GOBIERNO DEL ESTADO DE MXICO

Secretara de Educacin, Cultura y Bienestar Social

Subsecretara de Educacin Media Superior y Superior


Tecnolgico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de
Mxico
Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de
Mxico





APUNTES DE

ADMI NI STRACI N GENERAL







ELABORADO POR : PROFESOR FERNANDO ARENAS
MORENO







LOS REYES LA PAZ, ESTADO DE MXICO 2005.

INDICE
INTRODUCCIN
UNIDAD I PRICIPALES DOCTRINAS
1.1 De fines del siglo XIX .
Charles Babbage
Robison Towwen
Henry Metcalfe
Taylor
Gantt
Los Glilbret
H. Fayol
Mary Parker Follet
Elton Mayo
Kurt Lewin
Max Weber
Chester Bernard
Preguntas de repaso .
1.2 Comtenporneas
Escuela matemtica
Toma de decisiones
Modelos racionales
Teora del cambio
Willian Ouchi
Lectura de reflexin
Cuadro comparativo de las diferentes teoras...
UNIDAD II LA EMPRESA
2.1 Concepto
2.2 Clasificacin
UNIDAD III PREVISIN
3.1 Principios generales..
3.2 Reglas para la fijacin de objetivos
Cuadro sobre el desglosamiento de objetivos
3.3 La investigacin y sus reglas.
3.4 Tcnicas de la investigacin..
UNIDAD IV PLANEACIN
4.1 Concepto e importancia..
4.2 Principios..
4.3 Reglas sobre polticas
4.4 Reglas sobre los procedimientos..
4.5 Reglas sobre los programas.
4.6 Tcnicas
Cuadro sobre tipos de planeacin..
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Cuadro sobre tipos de planes.
Cuadro sobre premisas
Evaluacin caso I..
Autoevaluacin.
UNIDAD V ORGANIZACIN
5.1 Principios.
5.2 La funcionalizacin.
5.3 Sistemas de organizacin.
5.4 Niveles jerrquicos y sus reglas.
Autoevaluacin y evaluacin diagnstica
VI INTEGRACIN
6.1 Principios
6.2 Reglas y tcnicas.
6.3 La integracin y las relaciones pblicas e industriales.
Organigrama de administracin de recursos organizacionales..
Autoevaluacin
VII DIRECCIN
7.1 Concepto e importancia..
7.2 Los principios
7.3 La comunicacin.
7.4 La autoridad y el mando
7.5 Decisiones..
7.6 Auxiliares tcnicos de mando.
Cuadro comparativo de las teoras del liderazgo...
7.7 La supervisin ..
Evaluacin caso II Manejo de conflictos.
UNIDAD VIII CONTROL
8.1 Principios
8.2 Procesos y reglas.
8.3 Sistemas modernos de control..
Cuadro de requisitos para un buen presupuesto..
Evaluacin caso III ..
Preguntas complementarias caso IV..
ANEXOS
RESPUESTAS
Caso I
Caso II..
Caso III.
Caso IV
BIBLIOGRAFA
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INTRODUCCIN


La administracin se le considera una ciencia, una tcnica y un arte, que se
encarga, de planear, organizar dirigir y controlar los recursos de una empresa, a
fin de lograr la optimizacin de los mismos, para llegar a un fin determinado.

Esta definicin es muy ampla, ya que se debe considerar a la administracin una
ciencia que implica la aplicacin del mtodo cientfico en la toma de decisiones y
por otra parte una tcnica, dado que es sistemtica porque contiene un conjunto
de principios reglas y tcnicas, a si como etapas que en el desarrollo de este
trabajo se exponen.

La administracin se le considera un arte, ya que en la prctica se administra
diariamente en base al sentido comn, se administra el tiempo, el escaso dinero,
la vida misma. En las organizaciones las decisiones se deben de tomar de
inmediato, ya sea al cien por ciento con sentido comn o bien desde el punto de
vista cientfico.

La administracin es una materia muy ampla que tiene varias vertientes o
enfoques, como lo son: La administracin financiera, la administracin de la
produccin, la administracin de la mercadotecnia, la administracin de recursos
humanos y la administracin estratgica. Y todo esto implica que tenga que ver
con otras disciplinas como la economa, la contabilidad, las matemticas, la lgica,
la filosofa, la psicologa etc.

En el desarrollo de este trabajo se desarrolla nicamente el programa de
administracin general de la carrera de contabilidad, pero se considera que ser
til para la materia de administracin de la carrera de Ingeniera Industrial e
Ingeniera en Sistemas Computacionales, ya que se trata de profundizar en los
diferentes temas.

No existen verdades absolutas en la ciencia, por lo cual este trabajo puede ser
mejorado y ampliado, siempre en beneficio del mejoramiento del aprendizaje de
los alumnos.











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UNIDAD I PRINCIPALES DOCTRINAS
Objetivo: Diferenciar y comprender con facilidad las principales doctrinas
administrativas.

1.1 De fines del siglo XIX

Escuela cientfica
Charles Babbaje (1792-1891), de Inglaterra en 1832 escribi el tratado
"Economa de la Maquinaria y de la Manufactura", en el que seala algunos
principios para lograr mayor productividad. Pens que la ciencia y las matemticas
podan ser aplicadas en la Administracin.
Matemtico britnico, que con el objeto de acelerar los clculos matemticos
invent una mquina diferencial precursora de la actual computadora electrnica,
pas gran parte de su tiempo estudiando la manera de lograr mayor eficiencia en
las operaciones fabriles. Estableci la premisa de que existen principios de
Administracin; que pueden determinarse por la experiencia y que pueden
aplicarse extensamente a travs del intercambio de dicha experiencia.
Fue uno de los primeros partidarios del principio de la divisin del trabajo, lo
consideraba como el principio ms importante sobre el que descansa la economa
de la produccin, siendo que su aplicacin se remonta a la edad primitiva de la
sociedad.
La sociedad tuvo que hacer considerables avances para que este principio fuera
llevado al taller; ya que en pases en donde han alcanzado un elevado grado de
civilizacin, y en los artculos en los que existe una gran competencia, es en los
que se observa el sistema ms perfecto de la divisin del trabajo.
Propuso la divisin de la produccin en procesos.
Estableci la tcnica de costos por proceso
Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo recoleccin de datos bajo
riguroso registro.
Principios sobre los que descansan las ventajas del sistema de divisin del
trabajo.
1. Del tiempo necesario para aprender.- El tiempo que se ocupa en la adquisicin
de cualquier arte, depender de la dificultad de su ejecucin y en cuanto mayor
sea el nmero de procesos diferentes, ms largo ser el tiempo de aprendizaje.
Pero si en lugar de aprender todos los procesos, limita su atencin a una sola
operacin consumir una pequea parte en aprender y todo el tiempo restante
ser aprovechado. La divisin del trabajo no afecta el costo de produccin, ya que
el desperdicio que realiza un aprendiz en un proceso, es el mismo que realizan
varios aprendices en varios procesos o un aprendiz en los diferentes procesos.
2. Siempre se pierde tiempo cambiando de una ocupacin a otra.- no se puede
cambiar instantneamente de labor con plena eficacia. Los msculos utilizados,
adquieren flexibilidad con el ejercicio, mientras los que se van a poner en accin
se entorpecen durante el descanso. Un resultado similar se da en cualquier
ejercicio de herramientas diferentes en los procesos, y en muchos procesos, estas
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herramientas deben ser ajustadas, consumiendo gran parte del tiempo total de su
uso, por lo que es recomendable que en fbricas de magnitud suficiente, resulte
econmico mantener una mquina empleada constantemente.
3. Habilidad adquirida por la frecuente repeticin de los mismos procesos.- La
repeticin constante del proceso, produce un grado de excelencia y rapidez. Lo
que no posee una persona que lleve a cabo muchos procesos diferentes. La
rapidez crece al pagarse muchos de estos trabajos a destajo.
4. La divisin del trabajo propicia la invencin de herramienta y maquinaria para
realizar los procesos.- Cuando en cada proceso, la preocupacin nica es atender
una operacin muy limitada y sencilla puede surgir el perfeccionamiento de
herramientas, o de su uso, este es el primer paso para llegar a la invencin de
maquinaria.
H. Robinson Towwen
Lo que un departamento gana el otro lo puede perder
Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre la empresa y
trabajador previo descuento general gastos de administracin y ventas, slo
en los departamentos que se genera ganancia. Considera que el reparto de
utilidad a los departamentos de baja utilidad, propicia flojera.
Henry Metcalfe
En 1885 fue director de un arsenal del ejercito y estableca la propuesta de que
hay una "ciencia de la Administracin" basada en principios que pueden aplicarse
a una gran variedad de casos. Y cuyos principios pueden determinarse registrando
las observaciones y experiencias y comparndolas. Describi un sistema
precursor para control de costos y materiales.
En tanto que el arte busca producir ciertos efectos, la ciencia se preocupa,
principalmente, por la investigacin de las causas de esos efectos.
La Administracin de arsenales y de otros talleres es un arte y descansa en la
aplicacin de determinados principios a una gran diversidad de casos que
conjuntamente constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administracin.
La precisin del conocimiento buscado no puede ser mayor que la exactitud de los
datos de los que se deriva. Por lo que las observaciones que se practiquen, deben
estar libres de errores.
Los observadores deben ser el nmero necesario, imparciales y justos.
Administrada la eficiencia, la excelencia de una administracin se mide
universalmente por su costo. Este costo se compone de la suma de los costos de
cada proceso, de lo que se ha hecho as como del costo de hacerlo.
Cuanto mayor sea el detalle, mayor ser el valor, cuanto mayor exactitud, mejor
pueden descubrirse las causas de gastos pasados, y con ms certidumbre se
pueden basar los clculos del costo futuro.
El xito de la fabricacin depende de la exactitud del presupuesto.
Para el anlisis del costo y producto, se necesitan dos procesos: Uno inductivo y
otro deductivo; porque despus de analizar el producto y su costo, hasta donde la
oportunidad lo permita, los datos resultantes tienen que recombinarse en formas
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que admitan una comparacin de la cual pueden deducirse ciertas reglas para la
futura conducta de los negocios.
Desarrollo de sistemas y el control de los mismos.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915):
Frederich W. Taylor naci en Filadelfia en 1956, quien tuvo que suspender sus
estudios al daarse de la vista, entr a trabajar en un pequeo taller mecnico
donde aprendi el oficio, luego se emple en los talleres de la Midvale Steel
Works, empezando de jornalero y llegando en 6 aos a ingeniero en jefe. En
donde promueve el mejoramiento de las labores de los obreros, determin que
labores eran necesarias y cuales no, estudi los movimientos para la ejecucin de
las labores, e hizo lo mismo con las mquinas y herramientas.
Taylor deriv sus ideas principalmente de sus aos de experiencia y
experimentacin en tres compaas; la Midvale Steel Works, Simmonds Rolling
Machine y la Bethlehem Steel Company. Su filosofa se define en los siguientes
principios: Desplazamiento del sistema de adivinanzas, desarrollando estudios
cientficos para cada elemento de trabajo del obrero; seleccin, entrenamiento y
especializacin cientfica del obrero; colaboracin de obreros y empresas para
asegurar el logro del trabajo mediante el mtodo cientfico; mayor equidad en la
asignacin de responsabilidades entre direccin y obreros, responsabilizndose la
primera de planear y organizar el trabajo y los segundos de ejecutarlo.
Taylor seal: En el pasado el primer lugar le correspondi al hombre en el futuro
le corresponder al sistema, ello no quiere decir que no se requieran grandes
hombres, sino por el contrario, el objetivo de cualquier sistema tiene que ser el
formar hombres de primera clase, dirigentes; y bajo la Administracin sistemtica,
el mejor hombre se eleva a la cumbre con ms seguridad y ms rpidamente.
a) Principios de la administracin cientfica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero,
la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo;
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor,
de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de
obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales;
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor
posible;
4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
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b) Otros principios implcitos de la administracin cientfica segn Taylor
Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que
Taylor enunci en forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los tiles;
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse;
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que
les sern asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir,
entrenarlos adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del
trabajo como es su ejecucin;
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, as como otros premios e
incentivos mayores para cuando los mismos sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los
mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin
proporcionado por la racionalizacin;
10. Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,
perfeccionarla, corregirla y premiarla;
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de maneraque sea fcil su manejo y uso76.
Tiempos y movimientos en el trabajo
Principios de direccin de operaciones
1. Seleccin cientfica y preparacin del operario
2. Establecimiento de cuotas de produccin
3. proporcionar incentivos salariales
4. Planificacin centralizada
5. Integracin del obrero al proceso
6. Supervisin lineo funcional de la produccin
7. Principio de control
8. Principio de excepcin

F. Henry Laurence Gantt (1861-1919)
Entraable colaborador de Taylor, separndose ms tarde como consultor
independiente. Sus puntos de vista en administracin fueron los mismos en
muchos aspectos. Pero mientras la actitud, en cierto modo austera, de Taylor
acentuaba el anlisis y la organizacin del trabajo para resolver los problemas,
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Gantt perciba el peso del elemento humano para la productividad y enfocaba el
concepto de la motivacin como actualmente se entiende. Realizaba su filosofa
de que "instruir y dirigir" ser la tcnica del futuro, en comparacin con la entonces
prevaleciente de "forzar".
1. Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin:
Los hbitos de diligencia son mucho ms valiosos que cualquier clase de
conocimiento o destreza, porque con esos hbitos como base se simplifica mucho
el problema de la adquisicin de conocimientos y habilidad. Si se entrena a los
obreros sistemticamente en hbitos de diligencia, se ha visto que es posible no
slo adiestrar a muchos de ellos en cualquier trabajo que necesiten, sino
desarrollar tambin un sistema de cooperacin entre obreros y capataces.
La poltica general del pasado ha sido la de forzar; pero la era de la fuerza tiene
que ceder paso a la del conocimiento, y la poltica del futuro ser instruir y dirigir,
en beneficio de todos los interesados un estudio de los principios sobre los que se
ha establecido con xito el adiestramiento a los trabajadores, convencer que si
se practica, se obtendrn buenos resultados.
Estos principios se presentan en un escrito: "Un sistema de bonos para
recompensar el Trabajo". En este sistema, cada obrero tiene asignado un trabajo
en forma de tarea a realizar por un mtodo prescrito, con instrumentos definidos,
en determinado tiempo. La tarea se basa en una investigacin minuciosa de un
experto adiestrado en los mejores mtodos para realizar el trabajo. El que
determina la tarea, o su ayuda, acta como instructor para ensear a los
trabajadores a hacer la labor en forma y tiempo especificados. Si el trabajo se
lleva a cabo dentro del tiempo concedido por el experto y alcanza la norma de
calidad, el trabajador recibe una compensacin extra adems de su paga del da.
Si no slo recibe su remuneracin diaria.
Este sistema junto con el de Taylor, aument la produccin y redujo el costo del
trabajo en el taller de la Bethlehem Steel Company.
Es la investigacin cientfica la que apunta a la mejora de los mtodos y educa a
propietarios y trabajadores; pero el obrero medio se interesa nicamente por su
salario diario y no tiene el deseo de aprender mtodos perfeccionados. Por lo que
el resultado de la investigacin son de poco valor prctico a menos que primero
podamos, ensear a nuestros trabajadores a utilizarlos; y despus, inducirlos a
actuar como se les ha enseado.
2. Aplicacin prctica:
Lo ms til es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general se prefiere
trabajar a la velocidad y de la manera acostumbrada, pero est dispuesta a
trabajar a cualquier velocidad en cualquier forma razonable, si se ofrece
incentivosuficiente para hacerlo as y si para ser capaces de obtener la
recompensa.
Para realizar el plan, se requiere de obreros que ya sean diestros y capaces de
llevar a cabo la tarea establecida, sin embargo el nmero de esos obreros es
insuficiente y toma tiempo adiestrarlos; pero con un bono como incentivo y un
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instructor adecuado, una proporcin muy aceptable de ellos logran, finalmente,
realizar una tarea que al principio era inalcanzable para ellos.
Los trabajadores impreparados que se convierten en expertos en una clase de
trabajo, aprenden otro ms fcil y pronto se dan cuenta de la ventaja que esto
representa, ya que al ser ms expertos, se forman mejores hbitos de trabajo,
pierden menos tiempo y merecen ms confianza. Mejora su salud y su aspecto
general, que se debe a una vida ms normal y activa, combinada con un mayor
inters en el trabajo, puesto que el trabajo que nos interesa y mantiene nuestra
atencin sin esfuerzo alguno, nos cansa mucho menos que el que tengamos que
esforzarnos para hacerlo. La tarea con recompensa provoca inters y mantiene la
atencin, con los resultados de ms trabajo y mejor, as como trabajadores ms
satisfechos.
3. Hbitos de trabajo:
En todo trabajo, hay que considerar la cantidad y calidad. Exigiendo una cantidad
mxima que llene las normas de calidad.
El adiestramiento a los trabajadores, debe dotar a sus graduados de hbitos de
diligencia para realizar el trabajo que se le encomienda con rapidez y lo mejor que
sea capaz.
Algunos trabajadores expertos utilizan su pericia para hacer lento el trabajo, no se
les ha adiestrado para ser eficaces y nunca alcanzan el xito.
Bajo el sistema de tareas, el trabajador aprende cmo y es adiestrado para, hacer
al mismo tiempo. Saber y hacer son, as, asociados en su mente, y el hbito de
hacer con eficiencia, llega a fijarse tanto que lo lleva a cabo sin vacilacin en
tareas en las que un obrero no entrenado fracasara totalmente.
Trabajadores que han sido incapaces de realizar sus tareas, bajo las normas
establecidas, han solicitado, tener un instructor, para que les muestre donde
fallaban, con el resultado que aprendan a ganar su bono con regularidad.
LOS GILBRETH
Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth (1878-1972)
Los esposos Gilbreths, contribuyeron ambos al movimiento de la administracin
cientfica.
La tesis doctoral de Lillian, que apareci despus en forma de libro con el ttulo
The Psychology of Management, se public inicialmente en Industrial Engineering
Magazine en 1912 habiendo el editor impuesto la condicin de que el nombre de
la autora apareciera simplemente como L. M. Gilbreth, sin indicacin de que se
trataba de una mujer. An cuando ella y Frank colaboraron en estudios de fatiga y
movimiento, Lillian tambin concentr sus esfuerzos en maneras de promover el
bienestar del trabajador individual. Para ella, la administracin cientfica tena un
propsito final: ayudar a los trabajadores a alcanzar su potencial total como seres
humanos.
Frank Gilbreth empez como aprendiz de albail y fue subiendo poco a poco por
la escala gerencial.
12
Haba observado que para pegar ladrillos los albailes empleaban tres series
distintas de movimientos: una para ensear a los aprendices, otra para trabajar
rpidamente, y una tercera para trabajar deliberadamente con lentitud. Despus
de un estudio cuidadoso de todos los movimientos desarroll una tcnica que
triplicaba la cantidad de ladrillos que poda sentar un albail en un da. Este xito
lo llevo a dedicar toda su vida a los estudios de movimiento y fatiga.
En su concepto, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados. Todo movimiento
que se eliminara reducira tambin la fatiga. Valindose de cmaras
cinematogrficas trat de descubrir los movimientos ms econmicos para cada
tarea a fin de mejorar el rendimiento y reducir la fatiga. Los dos Gilbreths
sostenan que el estudio de movimientos levantara el espritu del trabajador, en
vista de sus obvios beneficios fsicos y tambin porque mostraba la preocupacin
de los patronos por los obreros.
Idearon para la promocin un plan de tres posiciones que servira a la vez como
programa de desarrollo de los empleados y como estimulante del espritu de
trabajo. Segn este plan, el trabajador realizara su oficio actual, se preparara
para ascender al siguiente, y adiestrara a su sucesor, todo a un tiempo. En esta
forma sera siempre actor, aprendiz y maestro, y siempre le esperaran nuevas
oportunidades.
Aportes. Un equipo de personas que trabajan juntas, pero cada una atiende en
forma experta solamente a una o unas pocas tareas, puede producir ms que el
mismo nmero de personas todas las cuales se dedican a todas las tareas. El
principal ejemplo de esto es el enorme aumento de productividad en las modernas
lneas de montaje, en las cuales correas transportadoras llevan a cada empleado
las piezas que necesita para realizar una tarea especfica, y luego se llevan el
trabajo terminado para pasarlo al prximo empleado de la lnea. Las lneas de
montaje de la actualidad entregan productos terminados ms rpidamente de lo
que Taylor pudo imaginar jams. Este milagro norteamericano de produccin es
el legado de la administracin cientfica.
Los mtodos de sta se pueden aplicar a muchas actividades organizacionales
adems de las estrictamente industriales.
Sus tcnicas de eficiencia, tales como los estudios de tiempo y movimiento, nos
hicieron ver que las herramientas y movimientos fsicos necesarios para una tarea
se pueden hacer ms eficientes y racionales. Su insistencia en la seleccin y
capacitacin cientfica de los trabajadores nos hizo reconocer la importancia tanto
de la destreza como del adiestramiento para mejorar la efectividad del trabajador.
Finalmente la importancia que conceda la administracin cientfica al diseo del
trabajo estimul a los gerentes para buscar la manera optima de realizar una
labor. En esta forma, la administracin cientfica no slo desarroll un enfoque
racional para la solucin de los problemas organizacionales sino que al mismo
tiempo mostr el camino hacia la profesionalizacin de la administracin.
Limitaciones. Desgraciadamente poco o nada de la revolucin mental que peda
Taylor se realiz en la prctica. Si bien los administradores adoptaron fcilmente la
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nueva tecnologa, la filosofa de Taylor no corri con igual suerte. Con mucha
frecuencia los aumentos de productividad llevaron a despidos o modificaciones en
las tarifas a destajo, que equivalan a que los trabajadores produjeran ms por la
misma paga. El aumento de salarios y la mejora de las condiciones de trabajo de
que gozan los trabajadores de hoy no fueron consecuencia nicamente de una
voluntaria redistribucin de las utilidades por parte de la administracin, sino ms
bien del enorme crecimiento de los sindicatos despus de la depresin y de la
escasez de mano de obra en los das que siguieron a la segunda guerra mundial.
Aun hoy patronos y obreros estn frecuentemente en desacuerdo.
Las ideas acerca del comportamiento humano que prevalecen en la poca de
Taylor fueron un gran obstculo para los partidarios de la administracin cientfica.
En esa poca se crea generalmente que el hombre era un ser racional y que su
principal motivacin era el deseo de ganancias materiales. La racionalidad
significaba que los obreros actuaran en una forma ms adecuada para satisfacer
sus necesidades econmicas y fsicas. Pero Taylor y sus seguidores pasaban por
alto las necesidades sociales de los trabajadores como miembros de un grupo y
nunca consideraron las tensiones que se crean cuando estas necesidades se ven
frustradas. Suponan que bastaba con decirles a los trabajadores exactamente lo
que deban hacer para mejorar sus ingresos, para que procedieran a hacerlo como
personas racionales. Pero en realidad como lo han descubierto posteriormente
muchos gerentes, los individuos tienen la necesidad de sentirse importantes y
quieren voz en las cosas que les interesan. El dinero aun cuando es significativo,
no es lo nico que les interesa a los trabajadores.
Los partidarios de la administracin cientfica tambin pasaron por alto el deseo
muy humano de satisfaccin en el oficio.
Paradjicamente, a medida que se aplicaban con xito los principios y se extenda
el bienestar material, apareci una tendencia creciente entre los trabajadores a
cuestionar las prcticas tradicionales de administracin. Estaban ms dispuestos a
ir a la huelga por defender condiciones de trabajo que salarios y abandonar el
empleo sino se sentan contentos en l. el resultado fue que el modelo de un
trabajador puramente racional, interesado nicamente en mejores salarios, se fue
haciendo ms y ms inapropiado a medida que pasaba el tiempo.

Desarrollaron la ergonoma, conocida tambin como ingeniera
humana, que es el estudio de mtodos eficaces que combinando lo
mejor posible los aspectos humanos (fsicos y psicolgicos) con las
mquinas, los materiales y dems medios de produccin, incluyendo
el estado fsico del local de trabajo.

