EL LIDERAZGO

Qu es el liderazgo? Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposicin al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la administracin Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas. l propone que la administracin trata del manejo de la complejidad. Una buena administracin trae orden y consistencia al formular planes formales, disear estructuras organizacionales rgidas y controlar los resultados en comparacin con lo planeado. En contraste, el liderazgo trata del manejo del cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro; entonces alinean a la gente al comunicarle esta visin y al inspirara a vencer los obstculos Transicin en las teoras de liderazgo El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los lderes tenan en mayor medida que los no lderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en trminos del comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como arranques falsos, con base en un concepto errneo y demasiado simplificado del liderazgo. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teoras de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones.

Teoras de los rasgos Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes.Los medios de comunicacin han sido durante mucho tiempo creyentes en las teoras de los rasgos. Identifican personas como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner, Barbara Jordan y Jesse Jackson como lderes, y luego los describen en trminos como carismticos, entusiastas y valerosos. Bueno, los medios de comunicacin no estn solos. La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que puedan describir a los lderes y diferenciarlos de los no lderes se remonta a los aos 30 y a las investigaciones efectuadas por los psiclogos. Teoras del comportamiento Teoras que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. La incapacidad para encontrar oro en las minas de los rasgos llev a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban lderes especficos. Se preguntaron si haba algo peculiar en la forma como se comportaban los lderes eficaces.

Estudios de Ohio State Estructura do inicio Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de las metas. Consideracin Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

Estudios de la University of Michigan Lder orientado al empleado Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales. Lder orientado a la produccin Lder que enfatiza los aspectos tcnicas o de la tarea del trabajo. El grid administrativo Matriz de nueve por nueve que bosqueja 81 estilas diferentes de liderazgo.

Estudios escandinavos Lder orientado al desarrollo Lder que vala la experimentacin, la bsqueda de nuevas ideas y la generacin e implantacin del cambio. Su premisa bsica es que en un mundo en cambio es probable que los lderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. stos son lderes que valoran la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio.

Modelo de Fiedier Fred Fiedler desarroll el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz del grupo depende de una vinculacin correcta entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en el cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento al que llam cuestionario del compaero menos preferido (CMP), que pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a las relaciones. Modelo de contingencia de Fiedler Teora de que los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados y el grado en que la situacin le do el control e influencia al lder. Cuestionario del compaero menos preferido (CMP) Instrumento que pretende medir s una persona esta orientada a la tarea o a la relacin. Identificacin del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico de liderazgo del individuo. As que comienza tratando de saber cul es el estilo bsico. Definicin de la situacin Despus de haberse evaluado el estilo bsico de liderazgo de un individuo por conducto del CMP, es necesario equiparar a lder con la situacin. Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia que, segn l, definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. stos son la relacin lder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto. Se les define como sigue: 1. Relaciones lder-miembro: el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en su lder. 2. Estructura de tarea: el grado en el cual las asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo con un procedimiento (esto es, estructurado o no estructurado). 3. Poder del puesto: el grado de influencia que el lder tiene sobre las variables de poder como contratacin, despido, disciplina, ascensos e incrementos de sueldo.

CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LDERES Y LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CMP de un lder y una evaluacin de las tres variables de contingencia, el modelo de Fiedler propone equipararas para alcanzar una eficacia mxima en el liderazgo.

EVALUACIN Desde un punto de vista global, la revisin de los principales estudios realizados para verificar la validez total del modelo de Fiedler lleva a una conclusin positiva en general. Esto es, hay considerable evidencia que apoya por lo menos partes sustanciales del modelo Teora de recursos cognoscitivos Teora de liderazgo que declara que un lder obtiene un desempeo eficaz de grupo, primero al formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y despus al comunicaras por conducto de un comportamiento directivo. De manera especfica estn tratando de explicar el proceso por el cual un lder obtiene un desempeo eficaz del grupo. A esta re conceptualizacin se le llama teora de recursos cognoscitivos. Comenzaron partiendo de dos supuestos: en primer lugar, los lderes inteligentes y competentes formulan planes, decisiones y estrategias de accin ms eficaces que los lderes menos inteligentes y competentes. En segundo lugar, los lderes comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de un comportamiento directivo. La teora situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que cuenta con un buen grupo de seguidores entre los especialistas de desarrollo de la administracin. Este modelo llamado teora de liderazgo situacional se ha utilizado como uno de los instrumentos principales de capacitacin en compaas Teora de la contingencia que se enfoca en la disposicin de los seguidores. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas antes por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y a las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso adelante al considerarlas como altas o bajas, y luego combinarlas en cuatro comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Se describen a continuacin: Hablar (alta tarea-baja relacin). El lder define los papeles e indica a la gente que, cmo, cuando y dnde llevar a cabo diversas tareas. Enfatizo cl comportamiento directivo. Vender (alta tarea-alta relacin) El lder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. Participar (baja tarea-alta relacin). El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del lder es la facilitacin y comunicacin. Delegar (baja tarea-baja relacin). El lder proporciona poca direccin o apoyo.

