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MATERIA DE RECURSOS HUMANOS

2010 Las personas y las organizaciones.

Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades. Estas personas al integrarse a las organizaciones persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenan en principio. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de los individuales y no siempre concordaran. Casi siempre estn en oposicin. Si una de las partes saca ventaja, la otra trata de descontarla.

1.2 El sistema de administracin de recursos humanos

Los sistemas de administracin de recursos humanos o sistemas de informacin de recursos humanos, tambin conocidos por sus siglas SARH y SIRH respectivamente, forman una interfaz entre la gestin de recursos humanos y la tecnologa de informacin. Esto combina los recursos humanos (RRHH) y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular a las actividades de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin. En primer lugar, el recurso humano es el material ms importante de las organizaciones. Las personas que manejan el departamento de RRHH, son los que trabajan directamente o pueden ser consultores o asesores externos donde el objetivo es distribuir apropiadamente en el puesto de trabajo adecuado segn el perfil del aspirante, el segundo paso es acoplar la cultura de la organizacin con los intereses de cada empleado, por medio de herramientas de evaluacin, entrevistas, observaciones se mejoran las relaciones interpersonales, se detectan las necesidades de adiestramiento, se estudia constantemente los valores y la congruencia de los valores individuales y los de la organizacin, se proponen diariamente en un ajuste creativo estrategias para una mayor productividad, y efectividad. La gestin eficaz del capital humano se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de los recursos humanos.

1.3 Estilos de administracin de recursos humanos

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La ARH esta influida por los supuestos existentes en la organizacin sobre la naturaleza humana. Las organizaciones se disean y administran segn las teoras que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarn las organizaciones y sus recursos. La teora X y la teora Y de McGregor Douglas McGregor distingue dos concepciones opuestas de administracin basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teora X) y la moderna (teora Y). Concepcin tradicional de la administracin: teora X A los seres humanos no les gusta el trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible. Toda organizacin tiene objetivos, cuyo logro requiere que se obligue, se controle y se amenace con castigos a las personas que en ellas trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecucin de esos objetivos. El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir. El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible. El hombre comn es relativamente, poco ambicioso. Las personas se preocupan sobre todo pos su propia seguridad y bienestar.

Nueva concepcin de la administracin: teora Y El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones. El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y auto dirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo. Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades. La imaginacin, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayora de las personas.

El potencial intelectual del ser humano normal esta lejos de ser utilizado en su totalidad.

2010 McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas hacia la aplicacin de la teora Y: Descentralizacin y delegacin: delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en sus actividades y de ese modo satisfagan sus necesidades individuales. Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo: reorganizacin, rediseo y ampliacin del cargo implican actividades adicionales para las personas, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad. Participacin y administracin consultiva: las participaciones en las decisiones que afectan a las personas y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energas a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Auto evaluacin del desempeo: estn inspirados en la concepcin tradicional (teora X) tratan al individuo como si fuera un producto que est inspeccionndose en una lnea de montaje. Teora Z Ouchi muestra que la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa, de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuadas que de enfoque tradicionales basados en la organizacin. El proceso decisorio es participativo y consensual. El empleo es vitalicio, existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. La mayor productividad se consigue a travs de una visin cooperativa asociada a la confianza. Sistema de administracin de las organizaciones humanas Likert denomin sistemas de administracin: la accin administrativa puede asumir diversas caractersticas, dependiendo de condiciones externas e internas de la empresa. No existe una poltica de administracin vlida para todas las situaciones y ocasiones posibles. El contenido de cada una de esas cuatro variables organizacionales son: Proceso decisorio: determina como se toman las decisiones de la empresa y quien las toma. Sistema de comunicaciones: determina como se transmiten y reciben las comunicaciones en la organizacin

2010 Nuevas oportunidades. Reclutamiento y Seleccin de personal RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:

Planeacin de los recursos Humanos Recepcin de las solicitudes especficas de personal Identificar las vacantes requeridas

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Obtener informacin del anlisis del puesto Confrontar las indicaciones de la gerencia Verificar los requerimientos del puesto Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento. De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades(outsourcing), empleados temporales. Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: - Transferencia de personal - Ascensos de personal - Transferencia con ascenso de personal - Programas de desarrollo de personal - Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal Ventajas del reclutamiento interno Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: - Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc. - Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la

2010 posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. - Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas. Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: - Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella. - Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro. 12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno. El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber:

someti para su ingreso en la empresa.

os programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno.

cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. vimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.

