Temas Entrepreneurship

Entrepreneurship
Entrepreneurship
Editores Alejandro Pablo Cardozo Omar Osvaldo Chisari Autores Marcelo Barrios Ernesto Guillermo Bendinger Nstor Bruno Braidot Alejandro Pablo Cardozo Claudio Castro Omar Osvaldo Chisari Catalina Gutirrez Sandra Vanessa Welsh Colaboradores Rubn Csar Alan Lazzarich Marina Santucci
Alejandro Pablo Cardozo, Omar Osvaldo Chisari Temas Grupo Editorial SRL, 2004 Riobamba 1264 piso 4to 1116 - Buenos Aires, Argentina Tel/Fax: 4813-9334 y rotativas E-mail: info@editorialtemas.com www.editorialtemas.com Derechos reservados en idioma espaol
Director Editorial: Jorge Scarfi Diseo de cubierta e interiores: Diego Barros Foto de Tapa: Anah Damato Correccin: Silvia Chauvin 1 edicin, abril de 2004 ISBN 987-9164-91-1 Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier medio sin permiso escrito de la Editorial.
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Prlogo Agradecimientos Los autores Introduccin Captulo 1 Una introduccin a Entrepreneurship 1.1. Definiendo entrepreneurship 1.2. Entrepreneurship como disciplina 1.3. Los emprendedores 1.3.1. Factores determinantes para emprender 1.3.2. La regulacin de entrada de nuevas empresas en el mercado 1.4. Dimensin de las actividades de entrepreneurship en diferentes pases: el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Captulo 2 Entrepreneurship y Economa 2.1. Introduccin 2.2. Qu es un entrepreneur 2.3. Qu es una empresa 2.4. La visin del entrepreneur segn el anlisis econmico 2.5. El mercado de servicios de entrepreneurship 2.6. Un papel para las asimetras de informacin en el racionamiento del crdito 2.7. La innovacin, las patentes y el mercado de las ideas 2.8. La poltica pblica y la promocin de la empresarialidad 2.9. Las redes de entrepreneurs
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Captulo 3 La relacin orientacin de marketing y orientacin entrepreneur en empresas nacientes 3.1. Introduccin 3.2. Evolucin histrica del marketing entrepreneur 3.3. Orientacin al marketing 3.4. Orientacin entrepreneur 3.5. La relacin entre la orientacin entrepreneur y la orientacin de marketing 3.6. La interfase dinmica marketing-entrepreneurship 3.7. El efecto del medio como un moderador de la relacin Captulo 4 Cultura y entrepreneurship 4.1. Introduccin 4.2. Definicin de la cultura en las organizaciones 4.3. Niveles bsicos de la cultura organizacional 4.4. Origen de la cultura organizacional 4.5. Influencia de la cultura nacional en entrepreneurship 4.6. Culturas fuertes y dbiles 4.7. Elementos culturales 4.7.1. Ritos, rituales, ceremonias 4.7.2. Smbolos y metforas 4.7.3. Lenguaje 4.7.4. Historias y mitos 4.7.5. Entorno fsico 4.8. Liderazgo bajo la figura del emprendedor Captulo 5 Empresas de base tecnolgica 5.1. Introduccin 5.2. Creacin o imitacin? 5.3. Las empresas de base tecnolgica
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5.4. Tecnologas duras 5.4.1. Los procesos ms nuevos 5.4.2. Los materiales especiales 5.5. Tecnologas blandas 5.5.1. Tecnologas informticas 5.5.2. Procesamiento de datos 5.6. Situacin en la Argentina 5.7. Otras aplicaciones combinadas 5.8. Otras actividades empresariales de origen tecnolgico 5.8.1. Miniplantas tecnolgicas 5.9. Desarrollo de la estrategia tecnolgica por el emprendedor 5.10. Tecnologas complementarias 5.11. Actitudes y aptitudes del emprendedor tecnolgico 5.11.1. El emprendedor tecnolgico surgido de la experiencia 5.11.2. El emprendedor tecnolgico surgido del campo de la investigacin 5.11.3. El emprendedor tecnolgico universitario 5.11.4. Empresas surgidas de la tercerizacin de actividades de produccin y de servicios 5.12. Casos 5.12.1. Caso Betamotor 5.12.2. Caso Electromotriz S.A. Captulo 6 Entrepreneurship e Internet 6.1. Negocios e Internet 6.1.1. Internet y sus aplicaciones 6.1.2. Herramienta para el cambio 6.1.3. Negocios electrnicos 6.1.3.1. Estrategia, Internet y las empresas nacientes 6.2. Los emprendimientos en Internet 6.2.1. Breve resea histrica de las start up en Internet 6.2.1.1. El boom
