BRASIL FOODS Al entrar en su oficina de So Paulo, Brasil, en la maana del 14 de julio de 2011, Brasil Foods CEO Jos Antonio

do Prado Fay (pronunciado "Fie") respir hondo, dejando que los acontecimientos del da anterior hundirse pulg Despus de dos aos en el limbo regulatorio, la autoridad antimonopolio de Brasil aprob finalmente la combinacin de Sadia y Perdigo, dos de los productores ms grandes de Brasil de alimentos y ms conocidas marcas de alimentos, allanando el camino para que Brasil Foods (BRF)-el nombre de la combinacin de la firma-para comenzar operar como una sola entidad. Con 110.000 empleados y unas ventas netas de R $ 22.7a mil millones en 2010, FRC vendido alrededor de 3.000 productos, incluidos los de aves de corral, carne de cerdo, carne de res, carne procesada, productos lcteos, margarina, pastas, platos congelados y verduras y otros productos elaborados. La compaa controla el 9% del comercio mundial de protenas, con una cuota de mercado del 60% al 80% en varias categoras de alimentos procesados en Brasil.1 Fay estaba a punto de presentar a sus empleados una meta ambiciosa para la empresa horas de edad: duplicar las ventas BRF en cinco aos, a R $ 50 mil millones, a travs de la expansin nacional e internacional. En el plano interno, FRC se centrara en mantener su cuota de venta al por menor (dentro de los lmites del fallo antimonopolio) y ganando cuota en el sector de servicio de alimentos de rpido crecimiento. A nivel internacional, la compaa tratar de transformar de un exportador a un modelo de multinacional Nestl, que se logra mediante la construccin de unidades o adquisicin de empresas con marcas fuertes en los mercados emergentes. Fay crea BRF tena parangn conocimientos tcnicos operativos, la capacidad de gestionar el flujo complejo e interdependiente de los ingredientes necesarios para crear su diversa cartera de productos, junto con un profundo conocimiento de los consumidores y marcas. Sin embargo, reconoci que BRF fue en gran medida una empresa brasilea, con conocimientos especficos para el mercado interno. Para construir BRF en una multinacional, Fay necesitaba un equipo global que entiende las condiciones locales en los mercados extranjeros. l tambin tena que decidir dnde expandirse primero. Amrica Latina, Oriente Medio, frica y Asia eran atractivos, pero cada compensaciones que conlleva. Otra preocupacin fue la integracin de los empleados de Sadia y Perdigo. Las dos empresas tenan una historia tensa como rivales de la industria, su combinacin fue similar a una fusin casi inimaginable de sus rivales estadounidenses Coca-Cola y Pepsi. Tratar con lealtades potencialmente divisivas podra ser difcil. En momentos en que las empresas en mercados maduros estaban luchando por encontrar maneras de crecer, la principal preocupacin de BRF gestin fue no poder aprovechar las grandes oportunidades que se enfrenta. La sensacin de que la victoria era suya perder creado un intenso, si el tipo de estimulante, de la presin. "Tenemos la base para crecer. Sabemos lo que debemos hacer. La pregunta es cmo hacerlo ", dijo Fay. "Si no duplicar las ventas en cinco aos", agreg, "entonces debe de haber hecho algo muy, muy malo". El auge de Brasil La economa de Brasil creci un 7,5% en 2010, su ritmo ms rpido en 24 aos2 una clase media en rpido crecimiento impulsado la demanda interna, el aprovechamiento de su poder adquisitivo real ingreso personal disponible aument un promedio del 5,8% desde 2007 hasta 20.103 a comprar coches, plano televisores de pantalla, lavadoras, vacaciones y comidas en restaurants.4 inversin era fuerte, que se refleja en un aumento del 22% en el gasto de capital en 2010.5 En lo que The New York Times calific de una "fiebre del oro de pensar," trabajadores extranjeros de todo los niveles de ingresos fueron acudiendo en masa a Brasil, su obra extranjera permisos se dispar un 144% desde 2006 hasta 2010,6 en las principales ciudades de Brasil, los signos de la creciente riqueza abundaba: precios de las oficinas en los barrios exclusivos superaron los de Nueva York, 7 y la demanda de transporte en helicptero, una manera de evitar atascos de trfico, haba hecho So Paulo la capital en helicptero por la mundo.8 Brasil an tena problemas significativos. Los expertos preocupados por el recalentamiento economa, c

