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Artculos
Planeamiento Anlisis DAFO Capital social (sociologa) 1 7 11

Referencias
Fuentes y contribuyentes del artculo Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 13 14

Licencias de artculos
Licencia 15

Planeamiento

Planeamiento
La planificacin,[1] la planeacin[2] o el planeamiento,[3] es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, ms precisas, incluyen "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos".[4] Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes mbitos, niveles y actitudes. Las palabras planeacin y planeamiento se utilizan en los pases de habla hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se utilizar planeacin, con base en las fuentes de consulta indicadas.

Etapas de la planeacin
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas: Identificacin del problema. Desarrollo de alternativas. Eleccin de la alternativa ms conveniente. Ejecucin del plan.

En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio. Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas La planeacin est en la elaboracin de nuevos acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas reglamentos. motoras sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la memoria perceptiva. Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace en un tiempo inmediato, con relacin a la planeacin en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la planeacin en la vida cotidiana, en sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las caractersticas en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, ya que no es lo mismo decidir por una persona que por miles de personas. Cada escenario es muy diverso; de all la importancia de la planeacin.

Planeamiento

mbito de aplicacin
Dado que el planeamiento puede aplicarse en muy diversos mbitos de la accin de la persona, mencionaremos algunos de los ms populares: Contabilidad Demografa Educacin Empresa Gobierno Ingeniera civil Ingeniera de software Trabajador

Filosofa
Generalmente es una filosofa adaptativa que pretende conciliar los diferentes intereses implicados para lograr los resultados de la organizacin. Puede ser activa o pasiva. La adaptacin activa cambia el medio ambiente del sistema para obtener la eficiencia. En cambio, en la adaptacin pasiva cambia slo el comportamiento para el logro del desempeo eficiente.

Tipos de planes
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o permanentes. Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos, tcticos, operativos y normativos. El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto plazo. Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin. Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los

Planeamiento gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados. Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin. Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Niveles dentro de una organizacin

Estratgica Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos. Ver Planificacin estratgica tambin consiste en planear estrategias en toda materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educacin fsica se utiliza en todos los juegos.Por medio de la interaccin entre los niveles estratgicos se puede llegar a lo acordado .

Planeamiento Tctica La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. Operativa Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un microplaneamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao. Normativo Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas. La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de cualquier grupo u organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est estrechamente vinculado con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica en reas muy especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.jesus

Actitud
La actitud dentro de la planeacin se realiza en el nivel deseado, requiere una definicin, que puede ser:

Reactiva
Realizar acciones encaminadas al seguimiento del estado actual de la organizacin. No se piensa en el futuro, sino en mantener lo que actualmente tiene la organizacin.

Activa
Es un conocimiento para tener la mente activa papi!

Interactiva
La planeacin interactiva se orienta para tener el control sobre el futuro, por lo que el presente es muy importante ya que da pauta a decir cmo se va a ir construyendo el futuro deseable y el reproducirlo fielmente como se desea.

Planeamiento Actualmente las empresas ms fuertes y de tecnologa suelen emplearla.

Relacin con la teora de sistemas

Es importante destacar que la teora de sistemas puede aplicarse plenamente a la administracin organizativa, y por ello es til tenerla en cuenta cuando hablamos de planeacin estratgica. Esta teora considera que un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado conjunto de objetivos. Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un rea especfica (por ejemplo, el departamento de informtica) tambin es por s sola un sistema, ms acotado y con un objetivo ms especfico. Esto es importante porque la definicin de planeacin estratgica y operativa debera considerarse respecto del sistema bajo anlisis, y no respecto a un ente rgido. Por ejemplo, la definicin de la visin y los objetivos de una organizacin pueden resultar estratgicos para la misma, mientras que la definicin de las polticas relativas a los sistemas de informacin ser simplemente operativa. Sin embargo, si el sistema analizado es el rea de informtica, la definicin de las polticas anteriores puede resultar estratgicos. Y las definiciones de copias de seguridad o polticas de acceso a los servidores sern operativas.

