Instituto Tecnolgico de San Juan del Ro

Administracin Gerencial
Trabajo de Investigacin
P RE S E N T A: Arreola Ocampo Jorge Alberto Barrera Ruiz Ivn Gutirrez Wong Joseph Alejandro Hernndez Martnez Yared Eduardo Vega Soto Leonardo

ING. ELECTRNICA
Marzo del 2012

Contenido
1.1 Investigacin Biogrfica _____________________________ 3 1.2 Teora De Los Negocios (Resumen) Peter Drucker _______ 5 1.3 Cuadro Comparativo ________________________________ 9 1.4 Relacin con investigacin con trabajo ________________ 12

1.1 Investigacin Biogrfica

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo. Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. Henri Fayol fue uno de los principales contribuidores al enfoque clsico de la administracin, naci en Constantinopla1 en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos1 en el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad William Edwards Deming La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico

con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes. Joseph Moses Juran Juran naci en una familia juda en 1904 en Braila, Rumania, y ms tarde vivi en Gura Humorului.2 En 1912, emigr a Estados Unidos con su familia, establecindose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresali en la escuela, especialmente en matemticas. Fue un campen de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric. En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recin desarrollado programa de muestreo estadstico y las tcnicas de grfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspeccin del Departamento de Estadstica, pequeo grupo de ingenieros encargados de la aplicacin y difusin de innovaciones en el control de calidad estadstica. Esta alta posicin de Juran impulsa el rpido ascenso en la organizacin y el curso de su carrera ms tarde. Kaoru Ishikawa ( Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este torico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

1.2 Teora De Los Negocios (Resumen) Peter Drucker No son muchas las innovaciones importantes en materia de Administracin que se han visto en el ltimo siglo, por ejemplo: reducir el personal, la gestin de la calidad total, el anlisis del valor econmico, el benchmarking, el outsourcing, la reingeniera; todas ellas herramientas muy importantes pero a excepcin de las dos ltimas, estas herramientas estn diseadas principalmente para hacer de diferente forma lo que ya se estaba haciendo. El reto que enfrenta cada vez ms la Administracin es "lo que se debe hacer", especialmente en las grandes empresas que han disfrutado de xito a largo plazo. Y, es que no es nada raro encontrar ejemplos en todo el mundo, de empresas que en el pasado fueron los nmeros uno (#1) y ahora estn ahogadas o estancadas en problemas y crisis aparentemente inmanejables. La causa principal de casi todas estas crisis no es que las cosas se estn haciendo mal. De hecho, en la mayora de los casos, las cosas correctas se estn haciendo - pero ya no hay xito. Cmo se explica esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los que se ha construido una organizacin estn basados en el mercado, los clientes, la misin de la empresa, el entorno en el que se desenvuelve (entre muchos otros), esto permite tomar decisiones acerca de qu hacer y qu no hacer, as cmo definir lo que para la empresa se considera cmo resultados significativos, esos supuestos son los que Drucker llama La teora de los negocios. Toda organizacin, ya sea un negocio o no, tiene una teora de los negocios y una teora vlida que sea clara, coherente y enfocada es extraordinariamente poderosa. En el mundo tenemos muchos ejemplos, de empresas que tuvieron una gran teora de los negocios pero que al volverse obsoletas las llevo a afrontar graves problemas por no reaccionar a tiempo. Un ejemplo claro de esto es el xito de empresas como General Motors e IBM, que han dominado la economa de los EE.UU. desde antes de mitad del siglo XX, y el sinnmero de desafos que han enfrentado para continuar en el negocio a pesar del cambio y la evolucin del mercado y el entorno. Siempre que una organizacin grande tiene problemas, y sobre todo, si ha sido exitosa durante muchos aos - la gente tiende a culpar (de manera fcil) a la lentitud, la complacencia, la arrogancia, las burocracias gigantescas. Pero rara vez es lo que en realidad sucede. De hecho, lo que subyace en el malestar actual de tantas

organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teora de negocios ya no funciona. Desde los primeros das de la informtica, la computadora de IBM haba sido un artculo que de facto seguira el camino de la electricidad. El futuro que IBM daba a la computadora central (mainframe) era inmenso, porque vea el gran nmero de usuarios que podra conectar y de repente, cuando pareca que el negocio del mainframe estaba ms seguro que nunca, a dos jvenes se les ocurri la idea de una computadora personal. Los fabricantes de computadoras saban por experiencia que el PC era absurdo. No tena la memoria, la base de datos, la velocidad, o la capacidad de clculo necesaria para tener xito.