itando la inflacin por encima del 6%. La moneda fuerte amenaz con socavar la competitividad manufacturera y de exportacin y reducir el turismo; $ 6,00 Big Macs y $ 35 martinis tom un peaje en vacaciones budgets.9 (Anexo 1 muestra un diagrama de moneda.) La deficiente infraestructura, la corrupcin, la burocracia regulatoria, y otros factores planteados el costo de hacer negocios. A pesar de un bajo desempleo y la migracin de millones de personas de la pobreza, la desigualdad de ingresos marcado persistieron, lo que aliment las tensiones sociales y la delincuencia. Sin embargo, a pesar de los males sociales, haba un sentido en el Brasil en que el pas tan esperado ascenso a la fama en todo el mundo fue, en 2011, por fin una realidad. Transformacin Agraria Historia econmica de Brasil est estrechamente vinculada a su sector agrcola. Un importador neto de alimentos a finales de la dcada de 1980, Brasil haba abrazado la ciencia agronmica y la innovacin a travs de su institucin nacional de investigacin agrcola, Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria)-para encontrar maneras de aprovechar su enorme base de tierra y agua para la produccin de alimentos. 10 Los resultados fueron profundas. En apenas tres dcadas, Brasil transform su vasta sabana (cerrado), naturalmente pobres en nutrientes y no aptos para la agricultura, en la fuente del 70% de sus exportaciones agrcolas output.11 se diversificaron ms all de l os tradicionales productos tropicales (por ejemplo, caf, jugo de naranja) a la soja, el azcar y Embrapa meat.12 rediseado una hierba africana a crear una nueva variedad con rendimientos muy superiores a los de hierba nativa del cerrado, que permite la creacin de vasto pastizal para apoyar carne grande herds.13 Mientras tanto, la produccin aument grano se utiliza para aumentar la produccin de aves de corral. Multiplicando impacto de tales medidas econmicas fueron la privatizacin de Brasil y las reformas de desregulacin, que sent las bases estructurales para un perodo prolongado de alta inversin y el crecimiento (vase el Cuadro 2) .14 Entre 1996 y 2006 solamente, el valor total de las cosechas de Brasil aument 365%. 15 En 2010, Brasil se haba convertido en un exportador de alimentos lder en el mundo (junto con Argentina, Australia, Canad, la Unin Europea y los EE.UU.) y el primer exportador importante en una tropical region.16 El pas fue el primero o segundo en aves de corral, el azcar las exportaciones de caa de azcar, etanol y soja, y se encuentra en el mundo el segundo mayor ganado herd.17 Brasil an tena margen para expandir la produccin de alimentos: tena la mayor fuente de agua renovable y fue slo con 50 millones de hectreas (ha) de su 300-400 million de hectreas potencialmente cultivables land.18 No haba escasez de clientes, ya sea: Segn una estimacin, la produccin de carne slo tendra que duplicarse desde 2010 hasta 2050 en todo el mundo para satisfacer demand.19 medida que el crecimiento de la poblacin mundial y el fantasma de la escasez de alimentos en las prximas dcadas, Brasil jugara un papel, tanto central como proveedor de alimentos para del mundo, y como un ejemplo del potencial de innovacin para mejorar la produccin de alimentos. "El mundo se enfrenta a una crisis alimentaria a cmara lenta ahora", dijo The Economist en 2010. "Debera aprender de Brasil". Brasil Foods Historia Perdigo Perdigo ("perdiz" en portugus) se origin en 1934 como una tienda de comestibles fundada por inmigrantes italianos en el remoto estado sureo de Santa Catarina, Brasil. En la dcada de 1960, se haba convertido en un productor verticalmente integrado de carne de cerdo y pollo, elevando su propio ganado y operacin de alimentacin de los animales, matanza y procesamiento de las instalaciones, as como una filial de distribucin. En los aos 1970 y 1980, se diversific en soja, verduras enlatadas, carne y otros productos de carne (por ejemplo, salami) .21 Perdigo fue una de las compaas de alimentos primer brasileo que utilizan equipos de procesamiento automtico de las aves de corral. Tambin fue un exportador de aves de corral temprano, primero a Arabia Saudita y ms tarde a Japn y