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6.2.1.2. La cada 6.2.1.3. El resurgimiento 6.2.2. Los emprendimientos en Internet en la Argentina 6.2.3. Enseanzas de los negocios electrnicos en las start-up y PyMEs 6.3. Qu puede hacer Internet por las empresas nacientes 6.3.1. Importancia de Internet para las empresas nacientes 6.3.1.1. Beneficios del comercio electrnico 6.3.2. Herramientas para el emprendedor 6.4. Las empresas nacientes y el uso de los distintos modelos de negocio en la red 6.4.1. Buscadores 6.4.2. Portales 6.4.3. Venta de bienes y servicios 6.4.4. Subastas 6.4.5. Sitios de contenido 6.4.6. Proveedores de servicios 6.5. Claves para el emprendedor en Internet 6.5.1. Aspectos clave a considerar 6.5.2. Modelo de madurez en el comercio electrnico 6.5.3. Algunos sitios de inters Captulo 7 Educacin para el desarrollo de la empresarialidad 7.1. Introduccin 7.2. Investigacin en educacin para la empresarialidad 7.3. Objetivos ms citados en programas de educacin para el desarrollo de la empresarialidad 7.4. Modelos de intervencin tendientes al desarrollo de la empresarialidad. El foco puesto en las universidades 7.4.1. Modelo de evolucin 7.4.2. Modelo de generacin de negocios
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7.4.3. Programas de educacin y capacitacin para propietarios de pequeas y medianas empresas 7.4.4. Educacin para el desarrollo de la empresarialidad 7.4.5. Educacin para la continuidad de pequeos negocios 7.4.6. Educacin para el conocimiento en temas de las pequeas empresas 7.5. Seleccin de audiencias 7.6. Procesos de aprendizaje y pedagoga 7.7. Valoracin de los resultados de los programas de educacin para la empresarialidad Captulo 8 Historia de emprendedores y empresas en la Argentina. Los casos SIAM y
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8.1. Emprendimiento, contexto y aprendizaje. El caso de Torcuato Di Tella y SIAM (1910-1960). Introduccin 8.2. Surgimiento y evolucin de SIAM 8.3. La orientacin estratgica 8.4. El compromiso con los recursos 8.5. La estructura de direccin 8.6. Una medida de comparacin: el caso TAMET 8.7. La declinacin de SIAM Apndice El plan de negocio Bibliografa
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Prlogo
En los ltimos aos el concepto de espritu empresarial entrepreneurship ha ido captando la atencin de los sectores pblico y privado en la mayora de los pases del mundo. Entes gubernamentales, investigadores, acadmicos, economistas y empresarios han coincidido en la importancia de realizar acciones conjuntas a fin de potenciar la creacin de nuevas empresas y la renovacin del tejido empresarial. Adicionalmente, las altas tasas de desocupacin que caracterizaron a nuestro pas en los ltimos aos, agregan una poderosa y urgente razn para la promocin del espritu empresarial como impulsor fundamental de la creacin de empresas y consecuentemente de la creacin de nuevos puestos de trabajo. Entrepreneurship desarrolla desde un panorama general: introduccin al entrepreneurship; su relacin con la economa, el marketing, la cultura y la educacin para entrar especficamente en empresas reales de base tecnolgica, Internet comunicaciones para cerrar con la historia de las empresas en la Argentina, dos casos paradigmaticos de nuestra historia empresaria: SIAM y TAMET. Muchas veces, en los pases en desarrollo, estos obstculos hacen que el medio sea poco amigable para emprender y crear.
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En este contexto y consciente de que la Universidad puede contribuir a remover algunas de estas trabas para el desarrollo empresarial es que UADE decidi oportunamente institucionalizar y nuclear las actividades que realiza en este campo en el Programa Entrepreneurship, dirigido a alentar y estimular en sus alumnos esa vocacin empresarial que nuestro pas reclama vivamente. Es por ello que con gran satisfaccin presento esta obra de singulares caractersticas, atractiva en su lectura y que contribuye claramente a lograr el objetivo buscado. La obra, desarrollada, en UADE, y producto de un proyecto de investigacin multidisciplinario realiza una efectiva contribucin al avance del conocimiento sobre el mundo del emprendedor y de la empresa, a la vez que potencia el crecimiento del Programa Entrepreneurship.
Dr. Juan Carlos Repila Director del Programa Entrepreneurship

UADE
Agradecimientos
Deseamos en primer lugar agradecer a las autoridades de la Universidad Dr. Hctor Masoero, Presidente del Consejo de Administracin, y Dr. Carlos Newland, Rector, por alentar la realizacin de mltiples actividades en el tema Entrepreneurship en nuestra Universidad y por su apoyo en este nuevo proyecto acadmico. Al Lic. Jorge Scarfi, Director de Editorial Temas, y a su equipo de trabajo, quienes aportaron su esfuerzo y dedicacin en la correccin, diagramacin y procesamiento de todo el texto. A Mara Beln Toba Paz y Mara Eugenia Gmez, alumnas de 2 ao de la carrera de Administracin de Empresas de UADE, quienes colaboraron intensamente en la bsqueda de informacin para varios de los captulos y en la confeccin de grficos. A los profesores colegas de UADE quienes aportaron reflexiones y comentarios que enriquecieron el trabajo.