En el nivel estratgico
En el mbito empresarial, de organizaciones y sistemas, considerndolo como sistema bajo anlisis, la planeacin estratgica ayuda a que se tengan claros los objetivos, para definir un programa de acciones a realizar. De esa manera se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco a poco. Durante su desarrollo estratgico se debera definir la misin,visin,valores y los objetivos de la organizacin. La misin es cumplir con la finalidad para la cual fue creada la organizacin. La visin es la situacin en la que se pretende que se encuentre la organizacin en un futuro a largo plazo. Por ejemplo, si se desea que la empresa sea lder en ventas de cubiertas en determinada regin, con recursos humanos calificados y una excelente relacin con la comunidad en un lapso de cinco o diez aos. Los valores son el conjunto de normas por las cuales se rigen los colaboradores dentro de la organizacin. Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin. Por ejemplo, los objetivos podran ser aumentar la participacin en ventas; mejorar la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad, etc. La planeacin estratgica debe estar dirigida a los tres niveles estratgicos de una organizacin, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y Operacional, esto es con la finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede realizar en las diferentes reas de la organizacin. La planeacin estratgica se realiza con el fin de definir la situacin futura de la organizacin, antes de que el futuro la defina. Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del campo de la administracin de organizaciones consideran que objetivos y metas son sinnimos. Otros consideran que las definiciones del prrafo anterior corresponden a los objetivos, mientras que las metas son una medida puntual de los objetivos. Otro grupo de autores utiliza ambos trminos en forma exactamente opuesta. En la mayor parte de las organizaciones los objetivos de planeamiento se resume en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y el medio ambiente. Asignar los recursos a cada tarea (tiempo, dinero u horas hombre) es responsabilidad de los encargados del planeamiento, al igual que el orden en que se realizar cada tarea.

Planeamiento

Herramientas
Se requiere hacer uso de metodologas, modelos, mtodos y estndares existentes, principalmente en lo que respecta a derecho y administracin. Cuando no existen aspectos como los anteriores, es necesario realizar la creacin de metodologas, modelos o sistemas que permitan establecer las reglas dentro la organizacin o sociedad. Las reas dentro de las organizaciones que utilizan la parte normativa suelen ser las principales de las que dependen un sin nmero de reas, debido a que marcan las lneas ms generales de trabajo, brindan las pautas para que se alineen en torno a lo que van sealando, son reas independientes de las que dependen otras estructuras. Para lograr una adecuada funcin de las organizaciones hay que alinear los cuatro tipos de planes, realizando en cada tramo las adecuaciones pertinentes.

Otras caractersticas
La planeacin es necesaria en todos los mbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral, lo social, y en todo tipo de organizacin. El empleo de la palabra planeacin (ms comn en sociedades capitalistas) incluye un principio de aplicacin: la racionalizacin, relacionada con el cumplimiento de la mxima: "Eficacia y eficiencia". En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la planificacin. Se distinguen por tener otro tipo de caractersticas en su aplicacin. El desarrollo de todo tipo de planeacin, por su amplitud, debe seguir una serie de pasos, se debe realizar una acotacin del alcance, el tiempo, el lugar, la definicin de los medios y los recursos con que se cuentas, esto implica realizar una anlisis previo de lugar en donde se aplicar. Se puede continuar realizando un diagnstico de la situacin, donde se vean: Los recursos; Lo interno y externo (el medio ambiente incluido); Las oportunidades y fortalezas, las debilidades y amenazas. Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos anteriores para poder definir una forma de solucionar un problema y lograr su alcance deseado. Si se cuenta con una propuesta de solucin, pasamos a la parte del desarrollo, en la cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un bosquejo general de lo que se realizar incluso la amplitud a utilizar: estratgico, tctico, operativo. Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacer mencin de lo siguiente: 1. La incidencia del proceso administrativo como sistema dentro del planeamiento y la organizacin. 2. La amplitud del planeamiento. 3. El tipo de planeacin en el tiempo, largo plazo, mediano plazo, corto plazo. 4. Misin, valores, visin, propsitos. 5. Objetivos especficos, metas, modelos, polticas y normas. 6. Anlisis de la propuesta de solucin, eleccin de la propuesta de solucin. 7. Factores medibles internos y externos, caractersticas de la solucin. 8. Actitud del plan, principios de la planeacin. 9. Definicin de algn otro enfoque agregado. 10. Filosofa a utilizar. 11. Desarrollo del plan, implementacin y evaluacin. Otro tipo de caractersticas que distinguen a la planeacin es la existencia del tomador de decisiones, cuando se realiza la planeacin es necesario que exista un fuerte compromiso por parte de todos los integrantes en la organizacin; en la planeacin plan es lo ms importante, y todos los integrantes deben conocerlo. Es de importancia

Planeamiento el tomador de decisiones, debido a que es quien debe contar con la capacidad de poder definir las diferencias existentes en alguna definicin o actividad por realizar. Tambin debe vigilar el curso de las tareas y pueda aplicar los cambios adaptativos dentro del planeamiento. Debe contar con cierto liderazgo y tomar las decisiones en el nivel respectivo.

