CAPITULO 1 FUNCION DE OPERACIONES LA FUNCION DE OPERACIONES En el sentido ms amplio del concepto, la administracin de operaciones se relaciona con la produccin de bienes

y servicios. Todos los das se tiene contacto con una abundante gama de bienes y servicios, los cuales se producen bajo la supervisin de administradores de operaciones. Un ejemplo de un administrador de operaciones, sera el gerente de planta que se encuentra a cargo de una fbrica. Todos los dems gerentes que trabajan en esta fbrica -incluyendo a los gerentes de produccin y control de inventarios, a los supervisores de lnea y a los de control de calidad- son administradores de operaciones. En forma colectiva este grupo de gerentes de fbrica es responsable de la produccin cuando se trata de una empresa de manufactura. Incluso, en este ejemplo tambin podran incluirse en el grupo de administradores de operaciones, a todos los gerentes de manufactura de nivel corporativo o divisional. Estos administradores pueden incluir a un vicepresidente de operaciones corporativo (o vicepresidente de manufactura) as como a un grupo de gerentes de operaciones de tipo 'staff para que se encarguen de la calidad, la produccin y el control de inventarios, as como de las instalaciones y el equipo. Sin embargo, los administradores de operaciones no trabajan solamente en compaas de manufactura: tambin trabajan en industrias de servicio. Por ejemplo, en el gobierno existen gerentes de operaciones en la oficina postal y en los departamentos de desempleo y de asentamientos humanos, por mencionar slo algunos. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas organizaciones, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas de manufactura que producen bienes, son responsables del suministro de servicios. A nivel superficial, podra parecer que las operaciones de servicio tienen muy poco que ver con las de manufactura. Sin embargo, una caracterstica de estas operaciones es que ambas se pueden considerar como procesos de transformacin. En la manufactura, los insumos de materia prima, energa, mano de obra y capital se transforman en productos terminados. En las operaciones de servicio los mismos tipos de insumos se transforman en productos de servicio. El manejar el proceso de transformacin de manera eficiente y efectiva es la tarea del gerente de operaciones en cualquier tipo de organizacin. Se ha presentado un tremendo cambio en nuestra economa: hemos pasado de la produccin de bienes a la produccin de servicios. A muchas personas les sorprende que hoy en da ms del 80% de la fuerza de trabajo norteamericana trabaje en las industrias de servicio. Aun cuando predominan los empleos en el sector de servicios, la manufactura sigue siendo importante para obtener los bienes bsicos que se necesitan para la

exportacin y el consumo interno. Debido a la importancia tanto del servicio como de las operaciones de manufactura, se les considerar como iguales en este texto. Durante muchos aos, cuando el campo se relacionaba primordialmente con la manufactura, la administracin de operaciones se denomin "administracin de produccin". Despus el nombre se extendi a 'administracin de operaciones y produccin", o dicho de manera ms simple, 'administracin de operaciones', para incluir tambin a las industrias de servicio. El trmino 'administracin de operaciones', de la manera en que se le utiliza en esta obra, se refiere tanto a las industrias de manufactura como a las de servicio. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Las ideas anteriores se pueden resumir en la siguiente definicin: Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones". Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. 1. Funcin: Como se ha indicado, los gerentes de operaciones son responsables del manejo de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen bienes y servicios. Sin embargo, estos departamentos con frecuencia tienen nombres distintos en industrias diferentes. En las compaas de manufactura, la funcin de operaciones podra denominarse departamento de manufactura, de produccin o de operaciones. En las de servicio, la funcin de operaciones podra denominarse departamento de operaciones o tambin puede recibir algn nombre peculiar debido a la industria en particular. En general, se utiliza el trmino genrico .operaciones' para referirse a la funcin que produce los bienes o servicios en cualquier organizacin. Al considerar la administracin de operaciones de esta manera, como funcin organizacional, se le coloca sobre cimientos similares a las dems funciones empresariales como mercadotecnia y financias. 2. Sistema: La definicin anterior se refiere a sistemas de transformacin que producen bienes y servicios. El enfoque de sistemas proporciona no slo una base comn para definir las operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones. El utilizar el enfoque de sistemas que se describir ms adelante, implica considerar a los gerentes de operaciones como administradores del proceso de transformacin en la firma.