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A nuestros alumnos, quienes con sus inquietudes e intercambios en nuestras clases nos estimulan permanentemente a nuevas lecturas, reflexiones, y aprendizaje continuo.
Ing. Alejandro Pablo Cardozo Director Departamento de Administracin y RRHH UADE
Dr. Omar Osvaldo Chisari Decano Facultad de Ciencias Econmicas UADE
Los autores
Omar Osvaldo Chisari (Coordinador) Licenciado en Economa, UBA. Doctor en Ciencias Econmicas, UBA. Becario externo del Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas (1987). Cursos de Investigacin en UBA, Universit di Siena, University of Western Notario y Banco Mundial. Profesor Titular por concurso, UBA (19911998). Profesor Titular de Economa Matemtica por concurso, Universidad de La Plata (19932000). Ex Profesor de Posgrado en CEMA, UBA, Universidad de La Plata, Instituto Torcuato Di Tella y Universidad Nacional de Tucumn. Profesor del Instituto Superior de Economistas de Gobierno, IDEA, CIEPLAN, IDRC (Canad) y Banco Mundial. Ex Director del Instituto de Economa, UADE. Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas, UADE. Premio Bernardo Houssay 1987 y 2003. Presidente electo de la Asociacin Argentina de Economa Poltica. Alejandro Pablo Cardozo (Coordinador) Ingeniero en Organizacin de Empresas, UADE. Master en Informtica Educativa, UNED, Espaa. Certificate in Management, OUBS, Reino Unido. Doctorado en Organi-
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zacin de Empresas, UNED, Espaa (doctorando). Su formacin de posgrado incluye su participacin en Programas en la Universidad de Monterrey (con Harvard University), Monterrey, Mxico; Eurocentro San Pablo (con ESADE, Barcelona), San Pablo, Brasil; SDA Bocconi, Miln, Italia y Ecole Superiure de Commerce, Lyon, Francia; Organizacin Internacional del Trabajo, Torino, Italia, y el Fonds Lon A. Bekaert, Bruselas, Blgica. Ha participado en congresos y seminarios en la Argentina, Blgica, Brasil, Espaa, Costa Rica y Mxico. Actualmente es Director y Profesor Titular del Departamento de Administracin y Recursos Humanos de UADE. Es co-autor coordinador de Administracin Empresarial, Editorial Temas UADE, 2003 (dos ediciones), y autor de Pequea y Mediana Empresa: intuicin mtodo?, Editorial Opcin, 1999, y Desarrollo Empresarial: creacin y supervivencia de empresas, INTI, 1994. Marcelo Barrios Licenciado en Economa, USAL. Profesor en Economa, USAL. Master en Direccin de Empresas, IAE. Doctorando en Geografa, USAL. Visiting Scholar de la Universidad de Stanford y de la Universidad de Indiana at Bloomington. Profesor Investigador Full-time del Centro de Estudios Avanzados (CEAV) de UADE. Profesor de la Escuela de Direccin de Empresas (EDDE) de UADE. Se especializa en estrategia y marketing turstico. Ha sido consultor de la Secretaria de Turismo de la Nacin, Asociacin de Agencias de Viajes de Buenos Aires, Cmara de Empresarios Hoteleros de Villa Gesell, Municipalidad de Tandil, Fundacin Turismo para Todos, Grupo Sabre, entre otros. Co-autor de Gestin de Negocios Tursticos, Editorial Universidad Libros, 2000. Ernesto Guillermo Bendinger Ingeniero Industrial (UBA). Ex becario del Technische Hochschule Stuttgart, Alemania (Beca DAAD) y del Sunridge Park Management Center, Bromley, Kent, Inglaterra (Beca OIT-PNUD). Ha realizado Numerosos cursos y seminarios de formacin y actualizacin en Argentina, Inglaterra, Alemania y Chile. Ex Decano de la Facultad de Ingeniera y del Departamento de Tecnologa Industrial y Servicios (UADE). Profesor Titular (UBA, UADE). Miembro Titular de la Academia Panamericana de Ingeniera y del Consejo Honorario (UADE).