Referencias
Notas al pie
[1] planificacin (http:/ / lema. rae. es/ drae/ ?val=planificacin), Diccionario de la lengua espaola (vigsima segunda edicin), Real Academia Espaola, 2001, . Consultado el 4 de abril de 2012. [2] planeacin (http:/ / lema. rae. es/ drae/ ?val=planeacin), Diccionario de la lengua espaola (vigsima segunda edicin), Real Academia Espaola, 2001, . Consultado el 4 de abril de 2012. [3] planeamiento (http:/ / lema. rae. es/ drae/ ?val=planeamiento), Diccionario de la lengua espaola (vigsima segunda edicin), Real Academia Espaola, 2001, . Consultado el 4 de abril de 2012. [4] (Jimnez, 1982)

Bibliografa
1.- Ackoff, Russell. (2002) El paradigma de Ackoff. 3.- Miklos, Tello. (2003) Planeacin prospectiva. 4.- Ju, S. (2004) Sistema de administracin integral para la E.B.R.C.E.B. en el D.F.. 5.- Churchman, C. W. (1993) El enfoque de sistemas. Ed. Diana. 6.- Phillips, L. (1997). Do frontal test measure executive function? Issues of assessment and evidence from fluency test. En P. Rabbit (Ed.), Methodology of Frontal and Executive Function. Hove. Psychology Press.

Anlisis DAFO
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz o Anlisis DOFA o FODA, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).[citarequerida] Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.[1] Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede destacar cada fortaleza? Cmo se puede disfrutar cada oportunidad? Cmo se puede defender cada debilidad? Cmo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO

Anlisis DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. 2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.

De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

Anlisis DAFO

Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa? Qu tendencias del mercado pueden favorecernos? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu obstculos se enfrentan a la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu consistencia tiene la empresa? Qu ventajas hay en la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Anlisis DAFO

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Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede evitar? Que se debera mejorar? Qu desventajas hay en la empresa? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Matriz DAFO o FODA

Fortalezas Anlisis Capacidades distintas Interno Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Anlisis Nuevas tecnologas Externos Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.

Origen
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este ttulo escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo." Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa. Existen referencias Autores [2] Autores [3] Libro [4] que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".

Anlisis DAFO

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Referencias
[1] Elaboracin de un anlisis DAFO en organizaciones de transportes (http:/ / www. fomento. es/ NR/ rdonlyres/ 286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/ 19424/ IVA3. pdf) Ministerio de Fomento de Espaa [2] http:/ / www. fiapa. es/ Esp/ Publicaciones/ RD/ RESUMENES/ RD26%20-%20Experto-%20Salazar. pdf [3] http:/ / pgdba. blogspot. com/ 2008/ 01/ swot-analysis. html [4] http:/ / www2. egi. ua. pt/ cursos/ files/ SAD/ Strategic%20development%20and%20SWOT%20analysis. pdf

Enlaces externos
El Anlisis DOFA (SWOT) (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc065.htm) Artculo de Gerencia.com (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544) DAFO (http://www2.uca.es/serv/dafo/DAFOhelp.html) en la Universidad de Cdiz Herramienta online gratuita para efectuar anlisis DAFO (http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/ dafo-foda-swot)

Capital social (sociologa)

El Capital Social es considerado la variable que mide la colaboracin social entre los diferentes grupos de un colectivo humano, y el uso individual de las oportunidades surgidas a partir de ello, a partir de tres fuentes principales: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes sociales. El capital social mide, por tanto, la sociabilidad de un conjunto humano y aquellos aspectos que permiten que prospere la colaboracin y el uso, por parte de los actores individuales, de las oportunidades que surgen en estas relaciones sociales. Una sociabilidad entendida como la capacidad para realizar trabajo conjunto, la de colaborar y llevar a cabo la accin colectiva. El trmino de "capital social" proviene de una analoga con el de capital econmico. De todas formas, su escasa fijacin en la literatura social y econmica hace que sea un tanto difcil de consensuar. En un comienzo, fue usado a principios del siglo XX en pedagoga. No fue retomado hasta la dcada de 1960 cuando se empez a usar para teoras de desarrollo econmico. Normalmente en los modelos econmicos tradicionales este concepto es totalmente ignorado, pero en los aos 1980 volvi a tomar importancia. Fue usado por muchos autores en sociologa y modelos de economa alternativos. Se podra resumir como "no slo es importante qu conoces, si no a quin". Fukuyama, lo define como la norma que hace que exista cooperacin entre dos partes. Autores importantes son Putnam 1993 y Coleman 1988. En lo que se refiere al valor colectivo de las redes sociales, es considerado para la formulacin de polticas en muchas organizaciones; incluso siendo recientemente reconocido por instituciones tales como el Banco Mundial (aunque con algunas reservas al concepto). Afinando los matices del concepto, el capital social no tiene por que necesariamente producir cosas buenas, puede generar discriminacin sobre individuos o grupos. A veces el capital social puede tener connotaciones negativas, como en el caso de mafias diversas (los contactos y redes sociales creados entre varias personas pueden idear cosas consideradas negativas por una sociedad, como el crmen). Sin embargo, como hemos apuntado, en los ltimos aos se han destacado tres fuentes principales del capital: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes sociales. A pesar de las posibles diferencias en la forma de definir y medir estos atributos, el capital social siempre apunta hacia aquellos factores que nos acercan como individuos y a cmo este acercamiento se traduce en oportunidades para la accin colectiva y el bienestar del grupo.