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En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin. 13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes: - Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. - Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son: SELECCIN DE PERSONAL PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos

2010 especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. SELECCIN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna,

2010 mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisin de contratar Descripcin realista del puesto Entrevista con el supervisor Examen mdico Verificacin de datos y referencias Entrevista de seleccin Pruebas de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. La demanda de los recursos humanos Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin, la estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratgicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el nmero de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos econmicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnolgicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratgico, de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitacin, Reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organizacin. Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

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Fuentes de reclutamiento de recursos humanos

Fuentes Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin. En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: Consulta de los archivos de candidatos Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.

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2010 Carteles o anuncios en la portera de la empresa Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas. Conferencias y charlas en universidades y escuelas Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado. Viajes de reclutamiento a otras localidades Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas. Anuncios en diarios y revistas El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un

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2010 pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando

Recepcin preliminar de solicitudes Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes) Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores). De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar). Entrevista de clasificacin Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Aplicacin de pruebas de idoneidad Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos: - Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.

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2010 - Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico de personalidad, etc. - Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento. - Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Entrevista de seleccin Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante. Verificacin de datos y referencias Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea. Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo. Examen mdico Descripcin realista del puesto. Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones. Decisin de contratar.

Entrevista con el supervisor Es la entrevista con el supervisor inmediato por q el tienen la capacidad mas idnea para contratar por el sabe que necesidad es la que se requiere dentro de la empresa.

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2010 Induccin de personal El primer paso a dar para integrar a un nuevo empleado es el proceso de induccin mediante el cual se ofrece al recin llegado toda la informacin que requiere en relacin a la organizacin:

Su historia y evolucin a travs del tiempo. Su vocacin, es decir; su actividad o giro y los productos o servicios que ofrece. Su filosofa que comprende, su misin, su visin, sus objetivos empresariales y sociales y sus valores. Organizacin; como estn distribuidas las reas funcionales de la empresa, lneas de autoridad y comunicacin, as como una visin Gral. Del funcionamiento e interrelacin de cada una de las reas. Reglamento interior, incluyendo normas de conducta, derechos y obligaciones, estmulos, compensaciones y todo aquello que le sea til al empleado. Se debe tener muy claro que el resultado de un mal proceso de induccin de personal puede ser un empleado desmotivado, desintegrado y que nunca se ponga la camiseta, es por esto que la empresa debe poner un especial inters en la induccin de sus recursos humanos entendiendo que el primer esfuerzo de entrenamiento, es la induccin del personal

Desarrollo de supervisores y empleados CAPACITACIN DEL SUPERVISOR Es un beneficio a corto plazo que responde a las necesidades de la empresa para Desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el mbito laboral en general. Ayuda a fijar objetivos de capacitacin de una empresa, ya que en estos dos binomios se Encuentran algunas preguntas que debemos hacernos antes de capacitar como lo son por Ejemplo: a que se dedica nuestra empresa?, qu clase de empresa somos?, con estas Dos preguntas se puede iniciar un programa de capacitacin para fortalecer la base de la Empresa IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN DEL SUPERVISOR En la actualidad la capacitacin del Supervisor es la respuesta a la necesidad que tienen Las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La absorbencia, Tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus Supervisores, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y

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2010 Mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la Capacitacin de Supervisores debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo Personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa

Capacitacin La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organizada y Sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades Especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el Puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin implica por Un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a Su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as como su Progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos Para el desarrollo de los planes y la implantacin de acciones especficas de la organizacin para su normal Desarrollo de sus actividades Adiestramiento

Objetivos Del Adiestramiento De Personal

Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puesto de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros. Reducir el costo del aprendizaje. Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de los sistemas de comunicacin internos.

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Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin de personal. Promover los ascensos sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Reducir el costo de operacin.

Entrenamiento

Entrenamiento se refiere a la adquisicin de conocimiento, habilidades, y capacidades como resultado de la enseanza de habilidades vocacionales o prcticas y conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad. Forma el centro del aprendizaje y proporciona la base de los contenidos en institutos de formacin profesional]] y politcnicos. Hoy en da se refiere a menudo como desarrollo profesional

El plan de carrera. Planeacin de carrera en la empresa La planeacin del Capital Humano es esencial para su participacin, motivacin y desarrollo pro-activo en la organizacin, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, as como conocer cules sern los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional. La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera acadmica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garanta de xito. Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona. Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral. Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear. Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional. Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas cules son mis objetivos profesionales? Cul es el primer paso que debo dar? Adnde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeacin.