HENRI FAYOL
Naci en Constantinopla en 1841 y muri en Pars en 1925, estudi en la Escuela
de Minas Saint Etienne, concluyendo la carrera Ingeniero en Minas; antes de
titularse trabaj para una empresa minera llama Commanbault, y gracias a su
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capacidad logr salvarla aplicando un mtodo revolucionario que haba puesto en
prctica en otras labores antes de llegar a Director, que se le denomin
Administracin Cientfica.
La esencia de su doctrina se sintetiza en que: gobernar una empresa, pblica o
privada, es un arte que debe asegurar la aplicacin racional de sus funciones
bsicas que son: Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin), Comerciales
(Compras, ventas, cambios), Financieras (busca y gerencia de los capitales),
Seguridad (proteccin de los bienes y de las personas), Contabilidad (inventario,
balance, precio de costo, estadstica), Administrativas (previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control). Estas funciones u operaciones se encuentran en
toda la empresa de acuerdo a su naturaleza y a los niveles jerrquicos u
ocupacionales.
Para Fayol, el gobierno de la empresa es el todo, la Administracin una parte del
todo y dice: Gobernar es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacar
el mejor partido de todos los recursos de que dispone; es asegurar las seis
funciones esenciales.
Previsin. El acto de examinar el futuro. Lo describe en trminos de fijar objetivos,
tomar decisiones y establecer planes de accin.
Organizacin. Formular una estructura (normas mas o menos slidas de una
cosa) dual (material y humana) que conforme la entidad.
Direccin Comando. El administrador que manda debe:
a) Tener un conocimiento completo de su personal.
b) Eliminar lo inoperante.
c) Estar bien informado.
d) Dar un buen ejemplo.
e) Realizar auditorias peridicas de la organizacin y usar diagramas
representativos para estudiarlos.
Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin, en busca de cohesin y
unificacin.
Control. Evaluacin de lo realizado.
3. - Los principios administrativos generales:
a) Divisin del trabajo
b) Autoridad y responsabilidad
c) Disciplina
d) Unidad de mando
e) Unidad de direccin
f) Subordinacin del inters individual al general
g) Remuneracin del personal
h) Descentralizacin vs. Centralizacin
i) J erarqua
j) Orden
k) Equidad
l) Estabilidad del personal
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m) Iniciativa
n) Espritu de grupo o unin del personal.
Escuela de las relaciones humanas
MARY PARKER FOLLET
La seora Follet estaba convencida de que nadie puede llegar a ser una persona
completa si no es como miembro de un grupo, por eso dio por sentada la
aseveracin de Taylor en el sentido de que obreros y patronos comparten un
mismo propsito como miembros de la misma organizacin. Crea, empero, que la
distincin artificial entre administradores y subalternos los que dan ordenes y los
que las reciben- oscureca esta asociacin natural Sostuvo que para obreros y
patronos llegaran a formar un verdadero grupo era preciso abandonar los puntos
de vista tradicionales. Por ejemplo, crea que el liderazgo no deba desprenderse
de la autoridad formal, como era lo tradicional, sino de los superiores
conocimientos y experiencia del administrador. Este sencillamente debera ser la
persona mejor preparada para encabezar el grupo.
1. Lado tcnico
2. En el lado personal
ELTON MAYO
Elton Mayo, desarrolla el movimiento de las relaciones humanas. Relaciones
humanas suele usarse como un trmino general para describir la manera en que
los gerentes actan con sus subalternos. Cuando la administracin del personal
estimula ms y mejor trabajo, tenemos buenas relaciones humanas en la
organizacin. Cuando el espritu de trabajo y la eficiencia se deterioran, las
relaciones humanas son malas. Para crear buenas relaciones humanas, los
gerentes tienen que saber por qu los empleados se comporten en determinada
forma y cuales son los factores sociales y sicolgicos que los motivan. Destaca el
estudio realizado sobre el comportamiento humano de la Western Electric en
Hawthorne, de 1927 a 1932, en donde demostr la importancia que tiene el que
sepan los trabajadores que son tomados en cuenta, lo que se refleja en una
compleja reaccin emocional en cadena en favor del incremento en la produccin.
Western Electric Company en Hawthorne
La serie de estudios llevados a cabo con los trabajadores de la Western Electric
Company en Hawthorne, Chicago entre 1924 y 1932 representaron un significativo
cambio en el punto de vista en el desarrollo de la administracin.
La investigacin comenz bastante inocentemente, sin las grandes pretenciones
que marcaba la teora de la administracin cientfica. En 1924, el Nacional
Research Council patrocin un estudio en la Western Electric Company, para
determinar las relaciones precisas entre iluminacin y produccin. Tres
departamentos separadamente realizaron diferentes, clases de trabajo cuando
fueron seleccionados para el experimento.
Dentro de un periodo preliminar, los departamentos trabajaron bajo luz artificial en
lugar de la luz natural. La produccin promedio durante ese periodo fue registrada
y sirvi como base para futuras evaluaciones. El nivel de iluminacin artificial
16
entonces fue incrementado en discretas etapas en los tres departamentos y el
nivel promedio de produccin fue registrado. Los investigadores suponan que los
tres tendran una positiva relacin entre los niveles de iluminacin y los niveles de
produccin por departamento.
Para su sorpresa, sin embargo, la produccin del primer departamento fluctu con
una relacin no directa al grado de iluminacin y se incrementaba ms o menos
continuamente en los otros departamentos, pero no en relacin al grado de
iluminacin. Debido a que los resultados de este experimento llamado "el
experimento de la primera iluminacin" haban sorprendido a los investigadores,
ellos disearon y se entusiasmaron por un segundo experimento de iluminacin.
Esta vez controlar el experimento utilizaron un grupo prueba y un grupo control.
Para su asombro el resultado fue un reflejo del primer experimento. La produccin
se incrementaba en ambos grupos. Un tercer experimento estrictamente
controlado, produjo similares resultados. Los investigadores concluyeron que la
iluminacin era un pequeo factor que afectaba la productividad del trabajador.
Entonces ellos decidieron buscar otros factores e iniciaron lo que vino a conocerse
como el primer montaje de relevos en un cuarto experimental.
Ah ellos manipularan los factores tales como: niveles de ingreso, descansos,
amplitud de los das de descanso y semanas. Con la introduccin de cada cambio
la produccin se increment. Perplejos los investigadores, decidieron regresar a
las condiciones originales (no pausas de descanso, extensin de los das de
trabajo, etc.), con la creencia que la moral de los trabajadores poda ser destruida,
y la produccin caera. Para su asombro la produccin continu incrementndose.
Adems, al reintegrar los periodos de descanso y de refrescamiento, resultaron
tambin en una productividad mayor.
Hacia las ltimas fase del primer cuarto experimental de ensambles de relevos, un
grupo de investigadores de Harvard conducidos por Elton Mayo (1880- 1949) Fritz
Roethlisberger (1898-1974) decidieron integrar dos nuevos grupos de examen, en
un segundo grupo de ensambles de relevos, ellos manipularon los mtodos de
pago de sueldos, los periodos de descanso y la amplitud de los das de trabajo, los
cuales eran sistemticamente variados. Una vez ms lo resultados no eran
concluyentes. Para esta vez los investigadores estaban convencidos de que
estaban equivocados los factores que estaban examinando en Hawthorne. Ellos
sospecharon que la realizacin del experimento haba propiciado una atencin
especial a los trabajadores y de esta manera haban creado una alteracin en la
situacin social de los grupos de trabajo.
Ellos particularmente notaron que en el cuarto de pruebas, los observadores
haban llegado a ser de hecho supervisores quienes crearon un ambiente ms
relajado de trabajo. Estos pensamientos condujeron a cambios posteriores que
llegaron a conocerse como el efecto Hawthorne la nocin que, un observador
externo predispone el experimento con su involucramiento personal. Para poder
entender los factores involucrados en la alteracin de la situacin social, los
investigadores iniciaron un ambicioso programa de entrevistas. En total, 21,000
17
empleados en la Western Electric Company fueron entrevistados en tres aos.
Inicialmente los trabajadores fueron interrogados para resolver preguntas
especficas, acerca de las polticas de la compaa, condiciones de trabajo, tipos
de supervisin, etc. Esto comenz a evidenciar rpidamente que los trabajadores
queran hablar acerca de otras cosas.
Entonces, los investigadores optaron por entrevistas no dirigidas. Bajo esta
orientacin los trabajadores hablaron acerca de los que ellos sentan como ms
importante, y los entrevistadores tomaron nota ms que preguntar o dar consejos.
El programa de entrevista fue recibido con entusiasmo por los trabajadores,
quienes vieron en ste un vehculo para liberar emociones.
Muchos de los trabajadores indicaron que el programa era la mejor cosa que
haba sucedido a la compaa. Adems de estos inesperados beneficios, el
programa suministr informacin til a los investigadores.
Ellos aprendieron que los problemas personales jugaban un mayor rol en los
sentimientos de los trabajadores acerca de su trabajo, y que stos problemas eran
muchas veces manifestados en quejas acerca de la compaa.
Como consecuencia de estas inferencias, la compaa instituy un programa de
entrenamiento de supervisores en tcnicas de entrevistas no dirigidas y para
aprender a ser ms sensitivos a los problemas de los trabajadores. En la parte
final de la investigacin el cuarto de observaciones se conect con el cuarto de
estudio, esto se inici antes de completar el programa de entrevistas. El propsito
fue observar sistemticamente y analizar la conducta de los grupos informales.
Los trabajadores desarrollando tres altamente relacionadas tareas eran colocados
en un cuarto de observacin con un observador. Las instrucciones del observador
en esta vez, eran mirar y registras desapasionadamente lo que sucediera. El no
interactuaba con el grupo y no tena el rol de liderazgo como haba sucedido antes
en los experimentos iniciales.
Dos significativas premisas emergieron de este estudio. Primero se haba
determinado que el grupo por si mismo estableca cual era un da justo de trabajo
para el trabajador individual, y que el estndar del grupo era ms bajo que el de
sus administradores. En otras palabras, el grupo estaba restringiendo su
productividad para hacer cumplir la norma en lo individual a travs de una
variedad de mediciones psicolgicas. Los investigadores tambin descubrieron
que los trabajadores no eran un grupo homogneo, haba dos camarillas que
cruzaban travs de localizacin fsica y la ocupacin y pocos individuos
desalineados (llamados aislados) dentro de los grandes grupos.
Los miembros de la misma camarilla, se vinculaban en actividades tales como
juegos y en ayuda a otros con su trabajo, y ellos excluan de estas actividades a
los no miembros. Los investigadores determinaron que las camarillas
desarrollaban dos funciones interrelacionadas para los trabajadores. Ellos
proporcionaban proteccin de la interferencia exterior de los administradores y de
la tasa de desperdicios (trabajando ms rpido en un informal acuerdo sobre la
tasa) y otras potenciales imprudencias de los miembros individuales.
18
El estudio revel y document el lado social o informal de la organizacin. Ambas
la administracin cientfica y la teora administrativa asumieron que los
trabajadores tendran una conducta econmicamente racional, sin embargo,
Hawthorne demostr la poderosa influencia de las necesidades sociales de los
empleados en la conducta laboral y tambin dio un aumento a los movimientos de
las relaciones humanas lo cual presion acerca de la importancia que la
administracin daba a las necesidades de los trabajadores. Como consecuencia,
la capacitacin administrativa fue revolucionada, con un nuevo nfasis en la
orientacin hacia las habilidades humanas.
Aunque el nfasis en las relaciones humanas sum una significativa nueva
dimensin en el pensamiento administrativo. Este tuvo sus limitantes. El
movimiento de relaciones humanas haba sido severamente criticado por
sobreenfatizar en la proteccin de la felicidad de los trabajadores y disminuir el
nfasis en la produccin.
Para algunos, de vocacin humano-relacionista la satisfaccin de las necesidades
de los trabajadores era simplemente ms importante que lograr los resultados
econmicos. Aunque muchos proponentes asuman que satisfacer a los
trabajadores era tener ms trabajadores productivos.
Recientes investigaciones han presentado que esta acepcin no siempre es
sostenible ya que muchos otros factores entre ellos los sociales, contribuyen a la
productividad del trabajador.
KURT LEWIN Y LA DINAMICA DE GRUPOS
1. El liderazgo
2. La comunicacin
3. Las fuerzas de unin
Escuela estructuralista
MAX WEBER
1. Concepto de burocracia, la racionalizacin de la actividad colectiva.
Francs buro: escritorio y del latn cracia, que significa mando.
2. Concepto de autoridad, posibiidad de imponer la voluntad de una persona
sobre el comportamiento de otras. Divide la autoridad en: legal, carismtica
y tradicional.
3. Modelo ideal de burocracia:
a) Mxima divisin del trabajo.
b) J erarqua de autoridad
c) Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
d) Actitud objetiva del administrador
e) Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo
f) Evitar la corrupcin.
Chester Barnard
Barnard lleg a la presidencia de Nueva J ersey Bell en 1927. Aprovech sus
experiencias en el trabajo y sus extensas lecturas en los campos de la sociologa y
la filosofa para formular sus teoras de la vida organizacional.
19
Segn su concepto, las personas se renen en organizaciones formales para
realizar cosas que no podran alcanzar trabajando solas. Pero al mismo tiempo
que persiguen las metas de la organizacin, deben tambin satisfacer sus
necesidades individuales. As lleg a su tesis central: una empresa puede operar
eficientemente y sobrevivir slo cuando se mantienen en equilibrio las metas de la
organizacin y los propsitos y necesidades de los individuos que trabajan para
ella.
Por ejemplo, para cumplir sus metas personales dentro de los lmites de la
organizacin formal, los individuos se renen en grupos informales, tales como
pandillas. Para asegurar su propia supervivencia la compaa debe utilizar estos
grupos en forma efectiva, an cuando a veces trabajen en oposicin a los
objetivos de la administracin. El reconocimiento de la importancia y universalidad
de la organizacin informal fue una contribucin importantsima al pensamiento
administrativo.
Las funciones del administrador son:
1. Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.
2. Estimular y motivar a los subordinados a alcanzar elevados niveles de
esfuerzo cooperativo.
3. Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema.
Aportaciones:
1. Concepto de autoridad
a) el origen del mando o aspecto objetivo
b) la aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.

Autoridad. Es el carcter de una comunicacin (orden) en una organizacin formal
en virtud de la cual es aceptada por un miembro de la organizacin.




PREGUNTAS DE REPASO
1. Menciona dos aportaciones de Charles Babbage
2. Desarrolla un cuadro comparativo de los diversos tericos de la
administracin de fines del siglo XIX.




20

1.2 Contemporneas

Escuela matemtica

Shewhart: afirm que la palabra control es una herramienta administrativa de
cuatro pasos:
a) Fijacin de estndares de calidad.
b) Logro de conformidad con los estndares.
c) Accin cuando se exceda tanto el lmite mnimo como el superior y
bsqueda de las causas.
d) Planificacin para mejorar los estndares.

Investigacin de operaciones: Es una aplicacin del mtodo cientfico a los
problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser
representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos
problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen el sistema.
a) Programacin lineal, sirve o para determinar la localizacin de una planta,
cuando existen diversas opciones como cercana de la materia prima,
mercado, costo etc.
b) Teora de colas, sirven para analizar cuellos de botella en la produccin.
c) Teora de la probabilidad, un equilibrio entre la incertidumbre y el riesgo.
d) Econometra administrativa, se recurre a las matemticas para planear los
fenmenos econmicos.

Toma de decisiones
Kepner y Tregoe
a) Diagnstico del problema, detectar la desviacin entre lo que se haba
planeado y lo realizado.
b) Investigacin u obtencin de informacin, la informacin es poder.
c) Desarrollo de alternativas, entre el blanco y el negro existen varios tonos de
gris.
d) Experimentacin
e) Anlisis de restricciones,
f) Evaluacin de alternativas, cmo contribuye esta alternativa al
cumplimiento del objetivo?en que forma afecta la alternativa a otras
operaciones?cuan flexible es?qu resistencia al cambio puede tener?se
cuenta con los recursos econmicos?cul es el costo econmico?Cul
es el costo beneficio?.
g) Toma de decisiones
h) Formulacin del plan
i) Ejecucin y controlo
j) Conclusiones

21
Modelos racionales de la toma de decisiones
Cuando se aplica el mtodo cientfico y los modelos matemticos.

Modelos no racionales de la toma de decisiones
a) De la racionalidad limitada, no se tiene toda la informacin disponible.
b) Incrementalista, se busca tomar la decisin que permita reducir el problema
a un lmite tolerable.
c) Modelo del bote de basura, se toma la decisin de manera aleatoria, o por
medio de la lluvia de ideas.

HERBERT ALEXANDER SIMON
Las organizaciones son sistemas en los cuales los hombres son mecanismos que
toman decisiones. Y el principio que rige las decisiones es el equilibrio. A medida
que el individuo se integra a la organizacin, sus propsitos personales pasan a
segundo trmino subordinndose a los propsitos organizacionales.
Proceso:
a) Inteligencia, bsqueda de las condiciones adecuadas.
b) Diseo, anlisis de los posibles cursos de accin.
c) La seleccin del mejor curso de accin.
Teora del cambio
La flexibilidad de una organizacin orgnica se atribuye a la libertad de la gente
para crear e introducir ideas.
El enfoque ambidiestro: La organizacin puede conducirse en forma orgnica
cuando la situacin requiere la iniciacin de nuevas ideas, y en forma mecnica
cuando se trata de implantar y usar dichas ideas.

Tcnicas para estimular el cambio de tecnologa:
a) Estructuras conmutables: significan que una organizacin crea una
estructura orgnica cuando tal estructura se requiere para la generacin de
ideas nuevas.
b) Departamentos creativos: Los departamentos de apoyo, como investigacin
y desarrollo, ingeniera, diseo y anlisis de sistemas, crean cambios que
adoptan otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio
estn estructurados orgnicamente para facilitar la generacin de ideas y
tcnicas. Los departamentos que usan tales innovaciones tienden a contar
con una estructura mecnica ms adecuada para una produccin eficiente.
c) Equipos de negocios de riesgo: Es una pequea compaa dentro de una
gran compaa. A menudo, los equipos de negocios de riesgo tienen una
ubicacin e instalaciones separadas, para que no se vean limitados por los
procedimientos organizacionales.
d) Espritu emprendedor corporativo: El resultado ms importante es facilitar la
aparicin de campeones de ideas, que llevan una diversidad de nombres,
incluyendo las de promotor, empresario interno o agente de cambio.
22
Contribuyen con el tiempo y energa para que las cosas sucedan. Luchan
para vencer la resistencia natural al cambio y convencer a otros de los
mritos de una idea.
El campen tcnico o de producto, genera o adopta y desarrolla una idea
de innovacin tecnolgica y se dedica a ella, incluso hasta la posibilidad de
arriesgar su puesto o prestigio. El campen de la gerencia acta como
soporte y patrocinador para proteger y promover una idea en la
organizacin. Ve la posible aplicacin y tiene el prestigio o autoridad para
darle una oportunidad justa y asignarle recursos.
Teora Z Willian Ouchi
La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. A las
empresas cuyo estilo directivo es semejante al japons las denomina
organizaciones de tipo Z , las cuales a pesar de mostrar caractersticas
particulares, que incluso distinguen a unas de otras, exhiben rasgos que las
asemejen a las empresas japonesas.
Tipo A Tipo Z Tipo J
Empleo a corto plazo

Evaluacin y promocin
rpidas (corto plazo)

Carreras especializadas

Mecanismos explcitos
de control

Toma de decisiones
individuales

Responsabilidad
individual

Inters segmentado en
el individuo.
Empleo a largo plazo

Evaluacin y promocin
lentas (largo plazo)

Carreras medianamente
especializadas
Mecanismos implcitos
de control con medicin
explcita formalizada.
Toma de decisiones
mediante consenso

Responsabilidad
individual

Inters integradista en
el individuo.
Empleo de por vida

Evaluacin y promocin
lentas (largo plazo)

Carreras no
especializadas
Mecanismos implcitos
de control

Toma de decisiones
colectiva

Responsabilidad
colectiva

Inters integralista en el
individuo

Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el
desarrollo armnico de las organizaciones son:

Confianza en la gente y de sta para la organizacin
Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales ms estrechas
Pasos que debe seguir una organizacin para su desarrollo:

23
1. Todo directivo debe comprender la organizacin Z y el papel que l
desempea.
2. Analizar la filosofa de su compaa
3. Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la
compaa.
4. Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como
incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
6. Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del
sistema.
7. Involucrar a los trabajadores y a los representantes de stos.
8. Hacer que el empleo sea ms estable.
9. Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y
despidos empleando un proceso lento de evaluacin y promocin
(enfoque de largo plazo).
10. Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la
organizacin.
11. Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de jefatura.
12. Buscar los lugares precisos dnde poner en prctica la participacin.
13. Permitir el desarrollo de relaciones integralitas.























24
REFLEXIONA SOBRE LA SIGUIENTE LECTURA.
Para la reflexin
Presentada en la PRIMERA CONVENCIN NACIONAL DE EMPRENDEDORES
UNIVERSITARIOS por el C.P. CARLOS KASUGA OSAKA, Di rector General
de Yakult, S.A. De C.V.
Esta es una clara exposicin de los aspectos clave que determinan el xito o
fracaso de un ser humano y de una empresa.
Me llena de orgullo y esperanza que existan jvenes que traten de luchar por ser
empresarios y no estudien para buscar empleo en otro lado.
J apn es un pas del tamao de Chihuahua con Aguascalientes juntos, pero tiene
124 millones de habitantes; los 10 bancos ms grandes del mundo; el ndice
educativo y de longevidad ms alto del mundo; el ndice de criminalidad ms bajo
del mundo; y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y
Alemania juntos. A qu se debe esa gran productividad?, Es una gran historia,
una tradicin. Les voy a dar unos Tips para que sean magnficos empresarios en
Mxico.
Analizando las diferencias entre Japn y Mxico, veo tres importantes: La
educacin, la religin y la actitud ante la naturaleza y hacia la vi da misma.
LA EDUCACIN
En Mxico se da mucho la educacin instructiva de conocimientos. A nuestros
padres les preocupa el 5, 6 o el 8 pero, Y la educacin formativa? Qu
valores Inculcan nuestras escuelas?. Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta estn: la honestidad, la puntualidad y la limpieza. Esta educacin se
relaciona con lo que necesita un empresario de xito. Existen cuatro pasos para
ser un empresario de excelencia. Estos son: el bien ser, el bien hacer, el bienestar
y el bien tener.
1. El bien ser: Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aqu estn cerca de
600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000
minutos en esta nacin. Por eso no se puede jugar en el tiempo y menos con el de
las dems personas.
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta
pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien; entonces devulvela.
Si te encuentras un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien.
Les voy a comentar cmo consegu a mi gente. Compraba el peridico que
venden los muchachos en la tarde. Les daba $100 pesos y me tenan que regresar
$99.20, Muchos no me lo regresaron, pero los que lo hicieron, actualmente tienen
un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso tengo tanta fe
en este pas porque la gente con la que trabajo sabe hacerlo en equipo.
2. El bien hacer: Haz las cosas bien, si vas a nadar hazlo bien; si vas a
estudiar hazlo bien; y si vas a hacer el amor hoy por la noche, hazlo bien,
entrgate.
25
3. Las gentes que son un bien ser dan a la familia y a su escuela ms de lo que
recibieron, llegarn al tercer paso: el bien estar 4. Quienes siguen estos tres
pasos en ese orden, tarde o temprano llegarn a lograr el bien tener.
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA
En cada acto importante de la vida, planten un rbol; cuando se casen, cuando
nazca un hijo, antes de cualquier evento realmente valioso. Si sus padres
plantaron un rbol cuando nacieron, a ese rbol que tiene ahora unos 20 aos, lo
quieren. S, realmente s, porque tiene un significado especial. Pero si aquel rbol
lo siembra el gobierno importa un comino y es el mismo.
Por eso es importante que hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la
contaminacin y de la erosin de la Repblica, pero si cada quien plantara un
rbol en los momentos importantes de su vida, Mxico sera otro.
LA RELIGIN
En un programa de televisin al que me invit Ricardo Rocha, yo funga de
traductor y Ricardo pregunt Cul es la diferencia entre los trabajadores
japoneses y los mexicanos?. Despus que los japoneses terminaron de
cuchichearse levant el jefe y les dijo: hemos visitado muchas empresas
mexicanas y creemos que el trabajador mexicano es mucho ms hbil, pero el da
de hoy estuvimos en la Villa y nos dimos cuenta por qu las relaciones entre los
obreros y la empresa son tan deficientes.
Lo que vimos en la Villa, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las
peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cuentos, etc., pero ustedes van a
los templos a pedir y a esperar y en el Shintoismo* nosotros vamos a ofrecer. Nos
hemos dado cuenta que los sindicatos mexicanos presentan pliego de peticiones y
los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos. Pequeo detalle y
gran diferencia.
A qu me refiero con pliego de ofrecimiento?. Si fabricramos 1000 Datsun,
ofrecemos el ao entrante fabricar 1200. Qu ofrece la empresa Tenemos 5% de
errores de produccin ofrecemos reducirlos al 3% Qu ofrece la empresa?. Y en
base a esto, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y J ust
in time o J usto a tiempo.
Con pliego de peticiones no es posible. Pedimos ms das no laborables, ms
vacaciones, ms aguinaldo, que mi cumpleaos me lo paguen al triple.
* Religin nacional del Japn que honra a los antepasados y a las fuerzas de la
naturaleza.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA
El elefante del circo Atayde levanta la trompita, por qu no se escapa siendo un
elefante?, por qu no es libre como los otros elefantes?, porque le pasa lo que a
muchos de nosotros nos pas cuando estbamos pequeos: Tenan atado al
elefantito, con una cuerda de la patita y el quera ser libre y jalaba! y jalaba!. Se
lastim la piernita, sangr y despus le sali un callo, no slo en la manita, sino
tambin en la cabeza de: yo no puedo y ya no pudo.
26
As hay muchos jvenes que llegan a tener 20 aos, ya son adultos, tienen la
credencial de tmate la foto y ya no pueden, por qu desgraciadamente no
pueden?, desde chiquitos estuvieron escuchando todos los das: eres un bruto,
eres la vergenza de la familia, un malcriado y siempre te reprueban. Entonces
ese joven llega a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada ms
sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una ms ni una menos, mueve
la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer. Y as son
muchos empleados que nada ms hacen lo esencial. Qu deben hacer?. Que el
objetivo de hoy sea ser feliz y disfrutar lo que hago. Preprense. Que su objetivo
de vida no sea que den las cinco de la tarde. Por que sera muy triste. Mi gente
sabe que son ayudantes de Dios, que todos los das estn creando productos que
dan alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult salud a sus hijos. Saben los
de diseo que gracias a su ingenio est saliendo un producto nuevo en Mxico.
As, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn
creando fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y
jefes que todos los das estn creando triunfadores.
Es diferente, cranme, trabajar as. Tenemos que cambiar la mentalidad de la
gente y jvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta
institucin, y que son slo el 3 o 4% de la elite de esta nacin. Es una obligacin
con Mxico.
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente
que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que despus se va superando
poco a poco. La vida de cada ser humano, es una enseanza. La obligacin del
empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer
dinero. Es trabajar y dar educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en esta empresa. Qu es Yakult?.
Hubo un cientfico japons al que llam mucho la atencin que los nios cuando
estn tomando leche materna nunca se enferman del estmago y descubri que la
madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cul fue extrado de la leche
materna para hacerlo vivir en la leche de vaca.
En cada frasquito de Yakult tienen ms de 8,000,000,000 de lacto bacilos.
Actualmente vendemos 1,000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los
mejor pagados en el rea de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo
que ganaron en un ao de sueldo.
Cunto retira el empresario en estos 15 aos que tenemos en Mxico?, Ni un
slo centavo. As es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando stas
todava no cumplen 20 aos, nosotros no retiramos ni la parte japonesa, ni la
parte mexicana. Es pura inversin y reinversin.
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando estn los jvenes aqu
en la Universidad pensando qu vamos a hacer? Es como el enamoramiento.
Cuando hacen el plan de negocios es la concepcin. El embarazo cuando
construyen la fbrica. Y cuando la inauguran es el nacimiento. Despus ya tiene
27
un bebito. Dentro de los tres primeros aos tienen que cuidarla a diario, con el
nico objetivo de hacerla crecer.
Despus viene la adolescencia y despus llegan a ser adultos. Es cuando las
empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.
As es como crecen las empresas japonesas, por esos son empresas
multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo de un obrero y el
presidente de la compaa son ocho veces lo que gana el obrero de ms bajo
nivel.
Pero en Mxico el 84% de todas las empresas nuevas quiebran en los 3 primeros
aos, porque los paps quieren que el bebito les ponga auto ltimo modelo, que
les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia
de minifalda. Pues quiebra!.
En la pirmide de nuestra nacin quieren hacerse ricos al segundo ao con esa
empresa que pueden poner. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo que
ganen, denle todo a su hijo en su nueva empresa y vern como crece.
Quiero terminar con un cuento que me cont mi padre, dice as:
Haba un bosque en el que vivan muchos animalitos. De repente este bosque se
empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Slo hay un
gorrioncito que va
al ro, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de
agua, tratando de apagar el incendio. Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el
bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el
incendio. Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No seas tonto!. Huye como
todos! No ves que te vas a achicharrar!. El gorrioncito se voltea y le dice No!,
este bosque me da todo, familia, felicidad, me ha dado todo y le tengo tanta lealtad
que no importa que muera pero yo voy a tratar de salvar este bosque.
Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o
dos gotitas de agua. Ante esta actitud los dioses se compadecen y dejan caer un
tormentn y el incendio se apaga. Y este bosque vuelve a reverdecer, a florecer y
todos los animalitos regresan y vuelven a ser felices, ms felices de lo que eran.
J venes universitarios yo comparo este bosque con mi Mxico. Tal vez estemos
en un gran incendio, en una gran crisis poltica, social, econmica y moral, pero
les pido a todos ustedes que todos los das dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. Si as lo hacen! Mxico se los agradecer y Dios los
bendecir.











