ERGONOMA Y CONDICIONES DE TRABAJO

RESUMEN

Dr. Gerardo Alejandro Alvarado Lara. Catedrtico de la UNAM, y varias universidades privadas, Miembro de la Asociacin Nacional de Doctores en Derecho A.C. y Consultor Privado . 1. Revisin Ergonmica de las Jornadas de Trabajo 1 El art. 61 LFT seala que la duracin mxima de la jornada ser: ocho horas la diurna, siete la nocturna y siete horas y media la mixta y el art. 62 que para fijar la jornada de trabajo, se observar lo dispuesto en el art.5 fr. III. Algunas de las disposiciones relativas a la limitacin horaria de las jornadas de trabajo no son nada nuevas (al menos en su formulacin jurdica, que no necesariamente en su cumplimiento material). Vase lo siguiente: En la obra del entonces Procurador General de la Repblica, licenciado Genaro V. Vzquez 2 , a manera de resumen de lo ms importante de la Legislacin de Indias, subraya las siguientes disposiciones fundamentales: a) La idea de la reduccin de las horas de trabajo. b) La jornada de ocho horas, expresamente determinada en la Ley VI del Ttulo VI del libro III de la Recopilacin de Indias, que orden en el ao de 1593 que los obreros trabajaran ocho horas repartidas convenientemente. La ley laboral vigente seala que el trabajo, debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia (art. 3 LFT) 1.1. Jornada Inhumana. Menciona asimismo que No producir efecto legal, ni impedir el goce y el ejercicio de los derechos, sea escrita o verbal la estipulacin que establezca: Art.5 fr. II. Una jornada mayor que la permitida por esta ley y fr. III. Una jornada inhumana por lo notoriamente excesiva, dada la ndole del trabajo, a juicio de la Junta de Conciliacin y Arbitraje. En la cita aparece prohibidas las jornadas mayores a la mxima (la excepcin seran las jornadas repartidas que seala el art. 59 LFT) y las Jornadas inhumanas por lo notoriamente excesivas. Se califica lo inhumano por lo notoriamente excesivo segn
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ALVARADO LARA, Gerardo Alejandro. ERGONOMA, CONTRATACIN Y CONDICIONES DE TRABAJO. Revista LABORAL. ED. Sicco, Ao III, N. 33, Mxico, 1995, pg. 15-20.
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VZQUEZ, Genaro. Doctrinas y Realidades en la Legislacin para los Indios, Mxico, 1940, pg. 65-70.

lo determine la Junta, ms no otro tipo de jornadas desafortunadamente no notorias pero igualmente excesivas a juicio de estudios cientficos serios como los derivados de la ergonoma. El trabajador tiene accin en estos casos para solicitar a la Junta de Conciliacin y Arbitraje la modificacin de condiciones de trabajo entre otros, cuando sea excesiva la jornada de trabajo, segn dispone el art, 57 LFT y la peticin se subsana mediante el procedimiento especial consignado en los art.892 a 899 LFT. En la prctica no se discute por las partes involucradas la filosofa con que la LFT estableci las jornadas mximas a saber: a) No permitir los abusos en que en la materia incurrieron en el pasado los patrones, fijando una lnea lmite cuya eficacia o arbitrariedad puede y debiera ser debatida. b) Dar una razonable posibilidad de recuperacin de la fuerza de trabajo, basada estimamos en estudios ya obsoletos referidos a situaciones de la industria, la naturaleza de los trabajos, la estructura productiva y las relaciones laborales de principios del siglo y eso de ciertas ramas o industrias, no de todas, (y quizs ni esto pues la referencia histrica seala desde hace mucho las 8 horas como ideal y limite laboral) No se reconoce directamente en la LFT mexicana los cambios de las estructuras productivas dentro de las jornadas mximas, aunque s se dan las bases para su investigacin parcial al permitir previo cuestionamiento de parte interesada, a juicio de la Junta y luego de un proceso paraprocesal, determine la que corresponda y que no sea notoriamente inhumana. Lo notorio es lo evidente, que no requiere conocimiento especial para determinarlo y es visible a cualquiera, siendo que precisamente lo que se necesita para no especular, son estudios particulares (relativamente complicados) sobre ergonoma, cargas fsicas, mentales etc., o estndares por puesto pero tambin sobre recuperacin de la fuerza laboral y todava ms, particularizados segn cada trabajador si es que estos no se seleccionan con determinadas caractersticas desde su contratacin , como en la mayor parte de los casos sucede. Lo inhumano es un trmino inapropiado, arroja calificaciones ms complicadas sobre todo porque no se han identificado la normalidad de los casos, menos las anormalidades o circunstancias extraordinarias, donde se desconoce los parmetros que pueden o deben usarse, pues todo esta referido precisamente a escalas humanas desconocidas, pudiendo haber sido ms efectivo el trmino si se describiesen algunas tipos o reglas para su calificacin. No se reconoce ni por trabajadores ni patrones o autoridades, las diferentes necesidades de orden fsico, mental, ocupacional que requieren los distintos trabajos, puesto que si les reconociera en nuestro medio habra muchsimos ajustes de las diferentes jornadas y caractersticas de los trabajos y habra estudios ergonmicos y no slo de perfiles de puestos en las ramas y no privara el espectculo conocido, de que la inmensa mayora de los trabajos manejan indiscriminadamente las jornadas mximas que marca la LFT actual sin diferenciacin de circunstancias laborales.