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2010 La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en ltimo trmino corresponde al individuo la eleccin de adnde quiere llegar Descripcin de puestos y anlisis de puestos

Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin. Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse dediferentes maneras que se explican a continuacin: . Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora. Descripcin genrica Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes.Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo..

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin Designaciones

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Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especificas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaia. Abajo aparece un ejemplo de desripciones de puestos especificas

Elementos que componen las descripciones de puesto Designacin del puesto,unidad organizacional y relacin de dependencia. Estos puntos identifican elpuesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior (

Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.

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2010 Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializaQin y relaciones pblicas. * Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto Las especificaciones del puestoson los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno,adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son

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2010 tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de desempeo. La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades.Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones,etc.

Evaluacin del desempeo Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales

Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son: Para la Jefatura: 1. Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la subjetividad; 2. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal. 3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados; 4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo. Para el Subordinado 1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus trabajadores.

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2010 2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades. 3. Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo. 4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. Para la Empresa 1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado. 2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias. 3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Mtodos de evaluacin del Desempeo El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:

Tcnicas orientadas a la tarea Tcnicas orientadas a las personas Sistemas de retroalimentacin Sistemas de mejora del rendimiento

Mtodo de escalas grficas El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escalas grficas continuas. Escalas grficas semicontinuas. Escalas grficas discontinuas. Ventajas a.- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple. b.- Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada

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2010 empleado ante ellas. c.- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas a.- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. b.- Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipacin. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como ptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos los aspectos. c.- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. d.- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

Mtodo de eleccin forzada

El mtodo de eleccin forzada es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del mtodo de escala grfica, posibilit resultados bastante satisfactorios, y despus varias empresas lo adoptaron e implantaron.

Mtodo de incidentes crticos El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeo de las personas

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Calificacin de mritos Existen 3 razones principales por las que los jefes evalan el desempeo de sus subalternos. En primer lugar, las evaluaciones brindan informacin importante para tomar decisiones sobre ascensos y aumentos de salario. En segundo lugar, la evaluacin permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma correcta. Finalmente, las evaluaciones sirven para la provechosa planeacin de la carrera, porque dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de las fortalezas y debilidades descubiertas. Beneficios de la Evaluacin de Desempeo.

Cuando in programa de evaluacin del desempeo es bien planeado. Coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. Entrevista de evaluacin del desempeo Es un mtodo de retroalimentacin del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones respecto al desarrollo, remuneracin, promocin y establecimiento del plan de carrera del trabajador. A. Razones para evaluar el desempeo

1. Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras. 2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. 3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. 4. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. B. El papel del supervisor en la evaluacin

Los supervisores por lo regular realizan la evaluacin real y deben estar familiarizados con las tcnicas de evaluacin que utilizarn, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar esta funcin.

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2010 El rgano de recursos humanos sirve como organo asesor y de formulacin de polticas con respecto alas evaluaciones del desempeo. 1. Pasos en la evaluacion del desempeo

1. Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, estn de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. 2. Evaluacin del desempeo. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de desempeo. 3. Retroalimentacin. Se analizan el desempeo y progreso de los subordinados a fin de hacer planes de desarrollo. 2. Problemas en la evaluacin del desempeo

Los subordinados no saben de cuanto tiempo disponen para lograr un desempeo aceptable. 3. Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluacin. Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin. Definir el desempeo

La descripcin de puestos generalmente no es suficiente para la evaluacin individual, ya que les descripciones no se escriben para puestos especficos, sino para grupos de puestos, por lo que es necesario identificar criterios medibles para cada una de las actividades del puesto. C. Mtodos de evaluacin

Tcnicas o mtodos para analizar, evaluar y calificar el desempeo del empleado en un puesto. 1. Tcnica de escala grafica de calificacin

Es una escala que lista varios factores o caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al empleado se le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeo por cada factor o caracterstica.. 2. Mtodo de alternancia en la clasificacin

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una caracterstica en particular.

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2010 La forma de realizar la evaluacin, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel superior, despus colocar el nombre del empleado con menor calificacin en la siguiente lnea y as sucesivamente hasta terminar.

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