparacin sea la ms adecuada. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso. Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de medir la eficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que stas son medidas. 2.3. CONDICIONES QUE HAN DE CUMPLIR LAS UNIDADES DE MEDIDA ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad. REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo y los productos que ste incorpora. ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el clculo de la capacidad disponible y su comparacin con las necesarias para que la organizacin satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado. 2.4. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la planificacin de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto plazo. La planificacin y control de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen unas de otras y tambin dependen de la planificacin y control de la produccin:

Realizar una evaluacin de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo as la disponibilidad de la misma. Hacer una estimacin de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de produccin a satisfacer durante aquel. Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles alternativas que eliminen dichas divergencias. Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. Seleccionar una alternativa. Implementar y controlar los resultados. stas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeacin de materiales para que tengan un efecto positivo en la planeacin y control de la produccin. Por ltimo puede definirse la planeacin y control de la capacidad como una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras reas funcionales de la empresa. 3. LOCALIZACIN Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformacin o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuracin de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas, algunas de las cuales ya han sido abordadas en captulos anteriores. As, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en funcin del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, as como del proceso productivo o la tecnologa a emplear. Por otra parte, el tamao de las instalaciones depender de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestin adicional relacionada con las instalaciones es la eleccin del lugar en el que habrn de estar ubicadas, as como la distribucin en planta. Con ello quedarn analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: qu tipo de instalaciones se necesitan?, qu tamao han de tener?, dnde deben estar ubicadas? y cul debe ser la distribucin interna de los elementos? Las decisiones de localizacin forman parte del proceso de formulacin estratgica de la empresa. Una buena seleccin puede contribuir a la realizacin de los objetivos empresariales, mientras que una localizacin desacertada puede conllevar un desempeo inadecuado de las operaciones. 3.1. LAS DECISIONES DE LOCALIZACION En general, las decisiones de localizacin podran catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas slo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeas de mbito local, pequeos comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho ms habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisin de localizacin no slo afecta a empresas de nueva creacin, sino tambin a las que ya estn en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho ms comn la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fbricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar ms instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno econmico est acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localizacin de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologas, las materias primas, etc., estn en continuo

cambio hoy da y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones. Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizacin, podramos citar: Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva capacidad, la cual habr que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algn otro sitio. La introduccin de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemtica anloga. Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicacin de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localizacin de la demanda. El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambin puede ser causa de la relocalizacin de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extraccin cuando, al cabo de los aos, se agotan los yacimientos que se venan explotando. La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por la aparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a menudo en la creacin de una nueva planta ms moderna en algn otro lugar La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocalizacin de algunas existentes. Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones polticas o econmicas de una regin son otras posibles causas de relocalizacin. Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dems. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que estn reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido. Los motivos mencionados son slo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localizacin de las mismas. Independientemente de cules sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localizacin pueden ser de tres tipos, las cuales debern ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisin definitiva: Expandir una instalacin existente. Esta opcin slo ser posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localizacin en la que se encuentra tiene caractersticas muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansin fue prevista cuando se estableci inicialmente la instalacin. Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces sta puede resultar una opcin ms ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansin provoca problemas de sobredimensionamiento o de prdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la nica opcin posible. En todo caso, ser necesario considerar el impacto que tendr sobre el sistema total de instalaciones de la empresa. Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opcin puede generar grandes costes, por lo que la empresa deber comparar los beneficios de la relocalizacin con los que se derivaran del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado. 3.2. FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localizacin, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en funcin de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya sealamos que una de las primeras tareas del

equipo que realiza el estudio de localizacin es la determinacin de aquellos factores que habrn de ser tenidos en cuenta en cada nivel de anlisis, los cuales, en general, sern muy numerosos. Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localizacin, los cuales, no siempre tienen carcter tangible. Las fuentes de abastecimiento Ciertas empresas se localizan prximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede explicar por tres razones:

1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o

extraen recursos naturales. 2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados. 3. Por razones de transporte. Cuando es ms fcil o ms econmico transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una prdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son ms voluminosas o pesadas que las salidas, generandose mucho material de desecho. o Los mercados La localizacin de los clientes o usuarios es tambin un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega rpida de los productos es una condicin necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relacin o conexin con los clientes. La localizacin de la competencia tambin forma parte de las consideraciones estratgicas, sobre todo para los servicios. As, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atraccin de clientes. Los medios de transporte

1. Por agua. Es en general, el mas barato para largas distancias, resultando

adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el ms lento. 2. Por ferrocarril. Se torna ms efectivo que el transporte poe agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. Tambin se puede transportar productos de diversos tamaos, pero tiene un coste unitario mayor. 3. Por carretera. Suele realizarse a travs de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todava mayor. 4. Areo. Es el ms rpido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el ms caro de todos. Se usa para productos con alto valor aadido, productos perecederos, etc. o La mano de obra Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnolgicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores ms importante sen las decisiones de localizacin, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.

Los suministros bsicos Cualquier instalacin necesita de suministros bsicos como el agua y la energa, por ello es especialmente crtico en las plantas de fabricacin. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.

La calidad de vida Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localizacin de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando ms crtico en empresas de alta tecnologa o en las dedicadas a la investigacin. Aspectos: educacin, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte pblico, clima, etc.

Las condiciones climatolgicas de la zona El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefaccin y/o por retrazar la produccin.

El marco jurdico Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localizacin. Un marco jurdico faorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construccin, entre otros.

Los impuestos y los servicios pblicos La presin fiscal vara entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinnimo de malos servicios pblicos.

Las actitudes hacia la empresa En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. Tambin cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.

Los terrenos y la construccin La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, as como los moderados costes de construccin, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar mucho en funcin del lugar.

Otros factores Sin duda alguna, se podran mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localizacin. As, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad poltica y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el mbito internacional.

3.3. ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACION Es obvio que la mayora de los factores de localizacin no permanecen inalterables en el tiempo sino, ms bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, est provocando que las decisiones de localizacin sean hoy mucho ms comunes. Uno de los fenmenos ms importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalizacin de la economa. Las empresas estn traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros pases distintos del de origen estn a la orden del da para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presin de la competencia, hace que los factores logsticos sean ms complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localizacin de sus instalaciones para no perder competitividad. Al mismo tiempo, la automatizacin de los procesos en algunas industrias est contribuyendo a la prdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos pases o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificacin, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra estn cobrando mayor significacin. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y tambin en algunas fases de los procesos de fabricacin de otras que, debido a ello, estn trasladndose de los pases desarrollados a otros como Mxico, Taiwn, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente incorporacin a la NAFTA ha originado en su territorio una avalancha de instalaciones de importantes empresas japonesas, europeas y norteamericanas. Otro aspecto destacado de nuestros das es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologas informticas y de telecomunicaciones, lo cual est, ayudando a la internacionalizacin de las operaciones y est posibilitando una mayor diversidad geogrfica en las decisiones de localizacin. Esto, unido al mayor nfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rpido desarrollo de nuevos productos, la entrega rpida, etc., se est traduciendo en una tendencia a la localizacin cercana a los mercados. En lo que a la fabricacin se refiere, gracias a las tecnologas flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas ms pequeas y numerosas. Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralizacin y el ensanchamiento de ciertas operaciones. As, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricacin puede optar por subcontratar la fase de produccin a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta prctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada (hollow corporation), que es aqulla que se limita a la gestin de un complejo sistema de informacin pero contrata sus operaciones a otras. La adopcin de sistemas JIT en algunas industrias est obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona prxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes. Por ltimo, en algunos pases se est produciendo un cierto xodo desde las grandes reas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparicin de problemas relacionados con la masificacin y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de trfico, etc. En los Estados Unidos ms de la mitad de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas dcadas lo fueron en reas no urbanas.