1.2 Exigencias Legales de la Ergonoma. El concepto ergonmico puede desenvolverse de acuerdo con los siguientes fundamentos legales: 1.2.1. Fijacin de Condiciones de Trabajo. La primera parte del art. 56 LFT seala que Las condiciones de trabajo en ningn caso podrn ser inferiores a las fijadas en esta ley y debern ser proporcionadas a la importancia de los servicios e iguales para trabajos iguales. El trabajador tiene accin para solicitar a la Junta de Conciliacin y Arbitraje la modificacin de condiciones de trabajo entre otros, cuando sea excesiva la jornada de trabajo, segn dispone el art, 57 LFT. A pesar de lo idealista que esto pueda parecer, el anlisis ergonmico ya no es solo mera utopa. Las nuevas Normas de Seguridad e Higiene ya requieren su consideracin prctica y estudios relativos para su aplicacin, as sea slo para efectos de defensa y eliminacin de riesgos de seguridad e higiene. Vase nuestro comentario a la NOM-019-STPS en seccin siguiente y a mayor abundamiento lo apuntado en diverso artculo nuestro sobre Comisiones de Seguridad e Higiene aparecido en la Revista Laboral N. 29.3 El mismo problema lo tendramos para los descansos de media hora dentro de las jornadas continuas a que refieren el art. 63 que atendiendo a lo anterior, debieran ajustarse tanto los tramos de jornadas continuas, estimamos que el problema alcanza a todos los tipos de descanso que establece la ley como sptimo da, y vacaciones. Si se revisan diferentes industrias como las que manejan sustancias inorgnicas, txicas, corrosivas, venenosas, contaminantes, peligrosas , radiactivas, o bien orgnicas que producen riesgo de contaminacin, enfermedad transmisible, etc, las jornadas mximas de 8, 7 /2, y 7 horas pueden ser excesivas por el desgaste fsico, la irrecuperabilidad de la fuerza de trabajo, los riesgos de trabajo o accidentes a que se ven sujetos los trabajadores, el stress o carga mental que requieren para su la minuciosidad y atencin, ello en nuestra opinin debiera obligar a revisar las horas laborables, pues el lector puede imaginar lo que puede suceder si se les ana una jornada repartida que para permitir mayores descansos en ms das completos a los trabajadores, aunque para sus fines pudiera serles deseable o aceptable dicha jornada repartida. As como pueden resultar excesivas ciertas jornadas repartidas segn la naturaleza de los trabajos, habr otras que acepten perfecta y cmodamente ms tiempo, ellas seran interesantes por el incentivo de descansar o disponer de varios das a la semana, pero en todos los casos la pauta para determinar su aplicacin o no, son
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ALVARADO LARA, Gerardo Alejandro. COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE . Comentarios a la Norma Oficial Mexicana. Revista LABORAL ED. Sicco, Ao III, N. 29, Mxico, Febrero 1995, pg. 64-71.

los estudios de carga fsica o mental y ergonoma, aparte de los econmicos, sanitarios, ocupacionales y de administracin de personal que sean concurrentes. Ante ello se nos ocurren como posibles opciones: o fijar varios tipos de jornadas diferenciales a nivel de la ley segn ciertas industrias, sus estructuras productivas, y las necesidades particulares de los puestos que mayoritariamente lo necesiten, para no dejar descubiertos sectores sensibles, o bien dejar ese aspecto a la contratacin libre previos estudio de caso particular dentro de ramas e industrias y al final una solucin eclctica que combinen lo mejor de ambas posturas aludidas. Nos parece ms prudente la ltima opcin. El otro componente que requiere revisin ergonmica es el relativo a la productividad, para precisar y mejorar las contribuciones del personal al desarrollo, crecimiento y riqueza de la organizacin. Todo lo anterior requiere anlisis, y reformas de los ordenamientos citados correspondientes, as como una nueva concepcin y prctica del trabajo humano.

