INTRODUCCIN Lograr la integracin de los sistemas organizativos es uno de los mayores retos a que se enfrentan los sistemas empresariales

en las actuales condiciones; de alto niveles de cambio e incertidumbres que les impone el entorno. La iniciativa, creatividad y necesidad de procesos participativos ha ido imponiendo nuevas metas a la administracin, que se asumen con novedosas formas de gestin. No obstante es necesario que cada organizacin cuente con un marco de referencia que ayude en los procesos de comunicacin y formalizacin; permitiendo la integracin de todas las partes que conforman la misma. Las relaciones de autoridad en una organizacin tienen forma, procedimiento; ocurren en dimensiones tiempo-espaciales concretas y estn indispensablemente ligadas a las personas que se apropian de las responsabilidades a ejecutar. Es conocido adems que los sistemas de gestin corren sobre esquemas de gobernabilidad y de relaciones. Por lo tanto es muy importante definir con claridad y precisin cada uno de sus componentes dentro de la organizacin. A nivel de organizacin se vincul por muchos aos el trmino de gobierno y control al de estructuras organizativas, el cual en sus inicios se identifica fundamentalmente con la autoridad formal y la jerarqua, siendo stas las vas fundamentales por las que se lograba la integracin de las partes o componentes de las organizaciones. Pudisemos identificar las estructuras organizativas como: el conjunto de funciones, actividades y relaciones formalmente establecidas que deben ser desarrolladas por las diferentes reas, que determinan, la posibilidad de cumplir con las misiones que cada unidad de la organizacin tiene que acometer, en ella se establecen, por el sujeto de direccin, los modos de colaboracin entre estas unidades y mecanismos de coordinacin, que garantizan la coherencia y convergencia de las acciones de las distintas unidades, para lograr con eficiencia, las metas de la organizacin. Surgen condiciones que van transformando la prctica administrativa y con ellas, nuevas tendencias; el Desarrollo Organizacional, que apunta hacia el comportamiento organizacional como determinante en los resultados que se alcanzan, donde los elementos blandos ejercen una mayor influencia y predeterminan el xito en las organizaciones, siendo, el cambio, el nuevo reto, y la va de lograr satisfacer las altas demandas del cliente, la flexibilidad e individualidad que se necesita en los procesos organizacionales. Las de grandes empresas que conjugan su actividad con las pequeas y medianas empresas, propicia la existencia de redes organizacionales, la internacionalizacin de la economa, obligan a las organizaciones a trabajar con una alta coherencia entre las diferentes partes que la forman, esto demanda una amplia participacin, motivacin e implicacin de sus empleados y la necesaria, centralizacin; va de mantener las organizaciones unidas, para lograr una bien delimitada imagen ante sus clientes externos, proveedores y sociedad, aun cuando las partes o reas que la forman cuentan con niveles altos de autonoma e independencia

Las actuales prcticas de la administracin o gestin, se han centrado en factores como: el conocimiento, el talento, los valores, la inteligencia emocional, competencias, convirtindose estos en elementos que unen a los empleados, conscientes del rol, que el "ser" y el comportamiento de los hombres, juegan ante los problemas y soluciones de las organizaciones. Ya el poder o autoridad formal es ampliamente cuestionado, incluso resulta incoherente ante estas filosofas de gestin. Cmo lograr entonces la integracin y el control en las organizaciones?

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores. En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. Anlisis de puestos. Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos. Estudios comparativos de sueldos y salarios. Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del personal. Fuentes de datos sobre compensacin: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales). Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios: En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero diferentes entre s. Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo

similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin. Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones. Determinacin del nivel de compensaciones. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. Niveles de pago: El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. Estructura de la compensacin: Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora.

A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.

Desafos del rea de compensaciones. Cambios inducidos por la tecnologa: Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologa. Presin sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin. Polticas internas de sueldos y salarios: Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios. El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de: Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn. A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades. Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica. Propsito de la compensacin no tradicional: Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensan con creces. En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar. Extensin y cobertura:

A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pues afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados. Niveles financieros: Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades. Administracin: La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averas del equipo que opera), impidindole llegar a su objetivo. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin lleve a los trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma compensacin. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de resultados, cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del funcionamiento del sistema. Los diferentes sistemas de incentivos.

Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que consiga. Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tcnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo. Un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difcilmente mensurables como unidades de produccin. Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de unidades. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especializacin el empleado no puede razonablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin. Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a un estndar especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio

no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable. Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar ms personal. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeo. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotacin mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para disear los puestos y para redisearlos, como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeo. Entre otros incentivos tambin se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de obtencin de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran incentivos en metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en trminos de su retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado. Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus acciones. El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la organizacin, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organizacin que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una

cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras:

Propiedad de los empleados: el plan ms extremo de participacin en las utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacin. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisicin de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas" aceptndolas, en vez de recibir incrementos salriales, o de una porcin de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organizacin. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable. Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de produccin. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles. Planes internacionales de incentivos: algunas compaas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales as como a las realidades locales. Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los fondos de jubilacin. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios, que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios. Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para perodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos, guarderas. Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de pertenecer a la organizacin. La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales. El papel de la compensacin indirecta. La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos: Objetivos sociales: Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan ms directamente. Objetivos de la organizacin: Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin: Reduccin de las tasas de rotacin. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto. Ventajas para el reclutamiento de personal. Satisfaccin de los objetivos de los empleados. Objetivos de los empleados: Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas. Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la empresa se ajustarn automticamente.

La administracin de prestaciones y servicios. Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, as como la determinacin de estndares adecuados. Problemas en la administracin: El problema central est representado por la falta de participacin del personal. Una vez diseado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organizacin a prestar atencin solamente a una fraccin de los servicios que reciben. Esa falta de conocimientos, as como la imposibilidad prctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de ms prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organizacin. Soluciones tradicionales: La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Una solucin activa: el men de prestaciones. Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que ms se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la eleccin que ms le convenga. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, as como la obligacin de proporcionar asesora a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participacin del empleado Administracin de salarios En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a: los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios; los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios. Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especfico de las polticas generales de la organizacin. Objetivos de la Administracin de Salarios Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento; Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa; Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. SALARIO Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Segn el Cdigo Laboral Artculo 227 "La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo." DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO SALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina. CLASES DE SALARIOS: POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO

Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".

Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA

Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).

Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real). POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. Familiar: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador. POR SU LMITE

Salario Mnimo: Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: a. b. c. d. Alimentacin Habitacin Vestuario Transporte

e. Previsin f. Cultura y recreaciones honestas. A. Salario Mximo: Es el salario ms alto que permite a las empresas a una produccin costeable. POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO

Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 aos. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s. POR LA FORMA DE PAGO Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida. El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor. La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensiva), menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En

cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario. EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad. Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa. ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS El puesto: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual. La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo. La eficiencia se aplica a travs de: 1. 2. Incentivos y aumento de salarios 3. Calificacin de meritos 4. Normas de rendimiento 5. Ascensos y promociones Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social. Posibilidades de la Empresa: A. Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores. B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitacin, Cafetera. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.

LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes: Indemnizacin de prdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos, mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador. Cuotas destinadas al seguro social obligatorio. Anticipo de salario hecho por el empleador. Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador.

Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador. Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el cdigo laboral.

Salud e Higiene en el Trabajo

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

Son las circunstancias que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Dentro de las condiciones se tiene: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. Los tres itemes ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: Iluminacin: se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo. Un sistema de iluminacin debe tener los siguientes requisitos: a) Ser suficiente b) Ser constante y uniformemente distribuido. El ruido: se considera como un sonido o barullo indeseable. Se estipula que el nivel mximo de intensidad de ruido en el ambiente de trabajo es de 85 decibeles. Los efecto desagradable de los ruidos depende de: a) La intensidad del sonido.

b) La variacin de los ritmos o irregularidades. c) La frecuencia o tono de los ruidos.