Nstor Bruno Braidot Ingeniero Industrial, Universidad de Buenos Aires (UBA). Facilitador certificado en la metodologa CEFE, GTZ, Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana. Programa Creacin de Nuevas Empresas, Eurocentro San Pablo-ESADE (Barcelona). Se ha desempeado en rea Geofsica S.A. (empresa propia en sociedad), Vialorenz S.A. (Via Valrossa), Gerente de Negocios; Produmet San Luis S.A., Gerente de Producto, Sintecsa S.A., empresa subsidiaria del Holding Comercial del Plata, Jefe de Producto, y en 3M Argentina SACIFIA. Profesor Asociado del Departamento de Administracin y Recursos Humanos, UADE, Profesor visitante de la Universit Cattaneo Castellanza, Miln, Italia, y Profesor y Director del Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento. Claudio Castro Licenciado en Historia, UBA. Posgrado en Informtica Educativa (CONSUDEC). Maestrando en Historia y Polticas Econmicas, UBA. Profesor Adjunto del Departamento de Ciencias Sociales y Humanidades de UADE. Ha participado en congresos y jornadas con cuestiones vinculadas a la historia de las empresas metalrgicas durante la etapa del modelo agro-exportador y publicado varios artculos relacionados. Actualmente est investigando la historia de la Organizacin Techint. Catalina Gutirrez Licenciada en Contabilidad (Universidad Autnoma del Estado de Mxico) y Master en Administracin (Universidad Iberoamericana, MxicoUniversidad Santa Clara de California, EE.UU.). Ex Profesora Adjunta del Departamento de Administracin y Recursos Humanos (UADE). Ex coordinadora del MBA UADE (EDDE). Es consultora de empresas de Internet y se ha desempeado profesionalmente en Mxico, Argentina y San Francisco, California (EE.UU.). Sandra Vanessa Welsh Contadora Pblica, UBA. Doctorado en Economa Empresarial, UNED, Espaa (doctoranda). Es Profesora visitante en la Universidad Torcuato Di Tella y ha sido Profesora Asociada en la Universidad Carlos III de Madrid, Espaa. Profesora Ad-
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junta del Departamento de Administracin y Recursos Humanos, nadora de la Ctedra Entrepreneurship UADE. Colaboradores
UADE
y Coordi-
Alan Lazzarich Licenciado en Economa, UADE. Posgrado en Economa, Universidad Torcuato Di Tella. Ex Profesor-Investigador del Departamento de Economa y Finanzas y del Instituto de Economa de UADE hasta 2003. Dedicado al anlisis peridico del sector industrial de nuestro pas, principalmente a travs de la elaboracin mensual del ndice de Produccin Industrial y el ndice de Costos Industriales, ambos citados y publicados habitualmente por distintos medios de prensa, as como tambin otros informes de publicacin no peridica. Particip en trabajos relacionados con aspectos regulatorios de distintas industrias como la elctrica y la de las AFJP, as como tambin en el anlisis del comercio internacional de servicios en colaboracin con el Instituto Torcuato Di Tella. Lic. Rubn ngel Cesar Licenciado en Economa Industrial, UNGS. Maestrando en Economa y Desarrollo Industrial, UNGS. Docente en la materia Laboratorio Desarrollo de Capacidades Emprendedoras, UNGS, y Desarrollo de Aptitudes Emprendedoras de la Universidad Provincial de Sudoeste. Auxiliar Docente del Departamento de Administracin y Recursos Humanos, UADE. Marina Santucci Contadora Pblica, UB. Maestranda en Economa, Universidad Torcuato Di Tella. Profesora adscripta en la UB. Ha llevado a cabo investigaciones en el mbito de Entrepreneurship y PyMEs. Se ha desempeado como asesora de la Secretara de Hacienda y Finanzas de la Municipalidad de Pilar. Es consultora de entidades financieras, empresas importadoras y de servicios. Fue analista y dict cursos de induccin en el Laboratorio Merck Sharp & Dohme. Auxiliar docente del Departamento de Administracin y Recursos Humanos, UADE.
Introduccin
El libro que aqu presentamos es producto de un proyecto de investigacin de la Facultad de Ciencias Econmicas de UADE realizado a lo largo de 2003. En el mismo abordamos un tema de creciente inters acadmico y empresarial en nuestro medio reflejado en su ttulo y que podramos sintetizar en la creacin de nuevas empresas y el surgimiento de nuevos empresarios en un contexto determinado. El trabajo persigue varios objetivos. Por un lado apunta a reforzar y darle continuidad a la sensibilizacin que las Universidades vienen realizando en el pas sobre el tema. Tanto las instituciones pblicas como, privadas vienen trabajando en ello desde hace tiempo y sostenidamente desde la segunda parte de la dcada de 1990. De esta manera, el sector educativo intenta brindar su contribucin sobre el campo, vinculndose as progresivamente ms y mejor con la comunidad a la cual sirve; el libro est alineado en ese sentido. Otro objetivo que entendemos importante es el de establecer una puesta al da sobre un tema en crecimient, es decir, plantear el estado de situacin actual acerca del debate que entrepreneurship est ocasionando en todo el mundo. Esto nos ha obligado a obtener para tal fin gran cantidad de informacin valiosa, dispersa, y, a