2. Efectividad de Jornada y Reparto de Horas de Trabajo. A pesar de que el art. 59 acepta que el trabajador y el patrn fijarn la duracin de la jornada, sin que pueda exceder de los mximos legales pero por otro lado acepta que pueden repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los trabajadores el reposo del sbado en la tarde o cualquier otra modalidad equivalente. Este artculo presenta confusin pues aunque acepta la jornada repartida, en primera aproximacin parece constreirla a permitir la eliminacin del sbado por la tarde o una modalidad equivalente a esta. En primera instancia, que es el sbado por la tarde. En una aproximacin costumbrista (por lo dems cuestionable) podra aceptarse a la tarde como el periodo que correra despus de la comida -lase variable desde la una a las siete horas (o trece a diez y nueve horas) momento en que oscurece y sera la noche. Lo anterior arrojara el hecho de tratarse un lapso de 5 horas a repartir, precisamente para no trabajar el sbado por la tarde, pero si el sbado por la maana. Por lo anterior, una aplicacin a la letra no aceptara ni siquiera el reparto total del sbado, y obviamente jornadas repartidas para laborar tres o cuatro das a la semana en total de 48 horas, lo que arroja jornadas obvias de ms de 9 horas diarias. (hay casos de 12 o ms horas que se llegan a dar en la prctica amparados en el concepto de modalidad equivalente al sbado por la tarde que en nuestra opinin, de ninguna manera son equivalentes, pero que se aceptan por el criterio ms favorable al trabajador en cuanto a las compensaciones que se dice operan en su provecho al permitirle disponer de ms das completos a la semana para poder dedicarlos a fines propios, y porque este lapso ampliado a su vez permite la recuperacin de la fuerza de trabajo perdida en los das que se labor mas de 9 horas.

3. Seguridad e Higiene. La modificacin del anterior Instructivo No. 19 relativo a la Constitucin, Registro y Funcionamiento de la Comisin Mixta de Seguridad e Higiene en los Centros de Trabajo (DOF.29 de abril de 1991, fe de erratas 26 de julio del mismo ao), y su transformacin a NOM (NOM-019-STPS-1993, relativa a la Constitucin, Registro y Funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e Higiene en los Centros de Trabajo, DOF. 5 de diciembre de 1994), La NOM sin cambiar un pice el total de las cargas ms bien las aumenta cuantitativa y cualitativamente, obligando a los patrones a capacitar en tres niveles: A). A todos los trabajadores en prevencin de accidentes y enfermedades de trabajo; reglamentos, normas, circulares, avisos y en general cualquier material relativo a la seguridad e higiene, medio ambiente y aspectos ecolgicos aplicables al centro de trabajo. El dispositivo 4.3.3.5 deja responsable al patrn en promover y realizar las actividades de capacitacin incluidas en el programa de la comisin. B). A los miembros de la comisin sobre sus obligaciones y funcionamiento. C). Capacitar en actividades a realizar en coordinacin con los servicios preventivos de medicina del trabajo y de seguridad e higiene, si estos existen, destinados al mejoramiento de las condiciones en esas materias y de medio ambiente en centro de trabajo y de la salud de los trabajadores. En esta parte, tambin es vlida la crtica de que no se discrimina el total de obligaciones conforme al tamao y posibilidades reales de las empresas, lo cual nos parece injusto y desproporcionado. Se adicionan datos a cubrir (que no requera el Instructivo 19 derogado) como son el diagrama del proceso de trabajo ubicado por cada rea comprendiendo nmero de trabajadores, agentes fsicos, qumicos y otros considerados de inters (Artculo 4.3.3.1-b) Este solo dato obligar a las empresas a minuciosos anlisis tanto econmicos, ergonmicos como de seguridad e higiene que slo expertos podrn hacer, y que representarn erogaciones considerables, aparte de que los anlisis seguramente durarn considerable tiempo hasta su integracin, por lo que al menos en la primera presentacin de las autoridades conforme a la NOM, lo ms probable es que no se puedan integrar y presentar. Destaca el hecho que esta obligacin no otorga plazo especial previendo estas contingencias por lo que auguramos total incumplimiento, adems de que no discrimina en el tamao de las empresas o su naturaleza, pues tcnicamente tanto obliga a una oficina como a cualquier tipo de empresa, comercio e industria agregando una considerable carga administrativa en tiempos de crisis como la actual.

