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Cuadro de Mando.

Resumen de Kaplan y Norton El CMI proporciona un amplio marco que traduce la visin y la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Esta trasmisin de la misin y la estrategia en objetivos e indicadores es organizado en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. Esta funcionalidad permite utilizar las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro de la organizacin. Perspectiva financiera. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y su ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del CMI. Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. Fase Descripcin Objetivos Crecimiento Dedicar recursos considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones; invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin; nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.

Expresado en: Porcentaje de Crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Sostenimiento Siguen atrayendo inversiones y reinversiones pero se les exige unos rendimientos excelentes sobre el capital. Se espera que mantengan su cuota de mercado existente. Expresado en: Ingresos contables, ROCE, Valor Econmico Aadido, Valor del Accionista, beneficios de explotacin y margen bruto. Cosecha No requieren inversiones importantes, slo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades. Cualquier proyecto de inversin ha de tener unos perodos de restitucin muy cortos y definidos. Expresado en: aumentar el retorno del Cash Flow (antes de la depreciacin) y reducir las necesidades de capital circulante. Una gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos. Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el cash flow acentan la mejora de la inversin. Pero las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control del riesgo. Por ello, se pueden incluir objetivos referidos a la dimensin del riesgo. Por ejemplo evitar la centralizacin de las fuentes de ingreso. Por otro lado, para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial, dicha relacin se expone debajo. Perspectiva del Cliente. Se identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio (UN), y las medidas de la actuacin de la UN en esos segmentos seleccionados. Las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se

convierten en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para esta perspectiva. Las propuestas de valor aadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin a sus clientes. Estos atributos pueden ser organizados en tres categoras: * Los atributos de productos y/o servicios (Funcionalidad, Calidad, Precio y Tiempo), * La relacin con los clientes e * Imagen y prestigio. Grupo de Indicadores Centrales. Cuota de Mercado: Proporcin de ventas en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas). Incremento de clientes: Tasa en que la UN atrae nuevos clientes o negocios (en trminos absolutos o relativos). Retencin de clientes: Tasa en que la UN mantiene relaciones existentes con sus clientes (ver tratamiento en Apndice). Satisfaccin de clientes: Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido. Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Segn este ltimo indicador se puede tener conocimiento de la poltica a seguir en cada segmento de clientes de acuerdo al valor que manifiesta. Clientes Rentables No Rentables

Segmento seleccionado Retener Transformar Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar

Perspectiva del Proceso Interno. Cada UN identifica un conjunto nico de procesos crticos internos en los que debe ser excelente. Estos procesos permiten: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Sin embargo, existe un modelo genrico de cadena de valor que proporciona una plantilla que cada empresa puede hacer a su medida. Este enfoque de cadena abarca tres procesos principales: Innovacin: consta de dos etapas, la primera consiste en realizar una investigacin de mercado para identificar el tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivos. La segunda consiste en tomar como input la informacin de la primera etapa para los verdaderos procesos de diseo y desarrollo del producto/servicio. Operaciones: representa la onda corta de la creacin de valor. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente.

Servicio Posventa: la fase final incluye las actividades de garanta, reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones.

Indicador de la duracin del proceso. El ciclo o los tiempos de produccin pueden medirse de muchas formas distintas. El inicio del ciclo puede corresponder al momento en que: 1 - se recibe el pedido del cliente; 2 - se programa el pedido o el lote de produccin; 3 - se pasa el pedido de materias primas para el pedido o lote de produccin; 4 - se reciben las materias primas; 5 - se inicia la produccin del pedido o lote; De forma similar, el fin del ciclo puede corresponder al momento en que: 1 - ha finalizado la produccin del pedido; 2 - se encuentra en existencias de mercaderas acabadas; 3 - el pedido es enviado; 4 - el pedido es recibido por el cliente; La eleccin de los puntos de inicio y fin depende en qu parte del ciclo se estn buscando reducciones de tiempo. ECF = Tiempo de Proceso/Tiempo de produccin efectivo Este ratio es menor que 1 porque: Tiempo de =

Produccin efectivo

Tiempo de + Proceso Tiempo de + Inspeccin Tiempo de + Transporte Tiempo de Espera/Almacenaje

Perspectiva de Formacin y Crecimiento. Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear y sostener una mejora y crecimiento a largo plazo. Es decir, los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarn grandes vacios entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo mostrarn qu ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto. Las tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son: Las capacidades de los empleados: los empleados deben ser recalificados para que sus mentes y sus capacitaciones creativas

puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin. Las capacidades de los sistemas de informacin: si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos: incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. Indicadores clave sobre los empleados 1- La satisfaccin del empleado Participacin en las decisiones Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo

Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo. Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa. Si se siente apoyados por los directivos. Si estn satisfechos en general con la empresa.

2- La retencin del empleado. Es necesario poder separar en grupos de acuerdo a caractersticas, capacidades, aptitudes, etc. y conocer cules de ellos es conveniente sean retenidos y cul es el punto de retencin. 3- La productividad del empleado. Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de

los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. Al inicio de este documento, se mencion que la trasmisin de la misin y la estrategia en objetivos e indicadores sea organizada en cuatro perspectivas diferentes, pero esta organizacin ser adecuada y consecuente en tanto y en cuanto, exista una cadena de causa efecto que sature las cuatro perspectivas desarrolladas anteriormente. Por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida del CMI en la perspectiva financiera. El inductor de esta medida podra ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. As pues, la lealtad del cliente se incluye en el CMI porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero cmo conseguir la organizacin la fidelidad de los clientes? Un anlisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es altamente valorada por ellos. As pues se espera que aquella conduzca a una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se espera que conduzca a una mejor actuacin financiera. Entonces, tanto la fidelidad del cliente como la entrega puntual del pedido se incorporan a la perspectiva del cliente del CMI. El proceso sigue adelante preguntado en qu procesos internos debe sobresalir la empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Para esto, puede que sea necesario conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ser medidas del CMI en la perspectiva del proceso interno. Y de qu forma pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus procesos internos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que sera un candidato para la perspectiva de crecimiento y formacin.

En conclusin, el CMI debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratgicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.