SEGURIDAD DEL TRABAJO

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

Repercusiones negativas de la falta de seguridad e higiene:

Dentro de los efectos negativos que el trabajo puede tener para la salud del trabajador, los accidentes son los indicadores inmediatos y ms evidentes de las malas condiciones del lugar de trabajo, y dada su gravedad, la lucha contra ellos es el primer paso de toda actividad preventiva; los altos costos que genera, no son las nicas consecuencias negativas; el Seguro Social, no resucita a los muertos; no puede devolver los rganos perdidos que cause una incapacidad laboral permanente. Adems los sufrimientos fsicos y morales que padece el trabajador y su familia, los riesgos, reducen temporalmente o definitivamente la posibilidad de trabajar, es un freno para el desarrollo personal del individuo como ser transformador, ya que lo priva total o parcialmente de poderse realizar como miembro activo de la sociedad. Las prdidas son generalmente los costos directos y que son fcilmente cuantificables, ya que involucran el costo de los equipos, edificios y materiales; adems existen los costos como: pago de indemnizacin, perdida de la produccin, del mercado, entrenara personal de reemplazo, etc.. En forma ms general de los costos indirectos podemos ejemplificar: sanciones, partes de repuesto obsoletas, recuperacin, labores de rescate, acciones correctivas, perdida de eficiencia, primas de seguro, desmoralizacin, prdida de mercado, prdida de imagen y prestigio.

La prevencin de riesgos laborales

Es la disciplina que busca promover la seguridad y salud de los trabajadores mediante la identificacin, evaluacin y control de los peligros y riesgos asociados a un proceso productivo, adems de fomentar el desarrollo de actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo

PREVENCIN DE ACCIDENTES

Qu es un accidente de trabajo? Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo, estos se clasifican en: . Accidente sin ausencia: despus del accidente, el empleado contina trabajando, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales. Accidentes con ausencia: es aquel que puede causar: a) Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da del accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad. b) Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad de trabajo. c) Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. d) Muerte IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS DE ACCIDENTES

Las principales causas de accidentes son:

1. Condicin insegura. Condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso; mojado, con altibajos, mquina sin, iluminacin deficiente o inadecuada, etc.

2. Tipo de accidentes. Forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, etc.

3. Acto inseguro. Violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento.

4. Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro.

Marco Legal

Todo trabajador y trabajadora que est inmerso en el rea de Seguridad Industria, Ambiente e Higiene Ocupacional est en la obligacin de cumplir con las siguientes Leyes, Reglamentos y Normas que a continuacin se mencionan:

- Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. (Art.87.) - Ley Orgnica de Prevencin Condiciones y Medio Ambiente deTrabajo (LOPCYMAT) - Reglamento de las Condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo (RCHST) - Normas COVENIN. -Normas Tcnicas PDVSA. en materia de Higiene Ocupacional. - Normas y Criterios Internacionales.

Planificacin y Accin Preventiva

La proteccin del trabajador frente a los riesgos laborales exige una actuacin en la empresa que desborda el cumplimiento formal de un conjunto predeterminado, ms o menos amplio, de deberes y obligaciones empresariales y, ms an, la simple correccin a posteriores situaciones de riesgo ya manifestadas. La planificacin de la prevencin desde el momento mismo del diseo del proyecto empresarial, la inicial evaluacin de los riesgos laborales y su actualizacin peridica a medida que se alteren las circunstancias, la ordenacin de un conjunto coherente y globalizador de medidas de accin preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados y el control de la efectividad de dichas medidas constituyen los elementos bsicos del nuevo enfoque en la prevencin de riesgos laborales. Y, junto a ello, se completa con la informacin y la formacin de los trabajadores dirigidas a un mejor conocimiento tanto del alcance real de los riesgos derivados del trabajo como de la forma de prevenirlos y evitarlos, de manera adaptada a las peculiaridades de cada centro de trabajo, a las caractersticas de las personas que en l desarrollan su prestacin laboral y a la actividad concreta que realizan

Riesgo:

Es la probabilidad de ocurrencia de un accidente o enfermedad, donde la exposicin es una posibilidad de lesin, dao material o ambiental. Es la probabilidad que tiene una persona que trabaja, de morir, desarrollar una enfermedad fsica o mental y/o accidentarse como consecuencia de realizar sus tareas

Factores de Riesgos:

Son aquellos agentes del ambiente de trabajo de tipo mecnico, fsico, qumico, biolgico, dis-ergonmico y psicosocial, que puedan ser causa de accidentes, enfermedades o molestias en los trabajadores.