4. Nuevas Formas de Contratacin Laboral. La organizacin interna de la industria japonesa que ltimamente se opone de modelo a nuestra atencin, difiere de la occidental. Vase su estructura dual de contratacin de trabajo: Junto a la plantilla habitual y permanente, la mayor parte de las grandes empresas contratan a trabajadores de modo temporal, con contratos ms o menos cortos, as como un amplio crculo de empresas suministradoras auxiliares. Entre estos trabajadores coyunturales se cuentan a muchas mujeres (pero tambin a muchas jvenes que trabajan en las industrias y oficinas se pueden incluir en este grupo. La mayora de ellas deja el trabajo al cabo de pocos aos para casarse. En la Sony, por ejemplo las empleadas no permanecen en la empresa ms de dos aos, por termino medio...4 En este ejercito industrial de reserva se incluyen tambin muchas fuerzas de trabajo procedentes de antiguos contratos permanentes que, cuando alcanzaron la edad lmite impuesta por la empresa, tuvieron que dejarla. Estas personas slo pueden encontrar un nuevo trabajo con un sueldo ms reducido - a veces incluso en la misma empresa anterior-. Algunos miembros de la direccin reciben un puesto de directivo o de consejero de una empresa filial. Varios empleados que tuvieron cargos de importancia deben de conformarse, muchas veces, con un puesto de conserje o de jefe de administracin en un hogar para trabajadoras solteras o de personal de limpieza en las instalaciones deportivas o recreativas de la empresa. En pocos casos pueden seguir trabajando en su puesto. Nuestra edad de jubilacin es de 55 aos, pero quienes quieran pueden seguir hasta los 58; naturalmente, previa renuncia a todo tipo de primas y posibles aumentos de sueldo, se nos informa en la direccin de Nihon Keiza Shimbun el peridico econmico ms importante de Japn. Esto significa que con esas personas mayores la empresa ahorra el 30 % de sus gastos laborales. 5 5.1. Manufactura Flexible. Por manufactura flexible entiende Jack Williams la habilidad de producir, digamos de 500 a 1,000 productos diferentes en cualquier cantidad, incluyendo cantidades muy pequeas a bajos costos, con alta calidad, inversin mnima de tiempo para cambiar herramientas, muy poco desperdicio de materiales y mucho ms bajo, inventario. Esta tecnologa reducir la mano de obra directa en la manufactura. Sin embargo, para un pas donde la mano de obra es costosa como es el caso de los EUA, la alternativa es no manufacturar. Afortunadamente la manufactura creada por sistemas de computadora integrados, flexibles, automatizados, producir muchos buenos empleos,
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GAUL, Richard, GRUNENBERG, Nina, JUNGBLUT, Michel. Los Siete Secretos del xito del El Milagro Japons. , Editorial Planeta, Novena Reimpresin, Mxico 1991, pg. 71 y 72.
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por ejemplo: en programacin, ingeniera, distribucin, construccin, servicios financieros legales, secretariales, etc, La pregunta es si debemos trasladarnos hacia la manufactura flexible, sino que tan rpidamente se puede llevar a cabo este cambio. 6 Ante estos eventos se requiere la revisin completa de los sistemas que se esperan operar en adelante para contemplar los cambios de personal, la capacitacin y dems aspectos necesarios. De entrada, como pas debemos pensar el porque cuando hay necesidad de reducir gastos, mermas o perdidas, se piensa en recorte de personal cuanto que la perdida de productividad desfinanciamiento de las empresas puede estar en otras reas, como en materias primas de baja calidad, malos procesos de gestin, produccin o control, etc, que quizs deberan tener prioridad antes que despedir trabajadores. Existen varias problemticas inherentes a la definicin de la productividad: 1.- Que es productividad y que tipos de productividad existen. 2.-Bono de Productividad.-Es la nica opcin vlida o existen otros mecanismos para su pago. 3.-Es vlido el pago de la productividad en especie. 4.-Es un concepto unvoco o multvoco. 5.-Cual es la participacin que puede esperarse para las partes. Hasta donde. 6.-Relacin de la productividad con el ahorro de mermas, etc. 7.-Planteamiento de varias problemticas. El caso de Sistemas para atencin de latos usuarios de larga distancia. 8.-Sistemas de reparto: su caracterizacin, la autorizacin del trabajador. 9.-Concepto de productividad y utilidades financieras. Lo multvoco del asunto. 10.-Productividad y PTU. 11.-Sistema fiscal, sistemas administrativos, ergonoma, y calidad del trabajo. El concepto de productividad que ahora se maneja, puede atacar directamente si no se tiene cuidado el sistema de igualdades en el trabajo establecidos por la LFT en sus artculos 5 fr. XI, 56, 86,200, 234, 253, 257, 297, 307, 323, 353-M respecto a condiciones iguales de trabajo salario igual, etc, por tanto de la esencia que diferencia el tipo de trabajo. Establecer esquemas de competitividad, si no se tiene cuidado puede romper la solidaridad obrera, permite tambin el auge de trabajadores ms enrgicos, no ms preparados pero si diestros, pero desmerecer frente al resto de los trabajadores que no lo son y a los que dejan de contar con su fuerza mxima de trabajo como los invlidos,
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WILLIAM, Jack, Dr. Fuerzas del Cambio en el Mundo y sus Implicaciones en Productividad y Competitividad Ponencia en: Memoria del Seminario sobre Estrategias y Tcnicas para el Incremento de la Productividad, Abril 1986, Secretara del Trabajo y Previsin Social, Mxico, Abril 1986, pg.59. El Doctor Williams funga entonces como Director de la Oficina de Productividad e Innovacin de los EUA.