BIBLIOGRAFA MEREDITH, Jack R. Administracin de las operaciones. Mxico D.F: Ed. Limusa, 1999. HICKS, Philip E. Ingeniera industrial y administracin. Mxico D.F: Ed. Continental, 2000. CHASE, Richard B. Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones. Buenos Aires - Argentina: Ed. Addison Wesley Iberoamericana, 1992. SCHROEDER, Roger G. Administracin de operaciones. Mxico DF: Ed. Mc Graw Hill, 1992. KOBAYASHI, Iwao. 20 claves para mejorar la fbrica. Madrid - Espaa: Ed. TGP - Hoshin, 1993. CHASE, Richard B. Manual de operaciones de manufactura y servicios. Bogot D.C - Colombia: Ed. Mac Graw Hill, 2002.

4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

Definicin de localizacin de planta Elementos a considerar en la localizacin de planta Mtodos de localizacin de planta Definicin de distribucin de planta Tipos de distribucin de planta

Plan maestro de produccin 5.1 Necesidad de pronstico.

DEFINICION Y SIGNIFICADO. PRODUCTO.-" Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfaccin a sus deseos o necesidades."(william J. Stanton). " Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece un comerciante en el mercado".(Schewe, B. C. H., Smith H.R.).

" Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para atencin, adquisicin, uso o consumo, que podra satisfacer un deseo o una necesidad ".(Philip Kotler). SIGNIFICADO DEL PRODUCTO En un sentido muy limitado, un producto es tan solo un conjunto de atributos fsicos y qumicos tangibles conformados de manera identificable. En un sentido mas amplio, cada marca es un producto por separado. Cualquier cambio en una caracterstica (diseo, color, tamao, presentacin etc.) no importa cual pequeo sea, de hecho crea otro producto. El vendedor tiene una oportunidad de usar nuevos atractivos para alcanzar lo que podra ser un nuevo mercado. Ejemplo: cuando el fabricante de cigarros Marlboro introdujo en el mercado su cajetilla dura este cambio de envoltura creo un nuevo producto. Concluyendo un producto ser un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles, que incluye envoltura, color, prestigio del fabricante y del detallista; que el comprador puede aceptar como ofrecimientos de satisfaccin de deseos o necesidades. Una empresa inteligente ms que vender sus productos vende los beneficios de ste. Las personas no solo compran las cosas por lo que hacen, sino tambin por lo que significan; esto quiere decir que los fabricantes venden smbolos adems de productos. Los bienes son smbolos psicolgicos de atributos, metas y modelos sociales personales. No se quiere papel de lija: se pretende una superficie tersa. No se necesita una broca de 1/4 de pulgada; se requiere un agujero de 1/4 de pulgada. Por lo tanto, que se nos diga lo que el producto puede hacer por nosotros: los beneficios finales. El producto en si es nicamente un medio para ese fin.

Los pantalones de mezclilla azul Calvin Klein o Jordache no son pantalones de mezclilla azul. Son un smbolo sexual y un smbolo de posicin de moda.

La cerveza ligera Miller no es una cerveza. Es un smbolo de machismo obrero norteamericano. Las tarjetas Visa y American Express no son tarjetas con las que se puede comprar a crdito. Son un dispositivo de proteccin. Disneyland, Dineyworld y Six Flags OverTexas no son simplemente parque de diversiones con juegos y espectculos; son un escape de la realidad. Una agencia de viajes no debera vender un crucero de dos semanas al Caribe, sino que debera vender romance, encanto, descanso, una oportunidad para conocer personas y una posibilidad de educacin.

Los fabricantes venden smbolos, as como sus productos. " se compran cosas no solo por o que estas pueden hacer, sino tambin por lo que significan". Los productos son smbolos psicolgicos de los atributos personales, las metas y las costumbres sociales. LOS TRES NIVELES DEL PRODUCTO Los planificadores de producto tienen que pensar en el en tres niveles. El ms bsico es el PRODUCTO ESENCIAL, que responde a la pregunta Qu es lo que realmente compra el cliente?, es el ncleo del producto, forma el meollo del producto total. Consta de los servicios que le permitirn resolver un problema o los beneficios bsicos que obtiene el consumidor cuando compra el producto. Cuando compra un lpiz labial, una mujer adquiere algo ms que el color para sus labios. Charles revlon, de Revlon, lo vio desde un principio: " En la fabrica, producimos cosmticos; en la tienda, vendemos esperanzas ". As, cuando disean un producto, los mercadlogos deben empezar por definir el ncleo de los beneficios que el producto ha de proporcionar a los consumidores. Luego, el planificador de productos debe elaborar un PRODUCTO REAL entorno al ncleo del producto. Estos productos reales pueden tener hasta cinco caractersticas: " nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque ". Por ejemplo, el Handycam Camcorder de Sony es un producto real: su nombre, sus partes, su estilo, sus caractersticas, su empaque y dems atributos sean combinado cuidadosamente para proporcionar el ncleo del beneficio, esto es, una forma cmoda, de alta calidad, para captar los momentos importantes.

Finalmente, el planificador del producto debe elaborar un PRODUCTO AUMENTADO entorno al ncleo y al producto real ofreciendo servicios y beneficios adicionales al consumidor. Sony debe ofrecer algo ms que una cmara de vdeo: debe proporcionar a los consumidores una solucin completa a los problemas que representa tomar una pelcula. As, cuando los consumidores compren un Handycam de Sony, obtendrn algo ms que la simple cmara de vdeo. Sony y sus distribuidores tambin dan garanta sobre las partes y la mano de obra, clases gratuitas sobre la forma de usar el aparato, un eficiente servicio de reparaciones cuando se requiera y un telfono de larga distancia sin costo para resolver problemas o contestar preguntas. Para el consumidor, todos estos aumentos se convierten en parte importante del producto total. As, un producto es mas que un simple conjunto de caractersticas tangibles.

5.2 Concepto y clasificacin de pronsticos. (A continuacin se muestran todos los siguientes temas de esta unidad en un resumen)
Introduccin Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y control de la produccin han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en trminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin. Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestin de la produccin que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integracin en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domnguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos sentidos. Al respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas funcionales de la compaa. Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son [Domnguez Machuca 1995]: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin estratgica o a largo plazo. Planificacin agregada o a medio plazo. Programacin maestra. Programacin de componentes. Ejecucin y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la capacidad. Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organizacin, a continuacin se proceder a analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas ms empleados en cada una de sus fases.