Europa. Problemas financieros en la dcada de 1990 llev a las familias fundadoras Perdigo de vender su participacin mayoritaria a un grupo de fondos de pensiones. Bajo la direccin del nuevo profesional, Perdigo reestructurado, despojado operaciones no esenciales, modernizado sus instalaciones, y se traslad a mayores mrgenes, productos de valor aadido (por ejemplo, alimentos congelados y preparados de antemano). Tambin comenz la produccin de productos lcteos, carne y productos de margarina. Para el ao 2008, Perdigo tena 59.000 empleados y unas ventas brutas de R $ 13,2 mil millones (62%% de las exportaciones nacionales y 38). Listado en el BOVESPA, el intercambio de acciones de Brasil, la empresa tena un valor de mercado de USD3.9 millones. Sadia Sadia ("saludable" en portugus), fundada tambin en Santa Catarina, se origin en la dcada de 1940 como un procesador y vendedor de productos de granos y carne de cerdo. En las siguientes dcadas, expandi sus operaciones comerciales y entr en el mercado de aves de corral. Tambin aument su presencia en el mercado de la carne de Brasil y comenz a producir con marca carnes procesadas y congeladas. En 1980, Sadia estaba exportando pollo congelado a Oriente Medio y carne de cerdo y carne de res a los EE.UU. y Europa. Se centr tambin en Asia, donde el aumento del ingreso y el consumo de protena aumento refleja las tendencias del mercado en Brazil.22 En 1990, Sadia haba crecido hasta incluir ms de 20 empresas y cuenta con una cartera de servicios de valor aadido de ofertas, incluyendo congelados y platos precocinados, comidas y otros procesados foods.23 En 2008, los ingresos de Sadia totalizaron R $ 12,2 mil millones (58% de las exportaciones nacionales% y 42). Listado en el BOVESPA, Sadia tena un valor de mercado de USD2.4 millones. Con cerca de 47.750 empleados, la empresa era conocida por su experiencia en branding y marketing. Colaboracin y rivalidad A pesar de ser feroces competidores, en abril de 2001 Sadia y Perdigo form una empresa conjunta, llamada Food Trading Brasil, para exportar a frica, el Caribe y Russia.24 pesar de que la sociedad genera un rendimiento razonable, que termin en 2002, con Perdigo comprar la participacin de Sadia . Una publicacin inform que la desintegracin tena su origen en una disputa sobre cmo navegar por el ruso market.25 Otra simplemente atribuy la ruptura a "filosofas incompatibles." 26 Las tensiones se aviv an cuatro aos despus, cuando Sadia lanz y fall en un intento de adquisicin hostil para Perdigo.27 "Esta incertidumbre crea una montaa rusa emocional", dijo un empleado. Y agreg: "Nunca he visto empresas que odiaban el uno al otro tanto como Perdigo y Sadia." La Fusin y obstculos antimonopolio Necesidad urgente de Sadia como un comprador en el ao 2009 como resultado de operaciones de cobertura de vas mal hechas por los miembros de su equipo financiero. Las apuestas sali por la culata cuando el real se desplom ms de un 30% en medio de la crisis financiera glo bal de 2008,28 En la segunda mitad del ao, Sadia grabado ms de R $ 3 mil millones en gastos relacionados con derivados, lo que lleva a la primera prdida anual en sus 65 aos de historia. Aunque el negocio era sano operativamente, sus problemas financieros obligaron a buscar un comprador. "Nunca ciertamente planeado que bamos a comprar Sadia", dijo Fay, entonces CEO de Perdigo. En ese momento, Perdigo haba estado considerando otras adquisiciones, pero "Sadia se prefera mucho", dijo Fay.