incapacitados, jubilados o pensionados, o simplemente que sobrepasan las edades lmite de contratacin (35 aos) aun cuando cuenten con la experiencia necesarias, pero tambin los que no cuentan con las calidades adecuadas fsicas (menores de edad, mujeres) o profesionales (estudiantes, profesionistas recin egresados etc) y no resuelve el problema social de que hacer con estos. Por ello se ha dicho que sin un adecuado sistema de proteccin a las fuentes de trabajo y a la estabilidad combinada con productividad se incurre en graves riesgos de disolucin social, pues ya nadie se preocupa por la creacin de fuentes de trabajo, sino por la rentabilidad. Estimamos empero que la LFT si acepta la posibilidad de pagos por Productividad, por ejemplo cuando seala el art. 5 fr. XI, que solo se prohbe la desigualdad de salarios si son menores al que se pague a otro trabajador en la misma empresa o establecimiento por trabajo de igual eficiencia en la misma clase de trabajo o igual jornada, si bien lo constrie a consideraciones de edad, sexo o nacionalidad. Esto debe leerse a contrario, que si las condiciones de trabajo no varan pero si la eficiencia es aceptable un pago diferencial. 1.-Que es Productividad. Estimamos que productividad no es solamente hacer ms con menos, sino tambin puede ser perder menos (por ejemplo disminuir devoluciones y bonificaciones, disminuir desperdicios y mermas, optimizar el uso de la maquinaria y equipo o la toma de decisiones, disminuir el ausentismo, objetivos que tambin pueden confundirse con el mejoramiento sistemtico de la calidad.. 7, pero tambin del trabajo. Para que en un acto productivo se d el mejor aprovechamiento de todos los recursos que en l intervienen, es indispensable cuidar de la calidad de todos y cada uno de ellos y de las condiciones en que se realiza. La fuerza de trabajo es proporcionada por los recursos humanos y es incuestionable que este factor sea el principal determinante dentro del proceso productivo, ya que es el que dirige, encabeza y aprovecha todos los dems factores. La tecnologa es un factor estrechamente ligado a los recursos materiales y su finalidad consiste en poder utilizar el mejor mtodo de fabricacin con la imprescindible intervencin del hombre. 8 La Comisin Nacional de Productividad una vez sometida a consideracin de sus miembros una definicin clara sobre el tema, lleg a la siguiente: Es la capacidad de la sociedad para utilizar en forma racional y ptima los recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicos; retribuyendo equitativamente a los factores que intervienen en la generacin de la produccin para
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PREZ ESCAMILLA, Vctor Manuel.- Calidad y trabajo en Equipo.-Revista Management Today en Espaol, Editada por Comunicacin Profesional Impresa S.A., Mxico, diciembre 1990, pg. 17-19
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Aspectos Bsicos de la Productividad. Serie: Cursos y Talleres N. 1. Secretara del Trabajo y Previsin Social, Direccin General de Capacitacin y Productividad, Mxico, D.F. sin fecha, pg. 7.