De hecho, todos los fabricantes de computadores pensaron que la PC deba fallar, pero cuando ese engendro ilegitimo, primero el de Apple y luego el de Macintosh salieron al mercado, la gente no slo las amaba, sino que se lanzaron a comprarlas. Cada empresa grande y exitosa de la historia, cuando se enfrenta con una gran sorpresa, se ha negado a aceptarlo. IBM permanece en el mercado de las computadoras un siglo ms tarde.

La mayora de fabricantes de mainframe respondieron de la misma manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en Estados Unidos, Siemens, Nixdorf, Bull Mcintosh e ICL en Europa, Hitachi y Fujitsu en Japn. IBM, el lder supremo de ventas en mainframes con ganancias record que igualaban a la suma de todos sus competidores, podra haber reaccionado de la misma manera. De hecho, debera haberlo hecho.

En su lugar, IBM acept de inmediato la PC como la nueva realidad. Casi de un da para otro, dej de lado todos sus proyectos y estableci no uno sino dos equipos que compitieran para disear un PC an ms simple. Un par de aos despus, IBM se

haba convertido en el mayor fabricante mundial y ensamblador de PCs estndar de la industria.

No hay absolutamente ningn precedente de este logro en la historia empresarial, difcilmente se puede sostener la burocracia, lentitud, o la arrogancia. Sin embargo, a pesar de una flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes que tuvo IBM para responder, aos ms tarde se hunda tanto en el mainframe y el negocio de PC. Y de repente pareca incapaz de moverse a tomar una accin decisiva para volver a cambiar. El caso de GM es igualmente desconcertante.

En la dcada de 1980 - los aos en que el negocio principal de GM (automviles de pasajeros) pareca estar paralizado, la compaa adquiri dos grandes empresas: Los analistas criticaron que ambas empresas eran obsoletas y GM pago mucho de ms por ellas. Sin embargo, pocos aos despus, GM haba ms que triplicado los ingresos y las ganancias de la supuestamente obsoleta Sistemas Electrnicos de datos Ross Perot (EDS). Y diez aos ms tarde, en 1994, EDS tena un valor de mercado de seis veces la cantidad que GM haba pagado por ella y diez veces sus ingresos originales y ganancias.

Del mismo modo, GM haba comprado Hughes Electronics (una empresa enorme, pero sin rentabilidad aparente, involucrada exclusivamente en la defensa) justo antes de que la industria de la defensa colapsara. Bajo la gestin de GM, Hughes ha aumentado sus ganancias de defensa y se ha convertido en el nico contratista de defensa grande para moverse con xito en el trabajo no militar a gran escala.

Sorprendentemente, los contadores mismos que haban sido tan ineficaces en el negocio automotriz; con 30 aos de permanecer en GM y que nunca haban trabajado para ninguna otra compaa (o, para el caso, en otras reas que no fueran finanzas y contabilidad) fueron los que lograron esos resultados sorprendentes. Y en las dos

adquisiciones, se limit a aplicar las polticas, prcticas y procedimientos que ya haban sido utilizados por GM.

Esto no es nuevo en GM. Desde la fundacin de la compaa en un frenes de adquisiciones hace 80 aos, una de sus principales competencias ha sido la de "pagar de ms" por las empresas que funcionan bien, aunque parezcan muy maduras - como lo hizo con Buick, Plug AC Spark, y Fisher Body en aquellos primeros aos - y luego convertirlos en campeones de talla mundial. Qu puede explicar el hecho de que tanto en IBM como en GM las polticas, prcticas y comportamientos que funcionaron durante dcadas y en el caso de GM an estn funcionando bien cuando se aplica a algo nuevo y diferente - ya no funcionan para la organizacin en la cual estn y por la cual se desarrollaron?