Capital social (sociologa)

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Enlaces externos
The Social Capital Foundation [1]

Referencias
[1] http:/ / www. socialcapital-foundation. org

Fuentes y contribuyentes del artculo

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Fuentes y contribuyentes del artculo

Planeamiento Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=63928891 Contribuyentes: Acratta, Airunp, Alejandro Lafleur, Alfredobi, AlienDragon, Allforrous, Amg11901, Andreasmperu, Antonorsi, Arcibel, Argeliayolimar, Augusto Segovia Amaya, Aipni-Lovrij, Banfield, Barcex, BlackBeast, C'est moi, CFallen Angel, Cad1lgr, Cheveri, Cmontero, Cobalttempest, Correogsk, Cperez701, DJ Nietzsche, Deleatur, Diegusjaimes, DorisH, Draxtreme, Dreitmen, EMCA999, Eduardosalg, Elas, Ensada, Eugeniom, Falkdav, GermanX, Ggrisel, Gins90, Grillitus, HUB, Helmy oved, Hprmedina, Humberto, Icvav, Igna, Igochan, JMCC1, Jarisleif, Javierito92, Jcaraballo, Jesuscardenas, Jkbw, Jmsalinas, Jmvgpartner, Jonas robinsosn, Jorge c2010, JorgeGG, Jsuarezg, Jtspotau, Judy 8 65, Kazem, LeCire, Leonpolanco, Lucien leGrey, Luthien77, MadriCR, Manw, Matdrodes, Mecamtico, Mpeinadopa, Netito777, NicolasAlejandro, Niko.villano, Ottocaldera, Poco a poco, Prof71, Plux, Que es economa, Rdaniels, Rjgalindo, Roberpl, Rochito22, Rondador, RoyFocker, SaeedVilla, Sasquatch21, Savh, Siabef, Simen el Loco, Soledad mx, Technopat, Tirithel, Tomatejc, Valentin estevanez navarro, Vitamine, Vivero, Vladimirpaulino, Xsm34, Zeoroth, ngel Luis Alfaro, 438 ediciones annimas Anlisis DAFO Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=63884510 Contribuyentes: -ecarv-, Alan.lorenzo, Amg11901, Amorde2, Andreasmperu, Anual, Asereware, Bmsblanca, Carlosblh, Cordwainer, D vsquez, Davidlopez3, Dguerriero, Diegusjaimes, Durero, Economiasimple, ElJovenMorales, Emmanuel yo, Folkvanger, Furti, GLEZADRIANA, Gaurgo, Gusgus, HUB, Harpagornis, Helmy oved, Inphierno, Isha, J. A. Glvez, Jabioveralia, Jkbw, Joarsolo, Jorellana, Juampa1978, L30nc1t0, Laura Fiorucci, Leonpolanco, Magister Mathematicae, Mandrake33, Manuelt15, Marvelshine, Matdrodes, Megustalastrufas, Meltryth, Miercoles77, Miguelo on the road, Mirthachab, Montgomery, Morza, Natitaap, Netito777, Niko.villano, OceanO, Olivares86, Pan con queso, Prometheus, Raul Mortera, Ral Padilla, Rizome, Robpalacios, Rochelo, RoyFocker, SaeedVilla, Sageo, Savh, SuperBraulio13, Tano4595, Technopat, Tecsie, Tfeliz, Tlatoanytlatoany, Unai Fdz. de Betoo, Waka Waka, Wissons, Xerox 5B, Yeza, Yosicogito, rico Jnior Wouters, 344 ediciones annimas Capital social (sociologa) Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=63482682 Contribuyentes: Abrego, AlGarcia, Alfanje, Damifb, Dantadd, Fydus, Guillealves, Igallards7, Jarisleif, JorgeGG, Lucianocorbella, Matiasmorini, Nihilo, Roberpl, Xqno, 27 ediciones annimas

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Imagen:Terakoya for girls.jpg Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo:Terakoya_for_girls.jpg Licencia: Public Domain Contribuyentes: signed: Issunshi Hanasato ( )

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