28

















Analiza el siguiente cuadro comparativo de los diferentes tericos de la
administracin, y concluye cuales son los ms importantes.

29
30
UNIDAD II LA EMPRESA
Objetivo: Comprender las diferentes concepciones, que existen de la empresa, a
si mismo podr diferenciar la clasificacin de la empresa pblica y privada.
2.1 Concepto
Emprendedor: Es un soador, un hombre que le interesan los retos grandes y
difciles.
Empresario: Es un hombre de negocios que se establece por su cuenta y riesgo,
en uno o varios domicilios, para ofrecerle sus servicios, o productos a terceras
personas.
Todos podemos ser empresarios, si encontramos el camino correcto, no todo
mundo puede pilotear un avin, sin embargo hay muchos pilotos que vuelan miles
de aviones diariamente.
Cualidades:
a) Responsabilidad, orden y disciplina
b) Conocimientos
c) Deseos de ser independiente
d) Una inquietud de aventurero
e) Un anhelo de superacin personal
f) Una sensacin de ser capitn y no marinero
Empresa: Es la unidad econmica social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til de
acuerdo con las exigencias del bien comn.

2.2 Clasificacin
Las empresas de acuerdo a su tamao se clasifican en:
Micro
Pequeas
Medianas
Grandes

Para Rodrguez
1
La clasificacin en el tamao de una empresa presenta una gran ambigedad de
su definicin por que se puede clasificar como por el nmero de empleados, por
el nivel de ventas o de pendiendo de las caractersticas de la industria de que se
refiera. Algunos autores basan sus teoras sobre las pequeas y medianas
empresas en forma separada, otros de forma conjunta pero se presenta ms
caractersticas similares entre las pequeas y medianas empresas que entre las
microempresas, por lo que la teora que se presenta en esta investigacin es tanto
para la pequea como para la mediana empresas. En Mxico la clasificacin del
tamao de empresas manufactureras ha sido modificada varias veces en los
una empresa puede ser definida como una entidad que,
operando de forma organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar
productos o prestar servicios que se suministran a terceros en la mayora de los
casos mediante lucro o ganancia.

1
Leonardo Rodrguez. Planificacin, Organizacin y Direccin de la Pequea Empresa. Editorial
Iberoamericana. Mxico DF 1980
31
ltimos aos adecundolo a las necesidades del gobierno. Por ejemplo hacia 1985
la clasificacin era la siguiente:
Clasificacin de empresas segn las ventas anuales y el nmero de empleados en
1985
Ventas anuales Numero de empleados
Micro industria Hasta 30 millones de
pesos
1-15 empleados
Industria pequea 30-400 millones de
pesos
16-100 empleados
Industria mediana 400-1100 millones de
pesos
100-250 empleados
Diario Oficial de la Federacin del 30 de abril de 1985 pp. 19-25

En 1990 se volvi a modificar la estructura de clasificacin de las empresas pero
solo en el aspecto de las ventas pasando de unidades monetarias (pesos) a una
unidad medible homognea en el tiempo como la de salarios mininos (SM) y se
presenta en el cuadro:
Clasificacin de empresas segn las ventas anuales en 1990
Ventas anuales
Micro industria 110 Salarios Mnimos
Industria pequea 1115 Salarios Mnimos
Industria mediana 2010 Salarios Mnimos
Para 1999 la estratificacin del tamao de la empresa se volvi a modificar, pero
esta vez solo en cuanto al nmero de empleados y el cuadro quedo de la siguiente
forma:
Clasificacin de empresas por numero de empleados en 1999
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO 0-30 0-5 0-20
PEQUEA 31-100 6-20 21-50
MEDIANA 101-500 21-100 51-100
GRANDE 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
NACIONAL FINANCIERA, nafin.gob,mx. 31 de enero 1999
Por ltimo, la modificacin mas reciente de la estratificacin de las empresas
realizada en nuestro pas se realizo en el ao 2002 y se presenta a continuacin:

Clasificacin de empresas por el nmero de empleados en 2002
Industria comercio servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequea 11-50 11-30 11-50
32
Mediana 51-250 31-100 51-100
Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Diario Oficial de la Federacin del da 30 de diciembre de 2002
Una empresa que se dedica a la manufactura presenta las siguientes
caractersticas
2

:
1. De todos los tipos de empresas es la que requiere proporcionalmente una
mayor inversin de capital, debido a la necesidad de adquirir maquinaria y
equipo.
2. Requiere el empleo de personal con entrenamiento adecuado a la operacin
de equipos.
3. Requiere la existencia de control de calidad sobre los productos
manufacturados.
4. Es requisito para el triunfo econmico de la empresa que est este
presupuestada.
5. De todo tipo de empresa es la que requiere una planificacin mas detallada,
tanto desde el punto de vista interno como externo.


IMPORTANCIA DE LAS PEQUEAS Y MEDIANA EMPRESAS.

Para Neck
3

la importancia de las pequeas empresas se presentan bajo dos
aspectos: el econmico y el social.
En cuanto a lo econmico, apunta Neck, la pequea empresa es solo uno de los
sectores que contribuyen a la potencia econmica de un pas. No obstante, y es
preciso tener muy en cuenta su produccin directa de bienes y servicios as como
su funcin de subsidiaria a la gran empresa y su contribucin a las actividades
sector publico. Frecuentemente, las empresas industriales y comerciales
evolucionan progresivamente, pasando del sector de la pequea empresa a la de
la gran empresa, y las exigencias de capital pueden constituir una de las
caractersticas claves de este proceso de crecimiento.

En casi todas las economas, la mayora de la empresas manufactureras de un
pas (generalmente del 60 al 80 por ciento en los pases industrializados y del 90
por ciento en los pases en desarrollo) forman parte de la categora de las
pequeas empresas, pudiendo representar el 50% del empleo total, y con la
posibilidades de proporcionar un volumen de empleo aun mayor. Adems de
satisfacer la demanda de sus propios mercados especializados, las pequeas

2
Leonardo Rodrguez 1980 Op. cit. Pp10
3
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) (1995) Desarrollo de Pequeas Empresas: Polticas y
Programas ( Publicado bajo la direccin de Philip A. Neck) Editorial Limusa Mxico DF .
33
empresas pueden ser llamadas a menudo a producir pieza o bienes intermedios
para las grandes empresas que no pueden satisfacer su propia demanda.

Otros argumentos que abogan en pro de la asistencia a las pequeas empresas,
sobre todo una vez que alcanzan medianas dimensiones, son:

Constitucin de una reserva de mano de obra calificada o semicalificada como
base para la expansin industrial futura
Mejora de las relaciones entre sectores de actividades diferentes desde el punto
de vista econmico, social y geogrfico.
Posibilidad de prescindir de ciertas tcnicas de direccin y tecnologas
sofisticadas normalmente indispensables en empresas de mayores dimensiones.
Posibilidad de desarrollar tecnologas apropiadas y de adaptar de mtodos de
gestin a un ambiente y situacin dados.
Aumento en el ahorro y de las inversiones del personal local y utilizacin ms
eficaz del escaso capital disponible.
Mayor flexibilidad para el desarrollo de los recursos de capital.
Mayor flexibilidad en la utilizacin de los recursos naturales.
Promocin de acuerdos especiales de subcontratacin.

Las empresas en cuanto a su situacin legal se clasifican en:

Sociedad mercantil: Es una persona moral, es decir, es un conjunto de personas
fsicas.

Asociacin: Se da cuando varios individuos convienen en reunir de manera que no
fuera meramente transitoria para establecer un fin comn que no este prohibido y
que no tenga carcter preponderadamente econmico.
Sociedad: Es cuando los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o
esfuerzos por la realizacin de un fin comn de carcter preponderadamente
econmico, pero que no constituye una especulacin comercial.
Para empezar a formar una empresa los socios pueden hacer aportaciones en
dinero o en especie.

Requisitos segn la Ley General de Sociedades Mercantiles.
1 Parte a la Secretara de Relaciones Exteriores
2 Contrato ante notario pblico.
3 Inscripcin por el registro pblico de comercio.
4 Contener lo que seala el artculo 6to de la L.G.S.M.

Sociedades de personas
Sociedad en nombre colectivo: Artculo 25 LGSM. Es aquella que existe bajo una
razn social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario limitada y
34
solidariamente de las obligaciones sociales, La razn social deber ir acompaada
de las palabras o compaa o equivalente.

Reglamentos de constitucin:
- Permiso ante la Secretara de Relaciones Exteriores.
- Constituirse ente el notario pblico
- Inscribirse en el registro pblico de comercio
- Contener todos los datos del art. 6 de LGSM
Sociedad de responsabilidad limitada.

Es aquella que puede existir bajo una razn social o denominacin y est
compuesta exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago
de sus aportaciones exigibles. A la razn social se le agregar la sigla S. de
R.L.
Sociedad annima
Funcin econmica: A cumular grandes capitales a base de reunir un nmero
ilimitado de socios.
CONCEPTO: (Art. 87 LGSM) Es aquella que se constituye bajo una
denominacin, exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita la
pago de sus acciones.




35

UNIDAD III PREVISIN
Objetivo: Determinar los principales cursos de accin que le permitan realizar los
objetivos de una empresa en particular.

Previsin: Elemento de la administracin en el que, con base en las condiciones
futuras en que una empresa habr de encontrase, reveladas por una investigacin
tcnica se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar
los objetivos de esa misma empresa.
4


3.1 Principios generales

1) El principio de la previsibilidad: Nadie adivina el futuro, lo nico que se
puede hacer es acercarse al futuro posible, obteniendo informacin por
medio de la investigacin, a si como con modelos matemticos; por lo cual
este principio parte de la certeza y la incertidumbre.
Certeza: Saber lo que va a suceder en el futuro.
Incertidumbre: No saber lo que puede pasar en el futuro.
Estos dos elementos nos llevan a un punto medio que es la probabilidad, que
nos acerca a lo que puede pasar.
Por ejemplo cual es la probabilidad de tomar de una urna 2 pelotas verdes, si
existen 10 rojas, 5 verdes y 5 azules. La respuesta sera 5/20, ya que 15 no
son verdes, es decir 15/20 es la incertidumbre y 5/20 es la certeza.
2) Principio de objetivi dad: Todo debe recaer en hechos reales, no en
fantasas o subjetividades.
3) Principio de medicin: La informacin debe tener adems de
caractersticas cualitativas, caractersticas cuantitativas como porcentaje,
cantidad de dinero o bien nmero de productos. Por ejemplo: El prximo
mes se prev un aumento en las ventas del 10%.


3.2 Reglas para la fijacin de objeti vos
- Asentarlos por escrito.
- Recordar las preguntas claves ( qu, cmo, donde, quin, cuando y porqu)
- No confundirlos con los propsitos o las estrategias.
- Deben ser difundidos y conocidos, por todos los integrantes de toda la
organizacin.
- Deben ser estables; procurar que no cambien.
- Estrategias.

4
Reyes Ponce Agustn, Administracin de Empresas Teora y Prctica, primera parte editorial LIMUSA, p.
101.
36
- Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
condiciones ms ventajosas.
Se consideran cursos de accin general porque su establecimiento elige las
alternativas o alternativa con la que se lograrn mayores beneficios al organismo
social.

Para su establecimiento se recomienda seguir tres etapas:
1. - Determinacin de los puntos de accin o alternativas. Hay que buscar el
mayor nmero de alternativas.
2. - Evaluacin. Es la etapa en que analiza y se pondera a cada una de las
alternativas, tomando en cuenta sus ventajas y desventajas, con apoyo en
tcnicas de investigacin.
3. - Seleccin de alternativas. Aqu se deben considerar las alternativas ms
idneas basndose en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando las que
permitan lograr los objetivos de la empresa.
4. Ejemplo. Excursin de un grupo de jvenes a un balneario de la ciudad de
Cuernavaca.

La empresa deber de considerar un nmero mnimo de reas claras en torno a
las cuales se establezcan las estrategias para facilitar la eleccin de alternativas y
la utilizacin de los recursos para lograr los objetivos.
Las reas claves de resultados son las actividades pasivas de una empresa que
esta relacionada con su desarrollo.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales por que :
- Sin estrategias no se logran los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin.
- Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
- Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las alternativas.
- La complejidad hace necesario establecerlas.
- Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
37


3.3 La investigacin y sus reglas.
Fuentes de informacin
Fuente es todo aquello que nos proporciona material para reconstruir el pasado.
Tipos
Fuentes primarias: Son las que contiene informacin original no abreviada ni
traducida: libros, tesis, monografas.
Fuentes secundarias o derivadas: Contienen datos reelaborados o sintetizados,
obras de referencia en general.
Evaluacin de las fuentes
En cuanto al autor: es experto o estudioso de la materia? de qu prestigio
disfruta? Qu grados acadmicos posee? qu experiencia tiene? fue un
testigo ocular?
En cuanto a la obra: es reciente? Es una obra especializada?est editada por
una editorial de prestigio? La documentacin es adecuado en trminos de su
contenido?.
3.4 Tcnicas de la investigacin.
Los cuatro tipos bsicos de investigacin sistemtica a travs de los cuales se
puede conducir el estudio o tema de investigacin son los siguientes:
Estudios exploratorios
Estudios descriptivos
Estudios correlacinales
Los estudios exploratorios son estudios de preparacin del terreno que de
ordinario anteceden a los otros tres tipos.
La investigacin descriptiva por lo comn cimienta los estudios correlacinales,
que a su vez por lo general aportan informacin que constituye un prerrequisito
38
para los experimentos altamente estructurados que verifican las relaciones causa
efecto.

1. Los estudios exploratorios

El descubrimiento de nuevas ideas.
Para abordar un tema nuevo
Para familiarizarse con fenmenos desconocidos
Identificar conceptos

2. Los estudios descripti vos
Especificar de manera precisa, las propiedades importantes de personas, de
grupos de comunidades, o de cualquier fenmeno que se someta a estudio por
medio de la medicin sistemtica de estas variables.


Describir es medir.
a) Medidas de tendencia central
La moda
La mediana
La media
b) Medidas de variabilidad
El rango
La varianza
La desviacin estndar.

(Agruparse y dispersarse)
3. Estudios correlacinales
Mide la relacin entre dos o ms variables

La correlacin puede ser positiva o negativa. Si es positiva , significa que sujetos
con altos valores en una variable tendern a mostrar altos valores en la otra
variable. Si es negativa, significa que sujetos con altos valores en una variable
tendern a mostrar bajos valores en la otra variable.

4. Estudios explicativos:
Estn dirigidos a responder a las causas de los eventos fsicos o sociales. Su
inters se centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en que condiciones se
da este, o por qu dos o ms variables estn relacionadas.
En el presente artculo, se mostraran los diversos tipos de investigacin de
mercado y los siete elementos bsicos que se deben tener en cuenta en
39
trminos de metodologa para llegar a obtener resultados exitosos en las
investigaciones.
Tipos de estudios de mercado.
Existen tres tipos bsicos de investigacin de mercado teniendo en cuenta los
objetivos que persiguen las investigaciones.
1. Investigacin descripti va:
La investigacin descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto,
el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o
dbiles de empresas, algn tipo de medio de publicidad o un problema simple
de mercado.
En una investigacin descriptiva, el equipo de trabajo buscar establecer el
" Que" y el " Donde" , sin preocuparse por el " por Qu" . Es el tipo de
investigacin que genera datos de primera mano para realizar despus un
anlisis general y presentar un panorama del problema.
2. Investigacin causal:
Es aquella investigacin que busca explicar las relaciones entre las diferentes
variables de un problema de mercado, es el tipo de investigacin que busca
llegar a los nudos crticos y buscar identificar claramente fortalezas y
debilidades explicando el " Por Qu?" y el " Cmo?" suceden las cosas.
Las investigaciones de causa, generalmente se aplican para identificar fallas en
algn elemento de mercadeo, como el diseo de un empaque, algn elemento
en las preferencias de los consumidores que genere alguna ventaja
competitiva, alguna caracterstica de los productos que no guste a los
consumidores etc.
3. Investigacin de prediccin:
Es aquella que busca proyectar valores a futuro; buscar predecir variaciones
en la demanda de un bien, niveles de crecimiento en las ventas, potencial de
mercados a futuro, nmero de usuarios en x tiempo, comportamiento de la
competencia etc. En cualquier estudio predictivo, generalmente se debern
tener en cuenta elementos como el comportamiento histrico de la demanda,
cambios en las estructuras de mercado, aumento o disminucin del nivel de
ingresos.
La investigacin predictiva, es la ms complicada e interesante y es la que
realmente puede hacer diferencia entre el xito y el fracaso de empresas en el
largo plazo, acertar en el comportamiento de un mercado a futuro, es
claramente la mejor manera de garantizar estabilidad.
40
Metodologas de investigacin: 7 puntos bsicos.
La metodologa de las investigaciones se puede resumir en los siguientes
puntos:
1. Captacin de datos:
El primer paso ser siempre la recoleccin de informacin primaria que pueda
servir como base de anlisis.
Existen diferentes tipos de fuentes: Encuestas propias, estudios histricos,
registros de empresas, cmaras de comercio, investigaciones de campos, datos
internos de la empresa, historiales de venta etc, el tipo de informacin a
recolectar depender de los objetivos que persigue la investigacin.
2. Muestreo:
Es la parte que se encarga de capturar los datos relevantes provenientes de
fuentes primarias para luego analizarlos y generalizar los resultados a la
poblacin de la cual se extrajeron.
La idea generalmente consistir en obtener muestras suficientemente
representativas para generar conclusiones que se aplique a toda la poblacin
objetivo.
3. Experimentacin:
Consiste en manejar uno o varios elementos de mercado (precio, cantidad,
calidad, publicidad) con el fin de generar datos acerca de reacciones del
mercado. Busca identificar el impacto de cada variable sobre el comportamiento
del mercado.
Un ejemplo se da cuando se hacen promociones especiales en algunas zonas
(2 por 1), para saber si el impacto es positivo o negativo para el mercado y la
empresa y dados los resultados aplicar dichas promociones en general o no
hacerlas.
4. Anlisis del comportamiento del consumidor:
Investiga el " Por Que" , las personas varan sus preferencias, aceptan o
rechazan determinados productos o algunas marcas. Generalmente estas
investigaciones se basan en factores de conducta y psicolgicos.
5. Anlisis de regresin:
Es aplicar tcnicas matemticas para estimar las relaciones existentes, con
base en datos preliminares o variables aisladas.
41
6. Prediccin o informe:
Consiste en estimar valores (investigacin descriptiva), o predecir valores
(investigacin predicativa), que sern los resultados de la investigacin y la
base para obtener conclusiones.
7. Simulacin:
Consiste en modelar los resultados de mercado para producir datos artificiales y
evaluar diversas alternativas. Las nuevas tecnologas han llegado incluso a
simular mercados por medios virtuales.
Sin importar el tipo de investigacin, es importante mantener siempre criterios
de calidad en la recoleccin de datos y tener cuidado en su tabulacin y
anlisis.

42

UNIDAD IV PLANEACIN
Objetivo: Capacidad suficiente para visualizar lo que debe de hacerse con una
buena planeacin.

4.1 Concepto e importancia

1. Planeacin.
Nos ayuda a determinar los objetivos y los cursos de accin que deben tomarse.
Responde a las preguntas: Que es lo que se necesita? Qu es lo que debe
hacerse? y Que cursos de accin deben adoptarse, como, cuando y donde
deben seguirse?
Planeacin: Es el establecimiento de los cursos de accin a seguir en el futuro a
fin de lograr los objetivos planteados.
Importancia: Si no se planea difcilmente sabr la empresa hacia donde va, y si no
tiene un camino establecido todos los caminos sern buenos, y muy
probablemente en uno de ellos se perder. La planeacin en la vida diaria es
importante y aunque no se quiera constantemente se planea lo que se quiere
realizar al da siguiente, en la siguiente hora en el siguiente minuto. Si no se hace
a si difcilmente se podr llegar a un objetivo determinado.

4.2 Principios
Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su
aplicacin es necesaria para lograr una administracin racional.
Estos principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven
como guas de conducta a observar en las acciones de la administracin.
Por ello para ser asertivos en nuestra planeacin requerimos tomar en cuenta los
siguientes principios:
1. Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr,
debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos
falsos.
2. Objetividad y Cuantificacin.- Es necesario que la base de los planes se
sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario
utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y
cuantitativos slo as ser confiable la planeacin.
3. - Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan mrgenes de errores para
poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran
ser para bien o para mal.
4. - Unidad.- Todas las reas del organismo social deben subordinar sus planes
a un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus
enfoques y armnicos para que no se contrapongan unos a otros.
5. - Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se
desarrolla la empresa un plan se extiende en relacin al tiempo deber de sufrir
ajustes para replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone
43
propsitos aunque si debern de modificarse, ,tambin las estrategias polticas,
programas, presupuestos y procedimientos para lograr sus fines.

4.3 Reglas sobre polticas

Polticas.
La palabra poltica proviene del Griego Politike, que significa Arte de Gobernar
una Nacin, el diccionario la define como: Arte o traza conque se maneja un
asunto y traza significa Plan para realizar un fin, este vocablo tiene dos
acepciones; una que significa la adquisicin y ejercicio del poder y la otra la que
identificamos como la Etapa de la Planeacin.
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos en los
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.
Son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
implementacin de las estrategias.
Clasificacin
En base al nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen
pueden ser:
Estratgicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y
establecen lineamientos que guan a la empresa.
Implcitas. Cuando no existe una poltica, origina ciertos lineamientos que se
aceptan por ser lgicos y hacen costumbre en la organizacin. Se recomienda que
se legitime esta poltica y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en
formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegacin de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la induccin del personal.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN
- Deben establecerse por escrito.
- Redactarse claramente.
- Comunicarse a todos los niveles de la empresa.
- Deben coordinarse con las dems polticas.
- Revisarse peridicamente.
44
- Deben ser aplicables a la empresa.
- Deben estar acordes con los objetivos de la empresa.
- Deben ser flexibles.

4.4 Reglas sobre los procedimientos

Procedimientos.
Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y especificas.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguir en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de
actividades sin indicar la manera, ya que sta la define el mtodo.
Un mtodo detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente
establecida.
Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
Por eso mtodo y procedimiento estn relacionados, ya que los segundos
determinan el orden lgico y los primeros nos dicen como ejecutar las actividades.

Importancia.
* Determinan el orden lgico de las actividades.
* Promuevan eficiencia y especializacin.
* Delimitan responsabilidad, eliminando duplicidades.
* Determinan como hacerse, cuando hacerse y quin lo hace.
* Son aplicables en funciones repetitivas.

Lineamientos para su implantacin.
Para que cumplan su funcin es necesario :
- Antes de su aplicacin, se capacite al personal.
- Sean accesibles y fciles de interpretar.
- Se representen en forma grfica.
- Se adecuan a situaciones reales y factibles.
- No deben de ser demasiado rgidos.
- Deben ser estables.

4.5 Reglas sobre los programas

Programas.
Una vez determinadas las etapas anteriores, se requiere elaborar un programa, el
que se define como:
Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas que
habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
45
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.

La elaboracin de un programa debe de seguir un procedimiento:
1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2.- Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades definiendo cuales van primero ,que actividades
son simultneas y que actividades se desarrollan despus.
4.- Debern asignar a cada actividad el tiempo que requiere para su realizacin,
as como, los recursos necesarios.
La grfica ms utilizada es la grfica de Gant, ya que es la ms accesible y menos
laboriosa y su interpretacin es sencilla.
Clasificacin.

Lo programas son tcticos y operativos:
Los Tcticos, se establecen para una rea o actividad; ejemplo, un programa de
produccin.
Los Operativos, se establecen en las unidades o secciones de las que consta una
actividad; ejemplo, programa de fabricacin de motores.
Los programas operativos son ms especficos que los tcticos, y ambos son
parte de una estructura compleja, por lo que, deben darse a conocer ya que unos
se subordinan y afectan a otros.
Importancia.
Los programas son necesarios porque suministran informacin, sirven como
herramienta de control, identifican a los responsables de realizarlos, disminuyen
costos, orientan sobre las actividades que deben realizarse, determinando el
tiempo por lo que evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para su elaboracin.
Debemos tomar en cuenta lo siguiente:
- Deben participar todos los involucrados en el proceso.
- Deben ser flexibles.
- Deben evitarse los programas que se contrapongan entre s.
- Deben establecerse por escrito graficarse y ser de fcil comprensin.
- Deben adaptarse a las modificaciones o cambios que pudieran darse en un
futuro.