Factores de riesgos y clasificacin:

Factor de Riesgo Qumico:

Toda sustancia orgnica o inorgnica, sinttica o natural que puede incorporarse al aire del ambiente de trabajo en cantidades con capacidad de lesionar la salud de las personas que entran en contacto con ella.

Se agrupan de acuerdo con su estado en la naturaleza: Aerosol, Gas , Vapor y Lquidos

Riesgos Fsicos:

Estn constituidos por factores inherentes a las operaciones realizadas en el puesto de trabajo y sus alrededores, producto de las instalaciones y los equipos. Incluyen ruidos, radiaciones, temperaturas extremas, presin baromtrica y humedad extrema, iluminacin, vibracin, microondas, rayos lser, radiacin infrarroja y ultravioleta, y electricidad.

Factor de Riesgo Fsicos:

Se definen como formas de energa que, generadas por fuentes concretas en los ambientes de trabajo, tienen posibilidades de lesionar la salud en aquellas personas que pudiesen entrar en contacto con las mismas.

Ruido Ocupacional:

El ruido se define como un sonido no deseable que por sus caractersticas es capaz de producir dao a la salud de las personas. Cuando est referido a los lugares de trabajo se denomina ruido ocupacional.

Riesgo Temperaturas Extremas Calor y Fro.

Estrs Calrico: El estrs calrico es la suma de factores del ambiente y del trabajo fsico que constituye la carga calrica total impuesta a un organismo. Los factores ambientales son: La temperatura del aire, el movimiento del aire, el intercambio de calor radiante y la presin de vapor de agua. El trabajo fsico contribuye al estrs calrico total de la tarea al producirse calor metablico en forma proporcional a la intensidad del trabajo.

Norma COVENIN 2254 "Calor y Fro. Lmites permisibles ndice de calor TGBH

Efectos a la salud del calor extremo:

Erupciones cutneas Calambres Cansancio

Sncope (desmayo ) Stress Trmico

Sntomas de Estrs Trmico:

Dejar de sudar Cambio en el color de la piel Estremecimientos - temblores Irritabilidad Prdida de la orientacin

Consecuencias del Estrs Trmico:

Fatiga, sensacin de cansancio Reduccin de la productividad Incremento de los errores, accidentes

Vibracin Ocupacional. Vibraciones: Se dice que un cuerpo vibra cuando sus partculas se hallan imbudas de un movimiento oscilatorio, respecto de una posicin de equilibrio: La exposicin a vibraciones de las personas en los ambientes de trabajo es denominada vibracin ocupacional.

Desde el punto de vista laboral, se distinguen dos tipos de exposicin a las vibraciones:

Vibraciones Globales (Cuerpo completo):

Son las que afectan al cuerpo del trabajador en su totalidad, principalmente a travs del asiento desde el que maneja el vehculo o mquina generadora de la vibracin. Se producen principalmente en el transporte terrestre, acutico y por aire de personas, mercancas y materiales.(tractores, mquinas viales de compactacin, lanchas entre otro

Vibraciones mano-brazo:

Son aquellas que se transmiten a travs del subsistema mano-brazo del trabajador, y que tienen su origen en el manejo de herramientas mecnicas manuales, rotativas o percutoras, as como en la manipulacin de volantes y palancas de vehculos y mquinas generadoras de vibraciones

Efectos a la salud por exposicin Vibracin cuerpo entero:

- Aumento de fatiga fsica o psquica. - Mareo,confusin y nauseas. - Molestias y lesiones especialmente en la zona lumbar

Vibracin en brazos y manos:

-Debilitacin de la capacidad de agarre -Disminucin de la sensacin y habilidad de las manos. -Blanqueo de los dedos o dedos blancos - Sndrome del tnel carpiano

Riesgos Ergonmicos:

La Ergonoma es la ciencia del hombre en el trabajo y cuya preocupacin fundamentales hacer la zona de interaccin hombre/mquina/ambiente tan segura, eficiente y cmoda como sea posible. Se interesa por:- diseo del lugar de trabajo;- posicin en el trabajo;- manejo manual de materiales;ciclos de trabajo/descanso- asientos; etc

Riesgos Psicosociales Son aquellos factores psicolgicos y sociales relacionados con el puesto de trabajo y que provocan tensin en el trabajador. Se deben a trabajar bajo condiciones poco racionales; relaciones deficientes con los supervisores y otros trabajadores; y aburrimiento y poca motivacin. Son aquellas caractersticas del trabajo que funcionan como estresores, es decir, son las altas demandas en el trabajo combinadas con los pobres recursos para afrontarlas.

Los factores de riesgos psicosociales deben ser entendidos, como toda condicin que experimenta el hombre en cuanto se relaciona con su medio circundante y con la sociedad que lo rodea, por lo tanto no se constituye un riesgo hasta el momento en que ase convierte en algo nocivo para el bienestar del individuo o cuando se desequilibran su relacin con el trabajo o el entorno.

Por otra parte, los riesgos psicosociales, provocan tanto daos psicolgicos como lo es la disminucin de la motivacin laboral o bien la irritabilidad entre otros; con negativas en las organizaciones tales como: La disminucin del rendimiento laboral abstensismo siendo lo ms grave un accidente de trabajo.

Es importante destacar que son riesgos psicosociales solamente aquellos que ocurren dentro de la organizacin en trabajos peligrosos, de cualquier carcter que ste sea.

Por ltimo los factores Psicosociales comprenden todos aquellos aspectos del sitio de trabajo y de contexto o entorno del mismo, por citar algunos: El clima o la cultura de una organizacin, las funciones laborales, las relaciones interpersonales en el trabajo, el diseo y contenidos de las tareas(variedad, significado, alcance, carcter repetitivo, etc.)

As como tambin el entorno externo, es decir fuera de la organizacin, y a esto le agregamos caractersticas propias de un individuo, (Ejemplo: personalidad, actitudes) cuyos factores podran incidir en la aparicin de stress en el trabajo.

En este sentido las situaciones que se dan en cualquier Sistema de trabajo, cuya definicin es un conjunto de eficacia, elementos y variables independiente dirigidas a alcanzar un fin comn, interactuando entre s, engloban los siguientes elementos:

a) La persona b) El trabajo a realizar c) Los resultados esperados en trminos de calidad y cantidad. d) Los efectos negativos y positivos en las personas en cuanto a trminos de salud fsica o riesgo de accidente. e) Las adaptaciones a los efectos y resultados ocurridos.

Estresores

Es un conjunto de situaciones fsicas y/o psicosociales de carcter estimulativas, que tienen su raz en el trabajo produciendo tensin, y resultados desagradables en el individuo.

Son elementos recurrentes de carcter estimulativo (sensorial o Intra psquico) ante estas situaciones las personas a menudo experimentan stress trayendo consecuencias negativas.

Factores Psicosociales De Riesgo En El Trabajo a) Segn las condiciones y organizacin en el trabajo: El trabajo nocturno o a turnos: Es un constante cambio de ritmo de vida que modifica el equilibrio biolgico y social, dando lugar a trastornos cardiovasculares, insomnio, fatiga, cambios de conducta, irritabilidad.

Todas estas alteraciones estn relacionadas con una falta de sueo o con un sueo deficiente, que repercute en una deficiencia de descanso fsico (sueo profundo) y mental (sueo paradjico), as como una serie de alteraciones biolgicas que contribuyen a la aparicin del stress.

Estabilidad en el puesto de trabajo: A las tensiones relacionadas con el trabajo, se aade la incertidumbre, se cuestiona la permanencia e le puesto; e caso de contratos temporales, provoca la inseguridad en el trabajador por miedo a perder su trabajo, y de manera general siente temor al cambio de actividad, o de compaeros de rea.