1.1. Conceptualizacin de la Productividad. Todo proceso productivo est formado por actos productivos y un acto productivo de una empresa, se da en el momento en que se lleva a cabo la conjugacin de los factores de la produccin; as que de la cantidad y calidad de stos depende el tipo de resultados que se obtengan. Los factores de produccin que intervienen en un acto productivo son: fuerza de trabajo, suministros o recursos materiales y medios de produccin o recursos tecnolgicos; todos ellos interactan durante un tiempo determinado para la realizacin proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades materiales, educativas y culturales de sus integrantes, de manera que mejore cuantitativa y cualitativamente el bienestar social y econmico de dicha sociedad. Los beneficios deben ser distribuidos equitativamente entre utilidad, salario e impuestos y deben significar mejores precios al consumidor 9 2. Productividad: Concepto Multvoco. Es un hecho que la productividad ha aumentado en los ltimos tiempos, se aprecia de manera gruesa a nuestros sentidos, no obstante lo cual todava es difcil atribuir estrechamente a un solo campo su generacin: En los ltimos 200 aos la productividad se ha multiplicado notablemente; en una semana de 40 horas , un obrero, usando equipo moderno movido por energa elctrica, produce ms de lo que produciran 15 hombres que trabajasen con los instrumentos -ms simples- que se utilizaban a mediados del siglo XIX. Tambin en Mxico ha tenido lugar una elevacin de la productividad, a lo largo de este siglo. Por ejemplo, en la actualidad se requieren 15 horas hombre para generar la misma produccin agrcola que en 1900 requeran 60 horas hombre, y se requieren 7 horas y media para producir una cantidad de productos industriales que en 1900 requeran de 60 horas hombre. No slo se ha reducido la jornada de trabajo, sino que en esa jornada ms breve el obrero genera una mayor produccin. 10 De acuerdo con ello hay cambios en la ergonoma del trabajo que producen productividad acrecentada. Esta es una vertiente por la cual se puede acceder a ella, pero no es la nica.

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HERNANDEZ LAGOS, Enrique. La Productividad y el Desarrollo Industrial en Mxico, Fondo de Cultura Econmica, Primera Edicin, Mxico, 1985, pg. 13. Seala este autor Sabemos, por ejemplo, que en 1850 un operario capacitado requera alrededor de 15 horas para producir un par de zapatos de tamao medio para hombre. En 1900 un operario equivalente requera nicamente 1 hora 40 minutos, y en 1936 tan solo 56 minutos en promedio. En la actualidad, un operario dotado de la tecnologa moderna requiere menos de 30 minutos para producir un par de zapatos como el mencionado.. El operario de hoy, equipado con la tecnologa moderna, produce 80 pares de zapatos en una semana laborable de 40 horas, mientras que hace un siglo produca apenas 4 pares en 60 horas semanales de trabajo (E. Hernndez Laos y Grabinsky A. 1981, pg. 21. Los datos son adoptados de informacin proporcionada por W. Salter, 1969.