El enfoque de sistemas en operaciones tambin proporciona informacin para el diseo y administracin de los sistemas productivos en reas funcionales que se encuentran fuera de la funcin de operaciones. Por ejemplo, una oficina de ventas dentro de una funcin de mercadotecnia, puede considerarse como un sistema productivo con insumos,

transformacin y productos. El mismo caso se aplica a la oficina de cuentas por pagar y a las operaciones de registro de datos de un centro de procesamiento de datos. En trminos del enfoque de sistemas, los conceptos de la administracin de operaciones se pueden aplicar fuera del rea funcional de las operaciones. 3. Decisiones: Por ltimo, la definicin anterior considera a la toma de decisiones como un elemento importante en la administracin de operaciones. Como todos los gerentes toman decisiones, resulta natural enfocar la toma de decisiones como tema central de las operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operaciones en varias partes basndose en los tipos de decisiones importantes. En este texto se identificarn cinco reas importantes de toma de decisiones en la administracin de operaciones: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. Estas reas de decisin proporcionan la estructura necesaria para organizar el texto y describir lo que hacen los gerentes de operaciones. Como el campo de la administracin de operaciones se puede definir por funcin, sistemas y decisiones, se ampliarn estos tres elementos con mayores detalles en este mismo captulo. Sin embargo, antes de hacerlo, se har un breve estudio histrico de la administracin de operaciones, seguido por una revisin de las condiciones actuales del campo. LAS DECISIONES EN OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL Como la administracin de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para el sistema de transformacin y la funcin de operaciones, se necesita una estructura que establezca categoras y defina las decisiones en operaciones. Aunque son posibles muchas estructuras diferentes, la estructura primaria que se utiliza aqu es un esquema funcional para agrupar las decisiones. En esta estructura, las responsabilidades de decisin similares relacionadas con las instalaciones o con los inventarios, por ejemplo, se agrupan en conjunto. ste es el primer texto que utiliza este tipo de estructura de decisiones. La estructura de decisiones se conforma de manera bastante similar a la asignacin de responsabilidades gerenciales dentro de una organizacin de operaciones. Sin embargo, las asignaciones gerenciales variarn de una operacin a otra basndose en las preferencias locales de la organizacin. Lo que se propone aqu es una estructura terica con reas de toma de decisiones respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su funcin o su propsito. En la estructura propuesta, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisin: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas reas de decisiones se encuentran en la mayora de las operaciones, si es que no en todas. 1. Proceso: Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de

equipo y tecnologa, el flujo del proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrarlos materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y una mirada de decisiones relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Calidad: La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atencin cuidadosa a las cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas. De hecho, la funcin de operaciones bien manejada puede definirse en trminos

CAPITULO 2 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones es una estrategia de la funcin de operaciones que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa.

MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debiera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrn consistente para las decisiones. Los cuatro elementos: misin, capacidad distintiva, objetivos y polticas constituyen el ncleo de la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventarios) las cuales se interconectan con otras funciones de negocio. * Estrategia corporativa y de negocios: La estrategia corporativa define le negocio que la empresa busca. La estrategia de negocios se deriva de la estrategia de negocios y define en que competir un negocio en lo particular. * Misin de operaciones: se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios. * Competencia distintiva: toda funcin de operaciones debe tener una competencia distintiva(o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. Se puede fundamentar en recursos nicos, tecnologa propietaria o patentada o cualquier innovacin que no se pueda copiar con facilidad. Debe igualarse a la misin de operaciones. De la misma manera, debe coordinarse con las dems funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. * Objetivos de operaciones: Los cuatro objetivos comunes de operaciones son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos deben derivarse de la misin y constituyen una nueva definicin de la misma en trminos cuantitativos, adems deben tener una orientacin a largo plazo para ser de naturaleza estratgica. * Polticas de operaciones: Deben indicar como alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las principales categoras de decisin. Adems se deben integrar bien a otras decisiones y polticas funcionales.