Exceso de carga laboral: El tiempo en realizar una tarea vara segn los operarios, el momento y la fatiga, por lo que la asignacin estricta de un tiempo de produccin puede ser una sobrecarga que le supondr dificultades para regular su actividad. En algunos trabajos, como la supervisin y control, se traduce en una falta de autonoma temporal debido a la imposibilidad de abandonar momentneamente el puesto de trabajo.

Cohesin y comunicacin del grupo: La comunicacin es la manifestacin bsica de la relacin humana, la relacin con el resto del grupo de trabajo influye en gran medida en la estabilidad del individuo. Es el factor psicosocial ms fcil de controlar, debido a que no supone ninguna carga econmica ni cambios en la organizacin. En toda situacin laboral, debe existir la posibilidad de comunicacin con cierta frecuencia y a doble: La que se establece para realizar correctamente la tarea y la que se establece sin relacin directa con el trabajo.

La seguridad: La fatiga influye sobre el rendimiento, adems si el reposo en insuficiente, disminuye el rendimiento de la jornada y aumenta el riesgo de accidente y enfermedades.

Participacin: Las condiciones de trabajo, deben permitir y favorecer la participacin de los trabajadores en el control de la tarea que desempean, tanto con los compaeros, los supervisores y los subordinados. Para esto deben existir los caminos adecuados y se deben manejar; todo trabajador debe conocer el organigrama de su empresa y ha de aprender a participar: Las reuniones, asambleas, trabajo en equipo, etc. Se deben organizar en condiciones de xito; de lo contrario, un planteamiento incorrecto podra llevar al fracaso,

convirtindose esta causa en un argumento opuesto al funcionamiento democrtico por parte de los trabajadores y patronos.

Estilo de mando: el tipo de jerarqua utilizado tiene una influencia decisiva para el buen funcionamiento del grupo, para la consecucin de los objetivos.

Los factores fsicos y qumicos de medio de trabajo: Son especialmente peligrosos cuando la permanencia del trabajador es prolongada en el lugar de trabajo.

El sistema de remuneracin y rgimen de vacaciones: Aunque no debera ser con frecuencia se convierte en el nico motivo por el cual conservar el puesto de trabajo y en la nica manera de reconocer y valorar las funciones desempeadas.

Condiciones de bienestar: depende directamente de las condiciones ergonmicas del del puesto de trabajo.

La jornada de trabajo: Muchos trabajadores tiene que establecer de manera simultnea la actividad profesional con otras actividades complementarias, como las de formacin de reciclaje, trabajo domsticos, o bien se presenta la necesidad de disponer de horas libres a lo largo de la semana dentro del horario de trabajo.

Debido a estas y otras razones ms, se tiende a la implementacin de un horario flexible, siempre y cuando el tipo de trabajo realizado lo permita. Por otra parte, es conveniente dar a los trabajadores cierta libertad para elegir el horario, dentro de uno lmites, de tal manera de halar una satisfaccin, recproca, es decir tanto el empleado y la empresa se beneficiarn, cubriendo sus necesidades.

b) Segn el tipo de trabajo:

Tareas repetitivas: En parte debido a los procesos de mecanizacin y automatizacin de las cadenas de trabajo, provocando tareas reducidas y concretas.

Aislamiento: Es un aspecto muy perjudicial, y se considera como un agravante si la tarea no despierta ningn inters para el trabajador. Por eso es un factor ntimamente ligado al punto anterior, debido a que el diseo actual de la fbrica supone la reduccin al mismo nmero de trabajadores por tarea. Ejemplo: La supervisora en cadena.

Aptitud: Las tareas se deben desarrollar de acuerdo con la preparacin profesional y la especializacin de cada persona.

Estos factores que determinan la situacin laboral, deben ser tomados en cuenta, de lo contrario pueden originar enfermedades por: 1) Cambios psicolgicos y de Comportamiento: Hostilidad, agresividad, depresin, lentitud, ansiedad, insatisfaccin en el trabajo, pasividad, alcoholismo, consumo de drogas, entre otros. 2) Trastornos fsicos o psicosomticos: Cansancio, dolor de cabeza, dolores de espalda, dolor en el cuello, lceras estomacales,. Hipertensin, cardiopata, envejecimiento prematuro.