4.6 Tcnicas

Propsitos.- La planeacin se inicia cuando se definen los propsitos, los que se
conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser,
naturaleza y carcter de todo organismo social.
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente un grupo social.
46
Son pautas a seguir para disear los planes; se expresan genricamente y los
determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no se
limita su duracin.
La mayora tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos
pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita un
organismo social.
Se deben establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan.
Caractersticas:
A) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
dems elementos.
B) Son genricos o cualitativos porque no se expresan en trminos numricos.
C) Son permanentes porque estn vigentes todo el perodo de vida de la
organizacin.
D) Son semipermanentes porque pueden abarcar un perodo determinado.
Cmo ejemplo se puede citar que el propsito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas .
Aqu, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de
considerar los propsitos como gua que subordina las acciones futuras de la
planeacin.
As, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que
invierten en la empresa y por ltimo si cambiara la estructura social repercutira en
lo econmico y el propsito inicial no tendra validez y servira para un solo
perodo.
Su importancia radica en que sirven de cimiento a los dems elementos de la
planeacin, orientan a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin,
adems de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de
responsabilidad social.
Son la razn de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y
definen el xito o fracaso de una empresa.
El administrador al establecer los propsitos debe recordar:
Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones errneas.
Comunicarlos a todos los miembros de la organizacin.
Evitar dogmatizarlos.
Deben estar acordes a los valores del grupo social.
No deben utilizarse para intereses personales.
No deben implantarse si no se han considerado.
No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
La planeacin requiere de tcnicas de investigacin ya que le proporciona
informacin a todas sus etapas para que sea racional.
La investigacin es un proceso apoyado en el mtodo cientfico que busca obtener
informacin relevante y fidedigna, con el fin de explicar, describir y predecir la
conducta de los fenmenos.
Se utiliza en la planeacin, por ser sta, una actividad eminentemente intelectual.
47
Por ello la investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de
todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como, los medios
ptimos para conseguirlos.

El mtodo cientfico est constituido por las siguientes etapas:
Definicin del problema.
Recopilacin de informacin.
Observacin.
Experimentacin.
Encuesta.
Muestreo.
Determinacin de la hiptesis.
Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis.
Presentacin del informe.
Premisas.

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias futuras
que afectarn el curso en que se va a desarrollar el plan.
Se establece en el inicio del proceso, aunque pudieran desarrollarse por su
esencia en el transcurso del plan.
Literalmente una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes
como suposicin introductoria o implcita.
Las premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:
Internas: Cuando se originan dentro de la empresa.
Externas: Su origen es ajeno a la empresa y pueden ser:
- De carcter poltico.
- De carcter legal.
- Tendencias fiscales.
- Tendencias en la legislacin.
-Econmicas.
- Sociales.
- Tcnicas.
- Otros factores.

Objeti vos:

Despus de establecer los propsitos y de investigar las premisas, se determinan
los objetivos, mismos que nos indican los resultados o fines que la empresa desea
lograr en un tiempo determinado.
Los objetivos tienen diversas acepciones, el diccionario nos dice que es relativo al
objeto en s si lo analizamos como trmino militar ste se refiere al punto donde
se a de concentrar el fuego, y/o lograr lo que se quiere conquistar.
48
Proviene del latn objetium, que significa cosa que se arrolla adelante, por ello los
objetivos implican objetos o fines que se determinan hacia el futuro.
Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un
tiempo determinado.
Caractersticas.
- Se establecen a un tiempo especfico.
- Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo:
Lograr una utilidad neta de quince millones de pesos durante los dos primeros
aos.
Hay confusin en los conceptos objetivos y metas, pero en esencia es lo mismo,
aunque las metas se fijan despus de establecer los objetivos.
Clasificacin
- Generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
- Tcticos o departamentales. Involucran exclusivamente a una rea o un
departamento de la empresa.

Estrategia: Es establecer una ventaja en el futuro para el logro de los objetivos.
Lineamientos para establecer estrategias.
Para que cumplan con su funcin es necesario:
- Asegurar que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
- Determinarlas con claridad.
- No confundirlas con las tcticas.
- Debern considerar las experiencias para establecerlas.
Tcticas o Departamentales. Son lineamientos especficos que refieren a cada
departamento.
Operativas o Especficas. Se asignan a los niveles inferiores quienes las aplican
en sus decisiones.
Las estrategias en cualquier nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir
a lograr las aspiraciones de la empresa y deben ser claras accesibles y realistas
para que su interpretacin sea uniforme.
Por su origen pueden ser:
Externas. Cuando se originan afuera de la empresa, ejemplo, la competencia, el
gobierno, las asociaciones de industriales, profesionales, etc.
Consultadas. Por la dinmica del trabajo, en ocasiones, los niveles inferiores
buscan la opinin o instruccin de sus inmediatos superiores generndose stas
polticas.
Formuladas. Se emiten en lo alto de la pirmide para guiar las conductas de
accin.
- Analizar la coincidencia que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
- Al establecerlas auxiliarse de tcnicas de investigacin.
Caractersticas:
49
Las ms sobresalientes son:
- El concepto es el tradicional militar porque incluye aspectos competitivos.
- Su vigencia esta vinculada a los objetivos de un ciclo.
- Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que fue til, en otro
tiempo, puede ser la menos indicada.
- Las estrategias deben ser especficas para cada una de las reas claves.
- Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Presupuestos.

Son programas en que se les asigna cifras a las actividades.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresada en trminos econmicos (monetarios) junto con la
comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Los presupuestos son indispensables al planear ya que a travs de ellos, se
proyecta en forma cuantificada los elementos que necesita la empresa para lograr
sus objetivos.
Consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y adecuacin de recursos,
adems de controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico que
determina por anticipado en trminos cuantitativos, el origen o asignacin de
recursos de la empresa para un perodo especfico.

Caractersticas:
Los presupuestos se diferencian de las otras etapas por lo siguiente:
Es un esquema que se elabora en un documento formal y ordenado
sistemticamente.
Se expresa en trminos cuantitativos.
Es general porque se establece para toda la empresa.
Es especfico porque se desagrega para cada una de las reas de la
empresa.
Es diseado para un perodo determinado.

Clasificacin de los presupuesto.
1.- Estratgicos o Corporativos. Se establecen en el nivel de toma de decisiones y
determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin.
2.- Tcticos o Departamentales. Se formulan para cada una de las reas de
actividad en la empresa; ejemplo, presupuestos de ventas.
3.- Operativos. Se calculan para secciona de los departamentos, ejemplo,
presupuesto de mantenimiento.
De acuerdo a la forma en que se catalogan pueden ser : Fijos o Rgidos, se basan
en metas bien definidas, Flexibles. Permiten conocer los resultados previamente y
50
por Programas. En los que los recursos se enfocan a las reas que rediten ms
beneficios.
Su elaboracin se hace a partir de la fijacin de los objetivos generales
establecidos por la direccin; Se calculan tomando en cuenta los pronsticos y
resultados numricos de ejercicios anteriores y participan en su elaboracin los
responsables de las reas involucradas.
Un sistema integral presupuestal debe incluir:
- Presupuestos de operacin que abarca, presupuestos de ventas, produccin,
compras, mano de obra, etc., etc.
- Presupuestos de capital. Son inversiones capitalizables que realiza la empresa y
de activos fijos como son: maquinaria, equipo, edificios, etc., etc.,
- Presupuesto financiero. Contempla balance, estado de resultados, de origen y de
aplicacin de recursos, de flujo de caja.
Importancia.
Son importantes porque son unidades de medida, comparables, adems de medir
el desempeo de las reas sirve como patrn de ejecucin, coordina las
actividades, adems de ser un medio de control.
Tambin determinan el lmite y alcance de las erogaciones, estableciendo bases
para la accin correcta y reduce al mnimo los costos, entre otros aspectos.
Para su elaboracin debe de considerarse:
* Revisar constantemente las cifras fijadas.
* No deben ser rgidos.
* Deben manifestar lmites y alcances de las cifras establecidas.
* Al basarse en estimaciones puede ocultar errores.

Planes.

Los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal forma que toda o
cada una de sus etapas vertidas por escrito, son planes.

Para que el diseo de un plan sea efectivo requiere de :
1.- Autorizacin. Slo los planes oficiales deben ser elaborados y ejecutados.
La autorizacin debe existir para :
Iniciar el estudio del plan.
Prepararlos.
Ejecutarlos.
Confrontarlos.
2.-- Objetividad. Se funda en datos y elementos cientficos.
3.- Actualizacin. Requieren ser diseados para adaptarse a cambios de la
empresa.
4.- De naturaleza confidencial. Su conocimiento debe ser limitado a un selecto
grupo.
5.- Sencillez. Debe ser de fcil comprensin.
51
6.- Adecuacin. Deben adaptarse a las necesidades y posibilidades de quienes los
apliquen.
7.- Completo. Que abarquen todas las actividades de la organizacin.
8.- Ventajoso. Debe dar beneficios a cada uno de los protagonistas de la
organizacin.


TIPOLOGA DE LA PLANEACIN.
Los planes se pueden clasificar segn el perodo en que se haya establecido en :
A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un ao.
Inmediatos. Se establecen a seis meses.
Mediatos. Se fijan en un perodo de seis meses a un ao.
A mediano plazo. Son por un perodo de uno a tres aos.
A largo plazo. Se proyecta a ms de tres aos.

Con otro enfoque de planeacin integrada o planeacin total se subdividen los
planes en:
1. - Estratgicos. Sirven de base a los dems planes y los disean y operan los
niveles directivos basndose en detectar las debilidades y potencialidades de la
empresa buscando alternativas que minimicen las primeras y potencialicen las
segundas.
2. - Tctica o funcional. Son ms especficos y estn ms enfocados a los
departamentos subordinndose a los estratgicos.
3. - Operativos. Se rigen a los planes tcticos o funcionales y consisten en
formular y asignar actividades que se debern ejecutar en el nivel operativo de la
organizacin.


52

En conclusin, la planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones sobre
lo que debe hacerse, antes de que se
Necesite la accin. Formalmente, consiste en simular el futuro deseado y
establecer previamente los cursos alternativos de accin necesarios y los medios
para alcanzar los objetivos.

53

EVALUACIN
Caso I
BEFISA

Surge en el estado de Oaxaca a principio de siglo, con la idea de fundar una
industria jarceria (consiste en el trabajo manual de la palma), pero no fue entonces
posible instalarla por la falta de un lugar adecuado dentro del estado que contara
con comunicacin y transporte.

Se busc un lugar para instalar la industria; as surge BEFISA, en Tehuacn
Puebla, por c0ontar con el medio apropiado de transporte para el desarrollo de
esta empresa, el ferrocarril, adems, Tehuacn tiene la ventaja de que colinda con
el estado de Oaxaca de donde se extrae la palma y colinda con Veracruz, en
donde se facilita la exportacin.

As en 1918 es fundada por el seor Benito Figueroa una de las primeras
empresas de la industria jarciera dentro del pas, cien por ciento mexicana, la que
inicia sus operaciones con un capital de $5 000 con una capacidad de produccin
de: 50,500 unidades anuales y con la colaboracin de 17 trabajadores. En un
principio se teja ah mismo el sombrero, conforme paso el tiempo los han ido
comprando a los habitantes de los pueblos vecinos del Municipio de Tehuacn y
del Estado de Oaxaca.

Actualmente cuenta con 150 empleados, 20 en el departamento administrativo y
130 en el departamento de produccin. Se tiene una capacidad productiva de
7,20,000 unidades por el ao. Su lnea de produccin se aboca a la fabricacin de:
palma planchada, plstico, floreros en palma planchada y cruda, moiss en palma
cruda.

La empresa tiene entre sus planes lo siguiente:

Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los prximos 3 aos,
Reinvertir mnimo un 20% de las utilidades en los prximos 3 aos.
Elevar la obtencin de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condicin.
Fomentar la participacin de la toma de decisiones propias de cada rea y en
toda la organizacin.
BEFISA cuenta con los siguientes recursos para la produccin de floreros y
canastos de palma cruda, para el primer semestre de 1998.
Materia prima $ 500 000
Mano de obra 1 500 000
Gastos indirectos 80 000
54
Otros gastos 60 000
Gastos fijos y variables
2 240 000
100 000


La requisicin de materia prima en BEFISA, cubre los siguientes pasos:
Departamento de produccin, elabora y enva en original y una copia la
solicitud en materia prima; archiva copia.
Departamento de compras, recibe solicitud, la archiva y surte materia prima,
elabora y enva aviso de entrega.
Departamento de produccin, recibe materia prima y aviso de entrega.
Los diseos de los productos que se fabrican y su produccin siguen la siguiente
secuencia:
Elaborar diseos para la nueva temporada 1 semana
Cambiar moldes 1 semana
Producir productos lnea A 1 semana
Producir productos lnea B 3 semanas
Producir productos lnea C 2semanas
Producir productos lnea D 1 semanas
Producir productos lnea E 3 semanas

PREGUNTAS:
1. Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
2. Mencione los objetivos especficos
3. Seale una poltica
4. Seale donde se encuentra el programa
5. Indique donde esta el procedimiento
6. Seale donde se encuentra el presupuesto
7. Mencione cual es la estrategia
8. A que tipo de empresa corresponde
9. Enuncie los principios de planeacin
10. - Cules la diferencia entre planeacin y previsin?

AUTOEVALUACIN
1.- Defina el concepto de PLANEACIN.
2.- Porque se ubica a la planeacin en primera instancia?.
3.- Que implica la planeacin?
4.- Cmo define la planeacin J os Antonio Fernndez Arenas?
5.- En qu radica la importancia de la planeacin?
6.- Qu son los principios en que se basa la planeacin?
7.- Enumere los principios de la planeacin.
8.- Cmo se clasifican los planes en base al perodo de realizacin.?
9.- Cmo se clasifican los planes cuando abarcan a toda la empresa ?
55
10.- Enuncie la primera etapa de la planeacin y defnala.
11.- Qu son los propsitos en el diseo de un plan estratgico?
12.- Enuncie la segunda etapa de la planeacin y defnala,
13.- Enuncie y defina la tercera etapa de la planeacin.
14.- Especifique un objetivo.
15.- Enuncie y defina la cuarta etapa de la planeacin.
16.- Enumere la clasificacin de las polticas.
17.- Defina Qu son polticas?
18.- Cules son las etapas siguientes de la planeacin?
19.- Qu son los presupuestos?
20.- Qu son los planes?

56

V ORGANIZACIN
Objetivo: El alumno ser capaz de organizar eficientemente las actividades de un
organismo social.
La organizacin es el tercer tramo del proceso administrativo, residiendo su
importancia por ser el elemento que se encarga de estructurar el organismo social,
dependiendo de esta estructura el xito o fracaso de la misma.
La organizacin se refiere a la forma en que se divide el trabajo, se jerarquizan y
coordinan las funciones, con lo cual el hombre desde siempre ha buscado
eficientizar sus elementos y recursos.
Elementos del concepto.
1.- Estructura. La organizacin establece el marco fundamental donde deber
operar el organismo social.
2.- Sistematizacin. Las actividades y recursos deben someterse y coordinarse
racionalmente para ser un facilitador en el trabajo y la eficiencia.
3.- Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar
requiere agrupar, jerarquizar, dividir y asignar funciones.
4.- J erarqua. Debe establecer niveles de mando y responsabilidad.
5.- Simplificacin de funciones. Establece los mtodos ms sencillos para realizar
el trabajo, de la mejor manera posible.
Definicin.
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de
los recursos mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.
Importancia
Los aspectos fundamentales que reflejan su importancia son :
1.- Es de carcter continuo y todos los cambios que sufra la empresa debern ser
adecuados por sta etapa.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la forma idnea de lograr los
objetivos de la empresa.
3.- Suministra los mtodos para que se realicen las actividades eficientemente con
un mnimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5.- Elimina la duplicidad de mando y funciones.
Nos sirve para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer la
autoridad necesaria.
Responde a las preguntas: Quien lo va a hacer?; Con cuanta autoridad y bajo
que ambiente fsico? y Cundo deben tener lugar las acciones y quin debe
hacer ese trabajo?
Las actividades mas importantes que se deben asumir en esta funcin son:
1. Subdividir el trabajo en obligaciones operativas;
57
2. Deberes operativos de grupo en posiciones operativas;
3. Reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables;
4. Definir los requisitos del puesto;
5. Seleccionar y colocar al individuo en el puesto adecuado;
6. Delegar la debida autoridad en cada miembro de la administracin ;
7. Proporcionar instalaciones y otros recursos al personal y
8. Revisar la organizacin a la luz de los resultados del control.
El resultado de esta funcin es: Divisin del trabajo, distribucin del trabajo y
delegacin de autoridad.
Estructura bsica de una institucin (estructural y funcional).

5.1 Principios
a) Del objetivo. Todas las actividades se deben relacionar con los objetivos
perseguidos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo ser ms fcil si se realiza una subdivisin en cuanto
a las actividades.
c) Jerarqua. Responsabilidad compartida.
d) paridad de autoridad y responsabilidad. Cada grado de responsabilidad
conferido, debe responder al grado de autoridad, necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Se establece que al determinar un centro de autoridad y de
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe.
f) Difusin. Las obligaciones de cada puesto que cubran responsabilidad y
autoridad se deben de publicar por escrito.
g) Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto el nmero de
subordinados bajo el mando de una persona.
h) De la coordinacin. Equilibrio y armona dentro de la organizacin, no se deben
ocasionar gastos innecesarios.
i) Continuidad. Todas las acciones programadas dentro de la organizacin, es
necesario llevarlas hasta el fin previsto.

5.2 La funcionalizacin
Funciones
a) Divisin del trabajo. Es la separacin de las actividades con el fin de realizar
una funcin con mayor precisin y eficiencia.
b) Jerarquizacin. Es la disposicin de las funciones por grado de importancia.
c) Departamentalizacin. Divisin y agrupamiento de las funciones en unidades
especficas con base en su similitud.
d) Descripcin de funciones. E esta etapa se recopilan en forma ordenada y
clasificada las funciones y actividades necesarias para la distribucin de las
actividades.
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Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo
social con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo y
consecucin de los objetivos.

5.3 Sistemas de organizacin
Tipologa de la organizacin
Son los distintos tipos o modelos de estructuras que se pueden implantar en un
organismo social y dependen del giro magnitud de la empresa, recursos, objetivos,
tipo y volumen de produccin.
Los ms usuales son:
Organizacin lineal o militar.
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona que toma las
decisiones y tiene la responsabilidad del mando.
El jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez le reportan
a l solamente.
Las ventajas son: mayor facilidad en la toma de decisiones, no hay conflictos de
autoridad, es claro, sencillo y til en las pequeas empresas y mantiene la
disciplina.
Sus desventajas son: que es rgida e inflexible, la organizacin depende de
hombres claves no fomenta la especializacin y los ejecutivos estn siempre
saturados de trabajo.

Organizacin funcional o de Taylor.
Su autor propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, uno por cada actividad principal y que los ocho tuvieran autoridad,
cada uno en su campo.
La organizacin funcional divide el trabajo, establece la especializacin de manera
que cada hombre desde el gerente hasta el obrero ejercite el menor nmero
posible de funciones.
Las ventajas son: mayor especializacin, se obtiene la ms alta eficiencia de cada
persona, se planea la divisin del trabajo, adems, desaparece el trabajo manual
del intelectual y disminuye la presin y cargas de trabajo del jefe.
Como desventajas tiene que dificulta la localizacin de responsabilidad, afectando
la disciplina, adems de violar el principio de mando pudiendo originar conflictos y
confusin, dando lugar tambin a rozamientos entre los responsables.

Organizacin lineo-funcional.-
Combina los dos tipos anteriores tomando de la organizacin lineal o militar la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada
funcin en especial. Y de la funcional busca la especializacin de cada actividad
en una funcin. Este tipo de organizacin es la ms utilizada por ser la que ms
ventajas y menos desventajas tiene hoy en da.

59
Organizacin Staff.-
Es potestativa de las grandes empresas que tuvieron la necesidad de contar con
ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas que proporciones
informacin experta y de asesora a departamentos en lnea. No tiene autoridad y
se representa con lneas punteadas.
Como ventajas tiene que hacer fluir los conocimientos expertos para solucionar
problemas y hacer posible el principio de autoridad.
Como desventajas puede producir confusin adems de ser ineficaces y crear
conflicto o mala competencia con los departamentos en lnea.

Organizacin por comits.-
Consiste en asignar los diversos asuntos a un grupo de funcionarios con el mismo
nivel jerrquico, que deciden en comn los problemas que les encomiendan.
Los comits ms usuales son:
1.- Directivos.- Representan a los accionistas que deliberan asuntos que surgen y
requieren su atencin.
2.- Ejecutivo.- Los designan los directivos para ejecutar los acuerdos que ellos
tomaron.
3.- De Vigilancia.- Inspeccionan labores aisladas del personal de la empresa.
4.- Consultivo.- Esta integrado por especialistas que emiten su dictamen sobre
asuntos que le son encomendados.
Sus ventajas son que las soluciones son ms objetivas, porque estn dictadas por
varios criterios, compartes responsabilidad sus miembros, adems de que
permiten que las ideas se fundamenten y critiquen y se aprovechan conocimientos
de especialistas.
Como desventajas tiene que son lentos, pueden crear conflictos y roces entre los
integrantes y pueden los gerentes traslapar su responsabilidad en el comit.

Organizacin Matricial
Se conoce como organizacin de matriz, de planilla, de proyecto o administracin
de producto.
Combina la departamentalizacin por proyecto, con la de funciones. O sea, que
existe un gerente funcional que se encarga de las labores del departamento con
una sobreposicin de un gerente de proyecto quien es el responsable de los
resultados del propio proyecto.
Surge este tipo como una respuesta a la expansin de las empresas y a la
necesidad de desarrollar proyectos con especialistas de varios departamentos.
Este modelo puede adoptarse a toda la empresa o solamente a una rea
especfica. Se implanta a largo plazo ya que requiere recursos y esfuerzos, y bien
administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la
organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por
proyectos.
60
Tiene como ventajas que coordina la satisfaccin de necesidades, proporciona
una comunicacin interdepartamental entre funcionarios, permiten que cambien de
una actividad a otra y favorece el intercambio de experiencias entre especialistas.
Como desventajas se tiene que confunden quin depende de quin; se lucha por
el poder existe perdida de tiempo y el personal se opone al cambio en el inicio de
su implantacin.

5.4 Niveles jerrquicos y sus reglas
Organigramas
Los organigramas son esquemas en la que cada puesto de un jefe se
representa por un cuadro que representa el nombre del puesto, representando los
canales de autoridad y responsabilidad por la unin de los cuadros mediante
lneas.
Las empresas crean de acuerdo a sus necesidades los organigramas cada uno
de ellos representa la estructura funcional de la empresa. Un organigrama
general representa los rganos principales y sus interrelaciones bsicas.
Funciones:

Representan orgnicamente la estructura de la administracin
Indican la divisin de funciones
Niveles jerrquicos
Las lneas de autoridad y responsabilidad
Canales formales de comunicacin
La naturaleza lineal o staff
Conocer la relacin entre los distintos departamentos
Establece la no duplicacin de funciones
Reglas para elaborar organigramas
1. Cada organizacin elabora sus propias reglas de organigramas.
2. las unidades administrativas se representan por rectngulos y las
relaciones por lneas rectas.
3. los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos,
que representan los puestos, lneas y relaciones entre los grados de
autoridad y responsabilidad que los liga.
4. los organigramas funcionales deben incluir el texto que exprese las
principales funciones o labores de cada unidad.
5. no es recomendable utiliza crculos u otras formas diferentes a los
rectngulos.
6. No es recomendable hacer rectngulos de distintas dimensiones para
destacar la importancia de una unidad, ya que con esto se denota con la
ubicacin del organigrama.
7. la relacin de asesora. Se representa en los organigramas verticales
mediante una lnea horizontal que parte de la mitad del rectngulo y llega
a la mitad del siguiente rectngulo.
61

Requisitos para elaborar un organigrama:
1. deben ser muy claros, no deben tener un nmero excesivo de
puestos
2. no se recomienda indicar la asamblea de accionistas, ya que en el
solo se representan funciones administrativas.
3. No deben comprender a los empleados.
4. deben contener nombre de las funciones, no de las personas.
5.
Tipos de organigramas:
Por su objeto se dividen en:
Estructurales
Funcionales
Un organigrama estructural presenta las dependencias que integran un
organismo en sus relaciones jerrquicas.
Un organigrama funcional, presenta las relaciones jerrquicas que integran la
empresa, proporcionan la relacin de las funciones de cada uno de los
rganos.
Por su forma los organigramas se presentan en forma:
1. Vertical
2. Horizontal
3. Circular
4. Escalar
5. y mixto

Los organigramas verticales: en ellos cada puesto subordinado se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados por lneas que representan la comunicacin
de responsabilidad y autoridad. En el segundo nivel las lneas indican la
comunicacin y responsabilidad de los puestos que dependen de el, y as
sucesivamente.

Los organigramas horizontales: representan los mismos elementos, slo que
inician el nivel jerrquico mximo a la izquierda y hacindose los dems niveles
sucesivamente a la derecha, su ventaja es que la forma de leerlos es la normal.
Los organigramas circulares. Estn formados por un cuadro o circulo central que
corresponde a la autoridad mxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel de la
organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos y
se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad,
su ventaja es que eliminan la idea de la posicin ms baja.

62
Un organigrama escalar: consiste en sealar con distintas sangras en el margen
izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan
estas. Carecen de fuerza objetiva.