NFASIS EN LOS OBJETIVOS DE OPERACIONES

Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir distintas maneras de competir a travs de la funcin de operaciones. Competir a travs de la calidad: se puede concebir a la calidad como satisfactoria de los requerimientos del cliente. Si se compite a travs de la misma, hay muchas cosas que se haran en el diseo del producto y en operaciones. El objetivo de calidad conduce a

determinadas acciones y polticas en operaciones para proporcionar un producto o un servicio que el cliente desee. Competir a travs del bajo costo: Quizs la mejorar manera de lograr un costo menor es centrndose en los requerimientos de cliente (calidad) tanto en el diseo del producto como en operaciones, como una forma de eliminar el re trabajo, desperdicio, la inspeccin y otros pasos que no aaden valor en operaciones. Siempre es ms barato evitar errores que corregirlos despus que se producen. Tambin puede requerirse una fuerte inversin en sistemas de automatizacin e informacin para reducir costos. Competir a travs del tiempo de entrega: tambin de buscara utilizar el mejoramiento de calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Tambin se logra mediante la reduccin de tiempo de preparacin de mquinas, acercamiento de los procesos, el suaviza miento de los flujos, la simplificacin de las operaciones complejas y el rediseo del producto o servicio para una produccin rpida. Competir a travs de la flexibilidad: Al reducir el tiempo, esta mejorara en forma automtica. Por otro lado, es posible atacarla directamente si se aade capacidad, si se compra un equipo ms flexible o si se redisea el producto para tener mayor variedad. Los objetivos de operaciones se encuentran interrelacionados. SI se resulta el mejoramiento de la calidad, tambin se obtiene una reduccin de costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.

ENLACE DE ESTRATEGIAS

La estrategia de operaciones debe relacionarse con la estrategia de negocios, con la mercadotecnia y con la financiera. Se necesitan tipos drsticamente diferente de operaciones para apoyar distintas estrategias de negocios. La flexibilidad y los productos de calidad superior pueden costar ms para la estrategia de innovar productos. No existe tal cosa como una operacin multiuso que se ala mejor en todos los casos. Por lo tanto, cuando se nos solicite evaluar las operaciones, de inmediato debe considerarse tanto la estrategia de negocios como la misin y objetivos de operaciones. Todas las funciones deben apoyar la estrategia de negocios para que esta sea eficaz. Hill (1994) distingue entre ganadores de pedido y los calificadores de pedidos. Los primeros son un objetivo que ganara pedidos de los clientes en un segmento particular que mercadotecnia ha elegido como mercado objetivo. En la estrategia del imitador del producto, el ganador del pedido es el precio para el cliente; esto implica la necesidad de bajar costos en operaciones, mercadotecnia y finanzas. Otros objetivos en este caso puede considerarse como calificadores del pedido en tanto que la empresa debe tener

niveles aceptables de estos tres objetivos para calificar para obtener el pedido. En la estrategia de innovador del producto, obtendr el pedido la flexibilidad para introducir productos superiores en forma rpida y eficaz; los calificadores del pedido son costo, entrega y calidad.

OPERACIONES DIRIGIDAS

Si se comienza con la estrategia particular que se seleccion (innovacin o bajo costo) debe obtenerse una operacin dirigida, con un conjunto coordinado de polticas, como resultado. Es menester considerar diversos tipos de enfoques. Incluyen los siguientes: 1. Enfoque del producto 2. Tipo de proceso 3. Tecnologa 4. Volumen de ventas 5. Hecho para inventarios y hecho a la medido 6. Productos nuevos y productos maduros Es posible combinar varias de estas dimensiones cuando se dirigen las operaciones. La idea esencial en el enfoque es que cada operacin dirigida sirva solamente a una misin o aun solo ganador del pedido. Operaciones debe acudir a mercadotecnia para determinar los distintos segmentos del mercado que se estn atendiendo y luego determinar cuntas misiones distintas se requieren de operaciones. A continuacin ser posible disear distintas operaciones dirigidas para misiones diferentes, o bien, ser posible reconsiderar la estrategia de comercializacin para consolidar los requerimientos. Perspectiva global de operaciones La demanda del consumidor de ha homogeneizado ms a nivel internacional. Muchos productos y servicios son de naturaleza global. Ha surgido una corporacin global que tiene las siguientes caractersticas: * Las instalaciones y las plantas se ubican en todo el mundo. * Se acude al diseo global del producto y la tecnologa global de procesos * Se considera la demanda a nivel mundial, no local * La logstica y los sistemas de control de inventarios son globales en naturaleza * Se organiza en divisiones que tienen responsabilidad global de las funciones de comercializacin, investigacin y desarrollo y operaciones. Debe considerarse a la estrategia de operaciones como de naturaleza global. Debe desarrollarse una competencia global distintiva para esta funcin, adems de que la misin, los objetivos y las polticas tambin deben ser globales. Esto afecta a todas las decisiones en operaciones.