Figura 1. Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin Fuente: Domnguez Machuca Jos Antonio, 1995 2. Pronsticos En aproximacin a lo expresado por Rigss [1998], Domnguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de

manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los trminos prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos. En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996]. Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domnguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo. Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996]. Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos que no requieren los elementos del juicio. Tal vez esta ltima clasificacin es la ms generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los mtodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los pronsticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998; Schroeder,1992]: Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo de la analoga de los ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados. Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales. Una clasificacin de los mtodos aplicados en la elaboracin de pronsticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1. Tabla 1. Clasificacin de los mtodos de pronstico Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992]. Nombre METODOS CUALITATIVOS Delphi Juicio informado Analoga de ciclos de vida Investigacin de mercados Tipo Nombre No formales Promedio simple Promedio mvil Suavizacin exponencial Horizonte de prediccin Mediano y largo plazo Corto plazo Mediano y largo plazo Corto y mediano plazo Horizonte Corto Corto Corto Corto

Suavizacin exponencial lineal Suavizacin exponencial cuadrtica

Corto Corto

Suavizacin Corto exponencial estacional Filtracin adaptativa Descomposicin clsica Modelos de tendencia exponencial Ajuste de curva S Modelo de Gompertz Corto Corto Mediano y largo Mediano y largo Mediano y largo

Curvas de crecimiento Mediano y largo Census II Box-Jenkins Corto Corto

Regresin simple Regresin Mltiple Indicadores principales CAUSALES Modelos economtricos Regresin mltiple de series de tiempo.

Mediano Mediano Corto Corto Mediano y largo

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos histricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS). De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos

mediante una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996] 3. Planeacin a largo plazo Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. As mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa emplear sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa. De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega adems que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazn debe estar constituido por la misin, la competencia distintiva, los objetivos y las polticas. En consonancia con lo anterior, Domnguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son: 1. Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin, de la cual es su punto de partida. 2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa. Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compaa y dentro de

la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos. 2. Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseo del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de nuevas tecnologas, decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento. 4. Planeacin Agregada La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, en aproximacin al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Domnguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un

horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y comprensible dentro del plan. De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en ras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar, estn las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y acuerdos de cooperacin; en segundo lugar, estn las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. As mismo, existen varias estrategias para la elaboracin del plan agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayora de los autores en dos grupos, subdivididos as: [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997; Domnguez Machuca et al, 1995]: 1. Estrategias puras: Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales) Estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratacin). 1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organizacin y a la vez mantenga el costo de utilizacin de los recursos lo ms bajo posible. En cuanto a las tcnicas existentes en la elaboracin de planes agregados, de acuerdo con los autores consultados (Ibdem), las ms renombradas son las siguientes:

1. Mtodos manuales de grficos y tablas 2. Mtodos matemticos y de simulacin: programacin lineal (mtodo simplex y mtodo del
transporte), programacin cuadrtica, simulacin con reglas de bsqueda (Search Decision Rules) y programacin con simulacin. 3. Mtodos heursticos: mtodo de los coeficientes de gestin, mtodo PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisin (LDR) y bsqueda de reglas de decisin (SDR). Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas tcnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2. Tabla 2. Comparacin entre algunos mtodos de planificacin agregada. Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632. METODOS Grficos y tablas HIPOTESIS Ninguna TCNICA Pruebas alternativas de planes por

medio del tanteo. No es optimo pero si fcil de desarrollar y comprender. Programacin con simulacin Existencia de un programa de produccin basado en computador. Linealidad, plantilla laboral constante. Prueba los planes agregados desarrollados por otros mtodos. Util para el caso especial donde los costos de contratacin y despido no son un factor. Proporciona una solucin ptima. Puede manejar cualquier numero de variables, pero muchas veces es difcil formular. Proporciona una solucin optima. Utiliza coeficientes derivados matemticamente para especificar las tasas de produccin y los niveles de plantilla laboral en una serie de ecuaciones. Emplea el anlisis estadstico de decisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un slo grupo de gerentes y no es ptimo.

Programacin lineal, mtodo del transporte

Programacin lineal, mtodo simplex

Linealidad

Reglas de decisin lineal.

Funciones cuadrticas de costos

Coeficientes de gestin

Los gerentes toman bsicamente buenas decisiones

Reglas de bsqueda de decisiones

Cualquier tipo de estructura de Usa procedimientos de bsqueda costos de patrones para encontrar los costos mnimos de las curvas de costos totales. Difcil de desarrollar, no es ptimo.

Cabe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal vez las de mayor utilizacin por parte de los empresarios son las de tipo manual a travs de grficos y tablas.[Domnguez Machuca et al, 1995]. 5. Programa Maestro Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin [Domnguez Machuca, 1995], subdivisin [Adam & Ebert,1991] o descomposicin [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997] Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order). En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

al MPS.

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin

En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes elementos [Domnguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son [Monks,1991]: Traducir los planes agregados en artculos finales especficos. Evaluar alternativas de programacin. Generar requerimientos de materiales. Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin. Facilitar el procesamiento de la informacin. Mantener las prioridades vlidas. Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analticos [Monks, 1991; Domnguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada , siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros mtodos para la desagregacin, a saber: Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una combinacin satisfactoria. Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de los costos. Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas. Por ltimo y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas: Planificacin de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall Factors). Listas de capacidad (Capacity Bills). Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud. En lo referente a la programacin de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerrquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se publicar en un documento posterior. 6. Ejecucin y control de la produccin El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratgicos de la empresa.[Domnguez Machuca et al, 1995]. Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una organizacin funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes. Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de configuracin productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as mismo ser la tcnica o procedimiento a emplear en su programacin y control. Bsicamente, la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuracin de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992] :

1. Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las mquinas y centros

de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricacin (lneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de produccin peridicamente. 2. Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]: Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma secuencia de fabricacin. Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de fabricacin distintas. As mismo, en la prctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricacin y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones hbridas, de las cuales, la ms generalizada es la configuracin celular o clulas de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricacin diseado para procesar familias de piezas, con una distribucin fsica tal, que permite simplificar los procedimientos de planificacin y control.[Vollmann, 1997]. En trminos generales y en el caso ms complejo, las actividades que se presentan en la programacin y control de operaciones son[Domnguez Machuca et al,1995; Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] : Asignacin de cargas, Secuenciacin de pedidos y programacin detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output). El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador [Schroeder,1992]: 1. 2. 3. 4. Qu capacidad se necesita en el centro de trabajo? Qu fecha de entrega se debe prometer en cada pedido? En qu momento comenzar cada pedido? Cmo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a travs de los anlisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicacin de las tcnicas de Secuenciacin y la programacin detallada y la pregunta 4 con el anlisis de fluidez y el control insumo producto. Asignacin de carga: En aproximacin a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domnguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignacin de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignacin de actividades especficas en cada centro de trabajo. En general las tcnicas ms empleadas en la asignacin de carga son: Grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) y soluciones heursticas (mtodo de los ndices). Secuenciacin de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. [Ibdem]. El problema de la Secuenciacin se hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes tcnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las tcnicas ms conocidas son: 1. Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas Kanban. 2. Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos mquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y reglas para N pedidos y M mquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y ms recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos). Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna tcnica de optimizacin, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en funcin de los objetivos especficos de cada programador, a travs del uso de reglas de prioridad.[Adam & Ebert, 1991]. Una recopilacin realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad ms empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998; Mayer,1977; Domnguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]: FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido). FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido) SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento). EDD: Earliest Due date (fecha de entrega ms prxima). CR: Critical Ratio (razn critica o ratio crtico). LWR: Least Work Remaining (mnimo trabajo remanente). FOR. Fewest Operations Remaining (nmero mnimo de operaciones remanentes). ST : Slack Time (tiempo de holgura). ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operacin). NQ: Next Queue (siguiente en la cola). Programacin detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las tcnicas ms utilizadas son: programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y programacin a capacidad finita. Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen desviaciones en la produccin real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert,1991]. Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilizacin de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibdem]. Para concluir y en consonancia con Domnguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],es