Otros conceptos relacionados con los organigramas:
Tramo de control. Se refiere al nmero de subordinados que puede dirigir bien el
ejecutivo superior, existen relaciones directas que son las que existen entre un
superior y sus subordinados, las relaciones cruzadas se originan cuando los
subordinados deben consultarse unos a otros, segn estudios se lleg a la
conclusin de que un gerente no debe tener ms de cinco subordinados y el
supervisor no a ms de doce
Centralizacin y descentralizacin: en una empresa son absolutamente
imposibles la total centralizacin como la total descentralizacin, la
administracin centralizada delega poca autoridad y conserva en altos jefes el
mximo control, reservando a estos el mayor nmero de decisiones posibles. La
administracin descentralizada en cambio delega en mucho mayor grado la
facultad de decidir y conserva solo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado de centralizacin y descentralizacin se caracteriza por.
a) el tamao de la empresa
b) la capacidad y experiencia de los ejecutivos
c) la cantidad de controles que pueden establecerse, porque cada grado de
descentralizacin deben establecerse nuevos controles.

Lneas de autoridad y responsabilidad-. Son aquellas que establecen la relacin
directa entre la autoridad y la responsabilidad en cuanto a que cada individuo de
acuerdo a su jerarqua tiene una responsabilidad directa de sus acciones , as
como la lnea directa de quienes son los que deben reportar sus resultados.
Canales de comunicacin. Dentro de una empresa es de suma importancia la
comunicacin formal que se establece entre los integrantes de la misma, por o
tanto un organigrama establece el canal, es decir el camino que debe transcurrir
determinado mensaje utilizando las lneas de autoridad, la comunicacin puede
denominarse vertical ascendente o vertical descendente, as como puede darse
de manera horizontal

Manuales.-
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica la
informacin acerca de la organizacin de la empresa.
Son tiles porque uniforman y controlan las funciones, delimitan actividades,
responsabilidades y funciones, aumentan la eficiencia de los empleados, son
fuentes de informacin, evitan duplicidad de funciones y de mando, mejoran los
sistemas y reducen costos, entre otros aspectos.
63
En su contenido debe de observarse que tengan: Un ndice, objetivos y
fundamentos legales, fechas de terminacin y/o correccin, nombres y firmas de
quienes elaboran y autorizan, adems de instructivo para su operacin.
Existen:
- Manuales de organizacin.
- Manuales departamentales.
- Manuales interdepartamentales.
Diagramas de Procedimiento o de Flujo
Son la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta
un procedimiento.

Con los flujogramas, se simplifica el trabajo, mejora algunas operaciones, elimina
demoras y se logra mejorar la distribucin de la planta.
Para su elaboracin se utilizan los siguientes signos:
Operacin.
Inspeccin.
Transporte.
Espera o Demora.
Almacenamiento.

Anlisis de puestos
Tcnica en la que se clasifica pormenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especifica e impersonal, as como
caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
usufructa.
Esta tcnica busca:
- Mejorar los sistemas de trabajo.
- Delimitar funciones y responsabilidades.
- Evita fugas de autoridad y responsabilidad.
- Fundamentar programas de entrenamiento.
- Retribuir adecuadamente al personal.
- Mejorar el proceso de seleccin de personal.

El anlisis de puestos contiene:
1.- Descripcin de puesto.
2.- Definicin genrica y/o objetivo.
3.- Definicin especifica y/o objetivos.
4.- Especializacin del puesto.
5.- Requisitos:
- Escolares y de conocimientos.
- Habilidades.
- Destrezas.
- Experiencia.
64
- Requisitos fsicos.
- Esfuerzo.
- Responsabilidad.
El anlisis de puestos debe de aplicarse en forma permanente, ya que la empresa
est constantemente en cambio y su adecuacin y actualizacin es necesaria e
indispensable.
Ejemplo de un Organigrama


















ASISTENTE
DEL PRESIEDNTE
PERSONAL
INVEST.
DE MERCADO
PLANEACION
MK
PUBLICIDAD
ADMINISTRACION
DE VENTAS
VENTAS
MERCADOTECNIA
ADMINISTRACIN
DE
INGENIERIA
DISEO
PRELIMINAR
ING.
ELECTRICA
ING.
MECANICA
ING.
HIDRAULICA
EMPAQUE
CONTROL
DE
CALIDAD
INGENIERIA
PLANEACIN
DE LA
PRODUCCION
ING.
INDUSTRIAL
ING.
DE
PRODUCCION
COMPRAS
MONTAJ E
PRODUCCION
GENERAL
PRODUCCION
PLANEACION
FINANCIERA
PRESUPUESTOS
CONTABILIDAD
DE COSTOS
ESTADSTICA
FINANZAS
PRESIDENTE
65
AUTOEVALUACIN
1.- A qu pregunta responde la organizacin?
2.- Cuantas y cuales acepciones tiene la palabra organizacin?
3.- qu elementos involucran las definiciones de organizacin?
4.- Defina organizacin
5.- En que radica la importancia de la organizacin?
6.- En cuantos principios se apoya la organizacin?
7.- Cul es la finalidad de los principios?
8.- A qu se refiere el principio de la jerarqua?
9.- A qu se refiere el principio de unidad de mando?
10.- A qu se refiere el principio de la coordinacin?
11.- Cules son las etapas de la organizacin?
12.- En qu consiste la divisin del trabajo?
13.- Qu faces abarca la divisin del trabajo?
14.- En qu consiste la departamentalizacin?
15.- En qu consiste la coordinacin?
16.- Cuntos tipos de organizacin existen y cules son?
17.- Defina las tcnicas de organizacin?
18.- Para qu nos sirven los organigramas?
19.- Cmo se representan los organigramas?
20.- ?Para qu nos sirven los manuales?


EVALUACIN DIAGNOSTICA
1.- Defina organizacin.
2.- Por qu es importante la organizacin?
3.- Cuntas y cules son las etapas de la organizacin?
4.- En qu consiste la divisin del trabajo?
5.- En qu consiste la organizacin?
6.- Cul es el tipo de organizacin ms usual?
7.- Qu caractersticas presenta?
8.- Explique las tcnicas en que se apoya la organizacin.
9.- Para qu nos sirven los organigramas?
10.- Explique la regla bsica para interpretar la jerarqua en los organigramas.
11.- Qu utilidad tienen los manuales?
12.- Cuntos tipos de manuales presentan los autores analizados?
13.- En qu consisten los diagramas de flujo?
14.- Qu es la carta de distribucin del trabajo o de actividades?
15.- Para qu nos sirve la tcnica de anlisis de puestos?




66
VI INTEGRACIN
Objetivo: El alumno desarrollara la habilidad suficiente para integrar los recursos
humanos y materiales.
Integracin es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social
5


6.1 Principios
1) Principios de la integracin de las personas
a) De la adecuacin de hombres y funciones: El hombre adecuado, para el puesto
adecuado, de acuerdo al perfil que se solicite dependiendo de las funciones del
puesto.
b) De la provisin de elementos administrativos: se deben proporcionar todos los
recursos tanto humanos como tcnicos, para que las funciones se realicen
eficientemente.
c) De la importancia de la introduccin adecuada: El ser humano es como un
nuevo engrane que se va a incrustar en la empresa, por lo cual debe estar
templado y aceitado, para que embone de manera adecuada. Por lo cual se les
debe de otorgar un curso de induccin.

2) Principios de integracin de las cosas
a) Del carcter administrativo de esta integracin: coordinar todos los recursos a
fin de conseguir todos los objetivos planteados, procurando su buen
funcionamiento.
b) Del abastecimiento oportuno: debe existir inadecuado control de las existencias,
para tener los materiales y suministros en el momento adecuado.
c) De la instalacin y mantenimiento: Los elementos materiales de una empresa,
como la maquinaria y las herramientas deben estar instaladas adecuadamente, a
si como se les debe aplicar un mantenimiento preventivo adecuado, a fin de evitar
accidentes y tiempos muertos en el sistema de produccin.
d) De la delegacin y control: Una sola persona no puede tener el control de todo,
ni puede saberlo todo, tiene que ceder autoridad y poder, para que otros lo ayuden
a cumplir con los objetivos de la empresa.

6.2 Reglas y tcnicas
1) Reclutamiento: Se objeto principal es reunir a cierta cantidad de personas que
tienen la posibilidad, de ingresar a la empresa ya que renen caractersticas, que
pueden cubrir determinado puesto.


5
Reyes Ponce Agustn, Administracin de Empresas Teora y Prctica, segunda parte editorial LIMUSA, p.
256.

67
a) Fuentes de abastecimiento: El sindicato, las escuelas, las agencias de
colocaciones, el personal recomendado por los trabajadores actuales y por la
gente que llegue por la fama de la empresa.

2) Seleccin: tiene como objeto elegir a la mejor persona que debe ocupar el
puesto de acuerdo a los requerimientos del mismo.

Para esto la empresa se apoya en:

a) La hoja de solicitud: contiene datos importantes, con los cuales ya se pueden
comparar los requerimientos de la empresa con las caractersticas del solicitante,
como edad, sexo, lugar donde habita, trabajos anteriores etc.
b) La entrevista: Tiene como objeto complementar la informacin de la solicitud, a
si como corroborar los datos que proporciona, y conocer realmente sus actitudes.
c) Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas: permiten a la empresa profundizar en
las caractersticas de personalidad, es decir carcter y temperamento, a si como
saber cuales son sus actitudes y aptitudes para el trabajo.
d) Las encuestas: permiten colaborar datos de antecedentes, como los no penales
y escolares.
e) El examen mdico: este tiene por objeto contratar a personas sanas y que no le
vaya a causar un problema mayor de salud.
3) Introduccin: es importante inducir a los nuevos integrantes de la empresa en
forma paulatina, a fin de que conozcan la empresa y principalmente su rea de
trabajo tanto con los aspectos fsicos como con que compaeros va a tener
relacin, quien va a ser su jefe inmediato, cuales son sus derechos y obligaciones
etc.
4) Del desarrollo: la empresa se tiene que preocupar por actualizar y capacitar a
su personal a fin de ser ms productiva y eficiente.

Continuacin de reglas y tcnicas
Reclutamiento
Objetivo.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.
Poltica.- Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes
externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas
que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un
ascenso.

Seleccin
Objetivo.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeo
de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organizacin.
68
Poltica.- Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de
tcnicas como el anlisis de puestos, lasa pruebas tcnicas, psicotecnicas,
encuestas socioeconmicas, etctera, a fin de eliminar hasta donde sea posible la
subjetividad en las decisiones. El departamento de recursos humanos auxilia a
cada entidad administrativa presentndole varios candidatos idneos, pero la
decisin final corresponde al jefe de esta unidad.

Induccin
Objetivo.- Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas
las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos
sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre
el nuevo miembro con la organizacin y viceversa.
Poltica.- Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como
todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las criticas y sugerencias
como una forma de lograr una constante superacin y hacer verdaderamente
participe de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con
ella.

Integracin, promocin y transferencia
Objetivo.- Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus
capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos
movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la
organizacin y el de la colectividad.
Poltica.- Se regula bsicamente por las mismas que regulan al reclutamiento y
seleccin.

Vencimiento de contratos de trabajo .
Objetivo.- Llegado el caso de termino de contratos de trabajo, esto deber hacerse
en la forma mas conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador,
de acuerdo a la ley.
Poltica.- Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, deber
practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se
retira y aprovechar la informacin resultante a efecto de corregir fallas si las
hubiera.

Funcin: administracin de salarios
Objetivo. Lograr que todos los trabajadores se compensen de manera justa y
equitativamente mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de
acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo de cada
puesto.
La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados
sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes de encuestas de salarios de
los mercados de trabajo que afecten a la organizacin, teniendo en cuenta los
69
salarios mnimos legales vigentes en cada regin de la Repblica donde tenga
sucursales la organizacin.
Poltica. Estar en situacin de competencia y aun de ventaja en el mercado de
trabajo, para contar con los mejores elementos posibles. La distribucin de la
riqueza, a travs de los salarios, es una forma de contribuir al bienestar del pas..

Subfunciones.

Asignacin de funciones;
Objetivo.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y precisamente
definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.
Poltica.- Llevar a efecto en forma sistemtica estudios de anlisis de puestos
mediante sistemas objetivos.
Determinacin de salarios .
Objetivo.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares
en el mercado de trabajo.
Poltica.- Salarios competentes y aun de ventaja en el mercado de trabajo. La justa
distribucin de la riqueza contribuye al bienestar de la sociedad y en consecuencia
del pas.
Determinacin de mritos .
Objetivo.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuacin de cada
trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
Poltica.- De la calificacin de mritos ser de donde se derivaran premios y
ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin
con los objetivos de su puesto y departamento.
Compensacin supletoria (incentivos y premios)
Objetivo.- Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para
motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Poltica.- Esas sumas deben otorgarse sobre bases objetivas y ser proporcionales
al esfuerzo realizado.



Control de asistencias.
Objetivo.- Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencias con y sin
percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la
organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.
Poltica.- Ajustarse a lo dispuesto en la ley en el contrato colectivo, as como en el
reglamento interior de trabajo.
Funcin de Relaciones internas.
70
Objetivo. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el
personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas conciliando los intereses de ambas
partes.

Subfunciones
Comunicacin
Objetivo.- Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar
ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.
Poltica.- La informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal.
Contratacin colectiva
Objetivo.- Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y
legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de
los trabajadores y de la organizacin.
Poltica.- La representacin laboral se concibe como un factor necesario y de gran
importancia para la marcha de la organizacin y no como una fuerza antagnica;
por ello la relacin deber ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo
coordinado en un trabajo comn.
Disciplina
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
Poltica.- La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre
positiva; es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo excepcionalmente y
en ltimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguir lo dispuesto
en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.
Motivacin del personal
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
Poltica.- El trabajo es un medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo
desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deber ser
estimulado.

Desarrollo de Personal
Objetivo.- Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a
fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo
referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
Poltica.- Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su
promocin, determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.

Entrenamiento
Objetivo.- Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin
de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para
71
lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien del mismo y de la
organizacin.
Poltica.- Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la
capacitacin sobre funciones administrativas en todos los niveles. Obedecer lo
dispuesto por la Ley Federal del trabajo sobre este punto.

Funcin servicios al personal
Objetivo.- Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la
organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y
bienestar personal.
Poltica.- En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una
actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de
evitar caer en una situacin paternalista.
Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y
econmicas, que otorgan tanto la organizacin como los organismos externos y
disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad
a todos los trabajadores.

Subfunciones
Actividades recreativas
Objetivo.- Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre
programas de e/o instalaciones para su esparcimiento.
Poltica.- La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal; as, se
estar cumpliendo con las disposiciones legales respectivas.

Seguridad
Objetivo.- Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Poltica.- Dar oportunidad para la difusin de medidas de higiene y seguridad,
extensivas al hogar y la comunidad. Cumplir con lo dispuesto en la legislacin
respectiva.

Proteccin y vigilancia .
Objetivo.- Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la
organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
Poltica.- Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir
del establecimiento. Dotar a la organizacin con equipos contra incendio y robo,
mantener estos en buenas condiciones.
Por todo lo anterior, es necesario brindar oportunidades para el desarrollo y la
capacitacin de los elementos humanos, a fin de que, fruto de su madurez y
equilibrio, participen cada da mas en la marcha de la organizacin y de la
sociedad, dentro del orden y la coordinacin que deben privar para el logro de los
objetivos de la institucin.
72
Al respecto debern considerarse la dignidad de la persona humana. Que debe
ser respetada y no convertirse en objeto de manipulaciones, actitudes paternalista,
ni explotacin.


6.3 La integracin y las relaciones pblicas e industriales

En la actualidad donde existe una gran incertidumbre por lo que puede pasar con
la economa de nuestro pas, al conocerse como una nacin emergente, enfrenta
uno de los problemas ms complejos de resolver. EL DESEMPLEO.

La administracin de los recursos humanos se vuelven ms compleja, esto se
debe a la falta de una planeacin de la economa que satisfaga las necesidades
de toda la poblacin.

Uno de los factores importantes de los recursos humanos es el de ver a los seres
humanos como RECURSOS Y PERSONAS.

El hombre adulto en su contexto femenino y masculino pasa gran parte de su vida
en su fuente de trabajo, forma parte de una organizacin donde trata de
satisfacer sus necesidades primarias en un principio, al lograr desarrollarse dentro
de una organizacin le surgen las necesidades de seguridad, la social, la de
estima, y de autorrealizacin.

La administracin de recursos humanos no existira si no hubiese organizaciones y
las personas que en ellas actan.
La administracin de recursos humanos surgi con el crecimiento de las
organizaciones.

Se debe considerar que la relacin que existe entre las organizaciones, las
personas y los recursos humanos son sistemas abiertos que interactuan
paralelamente con sus respectivos ambientes.

El ser humano no vive aislado, tiene por naturaleza una interaccin con sus
semejantes, las personas logran formar grupos y organizaciones cuando logran
comunicarse.

Cada ente que desarrolla los tres factores anteriores se convierte en una
organizacin, la diversificacin de las mismas es innumerable, ya que el contexto
se desarrolla desde la produccin, la comercializacin y servicios; sin soslayar las
sociales.

73
Las organizaciones son una de las partes muy complejas de la interrelacin
humana, esta est compuesta por el anonimato, rutinas estandarizadas,
estructuras informales, la especializacin y la dimensin.

Lo anterior le muestra al ser humano la complejidad de comunicarse, en la
organizacin cada uno de sus integrantes tiene objetivos determinados.
Sabemos que los miembros de una organizacin son: Clientes, empleados
proveedores etc.

Es muy importante darnos cuenta que el hombre es un ser multigrupal: Familia,
barrio, grupo religioso etc.

Ya hemos dicho que las organizaciones se componen de personas, constituye el
elemento fundamental de la organizacin y particularmente de la administracin de
recursos humanos.

Es importante considerar que cada persona posee caractersticas propias de
personalidad, aspiraciones, valores actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Para comprender el comportamiento de las personas es importante revisar la
teora de campo y la teora de disonancia cognitiva.
La teora del campo nos muestra el comportamiento que efecta la persona en
base los hechos que le rodean, as como su carcter interno interactuando con su
campo psicolgico.

La teora de la disonancia cognoscitiva nos muestra como el individuo se esfuerza
para establecer un estado de coherencia con l mismo.
Las personas no toleran la incoherencia y cuando se manifiesta se domina
disonancia. El elemento cognitivo es el conocimiento que tiene el hombre de s
mismo o el del medio externo, as los elementos cognitivos se relacionan de
manera disonante, consonante e irrelevante.

Es importante considerar que existen factores externos que influyen en el
comportamiento de las personas en las empresas, tenemos las presiones del
superior, estados de energa interna, condiciones ambientales, programas de
capacitacin y desarrollo, demandas de la familia, cambios en la tecnologa
sistemas personales e influencia de los compaeros.

Adems el factor de la motivacin humana y un factor interno que requiere mucha
atencin, debido a la complejidad del ser humano.

La expectativa del comportamiento del empleado para lograr su productividad es
fundamentada en su comportamiento y lograr resultados finales, como dinero,
74
beneficio social, apoyo del superviso, ascenso, aceptacin del grupo. Lo anterior
se basa en la Teora de Vroom llamada Modelo Contingente de Motivacin.
Existen diversas teoras motivacionales para lograr resultados que satisfagan al
trabajador y a la organizacin.

Debemos considerar que el ser humano en su afn de superarse y lograr un mejor
desempeo en cada una de sus actividades, se agrupa en organizaciones para
lograr objetivos comunes. Las organizaciones agrupan y seleccionan a sus
recursos humanos para lograr con OBJ ETIVOS ORGANIZACIONALES, aun as
las personas tienen OBJ ETIVOS INDIVIDUALES; por tal motivo no siempre se
logra la solidaridad y la cooperacin. De tal modo que la relacin se vuelve tensa
y conflictiva. La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un
proceso de reciprocidad, algunos socilogos se refieren a un contrato psicolgico.
Es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin.

Es importante comentar, que las personas forman parte de una organizacin
porque esperan que su participacin satisfaga a algunas de sus necesidades
personales, por tal motivo las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos
costos que se reflejan en sus esfuerzos.
La administracin puede definirse como la manera de lograr que las actividades
se realicen mejor, de la mejor manera; utilizando los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos.
La administracin coordina a los recursos humanos y a los recursos materiales,
para lo cual se requiere cuatro elementos fundamentales.
1. -Logro de objetivos
2. -Recursos Humanos
3. -Tecnologa.
4. Una organizacin.
La organizacin es un proyecto de cooperacin que rene recursos de tal modo
que formaliza los recursos organizacionales.


Fsicos o materiales
Financieros
RECURSOS ORGANIZACIONALES Humanos
Mercadolgico
Administrativos


As la administracin requiere de varias especializaciones y cada recurso una
especializacin.


75











AUTOEVALUACIN
1) Defina Integracin
2) Menciona 3 principios de integracin.
3) Cules la diferencia entre capacitacin y adiestramiento?
4) En que consiste la integracin de personas?
5) Por qu es importante la induccin para el personal de nuevo ingreso?
6) Menciona las diferentes fuentes de reclutamiento
7) En que consisten las pruebas psicometricas?
8) En que consiste el reclutamiento de personal?
9) Defina seleccin de personal
10) Cules la diferencia entre integrar personas y cosas?





















ADMINISTRACIN
GENERAL
(RECURSOS
ADMINISTRATIVOS)
ADMINISTRACIN
DE LA PRODUCCIN
(RECURSOS
MATERIALES)
ADMINISTRACIN
FINANCIERA
(RECURSOS
FINANCIEROS)
ADMINISTRACI
N DE RECURSOS
HUMANOS (
R.H.)
ADMINISTRACIN
MERCADOLOGICA
(RECURSOS
MERCADOLOGICOS)

76
VII Direccin

Objetivo: Habilidad para dirigir una empresa eficientemente.
Direccin: Es la ejecucin de todas las acciones establecidas desde la planeacin,
utilizando habilidades de autoridad y poder, a si como de comunicacin y
liderazgo.
Acto o arte de conducir, administrar u orientar el trabajo de los de ms para lograr
un fin.

7.1 Concepto e importancia
Acto o arte de conducir, administrar u orientar el trabajo de los de ms para lograr
un fin.

EL desarrollo continuo del sistema social requiere de un liderazgo menudo este
trmino se asocia como sinnimo de administracin y de gerencia. Existen
importantes diferencias entre una y otra. Sin el conocimiento de estas diferencias,
cualquiera puede aspirar a la posicin de lder, ignorando que es mucho ms
difcil de lograr que lo que parece.

La administracin consiste en orientara a otros para llevar acabo la voluntad de
una tercera parte, utilizando los medios que defina esa parte.

La direccin consiste en orientar a otros en la bsqueda de fines utilizando los
medios; tanto unos como otros son seleccionados por el gerente.

El liderazgo consiste en orientar, promover, favorecer las necesidades y los
deseos de otros utilizando medios que, junto con los fines, son seleccionados
personalmente por el lder o aprobados por las personas que lo siguen.

De acuerdo con esta formulacin, con objeto de ejercer el liderazgo se requiere
capacidad para armonizar las voluntades de seguidores y lder a fin de que ellos
sigan a este de manera voluntaria, con entusiasmo y dedicacin no forman
parte necesariamente de las virtudes de los seguidores.
Segn J an Carlzon: El lder debe favorecer y promover la formulacin de una
visin organizacional en la que participen la mayor cantidad de grupos de
inters posible. El lder debe crear un ambiente en que los empleados acepten y
realicen sus tareas con dedicacin y confianza. Debe de comunicarse con sus
empleados, infundir la visin de la compaa y escuchar todo lo que tenga que
decirse para convertir en realidad esa visin. Para alcanzar el xito el lder debe
ser un visionario, un estratega, un informador, un maestro y un inspirador.

La visin organizacional es la descripcin de un estado de cierta organizacin
que se considera mucho ms adecuado que el estado actual. Se trata de un
77
estado que no puede alcanzarse sin un cambio de direccin fundamental, un
cambio en el statu quo. Se necesita valor para dirigir un cambio tal, as como
infundir en los dems el valor necesario para lograrlo. Para ello se requiere ms
que persuasin: se necesita la capacidad para inspirar. A diferencia de la
persuasin, la inspiracin despierta cierta disposicin a realizar sacrificios en
bien de la consecucin de los objetivos o ideales de largo plazo. Por tanto, las
visiones que induzcan a otros a perseguir ideales de largo de plazo. Por tanto,
las visiones que induzcan a otros a perseguir ideales deben ser inspiradoras.
Toda visin de inspiracin es producto de la actividad creativa, del diseo. Estas
visiones constituyen una obra de arte; los buenos lderes son artistas.

El liderazgo puede exigir la capacidad para promover y favorecer la formulacin
de una inspiracin formuladora, pero tambin la capacidad de emprender la
carrera en busca de esa visin. Inspiracin sin implantacin es provocacin, no
liderazgo. La implantacin sin inspiracin es administracin, no liderazgo. Por
tanto los lideres deben ser creativos a fin de inspirar, y deben inspirar a efecto de
despertar el valor que necesita para perseguir una visin. Una visin inspiradora
y evocadora de valor requiere de una idea de movilizacin en su aspecto
medular.

En suma, el lder es aquel que puede ya sea formular una visin inspiradora a
efecto de propiciar la formulacin de esa visin, o articular y promover la
aceptacin de una visin postulada por otros. Aunque pueda ser una visin
irrealizable, se le puede alcanza incansablemente. As mismo, el lder debe
estimular y propiciar la realizacin de esa visin, es decir despertar le valor
necesario para hacerlo an cuando ello requiera sacrificios de corto plazo. La
bsqueda de dicha visin debe ser divertida a la vez que gratificante. As pues,
el aspecto del liderazgo ms importante en relacin con el desarrollo es de tipo
esttico.

7.2 Los principios

El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de
aqul.
El principio de la coordinacin de intereses

La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al
fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los
legtimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr
stos, para lo que consisti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividad a ella.

78
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la
mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales
en aras del fin general: slo conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters
comn, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.
El principio de la impersonalidad del mando

As como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de
los dems, es tambin igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa
imposicin de otros. Por ello, cuento ms se impersonalice la orden
(presentndola ms bien como una exigencia que la situacin concreta impone por
igual a quien manda, para exigir, y a quien obedece, para cumplir), dicha orden
ser mejor obedecida.