Resulta muy dificultoso establecer un contraste entre los aspectos psicosociales de la situacin laboral y las enfermedades profesionales.

Prevencin de Riesgos Psicosociales

En el rea de riesgos psicosociales es difcil proponer medidas de prevencin generalistas, que sean vlidas y eficaces para todas las empresas. La prevencin de los riesgos psicosociales deben realizarse a la medida de cada empresa u organizacin particular.

Como caractersticas comunes, estas medidas preventivas deben apoyarse en:

Adecuar la carga y ritmo de trabajo a los trabajadores. Fomentar estrategias de comunicacin entre los distintos niveles. Establecer sistemas de resolucin de conflictos. Mejorar la motivacin de las personas. Facilitar la cohesin interna del grupo. Potenciar la creatividad y capacidades de los trabajadores. Mejorar la calidad de las relaciones laborales.

Se trata de realizar una adecuada gestin preventiva, buscando el equilibrio entre las condiciones de trabajo y el factor humano, con el objeto de evitar la aparicin de secuelas negativas, en la salud del trabajador y sobre la organizacin. Adems la tarea preventiva se lleva a trmino mediante:

Mediante la seguridad en el trabajo, diseando mquinas y condiciones de trabajo que supongan riesgo de prdida de salud fsica del trabajador. La Higiene Industrial, analizando los ambientes laborales nocivos y presentando soluciones alternativas, sin riesgo o reducindolos al mximo.

Evaluacin De Los Riesgos Psicosociales

Toda evaluacin consta de los siguientes elementos: 1) Identificacin de los riesgos, y de los trabajadores expuestos a stos. 2) Valoracin cualitativa y/o cuantitativa del riesgo. 3) Determinacin de la necesidad de evitar, controlar, reducir o eliminar el riesgo.

La evaluacin de riesgo, debe plantearse como un proceso que consta de dos fases:

1) La evaluacin global de aquellos riesgos conocidos cuyas medidas de control pueden determinarse de inmediato y comprobarse con finalidad, 2) de ser necesario una segunda

evaluacin especfica y pormenorizada de aquellos riesgos que requieren un estudio ms profundo y detallado. ESTRS LABORAL El estrs en el trabajo aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. No es una enfermedad pero, si se sufre de una forma intensa y continuada, puede provocar problemas de salud fsica y mental: ansiedad, depresin, enfermedades cardiacas, gastrointestinales y musculo esquelticas. Actualmente, el estrs se identifica como uno de los riesgos laborales emergentes ms importantes. Entre el 50% y el 60% del total de los das laborales perdidos est vinculado al estrs. Asimismo se debe a un desajuste entre los individuos y las condiciones de trabajo (inseguridad laboral, tipo de contratacin, horarios, etc.), la tarea (escasez o excesivo trabajo, monotona, ciclos de trabajo breves o sin sentido, plazos ajustados de entrega, presin en el tiempo de ejecucin, etc.) y la organizacin de la empresa (ambigedad en la definicin de funciones, poco apoyo en la resolucin de problemas, ausencia de sistemas de comunicacin y participacin, etc.).

Medidas Preventivas

1. Facilitar una descripcin clara del trabajo que hay que realizar (informacin), de los medios materiales de que se dispone y de las responsabilidades. La falta de definicin de lo que se espera de un individuo, que su papel sea confuso, es un factor importante en la generacin de estrs. El desconocimiento (desinformacin) se traduce en una sensacin de incertidumbre y amenaza. 2. Asegurarse de que las tareas sean compatibles con las capacidades y los recursos de los individuos y proporcionar la formacin necesaria para realizarlas de forma competente, tanto al inicio del trabajo como cuando se produzcan cambios. Igualmente, hay que facilitar una informacin detallada sobre el significado y las repercusiones del cambio para evitar la aparicin de falsas ideas que induzcan a preocupacin, solicitando, adems, la opinin de las personas afectadas. 3. Controlar la carga de trabajo. Tanto un exceso de trabajo como la poca actividad pueden convertirse en fuentes de estrs. Ocurre lo mismo cuando el individuo no se siente capaz de realizar una tarea o cuando sta no ofrece la posibilidad de aplicar las capacidades de la persona. 4. Establecer rotacin de tareas y funciones en actividades montonas y tambin en las que entraan una exigencia de produccin muy elevada: cadenas de montaje, ciertos trabajos administrativos e informticos repetitivos, etc.