Teora de intercambio lder-miembro La teora de intercambio lder-miembro (ILM) dice que, en virtud de laspresiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados. Estos individuos constituyen el grupo in se confa en ellos, obtienen una cantidad desproporcionada de la

atencin del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados estn en el grupo out. Obtienen menos tiempo del lder, participan menos de las recompensas preferidas que controla el lder y tienen relaciones de superior-subordinado con base en interacciones formales de autoridad. Los lderes se crean internos y externos al grupo, y los subordinados que tienen un estatus interno tendrn ms altas calificaciones de desempeo, menor rotacin y mayor satisfaccin con su superior.

Teora trayectoria-meta De acuerdo con la teora trayectoria-meta, el comportamiento del lder es aceptable para los subordinados en el grado en que stos lo ven como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en el grado en que (1) haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa del desempeo eficaz de este ltimo; y (2) proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. Para comprobar estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo. El lder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. ste es un elemento paralelo muy cercano a la dimensin de Ohio State de la estructuracin inicial. El lder apoyador es amigable y muestra preocupacin por las necesidades de los subordinados. Teora de que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados en lo medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.

El modelo lder-participacin Que relacionaba el comportamiento en el liderazgo y la participacin con la toma de decisiones. Estos investigadores reconocieron que las estructuras de las tareas plantean exigencias que son diferentes para las actividades rutinarias y no rutinarias, y argumentaban que el comportamiento en el liderazgo debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea. Teora del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas paro determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. Teora de la atribucin del liderazgo Es la percepcin de que se considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se perciba a Ronald Reagan como lder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. La evidencia indica que se percibe a un lder heroico como alguien que toma una causa difcil o impopular y, gracias a su determinacin y tenacidad, tiene xito al final. Propone que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace respecto de otras individuos.

Teora del liderazgo carismtico La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido a la identificacin de aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Autoconfianza. Tienen completo confianza en su criterio y capacidad. 2. Visin. Esto es uno meto ideal que propone un futuro melar que el statu quo, Mientras mayor sea la disparidad entre esto meto idealizada y el statu quo, es ms probable que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder. 3. Habilidad para articular la visin. Pueden aclarar y formular la visin de manera comprensible para otros. Esta articulacin demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y, en consecuencia, actan como fuerza motivadora. 4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Se percibe a los lderes carismticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, ipcurrir en costos elevados e involucrarse en el auto sacrificio para alcanzar su visin. 5. Comportamiento fuera de lo camn. Los que paseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y contrarios a los normas. Cuando tienen xito, tales comportamientos generan sorpresa y admiracin entre los seguidores. 6. Se perciben como agentes de cambio. Se identifico a los lderes carismticos como agentes de cambio radical ms que como guardianes del statu quo. 7. Sensibilidad al ambiente. Estos lderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener el cambio. Lderes transaccionales Lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles y tareas. Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Recompenso contingente: Contrato el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen desempeo, reconoce los logros. Administracin por excepcin (activo): Contraa y busca desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas. Administracin por excepcin (pasivo): Interviene slo si no se satisfacen las normas. Laissez-faire: Abdico de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Lderes transformacionales Lderes que proporcionan una consideracin individualizada y estmulo intelectualEllos prestan atencin a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la percepcin de los temas que tienen los seguidores ayudndoles a enfocar viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo Carisma: Proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin: Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla. Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de problemas. Consideracin individualizada: Da atencin personal, trata a cada empleado de manera individual, capacito, aconseja.