1.3 Cuadro Comparativo

Fayol
Funciones Tcnicas: Funciones Comerciale s: Funciones Financieras: Funciones de Seguridad: Funciones Contables: Funciones Administrati vas:

Taylor
Estudio de Tiempos. Estudio de Movimiento s. Estandariza cin de herramienta s. Departamen to de planificacin de ventas. Principio de administraci n por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadore s. Reglas de clculo para el corte del metal y el acero. Mtodos de determinaci n de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a

H.ford

Demin

Ishakawa
Hojas de control Histogramas Anlisis Pareto Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa Diagramas de dispersin Grficas de control Anlisis de Estratificacin

Juran
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

Teora

Principio de Falta de constancia intensificacin en los propsitos Principio de la nfasis en las economicidad Principio de la ganancias a corto productividad plazo y los Nuevas dividendos tecnologas de inmediatos informacin nfasis en los Evaluacin por tipos de rendimiento, consumidor clasificacin de La feminizacin mritos o revisin de la fuerza de trabajo. anual de La globalizacin resultados de los mercados Movilidad de los financieros. ejecutivos Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles Costo excesivo de garantas

tiempo. 1. Divisin del trabajo 2. Autorida dy respons abilidad 3. Disciplin a: 4. Unidad de mando 5. Unidad de direcci n 6. Subordi nacin de los interese s individu ales a los general es 7. Remune racin del person al 8. Centrali zacin. 9. Cadena escalar 10. Orden 11. Equidad Justicia . 12. Estabilid ad del 1.-Hallar de diez a quince obreros 2.-Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado 3.-Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales 4.-Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. 5.-Reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y tiles. 1. La progresin del producto producido a travs del proceso productivo es Planeada, ordenada y continua. 2. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa De ir a buscarlo. 3. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos Constituyentes. 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios 2.- Adoptar la nueva filosofa 3.- No depender ms de la inspeccin masiva 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos d e compra basndose exclusivamente en el precio 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo 7.- Instituir el liderazgo 8.- Desterrar el temor 1.-La calidad empieza con la educacin. 2.-El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere 3.-El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4.-Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5.-El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6.-No confundir los medios con los objetivos..

Principio s

person al 13. Iniciativ a 14. Espritu de equipo

1.4 Relacin con investigacin con trabajo

La teora de la administrativa es la base principal para iniciar un negocio, un proyecto, actividad, etc. Ya que es una herramienta fundamental para tener mayor control y previsin de las actividades a realizar, para que estas tengan xito y puedan progresar con mayor xito durante su realizacin. El trabajo que realizamos, que es un proyecto para realizar una empresa de mantenimiento en electrnica y electricidad a maquinaria industrial, conlleva un trabajo muy exhausto, porque se tiene que comenzar desde ceros tales como la compra de herramienta, ropa de trabajo y de seguridad, los socios, la ubicacin de la oficina, equipos de medicin, medios de transporte, etc. Y para poder realizar esto se necesita una organizacin, disciplina y compromiso. Tal y como lo manejaba cada uno de los personajes que dejaron huella en la administracin clsica y moderna. Para poder tener xito en nuestro proyecto necesitamos tomar muy en cuenta los pasos principales ms influyentes de cada autor para lograr una mejor administracin. Y este trabajo realizo nos ayud de una forma positiva para ser mas organizados y aplicar ciertos pasos para tener una buena administraciones nuestro proyecto o planes futuros que deseemos realizar.

1.5 Anexos

Ilustracin 1 Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947)

Ilustracin 2 Frederick Winslow Taylor

Ilustracin 3 Henri Fayol

Ilustracin 4 William Edwards Deming

Ilustracin 5 Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008)

Ilustracin 6 Kaoru Ishikawa (? Japn, 1915 1989)