Para Jack William, el trmino productividad es usado en diferentes sentidos. Mas comnmente se define de manera especfica como una medida de la eficiencia laboral; algunas ocasiones hay indicadores de productividad multifactores que, para este efecto, pudieran ser ms significativos; incluso, en otros casos, se menciona el ndice de rotacin por el flujo de caja descontando como una medicin vlida de la productividad empresarial. Sea como fuere, siempre nos enfrentamos a la dificultad de medir los cambios en la calidad, tanto de los productos como de los servicios. Dicho autor seala que tratndose de programas de mejoramiento de la productividad se debe considerar dos factores distintos pero Interrelacionados: uno es la necesidad de ubicar la productividad de las empresas en un contexto de competitividad, que es el indicador final para evaluar la efectividad de una estrategia empresarial. El segundo es evitar percibir este concepto slo como una medida de eficiencia, ya sea que estemos midiendo la productividad del sector pblico o privado. 11 An cuando la eficiencia (la relacin entre produccin e insumos) es importante, dice Williams, debemos tambin reconocer que la efectividad global es igualmente valiosa. Eficiencia contesta a la pregunta: estamos haciendo bien las cosas?, que es la forma tpica de medir los esfuerzos de productividad. Efectividad contesta a la pregunta: estamos haciendo las cosas adecuadas?. Debido a que esta pregunta es ms difcil de contestar, la mayora de los textos de productividad frecuentemente se limitan a hablar en trminos de eficiencia, sin tomar en cuenta que eficiencia y efectividad como indicadores de productividad, se pueden mover en direcciones opuestas. Poner atencin en hacer las cosas adecuadas, es especialmente importante hoy en da, -dice- debido al acelerado cambio tecnolgico y porque hay muchos pases capaces de desarrollar productos de alta calidad, sofisticados a bajo costo y rpidamente. 12 Limitada Interpretacin de Productividad. J. Williams cuestiona la limitada interpretacin que se da a la productividad como medida de competitividad de una empresa en el mundo de hoy. Por ejemplo -refiere-, una fbrica que puede producir 10 mil videocasseteras al da con solamente 5 trabajadores, al eliminar un trabajador tendr un aumento de productividad en el trabajo del 20%. Sin embargo, sta no es una cifra significativa, ya que la porcin laboral es minscula comparada con el costo total de la operacin. 13 Si extraemos para nuestro pas los efectos de este punto, tendremos primero que analizar y conocer cual es la estructura y condiciones productivas y no slo laborales por ramas. Si resulta por su primitivismo, que las nuestras aun no pasan del estadio
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WILLIAM, Jack, Dr. Fuerzas del Cambio en el Mundo y sus Implicaciones en Productividad y Competitividad Ponencia en: Memora del Seminario sobre Estrategias y Tcnicas para el Incremento de la Productividad, Abril 1986, Secretara del Trabajo y Previsin Social, Mxico, Abril 1986, pg.55 a 57. El Doctor Williams funga entonces como Director de la Oficina de Productividad e Innovacin de los EUA.
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mayoritario de intensidad de mano de obra, entonces los recortes de personal que siguen manejando la misma relacin de produccin e insumo laboral, tendrn una real productividad, pero esa no es tan real si se analiza que la productividad como concepto o razn de ser puede y deben emplearse en nuestro tiempo competitivo a todos las reas de la empresa y su entorno. Bajo la ltima ptica, un enfoque reducido a productividad laboral, es un engao de las mismas empresas y un engao a la sociedad, que se sigue en muchos casos por desconocimiento de las dems vertientes de productividad incrementada posibles, como disminucin en costos generales, mejora de los servicios, posicionamiento de los mercados, etc, que dependen de diversas calificaciones al interior y exterior de los entes sociales nuestros. Para Gmez Villareal los conceptos modernos de productividad que dejan atrs las concepciones cuantitivistas y numricas de cuotas de produccin por persona, implican la necesidad de integrar a la cuota el mapa de como hacerlo con seres pensantes; es decir , dentro de un proceso de mejoramiento continuo de calidad en donde la participacin y el espritu de colaboracin juegan un importantsimo papel en el logro de los objetivos, y no se encuentran relegadas a la obtencin de los nmeros de produccin. La participacin y las actuales tcnicas de produccin y operaciones, traen consigo la necesidad de una organizacin del trabajo diferente en donde las operaciones son resultado de un sistema sociotcnico pensado como tal, y que no implica la subordinacin de un elemento con respecto de otro. Es decir, la medicin de la productividad ha evolucionado hasta considerarse como el resultado de una relacin sinrgica, donde la interaccin del trabajador y la tecnologa es emptica y obviamente requiere de sistemas de medicin que detecten la contribucin de ambos elementos en informacin relevante a la toma de decisiones. 14 Ciertamente que en una cultura de calidad (que es la meta) de inclinacin al cliente, todos los sistemas organizacionales - sistemas de informacin, polticas de remuneracin e incentivos, normas y procedimientos operativos, sistemas de medicin de desempeo, etc., deben desarrollarse e identificarse de forma que sean capaces de traducir esos valores culturales a la prctica. MEJORAS PARTICULARES DE TRABAJO En estos tiempos valen las siguientes reformas 1. Revisin de las Jornadas de Trabajo.