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas:
de la situacin que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, slo en el sentido
de que, obligado por su responsabilidad frente a esa situacin, escoge el medio
de resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento, que, como hemos
sealado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situacin,
se expresa en el por que de esa orden, involucrado dentro de ella misma, no
como solicitud de autorizacin para que sea aceptada, sino como muestra de su
importancia. Muchas veces la orden sin el por qu, no es ni siquiera clara.


Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos,
y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.

Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio y la moral de los
jefes inmediatos, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los
subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe
superior estableci niveles de jerarqua intermedio, o los necesita, o no: si lo
primero, debe respetarlos; silo segundo, debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancia especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior d
rdenes directamente sin pasarla a travs de los jefes intermedio (v.gr.: en caso
de ausencia de stos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial
de una orden) debe explicarse la razn de haber tomado esta medida excepcional,
y notificarla inmediatamente a los jefes intermedio para que la tomen en cuenta y
se evita la duplicidad del mando.
79

Otro caso en que debe romperse la va jerrquica, saltando a los jefes
intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia,
que sta justifique que el jefe superior la d directamente en forma excepcional.
Con todo, por lo sealado ms arriba, deben reunirse las siguientes
circunstancias:

a) que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales
establecidos;
b) que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el
salto de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en
realidad ello significara, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que
se les considera no preparados para su puesto:
c) que de preferencia la orden se d en su presencia, y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la
va jerrquica.

Uno de los errores en la organizacin que conducen a romper este principio, es el
nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores, y subjefes, en los
cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la grfica de
Organizacin se les coloca como un nivel intermedio: de hecho se crean personas
sin autoridad, ya quienes se pretende dotar de toda la responsabilidad.

1. - Coordinacin de los intereses: armona de objetivos.
2. - Impersonalidad de mando: no involucrar cuestiones personales en las
rdenes.
3. - Supervisin directa
4. - La va jerrquica: Respetar los canales de comunicacin.
5. - La resolucin del conflicto: resolver problemas oportunamente.
6. - Aprovechamiento del conflicto.

7.3 La comunicacin
Se puede considerar como un proceso o flujo. Los problemas surgen cuando hay
desviaciones en el proceso.
Proceso de comunicacin
Es necesario para que se lleve a cabo la comunicacin exista un mensaje a
transmitir. El mensaje se origina de una fuente y llega aun receptor.
La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Es importante mencionar
que existen cuatro condiciones que afectan la codificacin: Habilidad,
conocimiento y sistema sociocultural. En el mensaje influye un cdigo o grupo de
smbolos con que se transmite el contenido del mensaje y las decisiones es decir
la opcin de la toma de decisiones es decir la opcin que toma la fuente al
seleccionar y organizar el tipo de comunicacin que utilizar, la cual puede ser
verbal o no verbal. El canal es el medio por el cual se pasa el mensaje.
80
Existen canales formales o informales, el primero se transmite por medio de la
organizacin y transmiten mensajes referentes a las actividades. De miembros
relacionados con el trabajo, los canales informales son tipos de comunicacin de
ndole personal o social.

Descodificacin o descifrado, es cuando el mensaje se traduce para el receptor,
del mismo modo que el codificador est limitado por habilidad, actitud,
conocimiento y sistema sociocultural tambin la descodificacin tiene esa
limitacin que afectan al receptor por lo tanto la fuente de la experiencia y el
dominio en la escritura y habla, el receptor debe saber leer y escuchar muy bien y
ambos han de poder razonar. Nuestro nivel de actitudes y sistema sociocultural
influyen en la capacidad de recibir y enviar. El circuito de retroalimentacin es la
comprobacin de la eficacia con que se ha transmitido el mensaje tal como se
pretenda.

La eficacia global de la comunicacin comprende destrezas del habla, lectura,
escuchar, razonar. Esto se debe a que no se puede comunicar algo que no se
sabe y por el contrario si el conocimiento es demasiado basto quiz el receptor
no entienda el mensaje.


Funciones de la comunicacin:
a) Control: La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el
comportamiento de los empleados. Esto debido a que la organizacin tiene
jerarquas de autoridad, normas que se tienen que respetar. Cuando se exige a
los empleados que comuniquen sus quejas primero a sus jefes inmediatos que
se ajusten a la descripcin del puesto o que obedezca a polticas de la
empresa, la comunicacin est desempeando una funcin de control.
b) Motivacin: La comunicacin propicia la motivacin, al esclarecer a los
empleados lo que van a hacer, es decir que tengan clara la percepcin del
puesto, la eficacia con que lo estn llevando a cabo y las medidas a tomar
para mejorar el desempeo en el caso que este fuera insatisfactorio. La
fijacin de metas concretas, la retroalimentacin a cerca del avance en la
comunicacin de los objetivos y Reforzamiento de la conducta deseada,
estimulan la motivacin y requieren motivacin.
c) Expresin emocional. La comunicacin es un mecanismo indispensable para
que los empleados exterioricen su frustracin y sentimientos de satisfaccin,
por lo tanto la comunicacin permite la expresin emocional de sentimientos y
la satisfaccin de necesidades sociales.
d) Informacin. La ltima funcin que cumple la comunicacin se relaciona con la
toma de decisiones. Proporciona informacin que necesitan los individuos y los
grupos para la toma de decisiones.

81
Se conoce poco a cerca de la posibilidad de distorsin en el proceso de la
comunicacin. Lo que dice una persona puede ser diferente a lo que realmente
quera decir y todava ms diferente de la interpretacin que hace una segunda
persona. A parte de las deformaciones en el proceso de comunicacin, existen
barreras que la distorsionan y obstaculizan.
Barreras en la comunicacin

Filtracin
Denota la manipulacin por el emisor, a fin de que sea vista ms favorablemente
por el receptor. Esto se da muy a menudo en las empresas, pero impide a los
gerentes de rango superior obtener informacin objetiva. El principal determinante
de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de la corporacin. Cuanto
ms niveles verticales haya en una jerarqua, ms posibilidades habr de
filtracin.

Percepcin selectiva
Con la percepcin selectiva, los receptores en el proceso de comunicacin, ven y
oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones,
experiencia, educacin y otras caractersticas personales. Tambin proyecta sus
intereses y expectativas. No vemos la realidad sino que interpretamos lo que
vemos y a eso le llamamos realidad.

Emociones
El estado de nimo del receptor en el momento en que llega el mensaje incidir
en la interpretacin que le de, estamos propensos a dejarnos llevar por la emocin
ms que por procesos del pensamiento racional y objetivo.

Lenguaje
Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. La edad, escolaridad,
sistema cultural son tres variables obvias que inciden en el lenguaje que utiliza el
sujeto en las definiciones que damos a las palabras. Desde luego el problema del
lenguaje afecta por igual al emisor y al receptor. Los emisores tienden a suponer
que las palabras y trminos que utilizan tienen el mismo significado para ellos y
para el receptor.

Los patrones de la comunicacin abarcan las direcciones que sigue la
comunicacin en los grupos y en las organizaciones, as como a travs de los
canales de los cuales fluye.
Patrones de la comunicacin

Direcciones de la comunicacin
Las comunicaciones pueden fluir en direccin vertical o lateral. La dimensin es
divisible a su vez en direccin descendente y ascendente.
82
Comunicacin descendente: Es la comunicacin la que fluye a nivel de un grupo u
organizacin hacia un nivel inferior. Los gerentes comunicando con sus
subalternos, dar instrucciones a cerca de tareas.
La comunicacin descendente no necesariamente ha de ser oral o de contacto
directo. Es decir cuando la gerencia enva una carta a las familias de los
empleados para notificarles la nueva poltica de la empresa, este tipo de
comunicacin es un mtodo adecuado para transmitir informacin, su problema
central consiste en la filtracin. Cuntos ms sean los niveles por los que pasa el
mensaje para llegar al fondo de la jerarqua, mayores sern las posibilidades de
que la informacin originaria se pierda o sufra deformacin.

Comunicacin ascendente: Este tipo de comunicacin fluye hacia un nivel
superior en el grupo o la organizacin, sirve para darles a conocer el progreso en
la obtencin de las metas. Gracias a esta forma de comunicacin los gerentes
conocen las opiniones de los subalternos a cerca de su trabajo, de sus
compaeros o de la empresa en general. En las organizaciones las encuestas
sobre el comportamiento del personal; discusiones entre la gerencia media y la
alta gerencia.
Comunicacin lateral: Es cuando la comunicacin tiene lugar entre los miembros
del mismo grupo de trabajo; entre los integrantes de grupos de trabajo en un
mismo nivel.

7.4 La autoridad y el mando

Autoridad: Es el derecho de ordenar a otros, ya sea el hacer o no hacer.
Teora formal de la autoridad: Nos marca que la autoridad se confiere, es decir
esta dada por el puesto que se ocupa y la jerarqua.
Teora de la aceptacin de la autoridad: Dice que la autoridad se origina slo
cuando sta es aceptada por el grupo o por el individuo sobre el cual esta siendo
ejercida.
El poder: es la habilidad para influir en los individuos, grupos decisiones o
sucesos. Una persona puede tener autoridad, pero no poder, es que quiere decir,
bueno que si un lder no tiene el respeto, la confianza y la admiracin de sus
subordinados difcilmente tendr el poder de ejercer su autoridad.
Poder de experto: Son las experiencias y conocimientos del lder.
Fuentes de poder
Poder legitimo: Este emana de la jerarqua establecida en el organigrama, a mayor
jerarqua mayor poder legtimo.
Carisma: Es la capacidad del lder de ejercer confianza y respeto en sus
subordinados.
Poder coercitivo: Es la capacidad del lder, para ejercer temor en sus
subordinados, sin perder su respeto.

83
7.5 Decisiones
1) - Vigile el entorno de las decisiones: La informacin interna y externa que
indicar desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.
Enfoque racional
2) - Defina el problema de la decisin: El ejecutivo raciona a las desviaciones al
identificar detalles esenciales del problema: dnde, cundo, quin participo,
quien se vio afectado y cmo influye esto en las actividades actuales.
3) Especifique los objetivos de la decisin: Determinar qu resultados de
desempeo deben alcanzarse con una decisin.
4) Diagnostique el problema: Analizar la causa del problema.
5) - Desarrolle soluciones alternas: Todos los posibles caminos que nos pueden
llevar a una solucin ptima.
6) Evalu las opciones: Definir los meritos de cada alternativa y su probabilidad
de xito.
7) Escoja la mejor opcin: En base a sus ventajas y desventajas.
8) Implante la alternativa seleccionada: Habilidad para ponerla en prctica, con
el apoyo de todos.

La toma de decisiones intuitivas: Toma la experiencia y el criterio como bases,
ms que en una lgica secuencial o un razonamiento explcito.
Perspectiva de la racionalidad limitada








7.6 Auxiliares tcnicos de mando

La habilidad tcnica: Nivel operativo.
Habilidades de un lder
La habilidad humana: Trabajo en equipo.
La habilidad conceptual: Capacidad para organizar ideas.
Don de gente: Capacidad de negociar y cooperar.
Manejo de conflictos: Eliminar las causas reales o emocionales del
conflicto.
Capacidad de negociacin: Habilidad para comunicar los aspectos positivos
de la organizacin, y a s desarrollar buenas relaciones pblicas.
Capacidad para obtener participacin: La toma de decisiones debe de ser
participativa, en un contexto de convencimiento.
Habilidad para la administracin del tiempo
Restricciones personales:
Deseo de prestigio, xito;
estilo personal en la toma de
decisiones; el deseo de
satisfacer necesidades
emocionales, enfrentarse a la
presin, mantener el
concepto de si mismo.
Decisin /
eleccin:
Bsqueda de una
alternativa de alta



Intercambio
intercamb

interc

84
El liderazgo es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos.
Los lderes eficaces son consistentes, no tienen duda al tomar decisiones.
Teora de la atribucin del liderazgo
a) Teora del liderazgo carismtico (Robert House), Los seguidores hacen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
observan determinados comportamientos.
Caractersticas:
1) Una confianza muy elevada en si mismos,
2) Dominio y fuertes convicciones en sus creencias,
b) El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo
transformacional.
Transaccional: Guan y motivan a sus seguidores en la direccin de metas
establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y la tarea
a desarrollar.
Transformacional:
Caractersticas del transaccional:
proporcionan una consideracin individualizada y estmulo
intelectual, con carisma. Prestan atencin a las preocupaciones y necesidades
de desarrollo de sus seguidores ayudndoles a enfocar viejos problemas en
nuevas formas.
1) Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas a
cambio del esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen
desempeo, reconoce los logros.
2) Administracin por excepcin (activo): Controla y busca desviaciones de las
reglas y normas, toma acciones correctivas.
3) Administracin por excepcin (pasivo): Interviene slo si no se satisfacen
las normas.
4) Laissez faire: Renuncia a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Se enfoca en los seguidores. Por lo cual el lder y los seguidores tienen que
poseer las siguientes caractersticas:
La teora situacional
a) Preparacin adecuada: se refiere al grado en el cual la gente tiene la
capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica.
b) Hablar: (alta tarea baja relacin). El lder define los papeles e indica
a la gente, qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo diversas tareas.
c) Vender (alta tarea alta relacin) el lder proporciona tanto un
comportamiento directivo como de apoyo.
d) Participar: (baja tarea alta relacin) El lder y el seguidor comparten
la toma de decisiones, donde el papel principal del lder es la
facilitacin y la comunicacin.
e) Delegar: (baja tarea baja relacin) El lder proporciona poca direccin
o apoyo.

85
Las cuatro etapas de preparacin

:
1) La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir responsabilidad.
2) La gente es incapaz, pero esta dispuesta a realizar las tareas necesarias del
puesto.
3) La gente es capaz, pero no esta dispuesta a realizar lo que desea el lder.
4) La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
Empleados con enpowerment. La gente trabaja junta para identificar necesidades
y resolver problemas. Los lderes nacen con curiosidad y experimentan gusto por
aprender, de modo que luchan por desarrollar esta motivacin y curiosidad
intrnsecas, que pueden llegar aun mejor desempeo.
Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de
tomar decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear un sentido de propiedad
y orgullo entre ellos.

La organizacin que aprende incrementa la responsabilidad individual para lograr
la visin de la compaa, lo que permite que los trabajadores tengan una emocin
intelectual y se involucren en las luchas y xitos que vienen de los desafos
difciles.

TEORIAS
Cuadro comparativo de las teoras del liderazgo
SEGUIDORES ESTILOS DE LIDERAZGO
TEORIA DE RASGOS NO ESTABLECE CARACTERSTICAS ACERCA
DE LOS SEGUIDORES.
ESTABLECE 6 CARACTERISTICAS QUE DEBEN
POSEER LOS LIDERES: INTELIGENCIA, AMBICION Y
ENERGA, DESEO DE DIRIGIR, HONRADEZ E
INTEGRIDAD, CONFIANZA EN SI MISMOS Y CONOCI
IENTOS ADECUADOS.
ESTUDIOS DE MICHIGAN Y OHIO LOS SEGUIDORES PUEDEN ADMINISTRARSE
DE ACUERDO A UN ENFOQUE HACIA LAS
TAREAS O ACTIVIDADES O UNA ATENCIN
HACIA LAS NECESIDADES Y
PREOCUPACIONES DE LOS SEGUIDORES.
1) ORIENTADO HACIA LA PRODUCCIN O
ESTRUCTURA
2) ORIENTADO HACIA EL GRUPO O
PERTICIPACIN.

TEORIA DE FIDLER GRUPOS EFICACES EL LIDER DEBE DE CUIDAR SUS RELACIONES CON
LOS SEGUIDORES, DEBE CUIDAR LA REALIZACIN
DE LAS TAREAS Y UTILIZAR EL PODER QUE LE DA
EL PUESTO.
SISTEMAS DE LIKERT NO HAY CONFIANZA EN LOS SEGUIDORES
CONFIANZA RELATIVA
CONFIANZA SUSTANCIAL
CONFIANZA ABSOLUTA
S 1 EXPLOTADOR AUTORITARIO
S2 BENEVOLENTE AUTORITARIO
S3 DE CONSULTA
S4 PARTICIPATIVO DE GRUPO

GRID GERENCIAL RELACIONES SATISFACTORIAS
GENTE COMPROMETIDA
NECESIDADES Y TRABAJ O
RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO
ADMINISTRACIN CLUB CAMPESTRE
ADMINISTRACIN EN EQUIPO
ADMINISTRACIN HOMBRE ORGANIZACIN
ADMINISTRACIN EMPOBRECIDA
AUTORIDAD OBEDIENCIA

TEORIA SITUACIONAL INCAPACES E INDISPUESTOS
INCAPACES PERO DISPUESTOS
CAPACES PERO INDISPUESTOS
CAPACES Y DISPUESTOS
HABLAR ALTA TAREA BAJ A REL.
VENDER ALTA TAREA ALTA REL.
PARTICIPAR BAJ A TAREA ALTA REL.
FDELEGAR BAJ A TAREA BAJ A REL.
FRANCISCO SNCHEZ MONTAO NO HAY CONFIANZA
CONFIANZA RELATIVA
CONFIANZA SUSTANCIAL
CONFIANZA ABSOLUTA
AUTOCRTICO Y PATERNALISTA
CONSULTIVO
INDIFERENTE
DEMOCRATICO
LIDER CARISMTICO CONFIANZA Y RESPETO AUTOCONFIANZA, VISION, INNOVADOR, Y FUERTES
CONCVICCIONES.
TRANSACCIONAL POCA PARTICIPACIN, TRABAJ A BAJ O
PRESION
UTILIZA RECOMPENSAS CONTINGENTES, ES
AUTOCRTICO Y PATERNALISTA.
TRANSFORMACIONAL RESPETO Y CONFIANZA, COMUNICACIN Y
CAPACITACIN.
INNOVADOR, CARISMTICO Y ARTISTA.


86

Motivacin
La motivacin es cuando el ser humano da su mximo esfuerzo para lograr algo, o
bien para no perder algo que no quiere perder y aprecia mucho, o para obtener
algo que desea mucho.

Las docenas de teoras que los psiclogos han elaborado a lo largo de los aos
para explicar el funcionamiento de la conducta humana motivada pueden ser
agrupadas, inicialmente, en cuatro clases: las teoras de "contenido", que se
esfuerzan en identificar los elementos que inciden significativamente sobre la
conducta, motivando al sujeto, las teoras de "proceso", que se ocupan de los
procesos por los que las conductas se inician, dirigen o frenan, las denominadas
"cognitivas", que toman en consideracin los aspectos voluntarios e intencionales
de los individuos y las "antropolgicas", que ponen en relacin a cada sujeto con
las otras personas valorando las interacciones entre ellas.

Aun cuando nunca se consider un psiclogo, sino un prctico de la organizacin,
ha de mencionarse a Taylor, quien en su obra declara que el trabajo es
desagradable y que las personas slo se motivan por su inters en satisfacer
necesidades puramente fisiolgicas y de seguridad. En resumen, el nico
elemento motivador es el salario, siempre ligado al rendimiento obtenido.

Pero la teora que ha alcanzado mayor difusin y predicamento ha sido la
enunciada por Abraham Maslow. Afirma este autor que la insatisfaccin natural
de los humanos, crea constantemente necesidades que surgen de manera
jerarquizada y sucesiva conformando una escala igual para todas las personas.

Tales necesidades son de los siguientes tipos:
- Fisiolgicas, necesarias para la supervivencia (alimento, vestido, vivienda) .
Cuando estas estn satisfechas, surgen inevitablemente, otras
De seguridad y proteccin, que garantizan la conservacin de las anteriores
Afectivas en sentido amplio (relaciones amistosas en el trabajo, reconocimiento de
los otros y pertenencia a un equipo)
De estimacin, que implican autorespeto y estima de los dems, derivados de la
contribucin de la persona a la sociedad.

De autorrealizacin, manifestada en el afn de desarrollar cuantas capacidades
existen en el individuo.

En esta jerarqua de necesidades hay dos ideas importantes que merecen ser
anotadas. La primera es que las necesidades de niveles elevados, afectivas, de
estimacin y de autorrealizacin, no comienzan a operar hasta que las de los dos
niveles ms bajos han sido satisfechas. En segundo lugar, aparece la idea de que
87
una necesidad que ha sido satisfecha total y permanentemente, pierde su carcter
motivador, ya que no es probable que estimule una nueva conducta dirigida a un
fin. Por el contrario, una necesidad insatisfecha o que reaparece, originar nuevas
pautas de conducta.

Refirindonos al campo de lo laboral, parece claro que un salario adecuado es un
requisito previo para satisfacer las necesidades de niveles bajos, pero no es
probable que el dinero satisfaga las necesidades de autorrealizacin, al contrario
que las oportunidades de formacin y desarrollo que s las posibilitan.
A nuestro juicio la teora de las necesidades que hemos esbozado, es til en la
dinmica de cualquier empresa, ya que permite que, una vez determinadas las
necesidades de cada persona en un momento dado, se le puedan ofrecer, los
incentivos ms adecuados, con frecuencia, de un genero distinto de los
econmicos habituales.

Una de las aportaciones ms originales y valiosas a la doctrina en materia de
motivacin, es la de Herzberg. Este autor y sus seguidores parten de la base de
que el individuo tiene dos conjuntos de necesidades a satisfacer, derivadas unas,
de lo fisiolgico o animal de la persona, que le mueven a conseguir, por un lado,
todo lo que le beneficia materialmente y a evitar, por otro, cualquier dao que le
puedan producir los elementos del entorno y otras, totalmente distintas, derivadas
de su capacidad de logro y de sus posibilidades de crecimiento psicolgico.
Las investigaciones que se realizaron sobre la satisfaccin de las personas en el
trabajo, demostraron la existencia de dos tipos de "elementos" o factores,
generadores unos de satisfaccin y otros, que si se descuidaban, daban lugar a
una clara insatisfaccin. Se denominaron stos, "factores higinicos "y se
caracterizan por ser externos a la persona y que, cuando se dan en medida
razonable, no generan insatisfaccin, pero tampoco motivan positivamente.
Simplemente, se produce una "no insatisfaccin".

Se cuentan entre estos factores, las normas y procedimientos de la empresa, la
supervisin y el control, las relaciones con los jefes, subordinados y compaeros,
las condiciones de todo tipo en el trabajo, los salarios, el respeto a la vida privada,
el prestigio y la seguridad.

El otro grupo de factores o elementos que motivan realmente, los llamados
propiamente "motivadores", se refieren, fundamentalmente , al trabajo, a la
relacin de la persona con el trabajo y a su contenido. Se incluyen entre ellos, la
realizacin, el logro de resultados, el reconocimiento por los otros de los
resultados y esfuerzos realizados, el trabajo en s mismo, la responsabilidad, las
posibilidades de promocin y el crecimiento y desarrollo personal.
Resumiendo las anteriores ideas de Herzberg y los suyos, puede afirmarse que
las mejoras introducidas por la direccin de la empresa en los factores
88
"higinicos", eliminarn ciertas insatisfacciones, pero no generarn mejoras en el
ambiente, la calidad o la productividad.

Los dos grandes grupos de teoras sobre la motivacin no completan el panorama
de los estudios que, sobre este tema, se han realizado. La mayora de las
aportaciones modernas, despus de 1960, entran en el grupo de las teoras
llamadas "cognitivas", que, sin despreciar las aportaciones de las anteriores del
contenido y del proceso, introducen un elemento no tomado en consideracin
hasta entonces, como es que el sujeto humano planifica, se propone ciertos
objetivos, acta razonablemente en su quehacer y es consciente de ser quien es.
Sin embargo, aunque apuntado, no aparece, todava, claro, un aspecto
importante, como es el relacionado con la conducta "trascendente", la que
considera el impacto que la conducta de cada uno afecta e incide en los dems y
que puede ser, para algunas personas, motivador esencial de su actuacin en la
vida y en el trabajo.

Vctor Frankl afirma que todo ser humano se dirige siempre hacia algo fuera de s
mismo. Los psiclogos, centrados siempre en el individuo, dejan de ver que las
personas estn en el mundo y actan en l, siendo motivadas por todo lo que es
externo a ellas. En este autor se encuentra un elemento que no apareca en la
escala de las motivaciones de Maslow, que se detena en la "autorrealizacin", sin
analizar las motivaciones que trascienden a la persona en s misma para entrar en
el mundo de los dems. Las ideas de Frankl fueron despus formalizadas
cientficamente por Lersch en lo que ste denomin, "tendencias transitivas".
Finalmente, expondremos, en la misma lnea, las ideas que, en el campo de la
motivacin ha elaborado J uan Antonio Prez Lpez, cuya teora se ha llamado por
l mismo "antropolgica". Parte este autor del principio de que las personas
actan siempre en busca de unos fines, de algo que consideran positivo para
ellos. La motivacin es ese impulso que proporciona la fuerza necesaria para
conseguir esos fines positivos, esos incentivos. Tambin es un hecho indiscutible
que esos fines son variados, complejos y mudables en el tiempo y que, ms o
menos conscientemente, se supeditan o subordinan unos a otros.
Hay motivos "extrnsecos", que son aquellos con los que el entorno reacciona ante
la accin del individuo, que tienen un carcter material y vienen a satisfacer las
necesidades de bajo nivel de las personas. Tambin aparecen motivos
"intrnsecos", ligados a la satisfaccin de las necesidades de orden superior y que
satisfacen al sujeto por la propia realizacin del trabajo. Son los factores de
crecimiento y desarrollo de los que hablaba Herzberg y a los que consideraba
autnticamente motivadores.
Pero a estos dos tipos de motivos, ya conocidos, aade Prez Lpez un tercero,
los motivos "trascendentes", que son los relacionados con los resultados de las
acciones del individuo en otras personas, con independencia del resultado
89
inmediato que supongan para el agente, ya sea ste materialmente satisfactorio o
no.
La observacin de la realidad nos permite afirmar que los seres humanos se
mueven por una pluralidad de motivos de las tres clases indicadas, predominando
unas veces unos y otras veces otros y apareciendo, frecuentemente,
entremezclados.