"En primer lugar, no tena necesidad de un cambio. Es raro para ser capaz de comprar una empresa como Sadia que no tiene un problema de manejo o de funcionamiento. En segundo lugar, se trataba de una empresa de marca. "Conversaciones de fusin se anunci en marzo de 2009 y finaliz en junio. El acuerdo-un canje de acciones que le dio Perdigo y Sadia accionistas el 68% y 32%, respectivamente, de la nueva entidad (BRF)-fue posible gracias a las grandes lneas de crdito otorgadas por el desarrollo del estado brasileo bank. Sin embargo, FRC golpear un obstculo cuando el Consejo Administrativo de Defensa Econmica (CADE), la agencia antimonopolio de Brasil, se opusieron al acuerdo sobre la base de los temores de que podra sofocar la competencia interna y la inflacin de los alimentos en coche. En muchas tiendas de comestibles, productos de Sadia y Perdigo dominado la carne, productos lcteos, alimentos refrigerados y pasillos. Por lo tanto, la posicin del CADE pareci muy intuitivo, sin embargo, fue el mismo gobierno que haba negociado la fusin. Esta circunstancia no era inusual: por ley, el CADE no pudo detener preventivamente ofertas, sino que slo poda desenredar despus de los hechos, y sus esfuerzos a menudo se cay short.30 Un estudio de 2007 encontr que desde la dcada de 1990, cuando Brasil comenz a liberalizar su economa, el cuota de mercado de los cuatro principales empresas en la mayora de los sectores tuvieron realmente increased.31 Una explicacin fue polticas gubernamentales que promueven eficazmente la concentracin industrial. La creacin de conglomerados nacionales en sectores estratgicos (por ejemplo, alimentos, materias primas) ha sido un objetivo de la poltica del presidente Lula da Silva, quien se desempe desde 2002 hasta que fue sucedido por Dilma Rousseff en 2011.32 Para servir a este objetivo, el gobierno haba coordinado mergersb varios diseados dar a las empresas nacionales la escala necesaria para competir internationally.33 Dado el apoyo inicial del gobierno, la resistencia del CADE atrapado BRF gestin de la guardia baja. Mientras que las empresas de exportacin de BRF, que no representaban ninguna amenaza para el mercado interno, fueron capaces de integrar, la mayora de Perdigo y Sadia empresas nacionales no pudieron. As, durante dos largos aos, gran parte de BRF operado en el purgatorio fusin. "Hemos tenido un plan en su luga r con una lnea por el medio: cosas que hacer antes de la aprobacin antimonopolio y cosas que hacer despus", dijo Fay. Operando como una empresa juntos-pero-aparte poda ser perjudicial e incmodo. En los paulistas edificios de gran altura que servan de sede de BRF, Sadia y Perdigo empleados trabajaron en plantas separadas, pero se cruzaron en los pasillos y los ascensores, sabiendo que su destino, compaeros de equipo o rivales?-Segua siendo una cuestin abierta. El fallo Hasta junio de 2011, un fallo negativo de CADE pareca probable. A principios de ese mes, un funcionario CADE anunci que votara en contra de la fusin, con el argumento: "Rara vez se ve en nuestras revisiones antimonopolio de ese acuerdo que incorpora una gran probabilidad de provocar consecuencias negativas para los consumidores." 34 Su accin caus una ola de ventas de las acciones de BRF, que llev a los restantes funcionarios del CADE suspender emitir su voto con el fin de evaluar el impacto en el mercado potencial de un fallo negativo. Una amplia cobertura en los medios de comunicacin brasileos, la interminable saga CADE centrado la atencin del pblico sobre el debate interno entre las preocupaciones antimonopolio y el deseo de crear los llamados campeones nacionalesempresas lo suficientemente grandes como para competir eficazmente en una escala global. Otro argumento fue que BRF eficiencias derivadas de la concentracin que se consigue reducir los precios internos, no superior.