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GMEZ VILLAREAL; Jos. Los Costos y la Productividad. Artculo aparecido en el Diario El Financiero 26 de marzo 1990, pg. 64

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Sobre todo las jornadas escalonadas, quebradas o discontinuas tendran que revisarse por los tiempos muertos, sobre todo si tiene horario quebrado. Hay empresas que no requieren contar con personal en las tardes, por lo que es valido comprimir la jornada para dejar salir temprano al trabajador con lo que se evita que tenga que incurrir en comidas regresando a sus casas a comer y se les deja mayor libertad accin de tiempo libre para su preparacin, familia o incluso para trabajar en otro turno. 2. Revisar los sueldos por la productividad, eficiencia y eficacias (y otros) intrnsecos del puesto (la que requiere tener el puesto de acuerdo a los planes de la empresa, ello porque se debe tener estndares que se espera tengan) y de la persona. Este es el momento de revisar quien es quien en la empresa y aprovechar la coyuntura para conocer mejor al personal. A los sobrevivientes incentivarlos con sueldos acordes, pues si son bajos y les obligamos a emplearse en otro lugar ello puede reflejarse en los desgastes de trabajo que nos van a trascender en el nuestro. 3. La mejora real y continua del trabajo es un sistema que se apoya en otros pero en mucho es resultado de otras reas. Su mejora es el reflejo de la mejora general de la empresa. Por ejemplo, si la empresa no cuenta con buenos productos, vendibles por si, no los sabe comercializar, no los promociona, no tiene buen sistema de produccin y de calidad, ello dar lugar a baja general de las ventas obligando al abandono de puestos de trabajo como una manera de reducir gastos. 4. Debe revisarse la estructura actual de sueldos y salarios para ver la productividad e improductividad de algunos. Conviene no caer en injusticias e irracionalidad, por lo que si la empresa se ve en situacin de despidos, debe planear cuidadosamente los que tenga que hacer. 5. Antes de ello deba revisarse porque causa se tuvo que llegar a estro. Es decir que si aparece que la empresa esta inflada de personal, ello a que se debi. A necesidades mal planteadas de las diversas gerencias, que pidieron mas personal del necesario, lo que las vuelve automticamente improductivas o sobreexcedidas, pero tambin a la Direccin General que se los autoriz. Esta reflexin nos debe llevar a encontrar los errores. Es decir adecuar la empresa en personal al realmente necesario y soportable. Hay en el punto anterior una conclusin ineludible que atae a la alta gerencia: O no tiene estudios de prospectiva, lo cual habla mal de su formacin, la cual tiene que revisarse o cambiarse profesionalizndola cuando sea menester o bien sus pronsticos les fallaron, lo cual debe llevar a revisarlos, ver que tipo de flujo de informacin fallo (fallo del arrea de planeacin que no supo advertir las seales)y corregirlo o acudir con quien puede hacerlo, dado que es cierto hubo vario signos que anunciaban esta tormenta para el que quiso verlos, que debi llevar a cubrir a la empresa de la eventualidad de ellos, y es previsible a pesar de loo que digan las autoridades, que esta estanflacin dure este ao y el prximo, lo que debe verificarse en los clculos.

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Si resulta que el personal proporcionalmente, es ineficiente, esto lleva a tener que revisar las polticas de seleccin y a la misma gerencia de recursos humanos que esta fallando en su cometido o a las conexiones de esta con los dems departamentos, que o estn mandando mal sus requerimientos de personal o estn fallando en la prueba tcnica de trabajo, aceptando personal menor hbil del necesitado. En cualquier caso, hay fallas de por medio que encontrar. 6. Todo recorte de personal o disminucin de salarios o prestaciones es una derrota de la empresa, que debe entenderse como tal, dado que las concepciones modernas la observan como una familia con compromisos mutuos de crecimiento, y si se empieza con correr personal, lo primero que se pierde es la confianza, luego se da pie a las guerras de sobrevivencia que enrarece las atmsferas, quitando todo valor a la necesaria cooperacin para mantener a flote la empresa, de ah que tambin por esto deba ser muy cuidadoso el recorte del personal. 7. Procurar convertir sueldos fijos en variables, subcontratar servicios cuando ello sea factible, aunque esto no es una poltica simple pues puede requerir apoyar a los nuevos proveedores cuando estos son extrabajadores, asegurndoles un cierto flujo de ventas, que si no se tiene cuidado puede atar ms a la empresa a futuro, adems de que puede generar una suerte de competencia desleal con parte de los recursos humanos, la capacitacin o los conocimientos originalmente financiados por la empresa y que terminan por llegar a la competencia.

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