La motivacin "racional" es esa energa que hace posible sacrificar el impulso
espontneo y materialista de la satisfaccin primaria y tomar en cuenta los
conocimientos abstractos que se han adquirido anteriormente al anticipar los
resultados de las acciones y al evaluar sus posibles consecuencias.

Las ideas de Prez Lpez, al aplicarlas al mundo de la empresa y el trabajo,
enlazan con los conceptos empresariales de "servicio al cliente"o "servicio al
pblico", motivacin claramente trascendente, que supera los puros intereses
econmicos, por otra parte, perfectamente lcitos y operativos.
Desde el punto de vista del trabajador, la diferencia entre un buen trabajo,
profesionalmente hablando y un trabajo "excelente", reside en el carcter
trascendente o no de la motivacin que impulse al sujeto. Cuando esta motivacin
trascendente existe, no slo afecta a la empresa en general y al consumidor final,
sino que se dirigir y ser operativa con los compaeros, superiores e inferiores.
Como puede verse, a travs de esta demasiado larga y a la vez ligera exposicin
de las teoras sobre la motivacin, cada una de ellas no contradice a las dems,
sino que analiza aspectos diferentes y aprovecha las aportaciones de las
anteriores.

Como ya se apuntaba en la Introduccin a este trabajo, no existe una correlacin
entre los muchos estudios tericos que hemos comentado y la parquedad de las
aplicaciones prcticas de tales estudios en la vida cotidiana de las empresas,
donde, por regla general, tan slo, se aplican incentivos de tipo econmico y no
siempre de forma correcta.
En nuestra opinin, el origen de esta paradoja se encuentra en la posicin
adoptada por los directivos y mandos de las empresas, fuertemente presionados
por el da a da del trabajo, que buscan recetas fciles y conceptos simples para
su actuacin en este campo, en vez de enfrentar la delicada y difcil tarea de
diagnosticar, en cada momento, las motivaciones y necesidades de sus
subordinados para aplicar los tratamientos complejos que son imprescindibles.
Por otro lado, los cientficos de la conducta humana han tendido ms a la
construccin de esquemas tericos brillantes y abstractos, que a facilitar a los
mandos de las empresas procedimientos prcticos para intentar motivar a los
trabajadores.

90
No obstante, como veremos, es posible encontrar en las teoras que se han
expuesto una serie de ideas positivas que pueden inspirar la actuacin de los
mandos y empresarios en este difcil camino.

De las ideas expuestas por Taylor se desprende que "programar y planificar el
trabajo, controlar a los trabajadores para comprobar como realizan la tarea y
establecer una alta remuneracin ligada al rendimiento", son posibilidades para
lograr una alta productividad de aquellos. Sin embargo, a nuestro juicio, tal
enfoque es limitado y slo til para motivar a las personas movidas
exclusivamente por la satisfaccin de necesidades materiales y econmicas.

Escuela de las Relaciones Humanas nos aporta la idea de que "un estilo de
direccin participativa que d a los trabajadores el sentimiento de que son tiles e
importantes para la empresa, el desarrollo y mejora de las comunicaciones
interpersonales y el fomento de los grupos informales en el trabajo" son elementos
que, si bien no se ha demostrado que influyan directamente en el rendimiento,
indudablemente generan una mayor satisfaccin en los empleados y mejoran el
ambiente de trabajo, en beneficio del cliente.

La aplicacin de la "teora Y" de Mc Gregor a las relaciones humanas en la
empresa ha demostrado su eficacia al conseguir que muchos trabajadores acten
de forma autnoma, sin supervisin estricta, autodirigindose y autocontrolndose,
aportando a su trabajo iniciativas y mejoras apreciables.

La teora bifactorial de Herzberg pone de relieve una serie de elementos de valor
cierto, no slo por s mismos, sino por su influencia en otras teoras. Mejorar los
factores relacionados con el contexto del trabajo para evitar la insatisfaccin y
reestructurar las tareas enriquecindolas, son pautas que se desarrollan despus
en otros autores, como Hackman y Oldham, que, como hemos visto, sealan,
como requerimientos de un trabajo "rico", que sea variado, bien identificado, que
tenga significacin y valor, autnomo y cuyos resultados sean conocidos por el
trabajador.

La teora de las expectativas de Vroom nos ensea que es necesario adecuar a
cada persona el tipo de recompensa que necesita, que reforzar la creencia de que
un determinado nivel de esfuerzo llevar al sujeto al resultado deseado, si le
aseguramos los medios necesarios para ello y que, si se alcanza ese nivel de
resultados, ello llevara aparejada la consecucin de un incentivo o recompensa
valioso para el individuo. Recalca, tambin, este autor, que es necesario ofrecer
recompensas extrnsecas a los trabajadores motivados por necesidades
superiores, reestructurando las tareas que tienen encomendadas.
91
Adams, en su teora de la equidad, nos lleva a determinar si en la organizacin se
dan situaciones de inequidad, a prever las consecuencias de este tipo de
situaciones en las personas y a procurar que se restablezca la equidad real.
La teora de la finalidad de Edwin Locke tiene un enorme potencial de uso para la
motivacin de los trabajadores, como viene demostrando la experiencia, ya que la
definicin de las metas u objetivos, realizables aunque difciles, que la direccin
fija al empleado y que han sido conscientemente aceptadas por ste, es garanta
de resultados satisfactorios en el rendimiento, sobre todo si se ha complementado
el sistema de direccin por objetivos con un paralelo sistema de incentivos de todo
tipo.

7.7 La supervisin

La supervisin no debe ser tomada como en la antigedad, como si surgiera un
capataz dentro de la empresa. La supervisin debe ser tomada como la habilidad
de apoyar y estar cerca de los subordinados, para que se detecten necesidades
de capacitacin y oportunidades, por ello el supervisor se vale de diferentes
tcnicas que toman en cuenta el comportamiento humano.
Proceso de identificar y resol ver problemas.

Los procedimientos de disciplina son mtodos locales ideados por la
administracin, en ocasiones negociados y acordados con los sindicatos
implicados. Ya que su principal propsito es cambiar la conducta.
Procedimiento para la solucin de conflictos
Es posible distinguir entre cuatro tipos diferentes de problemas que originan una
accin disciplinaria de cierta clase, los cuales, en ocasiones derivan en la
terminacin de empleo y son:

Ineficiencia. La incapacidad de un subalterno es inicialmente un problema para el
supervisor inmediato, y antes de tomar una accin disciplinaria, se deben seguir
los procedimientos que se descubren en la evaluacin, la induccin y el
entrenamiento. Solo cuando esto haya fracasado en cuanto a mejorar el
desempeo del individuo y se hayan agotado las posibilidades, se debe utilizar un
procedimiento disciplinario.

Enfermedad / problemas personales inevitables: el primer paso es dedicar tiempo
ala investigacin del problema. Despus es importante preguntar al empleado si
se puede o no regresar al trabajo. La decisin sobre la terminacin del
compromiso del trabajo depender de cuanto dur la ausencia y de las
necesidades de trabajo.


Problemas de disciplina acumulativos.
92
1.- El supervisor inmediato debe entrevistar al empleado para descubrir la causa.
2.- el supervisor hace una advertencia verbal, la cual registra el expediente del
departamento de personal y se debe decir al empleado en que forma mejorara.
3.- si no hay mejoramiento, es necesario realizar otra entrevista y se debe hacer
una advertencia final por escrito.

1.- Se debe concertar una entrevista para establecer la causa del problema.
Problemas de disciplina inmediatos.
2.- Si la investigacin requiere de varios das, se puede suspender al empleado
con pago completo durante ese tiempo.
3.- Cuando finalice la investigacin. El empleado debe entrevistar nuevamente y
ser notificado.

1.- El elemento expone su queja al representante sindical o al supervisor de rea.
Procedimiento de quejas
2.- Supervisor.
3.-Gerente de personal
4.- Gerente superior de unidad
5.- Director administrativo

En Ocasiones, el conflicto y los problemas en las relaciones son ms susceptibles
a menos soluciones de procedimientos y tal vez no se deban a quejas por parte
de los representantes de los empleados.
Resolucin interpersonal del conflicto
1.- El conflicto como consecuencia de la estructura de la organizacin.
2.- Existen conflictos que son consecuencia de las relaciones interpersonales.
Es importante resaltar que la solucin del conflicto empieza con el diagnstico de
las causas del problema.

Las estrategias ms simples se centran en la cooperacin y la competencia y son:
Estrategias de resolucin
Evitacin: alejarse fsica o mentalmente del conflicto.
Suavizacin: adaptarse a los intereses del otro.
Imposicin: servirse de tcticas de poder para ganar
Confrontacin: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solucin
mutuamente satisfactoria.

Conflicto funcional: Apoya las metas del grupo y mejora su desempeo.
Conflicto funcional y disfuncional
Conflicto disfuncional: Perjudica el desempeo del grupo.

93
EVALUACIN
CASO II PRACTICO: MANEJ O DE CONFLICTOS
El seor Garca es supervisor de un departamento de contabilidad de costos que
tiene ocho empleados en una gran planta industrial de metales de Albuquerque,
Nuevo Mxico. Se le ascendi hace seis meses a su puesto de supervisin,
despus de estar solo un ao de contador, en gran parte debido a su educacin:
tiene una maestra en administracin de empresas, mientras que nadie ms tiene
ttulo universitario.
Garca haba visto la necesidad de contar con un contador de costos en la oficina.
el tiempo extra se haba vuelto rutinario y estaba ocasionando tensiones en el
resto del departamento. Garca tenia puesto el ojo en una persona especfica en
control de produccin, que crea quedara muy bien en el puesto. Haba hablado
con el supervisor de produccin y el gerente de personal, y los tres haban
quedado de acuerdo en que el joven oficinista afroestadounidense del rea de
produccin llamado Ralph podra ser un buen candidato para pasar a contabilidad
de costos y ayudar con la mayor carga de trabajo en el departamento. Ralph
haba estado en la compaa durante ocho meses, mostraba una capacidad
superior al promedio y slo le faltaban seis crditos de la licenciatura, que
estudiaba en la Universidad de Nuevo Mxico.
Garca haba hablado con Ralph del asunto a principios de semana y este se
haba entusiasmado. Garca le indic que no poda prometer el cambio, lo
recomendara para el puesto.
Cuando Garca entr a la oficina esta maana, encontr al seor Lpez de 58
aos de edad y contador de costos, que haba estado en la planta desde sus
apertura hace 24 aos. Lpez criado en un pequeo estado del sur se enter de
que Ralph estaba por tomar el puesto de contador y dijo sin rodeos: nunca he
trabajado con un negro y nunca lo har. La cara de Lpez estaba roja era obvio
que era un asunto emocional. Terminando con una declaracin corta dijo: No
tengo intencin de trabajar en el mismo departamento que ese hombre.
1.- Cul es la raz del conflicto?
2.- Qu manejo de conflicto sera adecuada para l?
3.- describa detalladamente lo que le dira a Lpez
4.- Cmo resolvera personalmente el conflicto?

94

VIII CONTROL
Objetivo: El alumno tendr la habilidad de comparar los objetivos con los
resultados del control, esperados y corregir desviaciones.

Definicin de Maddock
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.

Si quisiramos una definicin ms sinttica, podramos adoptar la siguiente:
a) Es la recoleccin sistemtica de datos;
b) Para conocer la realizacin de los planes.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
a) Control automtico (feedback control).
b) Control sobre resultados (open control)

Como ya hemos sealado, todo control implica, necesariamente, la comparacin
de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparacin puede realizarse al final de
cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya silos resultados obtenidos no
alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento
constituye el control sobre resultados.

En la actualidad, sin embargo, con base en los avances de la ciberntica en la que
Robert Wiener ha estudiado con tanto xito los sistemas de comunicacin, es
posible en muchos casos obtener una retroalimentacin de las informaciones que
resultan del control mismo, y utilizarlas para que la accin correctiva se inicie en
forma automtica, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan
ntegramente los resultados para poner en obra la accin correctiva: un
procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente,
con base en esos resultados para poner en obra la accin correctiva: un
procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente,
con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.
Para tener una idea de los dos tipos de control supongamos el siguiente ejemplo:
se ha fijado como estndar de temperatura en un local determinado que sta debe
sostenerse entre los 20 y 220 centgrados: en un sistema de control ordinario, hay
que ver cuando el termmetro baje de los 200 o pase de los 220, para ajustar la
ventilacin, hasta lograr que vuelva a los niveles sealados; en un sistema de
control automtico, el uso de un termostato, al llegar a los 200 o a los 220,
automticamente cambia la calefaccin, manteniendo as constantemente la
temperatura en el nivel deseado. Es posible hacer aplicaciones similares en el
campo administrativo. V.gr.: en inventarios que se requieren en almacenes de
materias primas, herramientas, etc., se fija un punto de reorden, al llegar al cual,
95
automticamente se hacen los pedidos necesarios para que no falten los
elementos indispensables mientras se consume la existencia de garanta.

El procedimiento de los dos sistemas de control se presenta objetivamente en la
siguiente grfica:













Su importancia
a) Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho los controles son a la vez
medios de previsin.
b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administraras.

8.1 Principios


Del carcter administrativo del control
Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin" de control. La
funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin: sta no se podra dar sin el control, como lo hicimos notar. Cuanta
mayor delegacin se necesita, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control
como funcin slo corresponde al administrador.
En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo, son un medio
para auxiliar a la lnea en sus funciones. Por ello, deben actuar como staff. De
ah la necesidad de convencer, y no imponer, los medios de control.

El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y
ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Si
el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de
alguna manera, supone siempre una base de comparacin previamente fijada.
De los estndares
Accin correctiva
con base en los
datos del control

Objetivos y
estndares

Correccin
automtica

Medicin de resultados al fin
de un periodo

Sistema de retroalimentacin

Resultados distintos
a lo previsto

Resultados segn lo previsto

96
Hay veces que esta base son realizaciones anteriores, meras estimaciones
empricas, etc. Pero no se podra decir que se controla algo, si lo obtenido no se
valoriza, y para ello, se compara con algo.
De ah la regla de afinar y perfeccionar los estndares, como un medio de
preparar el control.

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio.
De l se deduce tambin espontneamente una regla: un control slo deber
usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que
de l se esperan.
Del carcter medial del control
En sentido positivo, surge el peligro del especialista en la tcnica de control de
que se trate, el que casi siempre ver la bondad de su tcnica y, tratar de lograr a
toda costa que se implante. En sentido negativo, est tambin el peligro de
subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque stos se produzcan a
largo plazo, ya porque sea imposible, o difcil al menos, cuantificarlos. De ah la
conveniencia de tratar de hacer esta cuantificacin.


Del principio de excepcin
El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en
los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se
obtuvieron como se haba planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de
considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde
debe dirigirse toda la atencin. Cuando el principio de excepcin se aplica
principalmente en el rea de los factores estratgicos, se obtienen todava ms
valiosos resultados.

Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo, en que el desarrollo de
actividades que se haya fijado previamente, no se reportar cuando ste sea
normal, o se d en la forma que se haba previsto, sino que tan slo se informar
de los casos en que no puedan lograrse los objetivos, polticas y estndares
fijados, es evidente que, el solo hecho de no recibir reportes de esas actividades
en las fechas sealadas al efecto, est indicando que todo ha ocurrido como se
esperaba; los informes sobre las desviaciones o cambios que hayan ocurrido,
sern los nicos que debern reportarse, con lo que el control administrativo
puede ser ms amplio, ms rpido y de mayor efectividad.

En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las
desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles versarn sobre esto
ltimo exclusiva, o al menos principalmente.
97
Es la comparacin de resultados con lo planeado, que sirve como base a la toma
de decisiones.
a) Equilibrio: Grado de control correspondiente.
b) De los objetivos
c) De la oportunidad
d) De la desviacin: Encontrar su causa y corregirla.
e) De excepcin.
f) De la funcin controlada: La persona que va a controlar no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

8.2 Proceso y reglas

Funciones
a) Establecimiento de estndares
b) Medicin
c) Correccin
d) Retroalimentacin.
1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
a) Establecimiento de los medios de control
b) Operaciones de recoleccin y concentracin de datos
c) Interpretacin y valoracin de los resultados.
d) Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del
administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se
trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.

2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada
campo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
Dice un autor que no existen reglas precisas sobre cmo escoger estos puntos
estratgicos de control, por la infinita variedad de problemas y condiciones de
cada empresa. Sin embargo, pueden ayudarnos a encontrar esos puntos,
preguntas tales como las siguientes:
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Qu puede
indicamos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor sobre quin es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?

3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organizacin:
98
a) La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control rompe los canales de la organizacin
sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr.; los reportes que se
obliga a los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control directamente tienden a distorsionar la
organizacin
b) Adems, los mismos controles pierden eficacia. V.gr.: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe
hacerle el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general
del mismo.
4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
funcin controlada, para aplicar el que sea ms til.
a) para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente
clasificacin de los medios de control:
Puramente personales, v.gr.: supervisin, revisin de operaciones, etc.

Agudeza
Cualitativos
Fsicos Color
Cuantitativos Nmero de piezas, faltas
Instrumentales
No monetarios Subjetivos y Objetivos
Grficos
Monetarios Presupuestos
5. Los controles deben ser flexibles
Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
previsin, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la funcin, o bien
se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del
empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en
forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y los variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las
abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. con ello, se
puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada
nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1,000
unidades ser de $15,000, el de 3,000 ser de $22,000, etc.

Si una grfica como la anterior le aadimos una lnea que represente el ingreso
por ventas, mediante una lnea que se obtendr de multiplicar el precio de venta
por unidad, por el nmero de unidades, tendremos la Grfica de Punto de
Equilibrio. Ella nos permite determinar en qu ventas igualan a los gastos
realizados, o sea, el nmero de unidades en el que no hay prdidas ni ganancias;
99
en la parte sealada con rayas horizontales, se registran las prdidas; en la
superior, marcada con lneas verticales, se indican las ganancias correspondientes
a cada nmero de unidades vendidas.

6. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones
El control de tipo histrico mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces,
cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse.
Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen preestablecida
su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, v.gr.: presupuestos,
pronsticos, estimaciones, etc.


8.3 Sistemas modernos de control.


Presupuesto
PRE: antes de o delante de.
SUPUESTO: hecho, formado.
Concepto: La tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases
estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios
6
Los objetivos del presupuesto: Previsin, planeacin, organizacin, coordinacin o
integracin, direccin, y control.
.
Fijacin del perodo presupuestal.

REQUISITO PARA UN BUEN PRESUPUESTO

6 BUEN PRESUPUESTO

5 RESPALDO DIRECTIVO
SUPERVISIN CONTINUA EN SU REALIZACIN , ANLISIS Y ESTUDIO DE
LAS DESVIACIONES Y VARIACIONES

4 DIRECCIN Y VIGILANCIA
SEGN LA NATURALEZA DE LA EMPRESA O DEL RENGLON


3 FIJ ACIN DEL PERIODO PRESUPUESTAL
SINCRONIZACION DE ACTIVIDADES A TRAVS DEL DIRECTOR,
RESPONSABLE, SEGN EL CALENDARIO

2 COORDINACIN PARA LA EJ ECUCIN DEL PLAN O LA POLTICA
SUS OBJ ETIVOS, ORGANIZACIN, NECESIDADES Y PROFUNDIDAD, SU
CONTENIDO Y FORMA VARIAN DE UNA ENTIDAD A OTRA.


1 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ES LA BASE


6
Del Ro Gonzlez Cristbal, El presupuesto, Nueva edicin ECAFSA, 2000 p 1-11.
100
Caractersticas del presupuesto

1. Adaptacin a la entidad, debe adaptarse a los fines de la misma.
De formulacin
2. Planeacin, coordinacin, y control de funciones, asignar responsabilidad y
autoridad, en cada parte del presupuesto, de tal forma que encada parte se pueda
comprobar contablemente.
De presentacin
1. De acuerdo con las normas contables y econmicas
De aplicacin
1. Elasticidad y criterio, debido a que el presupuesto esta expuesto
contingencias.
2.
Clasificacin de el presupuesto
1. Por el tipo de empresa: pblicos y privados.
2. Por su contenido: principales y auxiliares
3. Por su forma: flexibles y fijos
4. Por su duracin: cortos y largos.
5. Por la tcnica de valuacin : Estimados, se basa en experiencias y los
Estndar que se basan en cifras cientficas.
6. Por su reflejo en los estados financieros: de posicin financiera, de
resultados y de costos.
7. Por las finalidades que pretende: de promocin, se refieren a un nuevo
proyecto. De aplicacin, reflejan pronsticos de la distribucin de recursos
futuros. De fusin, cuando se unen dos entidades.
8. Por reas y niveles de responsabilidad.
9. Por programas, se establecen los gastos de acuerdo a los objetivos
perseguidos.
10. Base cero, no toma encuentra las experiencias del pasado.
11. Tradicional
12. De trabajo
a) Previsin
b) Planeacin
c) Formulacin
C1) Presupuestos parciales, los departamentales
C2) Presupuestos previos son los que estn sujetos a la
d) Aprobacin, de la direccin
e) Presupuesto definitivo
f) Presupuesto maestro o tipo, En estos solo se ajustan las variaciones
y se revisan continuamente.

101
Control presupuestal: es un instrumento del que se valen las empresas para
proyectar, estimar, dirigir, y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a
travs de la comparacin sistemtica, del conjunto de previsiones establecidas
para cada uno de sus departamentos, con los datos histricos, que refleja la
contabilidad durante el mismo perodo.

La responsabilidad de elaboracin del Control presupuestal, se delega en una
persona que habr de fungir como director del mismo. Quien debe de formular el
presupuesto general, as como preparar los estados pro forma y presupuestados.
Estudiar desviaciones y variaciones y hacer los ajustes correspondientes. Elaborar
manuales e instructivos claros.

La duracin puede ser: una proyeccin a cinco aos, anual y despus dividirse en
bimestral, trimestral, semestral etc.
Sin duda uno de los aspectos importantes es la integracin del elemento humano,
para llevar a cabo el presupuesto, por lo que es necesario invitar a todas las reas
necesarias.

Fases
1. Previsin
2. Planeacin, recopilacin de suficiente informacin, para establecer los
cursos de accin adecuados.
3. De formulacin, tanto de los presupuestos globales como los parciales.
4. De aprobacin, por parte de la direccin general, despus de varias
revisiones, a si hay que hacer que todos lo hagan suyo.
5. De ejecucin y coordinacin, todos los miembros de la organizacin
participan, en la ejecucin del presupuesto, por lo cual deben de saber
cmo llevarlo a cabo.
6. De control, aqu se localiza el rea del problema, se analiza la situacin, se
formulan reportes, hasta encontrar las cusas del problema y poder dar
posibles soluciones.
7. De evaluacin, Una vez tomadas las decisiones, se debe observar si fueron
las mejores.

Manual
Presenta en forma escrita las polticas, las operaciones etc. A ejecutar para el
logro de los objetivos presupustales.
Debe contener:
1. Los propsitos y responsabilidades,
2. El perodo,
3. La organizacin para su administracin.
4. Los procedimientos para formularlos,
5. El instructivo para el manejo de formas,
102
6. Grficas de los presupuestos que se van a elaborar
7. Obligaciones del director del presupuesto
8. Procedimientos para la elaboracin de estimaciones y ajustes,
9. Procedimiento para su aprobacin.

Presupuesto de ingresos
Es el computo anticipado de los ingresos es el primer paso en la implantacin de
todo programa presupuestal.
Se integra por:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de otros ingresos.

Factores en el presupuesto de ventas:
a) De ajuste, son aquellos que no se pueden predecir, y que pueden
ser perjudiciales o saludables, es decir pueden provocar un aumento
o una disminucin en las ventas.
b) De cambio, referente a cambios en el material, la produccin , de
mercado y cambios de mtodos de venta.
c) Corrientes de crecimiento, dentro de la misma industria.

Fuerzas econmicas generales
Cmo el PNB, PIB, poder adquisitivo, tendencias inflacionarias etc.
Influencias administrativas, como lo son la toma de decisiones en base a la
informacin obtenida.

Frmula:
PV =Presupuesto de ventas
V =Ventas del ao anterior
F =Factores especficos de ventas
a) factores de ajuste
b) factores de cambio
c) Factores corrientes de crecimiento
E =Fuerzas econmicas generales (%)
A =Influencia administrativa (%)
Pv =| | E F V ) ( A
Ejemplo:
V =5 000 000
F = a =- 800 000 b =+500 000 c =+600 000
E =-5%
A =+10%



103
CUADRO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

VENTAS DEL EJ ERCICIO ANTERIOR 5000000
FACTORES ESPECIFICOS DE V
a) -800000
b) 500000
c) 600000 300000
PRESUPUESTO CON FACTORES
ESPECIFICOS DE VENTAS 5300000

FACTORES ECONOMICOS 5% -265000

PRESUPUESTO HASTA FACTORES
ECONOMICOS GENERALES 5035000

FACTORES POR INFLUENCIA
ADMINISTRATIVA 10% 503500

IMPORTE DE VENTAS DEL NUEVO
EJ ERCICIO 5538500

Se puede dividir en meses y en porcentajes

Presupuesto de ventas

mes % ventas
enero 0.07 5538500 387695
feb 0.06 5538500 332310
mar 0.09 5538500 498465
abril 0.15 5538500 830775
mayo 0.1 5538500 553850
junio 0.13 5538500 720005
julio 0.11 5538500 609235
agosto 0.09 5538500 498465
septiembre 0.05 5538500 276925
octubre 0.08 5538500 443080
noviembre 0.03 5538500 166155
diciembre 0.04 5538500 221540
1 5538500

presupuesto de ventas
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
e
n
e
r
o
f
e
b
m
a
r
a
b
r
i
l
m
a
y
o
j
u
n
i
o
j
u
l
i
o
a
g
o
s
t
o
s
e
p
t
i
e
m
b
r
e
o
c
t
u
b
r
e
n
o
v
i
e
m
b
r
e
d
i
c
i
e
m
b
r
e
meses
v
e
n
t
a
s


104
Presupuesto de otros ingresos.
Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, no
consuetudinarios, como:
d) Prstamos y operaciones financieras, en los que se integran
aspectos bancarios, refaccionarios etc.
e) Aumentos de capital, por entregas en efectivo etc.
Presupuesto de egresos e inversiones
Est integrado por:
1. Presupuesto de inventarios
Se utiliza el mtodo de Rotacin de inventarios, que es una medida de anlisis
para determinar las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en
relacin con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotacin, menor
ser la cantidad de capital de trabajo necesario, y acaso sea mayor la utilidad de
operacin en relacin con el capital invertido.
La relacin que se desea entre las ventas de un ao y el inventario real en un
momento determinado, es lo que se conoce como rotacin estndar.
Suponiendo que las ventas, en unidades, de un ao fueron de 60000 unidades, y
el promedio de inventarios es de 20000 unidades, la relacin de inventarios ser:
unidades
unidades
20000
60000
=3
2. Presupuesto de produccin, considera :
Capacidad productiva de la planta
Disposiciones y limitaciones financieras
Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo etc.