importante aclarar, que con independencia de la tcnica escogida, la programacin detallada y el control de operaciones a corto plazo, deben ser diseadas y ejecutadas en funcin del alcance de dos objetivos bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio al cliente. 7. Conclusiones De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerrquico de la planificacin, programacin y control de la produccin, presenta la perspectiva ms completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta funcin, dado que permite una completa integracin en el sentido vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tcticos hasta llegar a los aspectos mas detallados de la programacin en el muy corto plazo; as mismo permite una integracin en el sentido horizontal de tal manera que la funcin de produccin interactua de forma dinmica con las dems funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificacin, programacin y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificacin estratgica o a largo plazo. Planificacin agregada o a medio plazo. Programacin maestra. Programacin de componentes y Ejecucin y control. El desarrollo de dichas fases depender del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a travs de ellas la organizacin se acercar a mejores niveles de competitividad y productividad. 8. Bibliografa 1. Adam, E. & Ebert, R. [1991]: Administracin de la produccin y de las operaciones, cuarta edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico D.F. 2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing. Segundo seminario sobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira. 3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administracin de la produccin y de las operaciones. Ed. Limusa, Mxico D.F. 4. Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Direccin y administracin de la produccin y de las operaciones, 6. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona. 5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificacin y programacin de la produccin, Ed. Marcombo S.A.,Barcelona. 6. Domnguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Direccin de operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid. 7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Direccin de la produccin. Decisiones tcticas. 4. Ed., Editorial Prentice Hall, Madrid. 8. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en produccin, Fondo editorial Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas, Santa f de Bogot D.C 9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]: Administracin de operaciones, Ed. Limusa, Mxico D.F. 10. Monks, J.[1991]: Administracin de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F. 11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed. IRWIN, Chicago. 12. Narasimhan, S. et.al [1996]: Planeacin de la produccin y control de inventarios, Editorial. Prentice Hall, Mxico. 13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality and competitiveness. Second edition,Ed Prentice Hall, New Jersey. 14. Schroeder, R. [1992]: Administracin de operaciones, toma de decisiones en la funcin de operaciones, 3. Ed., Editorial Mc Graw Hill, Mxico. 15. Starr, M. 1979]: Administracin de la produccin. Sistemas y sntesis, Ed. Dossat S.A., Madrid. 16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administracin de la produccin, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F.

5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Mtodos cuantitativos. Control de pronstico. Plan maestro de produccin. Variables y reas que intervienen en la elaboracin del plan maestro de produccin Programacin de la produccin. Implementacin del plan maestro de produccin. Retroalimentacin de resultados

http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml Administracin de recursos (A continuacin se presenta un resumen que incluye los temas de esta unidad)
Introduccin La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Estemanejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, ascomo tambin conocer al final del periodo contable un estado confiable de lasituacin econmica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estnlistas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa enel almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividadesproductivas. Por medio del siguiente trabajo de investigacin se darn a conocer algunosconceptos bsicos de todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, mtodos,sistema y control. 2. Inventarios Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el cursoordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes oservicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, ademsde las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancaspara la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en laproduccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios;empaques y envases y los inventarios en trnsito. La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para lossistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es elcorazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en susbalances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancasvendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser esta suprincipal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones,necesitaran de una constante informacin resumida y analizada sobre susinventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas

principales yauxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrarlas siguientes: Inventario (inicial)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancasen la fecha que comenz el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando elcontrol de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodoespeculativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contablecuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Perdidasdirectamente. Compras

En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el periodocontable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que formanparte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en estacuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones,etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de laempresa, y se cierra por Ganancias y Perdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra

Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin dereflejar toda aquella mercanca comprada que la empresa devuelve por cualquiercircunstancia; aunque esta cuenta disminuir la compra de mercancas no seabonar a la cuenta compras. Gastos de compras

Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirirge a lacuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entraen el Balance General. Ventas

Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por laEmpresa y que fueron compradas con este fin. Devoluciones en ventas

La cual est creada para reflejar las devoluciones realizadas por losclientes a la empresa. Mercancas en trnsito

En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en elexterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquiridocompromisos de pago (documentos o giros) por mercancas que la empresa comprpero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no hansido recibidas en el almacn. Para contabilizar este tipo de operaciones sedebe utilizar la cuenta: Mercancas en Trnsito. Mercancas en consignacin

Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en Consignacin, que noes ms que la cuenta que reflejar las mercancas que han sido adquiridas porla empresa en "consignacin", sobre la

cual no se tiene ningnderecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin decancelarlas hasta que no se hayan vendido. Inventario (final)

El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable ycorresponde al inventario fsico de la mercanca de la empresa y sucorrespondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el inicial, conlas compras y ventas netas del periodo se obtendr las Ganancias o PrdidasBrutas en Ventas de ese perodo. El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de undepartamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventariossiguiendo el proceso de compras. 3. Sistemas de inventario El Sistema de Inventario Perpetuo:

En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registrocontinuo para cada artculo del inventario. Los registros muestran por lo tantoel inventario disponible todo el tiempo. Los registros perpetuos son tilespara preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente.EL negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de lasmercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar elinventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros deinventario estn siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizabanel sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario,como las joyas y los automviles; hoy da con este mtodo los administradorespueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los preciosa pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los trminos deventa a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger elinventario. La derivacin del saldo de cada cuenta incluye el inventario: Saldo Inicial Incrementos (Compras) - Disminuciones costo de las mercancas vendidas = Saldo Final El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deber resultar en elcosto del inventario disponible en cualquier momento. Los registros de inventario perpetuo proporcionan informacin para lassiguientes decisiones: La mayora de las tiendas de mobiliario, guarda la mercanca en sus almacenes, por lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercanca disponible y dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicar oportunamente la disponibilidad de dicha mercanca. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando ste se muestra bajo. Si las compaas preparan los estados financieros mensualmente, los registros de inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo fsico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo fsico una vez al ao para verificar la exactitud de los registros.

Asientos bajo el Sistema Perpetuo

En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras deinventario cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta,se necesitan dos asientos. La compaa registra la venta de la manera usual,carga a efectivo o a cuentas por cobrar y abona a ingresos por ventas el preciode las mercancas vendidas. La compaa carga tambin a costo de mercancasvendidas y abona el costo a inventario. El cargo a inventario (por las compras)sirve para llevar un registro actualizado del inventario disponible. La cuentainventario y la cuenta costo de mercancas vendidas llevan un saldo actualdurante el periodo. Registro en el diario 1. Compras a crdito de $560,000: Inventario $560,000 Cuentas por pagar $560,000 2. Ventas a crdito de $900,000 (costo $540,000): -1 Cuentas por cobrar $900,000 Ingresos por ventas $900,000 -2 Costo de mercancas vendidas $540,000 Inventario $540,000 3. Asientos de fin de periodo: No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costo de mercancasvendidas estn actualizados. Registro en los Estados Financieros Estados de resultados (parcial): Ingresos por ventas $900,000 Costo de mercanca vendidas < $540,000> Margen Bruto $360,000 Balance final (parcial): Activos Circulante: Efectivo $xxx,xxx Inversiones a corto plazo $xxx,xxx Cuentas por cobrar $xxx,xxx Inventarios $120,000 Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx El Sistema de Inventario Peridico:

