Gestin Empresarial

La Tecnologa en la Cadena de Valor

La Cadena de Valor es una forma de anlisis sistemtico de la Empresa, propuesto por Michael Porter en 1985. En l se identifican las actividades ms relevantes en la creacin devalor, definido como la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos y servicios de una empresa. Aparece de esta manera el concepto de aportacin al margen de cada una de ellas. Dentro de dichas actividades se establecen dos categoras: - Actividades Primarias: son aquellas directamente involucradas en la produccin de los productos y servicios - Actividades de Soporte: son aquellas que utilizan todas las actividades de la empresa. La Tecnologa es una actividad de soporte, puesto que es necesaria en todos los mbitos de produccin, desde una mquina troqueladora en una industria hasta un sistema de informacin que lleve la contabilidad. En la concepcin moderna de la gestin empresarial se considera que la Tecnologa es un factor clave de produccin, que aporta horizontalmente valor en todas las actividades de la empresa. Por lo tanto debe ser uno de los mbitos de conocimiento y mxima atencin por parte de la Direccin General, al mismo nivel que por ejemplo los Recursos Humanos.

Cadena de Valor
La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

Una Cadena de Valor puede:

Proporcionar entendimiento comn de lo que es una estructura lgica del negocio Determinar la fuente de ventaja competitiva costo, diferenciacin, alcance competitivo Identificar oportunidades de cambio organizacional Identificar oportunidades de negocios Servir como herramienta de comunicacin, as como un marco de referencia gerencial

http://inn-edu.com/Estrategia/EstrategiaVentajaCadenaValor.html

Michael Porter: "Cadena de Valor" Publicado por Paula Snchez Michael Portes es profesor de Administracin de Negocios, en la Escuela de Negocios de Harvard, y adems es una destacada autoridad en Estrategia Competitiva y Competitividad Internacional. Porter ha escrito ms de 16 libros, y tambin ha publicado ms de 60 artculos. Unas de las ideas principales planteadas por Porter es la de Cadena de Valor, ya que puede orientar a las organizaciones para que redistribuyan sus recursos, con el fin de que mejoren el

rendimiento, y as lograr mejorar la ventaja competitiva. A continuacin se hablara algo ms de este tema.

La cadena de valor describe las organizaciones como cadenas causales de actividades, que agregan valor para los clientes mediante la transformacin de insumos en entrega de productos o servicios. Para el cliente el valor es la suma de los beneficios menos los costos. Segn Porter, al abordarse el diseo estratgico de la organizacin se configurar en ella una cadena de valores en forma efectiva, para lo que se debe eliminar las actividades que no agregan valor a los productos o servicios, y adems se tiene que mejorar aquellas que lo agregan. De esta forma, una organizacin en la cual se optimiz la cadena de valor est en condiciones de incrementar sus ventajas competitivas, en materia de costos y calidad, en la medida que pueda satisfacer las expectativas de los clientes con el mejor precio.

Porter divide las tareas existentes en la empresa en 2 grupos, que son los de actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son propias de la empresa, en cambio las de apoyo generalmente se realizan por empresas externas. Las actividades primarias son 5, y son las siguientes: Logstica Interna. Operaciones. Logstica Externa. Marketing y Ventas. Servicios. Las actividades de apoyo son 4, y son: Adquisiciones. Desarrollo de tecnologa. Manejo de Recursos Humanos. Infraestructura de la firma. Las actividades primarias debieran ser internas, y se convendra maximizar su rendimiento. En las actividades de apoyo se debe definir un beneficio mnimo y variar el costo, buscar mejores ofertas en coste, que cumplan con el beneficio mnimo, o el mejor beneficio a costo mnimo. Con esto Porter nos dice que toda empresa se puede dividir en 9 actividades, maximizables por distintas tcnicas, para as lograr la mejor oferta para el cliente.

Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidadcorporativa. El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador ms influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad. Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y HarvardUniversity crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del Profesor Porter. El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu cono honores como IngenieroAeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D. en Business Economics por parte deHarvard University en 1973.