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veces, de no muy fcil obtencin. Por ello pensamos que la extensa bibliografa utilizada a lo largo de los ocho captulos es, en cierto sentido, tambin un aporte y demuestra el esfuerzo realizado. Como vemos all, la mayora de las publicaciones e investigaciones citadas fueron realizadas en otros contextos. Por eso la importancia de consolidar la etapa de sensibilizacin en marcha, ya que seguramente desembocar, como ya lo est haciendo poco a poco, en investigaciones realizadas en nuestro propio pas; trabajos en los cuales sean nuestros emprendedores los protagonistas, y que pongan en evidencia las fortalezas y debilidades locales, intentando de esta forma conocer ms y mejor el proceso de creacin empresarial en la Argentina. El hecho de ser publicado en idioma espaol tambin consideramos que ofrece un cierto valor agregado. La concepcin general del libro ha sido la de respetar las diversas posturas que sobre el tema general poseen los diferentes autores participantes. No se ha intentado, por lo tanto, un consenso de las opiniones, y se ha asumido que las posibles divergencias agregan valor y riqueza para el anlisis. Dedicamos el captulo 1 a establecer la definicin y el alcance de entrepreneurship, ya que su completa comprensin abarca mucho ms que la creacin de empresas en s misma (puede decirse que actualmente contiene ms de 20 reas diferenciadas que van desde la generacin del espritu empresarial en grandes organizaciones hasta las empresas familiares). Incluso uno de los campos de discusin es en realidad si entrepreneurship es una disciplina ya formada: no la abarcan la economa o la administracin? Intentamos entonces tambin trabajar sobre este aparente perfil an difuso, adems de avanzar sobre las caractersticas del emprendedor y los factores clave en la creacin empresarial. En el captulo 2 la actividad y la naturaleza del emprendedor se examinan desde el punto de vista de la economa: cul es el rol del emprendedor en la economa?, por qu enfrentan restricciones de capital?, cmo deben actuar en el mercado de las ideas?, son algunas de las cuestiones que consideramos. La influencia del marketing en la accin emprendedora est expuesta en el captulo 3. Aqu planteamos las orientaciones posibles al emprender: la orientacin de marketing y la orientacin entrepreneur. Estas orientaciones derivan de la per-
cepcin que se tenga sobre las prioridades organizacionales, cmo es visto en realidad el cliente y como la empresa naciente define su negocio. El captulo avanza as en las caractersticas de cada caso, que implican bsicamente la preferencia o focalizacin en el cliente o en el contexto. La cultura es un factor crecientemente investigado al analizar el fenmeno de entrepreneurship y es el tema del captulo 4. Aqu lo hacemos desde dos perspectivas: la organizacional y la contextual o nacional. La cultura dominante refleja valores y estos pueden ser potenciadores o desalentadores para la empresarialidad. Tomando en cuenta la investigacin clsica de Hofstede, el captulo analiza otros modelos y posturas que apuntan a una comprensin ms abarcadora. El captulo 5 est dedicado al estudio de la generacin de empresas con caractersticas particulares; aquellas de alta inversin en I+D, produccin diferenciada y recursos humanos altamente capacitados. Las llamadas empresas de base tecnolgica son objeto de atencin particular por su caracterstica de alto valor generado. Completando una perspectiva tecnolgica, el captulo 6 vincula la empresarialidad con Internet. La empresas punto com han experimentado en su relativo breve lapso de existencia un proceso de auge, cada y recuperacin decididamente singular. Tomando en cuenta este hecho, el captulo avanza en los potenciales beneficios que la red ofrece al emprendedor y los aspectos clave que la experiencia indica tiene el comercio electrnico en la fase start up y en las PyMEs. La educacin es un factor decisivo en la cuestin. La formacin secundaria y universitaria que alienta hacia una vocacin empresarial viene siendo analizada y trabajada en muchos pases desde hace dcadas y como mencionamos ha sido una tendencia adoptada tambin por la Universidad argentina pblica y privada. El captulo analiza en detalle los diferentes modelos propuestos tendientes al desarrollo de la empresarialidad, el cambio que implica en los procesos de aprendizaje y pedagoga y la forma de valorar resultados de las acciones desarrolladas. Intentando amalgamar lo desarrollado en casos empresariales locales representativos, destinamos el ltimo captulo a analizar la trayectoria de SIAM y de TAMET. El primero pone claramente en evidencia las caractersticas del emprendedor puesto en accin en la figura de Torcuato Di Tella, en tanto el segundo, a modo comparativo, toma en cuenta el desarrollo prcticamente contemporneo de ambas. Son
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buenos ejemplos de aplicacin de conceptos mencionados en los captulos anteriores. El emprendedor, como agente que sabe sobrellevar la ambigedad y la incertidumbre, que busca superar las restricciones (financieras y tecnolgicas), que se transforma en un lder y se apoya en la cultura de la sociedad, pero que tambin la transforma, y que pone en movimiento engranajes de algn modelo de crecimiento para la economa. Finalmente, incluimos un apndice con algunas reflexiones relacionadas con el plan de negocio, herramienta del emprendedor y tema muy ligado a cualquier referencia a entrepreneurship. Teniendo en consideracin nuestro espritu de permanecer avanzando en el estudio y comprensin de este interesante campo, es decir, continuar investigando y aprendiendo, deseamos sinceramente que los lectores a quienes est principalmente destinado este trabajo alumnos, profesores e investigadores colegas puedan ver en esta obra un punto de partida.