5. Proporcionar el tiempo que sea necesario para realizar la tarea de forma satisfactoria, evitando prisas y plazos de entrega ajustados. Prever pausas y descansos en las tareas especialmente arduas, fsicas o mentales. Igualmente, hay que planificar el trabajo teniendo en cuenta los imprevistos y las tareas extras, no prolongando en exceso el horario laboral. 6. Favorecer iniciativas de los individuos en cuanto al control y el modo de ejercer su actividad: forma de realizarla, calidad de los resultados, cmo solucionar problemas, tiempos de descanso, eleccin de turnos, etc. Las posibilidades de intervencin personal sobre la tarea favorecen la satisfaccin en el trabajo. 7. Explicar la funcin que tiene el trabajo de cada individuo en relacin con toda la organizacin, de modo que se valore su importancia dentro del conjunto de la actividad dela empresa. Saber el sentido que tiene la tarea asignada. 8. Disear horarios laborales que no entren en conflicto con las responsabilidades no relacionadas con el trabajo (vida social). Los horarios de los turnos rotatorios deberan ser estables y predecibles, con una alternancia que vaya en el sentido maana-tardenoche. 9. Evitar ambigedades en cuestiones como la duracin del contrato de trabajo y el desarrollo de la promocin profesional. Potenciar el aprendizaje permanente y la estabilidad de empleo. 10. Fomentar la participacin y la comunicacin en la empresa a travs de los canales que sean ms idneos para cada organizacin: charlas de trabajo, instrucciones de trabajo escritas, tabln de anuncios, buzn de sugerencias, peridico de la empresa, reuniones del Comit de Empresas, Comit de Seguridad y Salud, etc. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LOS ACCIDENTES

Dado que el accidente de trabajo constituye un factor negativo para la empresa, el empleado y la sociedad, deben analizarse su causal y costos. El seguro de accidentes de trabajo slo cubre los gastos mdicos y las indemnizaciones al accidentado. Para las dems modalidades de seguro contra riesgos fortuitos, como el fuego, por ejemplo, la compaa aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente en cada empresa.

Bibliografa

http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-salarios/administracionsalarios.shtml#ixzz2H3NwfFjn

CONCLUSIN

La Satisfaccin Laboral es una actitud esencial del empleado, se compone de los siguientes factores: el salario, la promocin, los compaeros, los supervisores y el trabajo en s. El nivel de satisfaccin laboral experimentado por el empleado est determinado por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisin y los incentivos, todos estos son factores organizacionales. Los aos de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona son determinantes individuales importantes de la satisfaccin laboral. La satisfaccin laboral se relaciona sistemticamente con la productividad de la organizacin y las necesidades de los empleados. Se relaciona con la rotacin, el ausentismo, la salud fsica y emocional, el desempeo y la percepcin de la justicia de los sistemas de compensacin. La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con el desempeo. La conexin est definida por la disponibilidad de recompensas intrnsecas y extrnsecas, y por la percepcin de los empleados sobre si stas se distribuyen de manera justa o no. Respecto a la salud e higiene en el trabajo la manera de organizar las empresas ms exitosas en materia de seguridad y salud del trabajo en el mundo, es realizando la instruccin y la capacitacin del personal en seguridad y salud del trabajo, esto debe constituir un imperativo para toda las organizaciones. La mayor responsabilidad debe recaer en los dirigentes, los cuales son los mayores responsables de que existan condiciones de trabajo seguras. En la actualidad se debe pasar del simple cumplimiento de lo legislado a crear una cultura de proteccin e higiene del trabajo, donde el conocimiento de la materia no sea una simple informacin terica adquirida en las instrucciones sino una herramienta para aplicarla en el quehacer diario del puesto de trabajo.