En el sistema de inventario peridico el negocio no mantiene un registrocontinuo del inventario disponible, ms bien, al fin del periodo, el negociohace un conteo fsico del inventario disponible y aplica los costos unitariospara determinar el costo del inventario final. sta es la cifra de inventarioque aparece en el Balance General. Se utiliza tambin para calcular el costo delas

mercancas vendidas. El sistema peridico es conocido tambin comosistema fsico, porque se apoya en el conteo fsico real del inventario. Elsistema peridico es generalmente utilizado para contabilizar los artculosdel inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artculos de bajo costopueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar unregistro al da del inventario disponible. Para usar el sistema peridico conefectividad, el propietario debe tener la capacidad de controlar el inventariomediante la inspeccin visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicitaciertas cantidades disponibles, el dueo o administrador pueden visualizar lasmercancas existentes. Asientos bajo el Sistema de Inventario Peridico En el sistema peridico, el negocio registra las compras en la cuenta compras(como cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario continua llevando elsaldo inicial que qued al final del perodo anterior. Sin embargo, al fin delperodo, la cuenta inventario debe ser actualizada en los Estados Financieros.Un asiento de diario elimina el Saldo Inicial, abonndolo a Inventario y cargndoloa Ganancias y Prdidas. Un segundo asiento de Diario establece el Saldo Final,basndose en el conteo fsico. El cargo es a inventario, y el abono aGanancias y Prdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierreo como ajustes. Registro en el diario 1. Compras a crdito de $560,000: Inventario $560,000 Cuentas por pagar $560,000 2. Ventas a crdito de $900,000 (costo $540,000) -1 Cuentas por cobrar $900,000 Ingresos por ventas $900,000 3. Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario: -1 Ganancias y Prdidas $100,000 Inventario (saldo inicial) $100,000 -2 Inventario (saldo final) $120,000 Ganancias y Prdidas $120,000 Registro en los Estados Financieros Estados de resultados (parcial): Ingresos por ventas $900,000 Costo de mercanca vendidas: Inventario Inicial $100,000 Compras $560,000 Inventario Final <$120,000> Costo de mercancas vendidas $540,000 Margen Bruto $360,000 Balance final (parcial):

Activos Circulante: Efectivo $xxx,xxx Inversiones a corto plazo $xxx,xxx Cuentas por cobrar $xxx,xxx Inventarios $120,000 Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx

Clculo Del Costo Del Inventario Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histrico, como lorequiere el principio del costo. El costo del inventario es el precio que elnegocio paga para adquirir el inventario, no el precio de venta de las mercancas. El costo de inventario incluye el precio de factura, menos cualquier descuentode compras, ms el impuesto sobre las ventas, los aranceles, los cargos portransporte, el seguro mientras est en trnsito y todos los otros costos enque se incurre para lograr que las mercancas estn disponibles para la venta. Mtodo De Valuacin De Inventarios Existen numerosas bases aceptables para la valuacin de los inventarios;algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstanciasespeciales, en tanto que otras son de aplicacin general. Entre las cuestiones relativas a la valuacin de los inventarios, la deprincipal importancia es la consistencia: La informacin contable debe serobtenida mediante la aplicacin de los mismos principios durante todo elperiodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que resultefactible comparar los Estados Financieros de diferentes periodos y conocer laevolucin de la entidad econmica; as como tambin comparar con EstadosFinancieros de otras entidades econmicas. Las Principales bases de valuacin para los inventarios son las siguientes: Costo Costo o Mercado, al mas bajo Precio de Venta Base de costo para la valuacin de los inventarios: El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artculosen los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importacin,fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artculosy/o materias primas son transportados o estn en almacn, y los gastosocasionales por cualquier periodo de aejamiento. Base de costo o mercado, el ms bajo: El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientesbases, segn sea el tipo de inventario de que se trate: Base de compra o reposicin: esta base se aplica a las mercancas o materiales comprados. Base de Costo de reposicin: se aplica a los artculos en proceso, se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricacin corrientes. Base de realizacin: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancas o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposicin en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancas o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.

4. Mtodos de costeo de inventarios Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por suscostos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los mtodos decosteo de inventarios son: costo identificado, costo unitario especfico, costopromedio ponderado, mtodo detallista, costo de primeras entradas primerassalidas (PEPS), costo de ltimas entradas primeras salidas (UEPS) y U.E.P.SMonetario . Costo Identificado:

Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a que lasunidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes adeterminadas adquisiciones. Costo Unitario Especfico:

Algunas empresas tratan con artculos de inventario que pueden identificarsede manera individual, como los automviles, joyas y bienes races. Estasempresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario especficode la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automviles tienedos vehculos en exhibicin; un modelo "x" que cuesta $14,000 y unmodelo "y" equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende elmodelo equipado en $19,700; el costo de mercanca vendida es de $17,000 elcosto especfico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700($19,700 - $17,000). Si el automvil "x" es el nico que queda en elinventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000. Costo Promedio Ponderado:

El mtodo del costo promedio ponderado, llamado a menudo mtodo del costopromedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el perodo.Este mtodo pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio duranteun periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, seutiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manerasiguiente: divida el costo de las mercancas disponibles para la venta(inventario inicial compras) entre el nmero de unidades disponibles. Calculeel inventario final y el costo de mercancas vendidas, multiplicando el nmerode unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancasdisponibles para la venta es de $90,000 y estn disponible 60 unidades, elcosto del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidadesdel mismo artculo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000).El costo de mercancas vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 =$60,000).

PROMEDIO PONDERADO

INVENTARIO FINAL UNIDADES PRECIO TOTAL

COSTO DE VENTAS UNIDADES PRECIO TOTAL

1.200 500 400 2.100

34.48 34.48 34.48 34.48

41.382 17.242 13.794 72.418

840 750 290 1.880

34.48 34.48 34.48 34.48

28.967 25.864 10.001 64.832

Mtodo Detallista:

Con la aplicacin de este mtodo el importe de inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta deducindoles los factores de margen de utilidad bruta, as obtenemos el costo por grupo de artculos producidos. Para la operacin de este mtodo, es necesario cuidar los siguientes aspectos: Mantener un control y revisin de los mrgenes de utilidad bruta, considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta. Agrupacin de los artculos homogneos. Control de los traspasos de artculos entre departamentos o grupos. Inventarios fsicos periodos para la verificacin del saldo terico de las cuentas y en su caso hacer los ajustes que se producen. Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS):

Bajo el mtodo de primeras entradas, primeras salidas, la compaa debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancas vendidas. Este mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la produccin son los primeros en salir de l. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancas vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras ms recientes. Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar a una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos tambin mas recientes, la valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado. Posibles procedimientos a desarrollar Como ya mencionamos anteriormente, el mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancas o productos vendidos se determina con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser

artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios ms prximos o actuales. Por supuesto, ste mtodo de valoracin de inventarios se emplea para efectos contables ms no para propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin mayor impuesto a pagar. El ajuste por inflacin no produce ningn efecto en la utilidad, por cuanto el crdito que se registra en la cuenta de correccin monetaria (ingreso) se ve compensado por el mayor valor del costo de ventas, producto, precisamente, de dicho ajuste por inflacin. Y esto se debe a que los inventarios ms antiguos que producen el mayor ajuste por inflacin son los que se toman como base para el clculo del costo de la mercanca vendida.

PRIMERAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (PEPS)

INVENTARIO FINAL UNIDADES 510 750 840 2.100 PRECIO 35.00 38.00 40.00 38.07 TOTAL 17.850 28.500 33.600 79.950

COSTO DE VENTAS UNIDADES 400 500 980 1.880 PRECIO 20.00 30.00 35.00 30.48 TOTAL 8.000 15.000 34.300 57.300

Costo de ltimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS):

El mtodo ltimas entradas, primeras salidas dependen tambin de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este mtodo, los ltimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancas vendidas. Este mtodo deja los costos ms antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.

Este mtodo parte de la suposicin de que las ultimas entradas en el almacn o al proceso de produccin, son los primeros artculos o materias primas en salir. El mtodo U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancas que se adquieren de ltimo son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la mercadera vendida quedara valuado a los ltimos precios de compra con que fueron adquiridos los artculos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio la misma. Entre los benficos que ofrece este mtodo para efectos fiscales podemos citar los siguientes. El reconocimiento de los costos ms recientes de los artculos vendidos. Estos implica que cuando se vala el costo de la mercadera vendida se aplicarn los ltimos precios de compra, y en economas como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el CMV (costos ms recientes de los artculos vendidos ) sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre la renta ser menor. La valuacin del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultara de aplicar cualquier otro mtodo de valuacin, pues se utilizan los precios ms viejos de compra segn el extracto a que se refiere.

Dificultades de la metodologa del U.E.P.S a la hora de su aplicacin: Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada lnea de producto. La reduccin de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que otras similares aumentan no compensan su valoracin sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidacin parcial o total de su base U.E.P.S y su reposicin al costo actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.

Parte A: Informacin Ilustrativa Inventario Inicial (10 unidades a $1,000 por unidad) $10,000 Compras: N 1 (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,000 N 2 (25 unidades a $1,800 por unidad) $45,000 Total Compras $80,000 Costo de mercancas disponibles para la venta (60 unidades) $90,000 Inventario final (20 unidades a $? por unidad) $? Costo de mercancas vendidas (40 unidades a $? por unidad) $ ?

Parte B: Inventario final y costo de mercancas vendidas Mtodo de costeo promedio ponderado Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A)* $90,000 *60 unidades a costo promedio ponderado de $1,500 por unidad; $90,000/60Und Inventario final (20 unidades a $1,500 por unidad) <$30,000> Costo de mercancas vendidas (40 unidades a $? por unidad) $60,000

Mtodo de costeo PEPS Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000 Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) * <$36,000>

*20 unidades a $1,800 por unidad de la compra N2 Costo de mercancas vendidas: 10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000 25 unidades a $1,400 (todas de la compra N1) $35,000 5 unidades a $1,800 (de la compra N2) $9,000 Total Mercancas Vendidas $54,000

Mtodo de costeo UEPS Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000 Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) 10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000 10 unidades $1,400 (de la compra N1) $14,000 Total Inventario Final <$24,000> Costo de mercancas vendidas: 25 unidades a $1,800 (todas de la compra N2) $45,000 15 unidades a $1,400 (de la compra N1) $21,000

Total Mercancas Vendidas $66,000 Posibles procedimientos a desarrollar En pocas palabras entendemos que, el mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, contrario a aqul, parte de la suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios de costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizado a los precios ms antiguos. Bajo ste mtodo la valorizacin de los inventarios finales y el costo de ventas arrojar resultados diferentes segn se lleve sistema peridico o permanente. Y esto ocurre porqu, en tanto que en el sistema peridico las ltimas entradas correspondern a fechas cercanas al ltimo da del perodo que se est valorizando, en el sistema permanente cada vez que ocurra una venta se tomarn los ltimos costos slo hasta sa fecha. Lo que significa que durante el perodo que se est valorizando habrn liquidaciones parciales de inventarios, si se lleva sistema permanente; lo que no ocurre bajo sistema de inventarios peridicos. El mtodo UEPS fue creado con el claro propsito de cargar mayores valores al costo de la mercanca vendida y disminuir as la base para el clculo del impuesto sobre la renta. Por ste motivo, muchas empresas empleaban PEPS o promedio ponderado para sus informes contables y UEPS para la declaracin de renta, generando una diferencia entre lo fiscal y lo contable, que se subsanaba mediante la creacin de una partida denominada "provisin UEPS" (o LIFO por sus siglas en ingls), la cual se encuentra ahora expresamente prohibida en nuestro pas, lo cul significa que, para el caso de los inventarios, no pueden existir diferencias entre los valores declarados y los contabilizados. Como se ver en seguida, al aplicar el sistema integral de ajustes por inflacin su efecto quedar reflejado casi en su totalidad en el valor informado para los inventarios finales en el balance general, en tanto que el costo de ventas se registrar por los costos reales incurridos en la compra o produccin de la mercanca vendida, excepto en lo que tiene que ver con los dems factores que integran el costo de produccin, especialmente las depreciaciones, agotamiento y amortizaciones.

LTIMAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (UEPS)

INVENTARIO FINAL UNIDADES 1.200 500 400 2.100 PRECIO 35.00 30.00 20.00 30.95 TOTAL 42.000 15.000 8.000 65.000

COSTO DE VENTAS UNIDADES 840 750 290 1.880 PRECIO 40.00 38.00 35.00 38.43 TOTAL 33.600 28.500 10.150 72.250

U.E.P.S. Monetario

Debido a los fuertes cambios que pueden ocurrir en la combinacin de artculos especficos del inventario general bajo el mtodo U.E.P.S se ha tenido que incurrir en ajustes en la valoracin de los inventarios, por tal motivo, se ve en la necesidad de aplicar el mtodo U.E.P.S MONETARIO. El objetivo del mtodo consiste en determinar el cambio ocurrido realmente en el nmero de unidades disponibles por grupo o segmento de inventario y valuar estas unidades al precio adecuado. Como el inventario original es la base de la cual se registran los cambios el inventario final de cada perodo se valuarn de acuerdo con los precios del ao base y los precios de los diferentes extractos que lo conforman. Ventajas que presente el metido U.E.P.S monetarios: Se reduce significativamente el nivel de trabajo. La exclusin o inclusin de un artculo a un grupo determinado del inventario no afecta la base U.E.P.S del total. Reduccin del margen de error en los clculos aritmticos, pues se realizan sobre grupos de artculos y no para cada uno de ellos

Informacin que se requiere para poder desarrollar el mtodo: Seleccin de un ao base

Obtencin de las listas de precios de todos los artculos que componen el inventario al inicio del ao base y la lista de precios de los artculos que componen el inventario al final de cada periodo en estudio. Determinacin de los grupos del inventario Determinacin del ndice de precios de cada grupo