Ing. Alejandro Pablo Cardozo Director Departamento de Administracin y RRHH UADE
Dr. Omar Osvaldo Chisari Decano Facultad de Ciencias Econmicas UADE
Captulo 1 Una introduccin a Entrepreneurship

Alejandro Pablo Cardozo
Indice del captulo 1.1. Definiendo entrepreneurship. 1.2. Entrepreneurship como disciplina 1.3. Los emprendedores. 1.3.1. Factores determinantes para emprender 1.3.2. La regulacin de entrada de nuevas empresas en el mercado 1.4. Dimensin de las actividades de entrepreneurship en diferentes pases: el Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
1.1. Definiendo entrepreneurship

Los empresarios emprendedores que labran sus fortunas con su propio esfuerzo deben ser admirados por nuestra sociedad. Este hecho no cambia la naturaleza del Partido Comunista Chino, que se seguir nutriendo de campesinos, obreros e intelectuales Jian Zemin, Presidente de China, XVI Congreso del Partido Comunista, noviembre 2002
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...son emprendedores los africanos? Evitemos el espritu de sistema. No son solamente el Estado, la ayuda, el socialismo, los que estn en tela de juicio. Hay que comprender tambin por qu un pas como Costa de Marfil, que ha seguido una lnea liberal, se ha arruinado igualmente. All los productores privados de cacao y caf no han sabido reinvertir sus ganancias ni mejorar la calidad de sus exportaciones. Ellos tambin han sido desalojados del mercado internacional por otras naciones ms emprendedoras. Ser que los africanos, cualquiera que fuere el rgimen poltico no son empresarios competentes? La respuesta es compleja, esencial. S, hay africanos emprendedores. Pero tambin es cierto que las sociedades y las culturas africanas estn en conflicto fundamental con el espritu de empresa. Esas culturas privilegian el grupo contra el individuo, veneran el pasado, los grandes antepasados, el linaje, la tribu, la ostentacin en los gastos; se trata de otros tantos valores contradictorios con el individualismo austero que es indispensable para el nacimiento del capitalismo. Todo empresario africano sabe de antemano que su capital ser devorado por sus innumerables primos. Tal es la razn por la que el injerto del liberalismo prende difcilmente en frica, an cuando est alentado por el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional.1 Tanto la mencin referida al partido comunista chino como la cita del artculo de Sorman nos brindan una interesante perspectiva de entrepreneurship desde lo poltico y cultural, entendiendo el trmino como la disciplina que analiza la creacin de nuevas empresas y el surgimiento de nuevos empresarios aunque, como veremos ms adelante, su definicin es ms compleja.2
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Sorman G., frica liberada de sus cadenas, Buenos Aires, La Nacin, 1/2/95. La definicin de entrepreneurship (raz francesa, derivacin inglesa) presenta varias acepciones en idioma espaol. Empresarialidad, desarrollo empresarial o directamente creacin de nuevas empresas son trminos utilizados habitualmente en la literatura. Tambin se ha difundido extensamente el trmino entrepreneur e incluso actividad entrepreneurial. Hemos preferido aqu utilizar los trminos sin traduccin. Zahra y George (2002) utilizan una amplia definicin del trmino incluyendo la creacin de nuevas empresas orientadas al crecimiento y a la generacin de empleo, los pequeos negocios y microemprendimientos que pueden proveer el auto empleo, el entrepreneurship dentro de las organizaciones en la forma de emprendimiento corporativo (intrapreneurship), la renovacin estratgica y los cambios de acciones derivados de ideas generadas dentro de la organizacin. De todas maneras, una recopilacin exhaustiva incluira adems de los temas mencionados muchos otros como innovacin, creatividad, franquicias, dimensiones del entrepreneur, comportamiento, proceso entrepreneurial, tecnopreneurs, desarrollo regional, entrepreneurship
Muchos investigadores del tema consideran que es factible favorecer la creacin de nuevas empresas en medios culturalmente diferentes; que en todo caso hay barreras que pueden derribarse, que la toma de riesgos y el llamado espritu empresario son caractersticas que estn asentadas con mayor o menor grado en toda sociedad y que stas pueden ser transmitidas y aprendidas (la difusin de la vocacin empresarial, la asistencia en la creacin de nuevas empresas y la capacitacin de los pequeos y medianos empresarios son las acciones principalmente adoptadas). Los actores protagonistas en este escenario son los emprendedores (entrepreneurs) y el espritu empresarial3. Es interesante recordar aqu que hasta mediados del siglo pasado se predeca el predominio de las grandes empresas; esta percepcin se basaba en que era necesario un gran tamao para conseguir economas de escala, explotar mercados externos y mantenerse actualizado sobre las nuevas oportunidades que brinda permanentemente la tecnologa. Pero posteriormente la tendencia empez a invertirse. Las grandes empresas