De los conceptos a las habilidades y Entrenamiento Cada vez ms se describe a los administradores eficaces como entrenadores en lugar de jefes. Se espera que proporcionen instrucciones, direccin, consejo y estmulo para ayudar a los empleados a mejorar el desempeo en sus puestos. Los administradores deben poseer tres habilidades genricas si han de ayudar a que sus empleados desarrollen grandes avances en el desempeo. Los siguientes puntos repasan estas habilidades generales y los comportamientos especficos que se asocian con cada uno. 1 La habilidad para analizar formas que mejoren el desempeo y las capacidades del empleado. Un entrenador busca oportunidades para que un empleado aumente sus capacidades y mejore su desempeo. 2La habilidad para crear un clima de apoyo. Es responsabilidad del entrenador reducir las barreras al desarrollo y facilitar un clima que aliente el mejoramiento en el desempeo. 3La habilidad para influir en los empleados a fin de cambiar su comportamiento. La prueba final de la eficacia del entrenamiento El liderazgo mediante la cesin a los subordinados del poder de decidir y aduar Se ha desarrollado una tendencia importante durante el ltimo decenio, que tiene inmensas aplicaciones para el liderazgo. Esa tendencia es que los administradores adopten la cesin a los subordinados del poder de decidir y actuar. Para ser ms especficos, se aconseja a los administradores que los lderes eficaces compartan el poder y la responsabilidad con sus subordinados? El papel del lder que realiza la cesin es el de mostrar confianza y visin de las cosas, eliminar barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer estmulo, motivar y capacitar a sus empleados. Qu hay acerca de la condicin de los seguidores? 1. Se administran bien a s mismos. Son capaces de pensar por si solos. Pueden trabajar en forma independiente y sin una supervisin estrecha.

2. Estn comprometidos con un propsito fuera de ellos mismos. Los seguidores eficaces estn comprometidos con algo una causa, un producto, un equipo de trabajo, una organizacin, una idea adems del cuidado de su propia vida. A la mayora de la gente le gusta trabajar con colegas que estn comprometidos, emocional y fsicamente, con su trabajo. 3. Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un mximo impacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que son tiles para sus organizaciones y tienen estndares de desempeo ms elevados que los que requiere su puesto o trabajo. 4. Son valientes, honestos y crebles. Los seguidores eficaces se consideran a s mismos como pensadores crticos, independientes, en cuyo conocimiento y criterio se puede confiar. Tienen altos estndares ticos, reconocen los mritos ajenos cuando y donde deben hacerlo, y no tienen miedo de reconocer sus propios errores. El liderazgo ocupa una parte central en la comprensin del comportamiento del grupo, puesto que es el lder el que generalmente proporciona la direccin hacia el logro de las metas. Por tanto, una mayor capacidad de prediccin del liderazgo es importante para mejorar el desempeo del grupo. Del liderazgo se ha ampliado para incluir planteamientos ms heroicos y visionarios acerca de l. A medida que aprendemos ms sobre las caractersticas personales que los seguidores atribuyen a los lderes carismticos y transformacionales, y sobre las condiciones que facilitan su surgimiento, deberamos tener ms capacidad de predecir cundo los seguidores muestren una lealtad y compromiso extraordinarios con sus lderes y con las metas de los mismos. Los lderes representan una verdadera diferencia Quede haber poca duda de que el xito de una organizacin o de cualquier grupo dentro de una organizacin depende principalmente de la calidad de su liderazgo. Ya sea en los negocios, gobierno, educacin, medicina o religin, la calidad del liderazgo de una organizacin determina la calidad de la organizacin en s misma. Los lderes triunfadores anticipan el cambio, obtienen el mximo provecho de las oportunidades, motivan a sus seguidores a niveles de productividad ms elevados, corrigen el desempeo deficiente y conducen a la organizacin hacia sus objetivos. Los lderes no representan una verdadera diferencia Dados los recursos que se han gastado en el estudio, seleccin y capacitacin de lderes, sera de esperar que hubiera una evidencia abrumadora que apoyara el efecto positivo del liderazgo sobre el desempeo organizacional. En la actualidad, los dos enfoques ms populares sobre el liderazgo son los modelos de contingencia y el estudio del carisma. En su mayor parte, ambos funcionan en el ingenuo supuesto de que mediante la seleccin y la capacitacin, los lderes pueden aprender ciertos comportamientos que, cuando se aplican apropiadamente a la situacin, darn por resultado un mejor desempeo organizacional y de los empleados. Hay varias fallas en este supuesto. Los lderes existen en un sistema social que limita su comportamiento. Tienen que vivir con expectativas de funciones que definen qu comportamientos son aceptables y cules no lo son. Las presiones para adaptarse a las expectativas de sus iguales, subordinados y superiores limitan la variedad de comportamientos que puede tener un lder.