Procedimiento para el clculo de inventarios bajo el mtodo U.E.P.S. monetario: El mtodo U.E.P.S monetario lo que pretende en si, es un ajuste contable del U.E.P.S tradicional; este ajuste se debe bsicamente a los cambios en los precios y variacin de los productos que comercializa la empresa; para tener claro como realizar el clculo de la valoracin del U.E.P.S monetario, es importante definir ciertos conceptos que sern de uso frecuente. Ao base: El ao base es aquel que se tomara para definir los incrementos o disminuciones de los inventarios de un periodo a otro, este concepto es de suma importancia, ya que es el punto de partida para poder realizar los clculos para la valuacin de inventarios bajo el mtodo U.E.P.S monetario. Inventario Final Este inventario se refiere al inventario final calculado en un periodo dado, por el mtodo U.E.P.S tradicional Inventario a Precios del ao base: Este tipo de inventario se obtiene al multiplicar el inventario final por el ndice de precios; este clculo es de suma importancia para el desarrollo del mtodo U.E.P.S monetario, ya con este resultado se har una comparacin entre dos periodos y se obtendr el Inventario final bajo el mtodo U.E.P.S monetario. ndice de Precios: Es el resultado de comparar los inventarios finales de ciertos periodos con base al ao base; el clculo matemtico se obtiene multiplicando la cantidad de unidades en inventario del ao a evaluar, con los precios del mismo y los precios del ao base o ao subsiguientes al ao base; as, se obtiene los resultados de ambos periodos y se calcula la variacin que hubo entre ambos calculando as la variacin porcentual entre ambos. Estrato (Aumento) o Disminucin entre periodos: Una vez obtenido los inventarios a precios del ao base entre dos periodos, se debe de calcular la variacin nominal de los mismos, as, por ejemplo, si el ao a evaluar obtuvo un inventario mayor que con el que se est comparando (ao base, aos subsiguientes al ao base) este tendr un aumento en su inventario, y el estrato se debe calcular multiplicando el aumento en inventarios promedio por el ndice de precios del ao a evaluar; cabe sealar que el estrato se da solo si hay un aumento entre inventarios; sea, si el inventario del ao a evaluar es mayor al inventario del ao base o aos subsiguientes al ao base. Inventario final U.E.P.S monetario: Es el resultado al cual se desea llegar, este se obtiene sumndole el estrato obtenido del ao a evaluar con el inventario a precios del ao base del ao con que se le compara. Si envs de un estrato se determina una disminucin en el inventario a evaluar en el ao, este se le resta de igual forma para obtener el Inventario final U.E.P.S monetario. Seleccin de artculos para el calcular el U.E.P.S monetario. Para poder realizar el clculo del U.E.P.S monetario es importante que la empresa tenga definida claramente los artculos que conforman los inventarios dentro de la compaa, adems de sus precios para poder realizar el clculo. Dentro de lo que son las empresas industriales estas cuentan por lo general con tres tipos de

inventarios que son: Materia prima Producto en proceso Producto terminado Por tal motivo estos deben de ser evaluados por separado afn de poder revelar de una forma mas concreta el inventario con que cuenta la empresa. En lo que es el sector comercial este no sufre tanto problema, ya que recordemos que este tipo de empresas la funcin principal es la compra de artculos para posteriormente venderlos, ya sea con algn valor agregado o sin ninguno, pero siempre son la filosofa de no transformar significativamente el producto. Registro contable Para cumplir con las disposiciones legales y llevar un control del monto del inventario valuado por el mtodo U.E.P.S monetario y recordando que este mtodo lo que pretende es realizar ajustes al mtodo U.E.P.S tradicional, todos los registros contables que se realicen sern ajustes a los ya realizados cuando se realizaron las valuaciones de inventarios y registro del costo de la mercadera vendida as como el impuesto sobre la renta. El registro del inventario evaluado por el mtodo U.E.P.S monetario debe de llevarse a cabo de la siguiente manera: Se debe de asignar una cuenta en la cual tenga saldos deudores y acreedores, a fin de poder realizar el asiento contable por la valuacin hecha por el mtodo U.E.P.S monetario, esta se deber de afectar todos los aos a evaluar, por lo cual, lo que se acredita y debita en un periodo debe de reversarse el siguiente periodos para poder registrar lo actual. En el caso del impuesto sobre la renta, la diferencia que se conciba como deducible de impuesto, debe realizarse como un ajuste por el monto de ms el cual no fue registrado, afectando as un gasto por impuestos diferido por la cantidad que se detecte. Esto se obtiene comparando los inventarios finales en libros (U.E.P.S tradicional) con el mtodo U.E.P.S monetario de un mismo periodo, esta diferencia se pude deducir del impuesto siempre y cuando la valoracin del inventario bajo el mtodo monetario sea menor al valor que tiene el inventario en libros, deducindolo segn sea la tasa impositiva aplicada. 5. Tipos De Inventario Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica. Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automviles; hoy da con este mtodo los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario. Inventario Intermitente: Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte. Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situacin

patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo. Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones. Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias. Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la realizacin del inventario fsico consta de cuatro fases, a saber: Manejo de inventarios (preparativos) Identificacin Instruccin Adiestramiento o Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular. o Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un fabricante ha producido para vender a sus clientes. o Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte. o Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los insumos bsicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa. o Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros materiales y dems costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegar a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin, ha de ser inventario en proceso. o Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega para ser vendida pero l ttulo de propiedad lo conserva el vendedor. o Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y la variacin del excedente es: X >I mx. o Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en el almacn. o Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta. o Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin. o Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un nico artculo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica, etc. o Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros.

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Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo. Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un momento determinado. Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de produccin no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas de promocin comercial o aun periodo de cierre de planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin almacenan horastrabajo y horas-mquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de produccin. Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios que se piden en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser ms econmico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artculos adquiridos. Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir mas econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente. Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable. Inventario Permanente: Mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks. Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar segn tamaos de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema.

Decisiones sobre inventario: Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el inventario: Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a reabastecer. Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.

Funciones De Los Inventarios En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que de otra manera no existira. En fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones: o o o o Eliminacin de irregularidades en la oferta Compra o produccin en lotes o tandas Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos Almacenamiento de mano de obra

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Como una alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programacin y planeacin de la produccin. Si se trata de una poltica bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea difcil. El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles. Planificacin De Las Polticas De Inventario En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funcin tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente: Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado. Produccin.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin estables. Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general. Financiacin.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.).

Propsitos de las polticas de inventarios deben ser: Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios. A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y produccin (Alto costo por falta de existencia). Control Interno Sobre Inventarios El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen: Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao descomposicin Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario Comprar el inventario en cantidades econmicas Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios

Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar. El nivel y la administracin del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran ntimamente relacionadas. Cuando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a caja. Dada la estrecha relacin entre estos activos circulantes, las funciones de administracin de inventario y cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente. Las condiciones de crdito estipuladas tambin afectaran la inversin en inventarios y cuentas por cobrar, ya que los trminos de crdito ms largos permitirn que una empresa transfiera los artculos del inventario a las cuentas por cobrar. La ventaja de dicha estrategia es que el costo de mantener un articulo en el inventario es mayor que el mantener una cuenta por cobrar. Podemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye adems del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento, de seguro, etc, del inventario fsico. Tcnicas de la administracin de inventarios. Los mtodos mas comnmente empleados en el manejo de inventario son: Sistema abc. Una empresa que emplea el llamado sistema ABC divide su inventario en tres grupos A,B, y C. En los productos A se ha concentrado la mxima inversin. En el grupo B esta formado por los artculos que siguen a los A en cuanto a la magnitud de la inversin. Al grupo C lo compone en su mayora, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequea inversin. A debe ser el mas cuidadoso dada que la magnitud de la inversin comprendida, en tanto que los productos B,C estaran sujetos a procedimientos de control menos estrictos. Modelo Bsico De Cantidad Econmica De Pedido (CEP). Es un instrumento para determinar la cantidad de pedido optimo de un articulo de inventario es el modelo bsico de cantidad econmica de pedido (cep). Puede utilizarse para controlar los artculos A de las empresas, pues toma en consideracin diversos costos operacionales y financieros y determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de la inversin total. El estudio de este modelo abarcar: Costos bsicos. Excluyendo el costo real de la mercanca, los costos que origina el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de

mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos cuentan con algunos elementos y caractersticas claves. o Costo de pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en trminos de unidades monetarias por pedido. o Costos de mantenimiento de inventario: Estos son los costos variables por unidad resultantes de mantener un articulo de inventario durante un periodo especifico. En estos costos se formulan en trminos de unidades monetarias por unidad y por periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el mas importante el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario. o Costos totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En le modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice. Mtodo grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el monto de pedido que reduzca al mnimo el costo total del inventario de la empresa. Esta cantidad econmica de pedido puede objetarse en forma grfica representando los montos de pedido sobre el eje x, y los costos sobre el eje y, el costo total mnimo se representa en el punto sealado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se cortan la lnea de costo de pedido y la lnea de costo de mantenimiento en inventario. La funcin de costo de pedido varia en forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades de pedido. Cuanto ms grande sea el monto del pedido, tanto mayor ser el inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor ser el costo de mantenimiento de inventario. La funcin del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor mnimo para la funcin. La lnea de costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de pedido. Mtodo analtico. Se puede establecer una formula para determinar la CEP de un articulo determinado del inventario. Si U= uso en unidades por periodo. P= costo unitario de pedido. M= costo de mantenimiento de inventario por unidad por periodo. Q= cantidad o monto del pedido en unidades. Es posible formular la ecuacin del costo total de la empresa. El primer paso para obtener la ecuacin del costo total es desarrollar una expresin para la funcin de costo de pedido y la de costo de mantenimiento de inventario. El costo de pedido puede expresarse como el producto del costo por pedido y el numero de pedidos. Como dichos nmeros es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo de pedido puede expresarse de la manera siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El costo de mantenimiento de inventario se define como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa (Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2 A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuir en tanto que el costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente. La ecuacin del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de mantenimiento de inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q) mas (MxQ/2).

Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la funcin de costo total, la CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente frmula. CEP = 2PU/M Punto de reformulacin. Una vez que empresa ha calculado su cantidad econmica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De hecho se requiere de un punto de reformulacin de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos. Suponiendo una vez ms una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulacin de pedidos puede determinarse mediante la siguiente frmula. Punto de reformulacin = tiempo de anticipo en das x uso diario. 6. Conclusion Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. En una empresa manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin si algunas maquinas operan a diferentes volmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semi-terminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctan las ventas o los volmenes de produccin, lo que nos da otra razn para el control de inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su programacin. Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin ellos en la empresa existe una situacin "de la mano a la boca", comparndose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de produccin, es decir, comprando y consumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos circulantes. Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este artculo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un artculo del inventario) podra en casos extremos, hacer que se detenga la produccin. Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y prdidas. Nuestra conclusin debe ser que la administracin habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribucin importante a las utilidades mostradas por la firma. Con laempresa puede realizar sus tareas de producci y de compra economizandorecursos, y tambi atendera sus clientes con m rapidez,optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: elcosto de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costode almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros. Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hastadonde el resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener uninventario adicional. La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de labuena coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo comopremisas sus objetivos generales. 7. Bibliografa Redondo. Curso Prctico de Contabilidad General y Superior. TomoI. Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad. Editorial Hispanoamericana. http://www.monografias.com. Administracin financiera. Robert w. Johnson. Capitulo. Administracin de inventarios. Inicio pagina 177.

Trabajo enviado por: Arianny V Gil AVGILG@repsolypf.com

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Concepto e Importancia de los inventarios Modelos de control de inventarios. Existencias de seguridad. Herramientas Justo a tiempo Importancia de la funcin de compras El procedimiento de compras Decisiones financieras Hacer o comprar Principios de manejo de materiales

Introduccin. El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de la produccin porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento. Riesgos de un manejo ineficiente de materiales: 1. Sobrestadias. Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de elevados cargos por sobrestadia. La sobrestadia es un pago de multa

exigido a una compaa si no carga o descarga los carros del ferrocarril dentro de un periodo de tiempo determinado. 2. Otro riesgo se relaciona con el desperdicio de tiempo de mquina. Una mquina gana dinero para una firma cuando est produciendo, no cuando est ociosa: si se mantiene ociosa una maquina debido a la falta de suministros y productos, habr ineficiencia y desperdicio. En forma similar los empleados producen dinero para una firma cuando estn trabajando. 3. Otro problema la causa el lento movimiento de los materiales por la planta. Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos. 4. Todos han perdido algo en un momento o en otro. En los sistemas de produccin por lote de trabajo, las partes, los productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados. Cuando esto ocurre, la produccin de estos se inmoviliza. O incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos. 5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos. Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel y azcar en un lugar clido, leche y queso en lugares frescos y hmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden resultar grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado. 6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin. Es los sistemas de produccin en masa, si solo a una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detendr toda la lnea. 7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.

Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades. 8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales. 9. El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo. El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se daa en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado. Beneficios del manejo de materiales. Reduccin de costos. Aumento de capacidad. Mejor distribucin. Principios del manejo de materiales. Los principios deben de tratarse como una gua o como razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia. 1. Eliminar Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos mas cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos. 2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda. 3. Emplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, tanto como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos. Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vaco". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til. 5. Transportar cargas completas. Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil. 6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata. 7. Evtese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva. 8. Un ultimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados. Sin esto es fcil colocar mal o perder los artculos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, adems de la geometra y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economa. Dispositivos para el manejo de materiales. El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes.

1. Gras Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los objetos pesados, voluminosos y problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. 2. Transportadores. Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los ductos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo. Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la industria. Primero son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervencin humana. Esta caracterstica de independencia conduce a otro factor: se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo. Otra caracterstica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo. Una caracterstica final de los transportadores es que proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad. 3. Los carros. Entre los que se incluyen vehculos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual (carretillas), las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. La mecanizacin ha tenido un enorme impacto en el manejo de materiales en aos recientes. Se desarrollaron maquinas para mover

material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las necesidades de produccin. Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales: el tipo de sistema de produccin, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. Redes de flujo de materiales. Durante muchos aos las decisiones tomadas dentro de la planta han descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de la planta o entre almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. En un sistema as, se hacen planes para cubrir la adquisicin de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformacin en un proceso de produccin, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo minimiza retrasos e informacin equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional. Un diseo para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de informacin. 1. Planeacin y control de inventarios. 2. Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en inventario. 3. compras. 4. Logstica.

La funcin de planeacin y control de inventarios. Comprende el determinar la demanda futura a travs de pronsticos, anlisis de capacidad del sistema y el anlisis integrado del volumen manejado. La funcin de vigilancia del estado de mercanca almacenada en inventario. Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a travs de la empresa y esta informacin debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisin para determinar la cantidad econmica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta funcin es el volumen de material en el sistema. La funcin de compras. Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada. La funcin de logstica. Comprende la vigilancia del material se mueve a travs del sistema: el punto central de esta funcin es indispensable para las decisiones de rutas, as como para determinar cuando y cuanto pedir.

6.10

ERP (Aplicaciones de planificacin de recursos empresariales) 6.11 Tendencias modernas de la administracin de sistemas productivos http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/