se racionalizaron, se reestructuraron, subcontrataron trabajo y se redujeron. Tmese en contrapartida el ejemplo de la OCDE: entre 1972 y 1998, el nmero de propietarios de empresas en sus pases integrantes pas de 29 millones a 45 millones4. En unas pocas dcadas las pequeas y medianas empresas (PyMEs) pasaron a ser importantes protagonistas. Sin embargo analizar la relacin gran empresa y PyME en este terreno podra ser una falsa dicotoma. Purrington y Bettcher (2001) analizaron precisamente los orgenes de las 200 empresas ms grandes de EE.UU. en 19975. De acuerdo con la intnico, sistemas de soporte del entrepreneurship y polticas gubernamentales, entrepreneurship cooperativo, educacin del entrepreneurship, mujeres entrepreneurs, etc. Como puede apreciarse un universo muy variado y complejo. 3 El espritu empresarial es la actitud y el proceso de crear una actividad econmica combinando la asuncin de riesgos, la creatividad y la innovacin con una gestin slida en una organizacin nueva o en una ya existente. Comisin de las comunidades europeas. Libro verde: El espritu empresarial en Europa. Bruselas, documento basado en COM (2003) 27, versin final, pp. 7. 4 Comisin de las Comunidades Europeas, op.cit., pp. 5. 5 Los autores caracterizaron a cada compaa analizada bajo alguna de las siguientes definiciones: a. Entrepreneur: empresa fundada por uno o ms emprendedores que no tuvo fusiones significativas a lo largo de su historia (Ej: Kodak, Ford, Home Depot y Microsoft). b. Fundada por una compaa: empresas fundadas por otras compaas (ej.: All State que fue fundada por Sears Roebuck).
vestigacin, y a pesar de una estricta clasificacin, el 50,5% de las empresas del Fortune 200 de 1997 podan ser clasificadas como de origen entrepreneur, el 34,5% de empresas eran el resultado de una fusin o adquisicin, y las restantes categoras reunan en su conjunto el 15%6. Pero ms all del posible origen entrepreneur de las grandes empresas la verdadera identificacin de entrepreneurship es con las PyMEs. En la Argentina en particular, este sector incluye en la dcada de 1990 xitos y fracasos enmarcados en un proceso de transformacin econmica singular (si bien desdibujado por las consecuencias de la crisis poltica, econmica y social de fines de 2001), cuya profundidad y seriedad causan an gran perplejidad. De todas maCompaas subsidiarias: empresas subsidiarias de otra compaa. Esto generalmente es resultado de acciones anti monoplicas por parte del gobierno (ej.: la separacin de AT&T y Standard Oil Trust, surgiendo empresas como BellSouth y Mobil). d. Fundadas por el gobierno: como, por ejemplo, Fannie Mae, Freddie Mac, y Union Pacific. Los orgenes de estas empresas datan de 1862. e. Fusiones: empresas que son el resultado de la fusin de dos empresas. Ejemplos de esto son la adquisicin de McKesson por parte de Foremost Dairy, y la adquisicin de Travelers por parte de Primerica. f. Amalgamiento: empresa fundada por la fusin de mltiples empresas predecesoras en un plazo muy corto. Un ejemplo de esto es la compaa area y la compaa manufacturera de aviones que surgi de la consolidacin de las actividades de Bill Boeing y Frederick Rentschler. De aqu surgieron tres empresas Boeing (manufacturacin de aviones para el oeste del Mississippi), Pratt & Whitney (manufacturacin de aviones para el este del Mississippi) y United Airlines. 6 Purrington y Bettcher analizaron luego ms en profundidad las empresas que no se iniciaron como entrepreneurs y su origen; hallaron que todas tienen ancestros entrepreneurs. Con la excepcin de las compaas fundadas por el gobierno y algunas fundadas por otras compaas, el 97,5% de las compaas tienen algn componente de entrepreneurship en sus orgenes. A su vez muchas de las empresas de Fortune 200 de 1997 eran las compaas ms grandes en 1917. Es importante resaltar la durabilidad de estas empresas que en su mayora fueron fundadas hace ms de un siglo. Las interesantes conclusiones del trabajo fueron las siguientes: - El origen de la mayora de las empresas grandes puede ser asociado, directa o indirectamente, a fundadores entrepreneurs. - Es ms difcil para un entrepreneur lograr que su nueva compaa entre en las Fortune 200. - Los entrepreneurs son una fuente importante de talento ejecutivo. - Los entrepreneurs exitosos tienen ms educacin que el promedio de la gente. Si bien los entrepreneurs de 1997 poseen una mayor educacin que los de 1917, pocos de ello tienen ttulos universitarios comparados con la totalidad de los ejecutivos. - Los entrepreneurs exitosos tienden a provenir de ambientes privilegiados. - La mayora de los entrepreneurs exitosos de 1917 tenan experiencia en el sector industrial en el que fundaron su empresa y una importante innovacin que impulso el crecimiento de sus empresas. - El 1917, los entrepreneurs tienden a ser personas a quienes se le negaron otras alternativas al xito. En 1997, son entrepreneurs exitosos aquellos que podan permitirse el riesgo. El valor de la experiencia previa parece haber disminuido. c.