Primero se realiza en unidades: para ello deben calcularse las ventas y un
inventario base.
Ejemplo:
Datos: se tiene un presupuesto de ventas de 1 600 000 unidades; la empresa
considera ideal una rotacin mensual de inventarios (12 al ao) y se cuenta con un
inventario real al final del ejercicio anterior de 135 000 unidades. Determinar el
presupuesto de produccin:
Inventario base =
12
. 1600000us
=133333

obtencin del presupuesto de produccin

presupuesto de ventas 1600000
Ms inventario base 133333
suma 1733333
menos inventario inicial 135000
PRESUPUESTO DE PRODUCCION 1598333 Unidades

Se tienen que producir 1590 000 unidades para lograr una venta de 1600 000
unidades, y terminar con un inventario de 133333unidades.
105
Por cada tipo de artculos

En el ao X, se venden 800000 unidades, ms factor equivalente de ventas de
400000 unidades (1200000unidades), supone que el inventario base para el
siguiente ao es de 200000unidades.
Rotacin estndar = 6
. 200000
. 1200000
=
us
us

concepto unidades unidades
presupuesto de ventas 1200000
inventario real 300000
inventario base 200000
exceso 100000
presupuesto de produccin 1100000
Produccin uniforme
Presupuesto de ventas 120000us.
Rotacin estndar 8 veces
Inventario inicial 25000 us.
Inventario base = . 15000
8
. 120000
us
veces
us
=
Presupuesto de produccin
concepto unidades unidades
presupuesto de ventas 120000
inventario real 25000
inventario base 15000
exeso 10000
presupuesto de produccin 110000

produccin promedio
en meses 9167

Repartidos 8 meses con 9167 73336
y 4 meses con 9166 36664
110000
mes



invetario inic produccin produccin presupuesto inventario
unidades requerida us. total us. de ventas final
invent. Inic. 25000
enero 25000 9167 34167 9000 25167
febrero 25167 9167 34334 9000 25334
marzo 25334 9167 34501 11000 23501
abril 23501 9167 32668 11000 21668
mayo 21668 9167 30835 10000 20835
junio 20835 9167 30002 10000 20002
julio 20002 9167 29169 10000 19169
agosto 19169 9167 28336 10000 18336
septiembre 18336 9166 27502 10000 17502
octubre 17502 9166 26668 10000 16668
noviembre 16668 9166 25834 10000 15834
diciembre 15834 9166 25000 10000 15000

249016 110000 359016 120000 239016

106
Modelo costo volumen utilidad

a) Punto de equilibrio

Cuntas unidades deben fabricarse?, Se deben cambiar los precios? Cuntos
boletos de avin deben venderse con descuento?
Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los
gastos totales son iguale, es decir, no existe ni utilidad ni prdida.
Elsa se propone vender en la feria del estado distintivos de recuerdo. Puede
comprarlos en $.50 cada uno con la posibilidad de devolver todos los que no
venda. El alquiler del puesto para vender es de $200, pagaderos por anticipado.
Vender los distintivos a $.90 cada uno. Cuntos distintivos tiene que vender
para no ganar ni perder?

1) Mtodo de la ecuacin
Ventas gastos variables gastos fijos =Utilidad neta.

X =Nmero de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio, donde
el punto de equilibrio se define como cero utilidad neta.

.90X - .50X 200 =0

X =500 unidades (o una venta total de $450 a $.90 por unidad)

2) Margen de contribucin

Es igual a las ventas menos todos los gastos variables.

Precio de venta por unidad Gasto variable por unidad =$.90 - $.50 =$.40

PE =Gastos fijos / Margen de contribucin por unidad =200/.40=500 unidades

Estado de resultados condensado

Total Por unidad
Ventas, 500u.x.90 $450 $.90
Gastos variables, 500u.x.50 250 .50
Margen de contribucin 200 .40
Gastos fijos 200
Utilidad neta 0

PUNTO DE EQUILIBRIO
0
200
400
600
800
1000
1200
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
UNIDADES
C
O
S
T
O
S

O

U
T
I
L
I
D
A
D
E
S
VENTAS
GASTOS VARIABLES
GASTOS FIJ OS
AREA DE PERDIDA
AREA DE UTILIDAD
P
Que pasa si se pide obtener un 20% de utilidad sobre las ventas?
Ventas gastos variables gastos fijos =Utilidad neta deseada
$.90x - $.50x - $200 =.20($.90X)
107
X =909 unidades

Ventas, 909 x $.90 $818.10
Gastos variables, 909 x $.50 454.50
Margen de contribucin $363.60
Gastos fijos 200.00
Utilidad neta $163.60


Las siete herramientas bsicas

Histogramas
Representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos. Los
histogramas muestran la frecuencia o nmero de observaciones cuyo valor cae
dentro de un rango predeterminado.
Paso 1
Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma.
En el proceso se pueden obtener cuatro tipos de datos: para anlisis, para control
del proceso, y con el propsito de aceptar o rechazar un lote.

LLENADO DE BOLSAS DE ARROZ DE 1KG.

986 989 985 994 993
983 988 991 990 996
993 999 991 993 990
996 989 997 996 1000
1000 1000 998 984 987


994 998 982 982 999
995 991 987 993 998
986 982 987 985 485
999 994 984 985 985
996 986 984 997 987

986 981 982 986 994
999 997 985 988 996
994 990 986 991 997
983 984 997 983 987
985 994 999 981 991

984 998 981 983 988
986 988 986 982 996
980 998 991 998 995
990 980 992 995 981
992 993 998 982 989

Paso 2
Identificar el dato ms grande y el ms pequeo, y calcular siete rangos entre
estos dos valores(no necesariamente deben ser siete).

V mx. =1000 V mn. =980, por lo que el rango total ser de 20 gramos, y
cada subrango sera de 20/7 =3 gramos.
108
rangos frecuencia
980 - 982 10
983 - 985 13
986 - 988 17
989 - 991 19
992 - 994 18
995 - 997 14
998 - 1000 9

Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias
mediante una barra cuya altura sea proporcional al numero de datos existente en
el rengo correspondiente, que a su vez son graficados en forma horizontal.
HISTOGRAMA DEL PROCESO DE LLENADO DE BOLSA DE UN KILOGRAMO
10
13
17
19
18
9
1
0
5
10
15
20
989 - 991
KILOGRAMOS
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A


Diagrama de Pareto

El 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas
involucradas.
El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada
una lista de las quejas que han recibido del mercado durante el ltimo mes.

tipo de queja No. De quejas porcentaje acumulado
% %
falla de compresor 2 3 3
puerta no cierra hermtica. 7 11 14
no produce cubos de hielo 4 6 20
fugas de agua en mangus. 25 38 58
manijas rotas 18 27 85
bisagras vencidas 5 8 92
soportes de charolas rotos 3 5 97
otros problemas 2 3 100
66 100
Tipo de queja Nmero de q. porcentaje acumulado
fugas de agua en mangue 25 0.38 0.38
Manijas rotas 18 0.27 0.65
puerta no cierra hermticamente 7 0.11 0.76
bisagras vencidas 5 0.08 0.83
no produce cubos de hielo 4 0.06 0.89
soportes de charolas rotos 3 0.05 0.94
Falla de compresor 2 0.03 0.97
otros problemas 2 0.03 1.00
66 1.00

109
DIGRAMA DE PARETO
0
5
10
15
20
25
30
fugas de
agua en
mangue
Manijas
rotas
puerta no
cierra
hermetic.
bisagras
vencidas
no produce
cubos de
hielo
soportes de
vcharolas r.
Falla de
compresor
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A


Hoja de verificacin
Establece un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una
forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se este
realizando.
Nos sirve para: verificar la distribucin del proceso de produccin, registrar la
ocurrencia de defectos, verificar las cusas de los defectos etc.
Diagrama causa efecto

Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categoras,
comnmente conocidas como las 6 M: materiales, maquinaria, mtodo de trabajo,
medicin, mano de obra y medio ambiente.
Paso 1 Decidir cul es el problema a analizar (diagrama de pareto).
Paso 2 Escribir los factores principales que se creen podran estar
causando el problema en cuestin.


Paso 3 Escribir los factores principales que se cree podran estar causando
el problema en cuestin de acuerdo a la clasificacin ya mencionada de las
6 M
Paso 4 En cada rama, segn la categora de que se trate, debe escribir con
mayor nivel de detalle las causas que considere podran estar provocando
el problema.


Materiales
Medio
ambient

Mtodo
s de
trabajo
problema
Maquinaria
Mano de
obra
Medicin
110
Diagramas de dispersin

Es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables.
El factor de correlacin es un nmero entre 1 (correlacin negativa muy fuerte) y
+1 (correlacin positiva muy fuerte), y r =0 correlacin nula.
Un embotellador de refrescos
X =aire aplicado durante el soplado
Y =Botellas defectuosas
turno x y xy x^2 y^2
1 18.6 0.488 9.0768 345.96 0.238144
2 18.8 0.495 9.306 353.44 0.245025
3 18.4 0.476 8.7584 338.56 0.226576
4 19.2 0.505 9.696 368.64 0.255025
5 18.4 0.462 8.5008 338.56 0.213444
6 19.2 0.512 9.8304 368.64 0.262144
7 19.4 0.523 10.1462 376.36 0.273529
8 18.5 0.483 8.9355 342.25 0.233289
9 18.5 0.491 9.0835 342.25 0.241081
10 18.7 0.498 9.3126 349.69 0.248004
11 18.9 0.503 9.5067 357.21 0.253009
12 18.3 0.466 8.5278 334.89 0.217156
13 18.9 0.485 9.1665 357.21 0.235225
14 19.1 0.518 9.8938 364.81 0.268324
15 18.9 0.496 9.3744 357.21 0.246016
16 18.8 0.493 9.2684 353.44 0.243049
17 18.7 0.497 9.2939 349.69 0.247009
18 18.6 0.489 9.0954 345.96 0.239121
19 18.7 0.492 9.2004 349.69 0.242064
20 18.2 0.466 8.4812 331.24 0.217156
21 18.7 0.487 9.1069 349.69 0.237169
22 18.7 0.481 8.9947 349.69 0.231361
23 19.2 0.517 9.9264 368.64 0.267289
24 18.3 0.477 8.7291 334.89 0.227529
25 19.3 0.522 10.0746 372.49 0.272484
26 18.9 0.493 9.3177 357.21 0.243049
27 18.7 0.501 9.3687 349.69 0.251001
28 18.7 0.496 9.2752 349.69 0.246016
29 18.7 0.506 9.4622 349.69 0.256036
30 18.6 0.499 9.2814 345.96 0.249001
562.6 14.817 277.9916 10553.34 7.325325

Formula:

(
(

|
.
|

\
|

(
(

|
.
|

\
|

|
.
|

\
|
|
.
|

\
|

=


n n n n
n n n
y y n x x n
y x xy n
r
1
2
1
2
2
1 1
2
1 1 1
= 8825 .
19670059 . 4
7038 . 3
=


111
DIAGRAMA DE DISPERSION
0,44
0,46
0,48
0,5
0,52
0,54
18 18,5 19 19,5
PRESION DE AIRE
%

D
E
F
E
C
T
U
O
S
O
Serie1

Entonces r =.8825

112
EVALUACIN (como Caso III en Anexo)
1.- Exprese EL principio de excepcin.
2.- Mencione la relacin entre liderazgo y autoridad.
3.- Indique la importancia del liderazgo.
4.- Defina control dentro del proceso administrativo.
5.- Enumere cinco controles en los que se establezca el control tiempo.
6.- Indique en que consiste la retroalimentacin.
7.- Explique la retroalimentacin en el proceso de control.
8.- Explique como acta un lder situacional.
9.- Explique el control de calidad.
10.- Indique que significa liderazgo.
11.- Explique el principal objetivo del control.
12.- Enumere los factores del control.
13.- Indique que es un lder democrtico.
14.- Menciona dos caractersticas de un lder democrtico.
15.- Define estndar.
16.- Mencione la influencia del control en la retroalimentacin del proceso
administrativo.
17.- Define liderazgo.
18.- Indique cual es el principio de equilibrio en el control.
19.- Mencione a travs de que elemento se determinan las diferencias entre las
normas.
22.- Explique las caractersticas del lder democrtico.
23.- Defina como se relaciona el liderazgo y la direccin.
24.- Explique como se aplica la funcin controladora.
25.- Indique la comprobacin del control.
26.- Explique porque el control pertenece a la fase dinmica.
27.- Explique porque la auditoria es un control.
28.- Por qu se deben establecer estndares.
29.- Mencione las caractersticas del control.
30.- Indique que es el paternalismo.
31.- Como se establecen los estndares.
32.- Indique la relacin entre liderazgo y responsabilidad.
33.- Defina el concepto de estndar.
34.- Mencione tres caractersticas del liderazgo.
35.- Defina la oportunidad en el control.
36.- Indique las caractersticas de un lder democrtico.
37.- Explique en que consiste el establecimiento de estndares.
38.- Exprese como se manifiesta el liderazgo en una empresa.
39.- Defina carisma.

PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS (como caso IV en Anexos)

1.- Las son un elemento de control para la sociedad.

2.- La de los productos es un factor que debe controlarse

3.- El control en el rea productiva el ritmo y la cantidad de produccin.

4.- El lder sobreprotege a sus subordinados.

5.- El control de inventarios de posibles robos de mercancas.

6.- El es el parmetro que sirve como control.

7.-Control de gestin supone agilizacin, motivacin y ________

8.- El control pertenece a la fase del proceso administrativo.

9.- Los de almacn identifican las entradas y salidas de productos.
10.- La tendencia del comportamiento determina el tipo .

11.- El tienen que influenciar a sus subordinados.
113
12.- El lder hace que sus subordinados participen en la toma de
decisiones.

13.- La evaluacin de resultados se sita como etapa del .

14.- El control debe establecerse a travs de la determinacin de ___________

15.- El control de detecta y elimina defectos de un producto.

16.- El perfil de un lder es la participacin de sus subordinados.

17.- El control se establece en cualquiera de las reas funcionales de la empresa.

18.- El control de produccin es una forma de la productividad de una
empresa.

19.- La productividad es evaluada por el _________

20.- Calidad implementada origina el control ___________.

21.- Responsabilidad es inversamente proporcional a __________.

22.- La coercin de resultados lleva a la _________ del proceso de control.

23.- La auditoria administrativa se expresa como un __________.

24.- El cdigo de barras es un mecanismo de de los productos.

25.- La implantacin de normas se efecta por la va ________.

26.- El presupuesto es un medio de los recursos econmicos.

27.- La desviacin se representa sobre la recta del -----------------.

28.- La del lder hacer que las cosas se realicen con efectividad.

29.- La base del liderazgo esta en la que se ejerce sobre los
subordinados.

30.- La media estadstica va en relacin directa con las __________.

31.- La auditoria contable es una forma de control sobre los recursos de
la empresa.

32.- el control es un elemento del proceso ____________.

33.- El ajuste se realiza con nuevas ________________

34.- El carisma de un lder natural corresponde a

35.- La es el ajuste que tendr que llevar a cabo en nuevos planes.

36.- Un control de tiempo es un elemento ----------.

37.- La medicin de resultados es una etapa del proceso de __________

38.- La estandarizacin se establece en el

39.- El control externo es requerido por _________.

40.- El tiempo es determinante en el _________.

41.- El se efecta en el proceso productivo

114

ANEXOS
RESPUESTAS:
CASO 1
1. Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los prximos 3 aos.
2 Mencione los objetivos especficos
Reinvertir mnimo un 20% de las utilidades en los prximos 3 aos.
Elevar la obtencin de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
3. Seale una poltica
Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condicin.
4. Seale donde se encuentra el programa
Los diseos de los productos que se fabrican y su produccin siguen la siguiente
secuencia:
Elaborar diseos para la nueva temporada 1 semana
Cambiar moldes 1 semana
Producir productos lnea A 1 semana
Producir productos lnea B 3 semanas
Producir productos lnea C 2semanas
Producir productos lnea D 1 semanas
Producir productos lnea E 3 semanas
5. Indique donde esta el procedimiento
La requisicin de materia prima en BEFISA, cubre los siguientes pasos:
Departamento de produccin, elabora y enva en original y una copia la
solicitud en materia prima; archiva copia.
Departamento de compras, recibe solicitud, la archiva y surte materia prima,
elabora y enva aviso de entrega.
Departamento de produccin, recibe materia prima y aviso de entrega.

6. Seale donde se encuentra el presupuesto

BEFISA cuenta con los siguientes recursos para la produccin de floreros y
canastos de palma cruda, para el primer semestre de 1998.
Materia prima $ 500 000
Mano de obra 1 500 000
Gastos indirectos 80 000
Otros gastos 60 000
Gastos fijos y variables 100 000
3 240 000

7. Mencione cual es la estrategia
115
Fomentar la participacin de la toma de decisiones propias de cada rea y en
toda la organizacin.
8. A que tipo de empresa corresponde
De manufactura
9. Enuncie los principios de planeacin
FACTIBILIDAD
OBJ ETIVIDAD Y CUANTIFICACION
FLEXIBILIDAD
UNIDAD
DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS

10. La previsin trata de allegarse de todos los elementos que le permitan
disminuir la incertidumbre y la planeacin es establecer la estructura del camino
que se debe seguir para lograr los objetivos, apoyada en la previsin.

116

CASO II
1.- Cul es la raz del conflicto? El Racismo y envidia profesional
2.- Que manejo de conflicto sera adecuada para l? Es un conflicto disfuncional
ya que impide el logro de las metas de la organizacin. Una negociacin sera lo
adecuado, sin dejar de lado la posibilidad de despedir al seor Lpez.
3.- describa detalladamente lo que le dira a Lpez: Su experiencia es valiosa,
pero su valor como ser humano deje mucho que desear, y si quiere que la
empresa logre lo que se propone, no sea usted un obstculo, con la tonta idea del
racismo.
4.- Cmo resolvera personalmente el conflicto? Despedir al seo Lpez.

117
Caso III
1.- Exprese EL principio de excepcin.
Debe aplicarse a las actividades representativas para reducir costos y tiempo.

2.- Mencione la relacin entre liderazgo y autoridad.
Dentro de una empresa el lder cuenta con autoridad para hecer que se cumplan
los objetivos.

3.- Indique la importancia del liderazgo.
Es importante porque existe la necesidad de una persona que gue las acciones
de un grupo.

4.- Defina control dentro del proceso administrativo.
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con principios establecidos.

5.- Enumere cinco controles en los que se establezca el control tiempo.
Control preliminar, concurrente y posterior.

6.- Indique en que consiste la retroalimentacin.
Es recopilar toda la informacin posible para poder prever las acciones
correctivas.

7.- Explique la retroalimentacin en el proceso de control.
Es un elemento bsico del control puesto que mediante el la empresa obtiene los
recursos que sern necesarios para iniciar una vez ms el proceso.

8.- Explique como acta un lder situacional.
Es aquel que se define de acuerdo al momento que esta viviendo.
9.- Explique el control de calidad.
Es asegurarse que los productos cuentan con los elementos suficientes para que
sea optimo.

10.- Indique que significa liderazgo.
Es la capacidad de influir en los dems de tal manera que se cumplan los
objetivos.

11.- Explique el principal objetivo del control.
Hacer correcciones oportunas.

12.- Enumere los factores del control.
Tiempo, calidad, costo, cantidad.

13.- Indique que es un lder autocrtico.
Toma decisiones por su propia cuenta y no pide opinin de sus subordinados.

14.- Menciona dos caractersticas de un lder democrtico.
Se interesa por sus subordinados, toma decisiones conjuntas.

15.- Define estndar.
Es un modelo a seguir.

16.- Mencione la influencia del control en la retroalimentacin del proceso
administrativo.
Proporciona parmetros que ayudan a prevenir posibles desviaciones en nuevos
procesos.

17.- Define liderazgo.
Consiste en influir en un grupo para motivar de tal manera que el grupo sea
exitoso.

18.- Indique cual es el principio de equilibrio en el control.
A cada grado de autoridad le corresponde el mismo grado de responsabilidad.

118
19.- Mencione a travs de que elemento se determinan las diferencias entre las
normas.
A travs de los estndares.

20.- Mencione las caractersticas del lder paternalista toma en cuenta a los
subordinados, es protector.

21.- Enumere las etapas del control.
Establecimiento de estndares, medicin de resultados, correccin y
retroalimentacin.

22.- Explique las caractersticas del lder democrtico.
Hace participar a sus subordinados. Las decisiones son tomadas por todo el
grupo.

23.- Defina como se relaciona el liderazgo y la direccin.
Para que la direccin sea eficiente necesita desarrollar la capacidad de liderazgo
de sus gerentes.

24.- Explique como se aplica la funcin controladora.
Se refiere a la necesidad de supervisar a cada una de las actividades para evitar
las desviaciones y en el momento que ocurran corregir.

25.- Indique la comprobacin del control.
Se comprueba en el cumplimiento de los resultados, es decir comprobar si se
han alcanzado los estndares.

26.- Explique porque el control pertenece a la fase dinmica.
Es dinmico porque en el se realizan las actividades, as como su propia
evaluacin de lo que se planeo en etapas anteriores.

27.- Explique porque la auditoria es un control.
Porque es una evaluacin general de la situacin de la empresa.

28.- Por qu se deben establecer estndares.
Porque ellos servirn como base para evaluar loa planes desarrollados.

29.- Mencione las caractersticas del control.
Oportunidad, accesibilidad, ubicacin estratgica.

30.- Indique que es el paternalismo.
Es la sobreproteccin de los subordinados sin dar oportunidad a a acciones libres.

31.- Como se establecen los estndares.
Principalmente basndose en medidas de desempeo anteriores o esperadas.

32.- Indique la relacin entre liderazgo y responsabilidad.
La persona que sustenta cierto grado de responsabilidad tendr el papel de lder
o cabeza.

33.- Defina el concepto de estndar.
Es una medida esperada que sirve como modelo.

34.- Mencione tres caractersticas del liderazgo.
Autoridad, motivacin, responsabilidad.

35.- Defina la oportunidad en el control.
Se refiere a que las correcciones se deben hacer en el momento en el que estn
ocurriendo variaciones en los planes.

36.- Indique las caractersticas de un lder democrtico.
Hace participar a los subordinados, todos opinan en la solucin y toma de
decisiones.

119
37.- Explique en que consiste el establecimiento de estndares.
En indicar medidas aceptables para medir el cumplimiento de los objetivos.

38.- Exprese como se manifiesta el liderazgo en una empresa.
Con la aparicin de personas que dirigen las acciones de un grupo de
trabajadores orientando y dando ordenes.

39.- Defina carisma.
Es la posibilidad de crear o generar atraccin o simpata a un grupo de personas.

120

Caso IV
PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS
1.- Las normas son un elemento de control para la sociedad.

2.- La calidad de los productos es un factor que debe controlarse

3.- El control en el rea productiva determina el ritmo y la cantidad de
produccin.

4.- El lder paternalista sobreprotege a sus subordinados.

5.- El control de inventarios previene de posibles robos de mercancas.

6.- El estndar es el parmetro que sirve como control.


7.-Control de gestin supone agilizacin, motivacin y liderazgo.

8.- El control pertenece a la fase dinmica del proceso administrativo.

9.- Los controles de almacn identifican las entradas y salidas de productos.
10.- La tendencia del comportamiento determina el tipo de lder.

11.- El lder tienen que influenciar a sus subordinados.

12.- El lder democrtico hace que sus subordinados participen en la toma de
decisiones.

13.- La evaluacin de resultados se sita como etapa del control.

14.- El control debe establecerse a travs de la determinacin de estndares de
desempeo.

15.- El control de calidad detecta y elimina defectos de un producto.

16.- El perfil de un lder democrtico es la participacin de sus subordinados.

17.- El control se establece en cualquiera de las reas funcionales de la empresa.

18.- El control de produccin es una forma de evaluar la productividad de una
empresa.

19.- La productividad es evaluada por el supervisor.

20.- Calidad implementada origina el control de produccin.

21.- Responsabilidad es inversamente proporcional a autoridad.

22.- La coercin de resultados lleva a la evaluacin del proceso de control.

23.- La auditoria administrativa se expresa como un control financiero.

24.- El cdigo de barras es un mecanismo de control de los productos.

25.- La implantacin de normas se efecta por la va jerrquica.

26.- El presupuesto es un medio de prever los recursos econmicos.

27.- La desviacin se representa sobre la recta del desempeo deseado.

28.- La autoridad del lder hacer que las cosas se realicen con efectividad.
121

29.- La base del liderazgo esta en la autoridad y motivacin que se ejerce sobre
los subordinados.

30.- La media estadstica va en relacin directa con las previsiones.


31.- La auditoria contable es una forma de control sobre los recursos financieros
de la empresa.

32.- el control es un elemento del proceso administrativo.

33.- El ajuste se realiza con nuevas medidas de desempeo

34.- El carisma de un lder natural corresponde a

35.- La correccin es el ajuste que tendr que llevar a cabo en nuevos planes.

36.- Un control de tiempo es un elemento del control.

37.- La medicin de resultados es una etapa del proceso de control

38.- La estandarizacin se establece en el

39.- El control externo es requerido por autoridades.

40.- El tiempo es determinante en el control.

41.- El control de calidad se efecta en el proceso productivo



122

BIBLIOGRAFA




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