neras, frente a un contexto global que exhibe la expansin y consolidacin de bloques econmicos regionales y fusiones, adquisiciones y alianzas de grandes empresas, las PyMEs siguen siendo mayora en nmero e importantes en el aporte de empleo y generacin de riqueza si bien con performance y productividad desiguales y heterogneamente distribuidas a lo largo del sector7. Al analizar los fundamentos de entrepreneurship, la OCDE plantea que el espritu empresarial es esencial para el funcionamiento de las economas de mercado. En estas economas los empresarios son los vectores del cambio y del crecimiento y pueden contribuir a acelerar la creacin, divulgacin y aplicacin de ideas innovadoras8. Sin embargo, en los pases en desarrollo ciertos obstculos se presentan con ms fuerza que en el resto, como el hecho de conceder poco valor a los emprendedores o la existencia de un dficit educativo en la formacin de personas con la mentalidad y habilidades necesarias para emprender. El Grfico N. 1 exhibe una comparacin del nmero de empresas en diversos pases.
La definicin de PyME en la Argentina fijada a finales de la dcada de 1980 por la resolucin 401/89 del Ministerio de Economa utilizaba en la frmula all establecida el nmero de empleados por unidad empresarial, a su vez diferente segn los sectores econmicos (hasta 300 para industria, minera, pesca y transporte y hasta 100 empleados para comercio y servicios), el volumen de ventas y el patrimonio neto. La Resolucin mencionada fue derogada y sustituida por la Resolucin 675/02 de la Secretara de Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional. La misma establece que a los efectos de lo dispuesto por el artculo 1 del Ttulo I de la Ley N. 25.300 en la Argentina sern consideradas micro, pequeas y medianas empresas aquellas que registren hasta ciertos valores mximos de ventas totales anuales expresados en pesos. De acuerdo con el censo de 1994 ms del 96% de los establecimientos de la industria y el 99% del comercio y servicios ocupan hasta 50 empleados, lo que da una idea acabada de la estructura empresarial argentina (INDEC, Censo Econmico Nacional, 1994). A su vez un reciente informe enfatiza que el sector PyME es crtico para la economa argentina y no ha realizado todo su potencial debido a su propia ineficiencia como as tambin a fallas gubernamentales y de estndares de mercado que afectan la actividad econmica; las PyMEs del pas representan el 69-78% del empleo y el 61% de la produccin y son un sector extremadamente heterogneo (World Bank, 2002). 8 Comisin de las comunidades europeas, op.cit., pp. 5.
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Grafico N 1 Nmero de empresas por cada 1.000 habitantes. Argentina* y el Mundo

80
68
70 60 50 40 30 20 10 0 Dinamarca (1989) Alemania (1988) Blgica (1988) Francia (1990) Italia (1990) Argentina (1994) Luxemburgo (1990) Portugal (1990) Espaa (1990) Holanda (1990) Reino Unido (1990)
63 49 37 31 41 33 35 28
59 46
* Estimacin aproximada realizada tomando en cuenta el Censo Nacional Econmico 1994 y la proyeccin de Poblacin por Provincias, Aos 1950-2050, INDEC. Fuente del resto de los datos: Julien, Pierre Andr, The State of the Art in Small Business and Entrepreneurship, Ashgate Publishing Limited, 1998
Desde una perspectiva histrica, el trmino entrepreneur ha tenido cambios sustanciales. En el siglo XII era sinnimo de buscapleitos y en el siglo XVII de alguien que emprendi y dirigi una accin militar (Julien, 1998); como veremos ms adelante, hoy la literatura recoge decenas de definiciones diferentes. En cuanto a entrepreneurship, o lo que podemos entender hoy como dicho trmino, tambin fue sufriendo cambios. Stevenson (1999), por ejemplo, realiza un relevamiento de las principales definiciones y las divide segn las corrientes de pensamiento que las originaron, separando aquellas que ven a la disciplina como una funcin econmica de aquellas otras que hacen hincapi en el emprendedor y sus caractersticas personales. El enfoque funcional se centra en el rol del entrepreneurship en la economa y lo ejemplifica en la figuras de Cantillon, Say y Schumpeter. Cantillon argumenta30 / Entrepreneurship
ba que entrepreneurship implica aceptar el riesgo de comprar a precios ciertos y vender a precios inciertos; luego Say9 ampla la definicin al incluir el concepto de integrar juntos todos los factores de la produccin. Finalmente, los trabajos de Schumpeter adicionan el concepto de innovacin a la definicin de entrepreneurship (desarrollando los conceptos de innovacin de mercados, de productos, factores de innovacin e innovacin organizacional). Segn el criterio de Stevenson fue este ltimo trabajo el que enfatiz el rol del entrepreneur en la creacin de riqueza y dio respuesta a las discontinuidades econmicas. La segunda parte del siglo XX presenta por su parte diferentes etapas en el desarrollo de entrepreneurship10. En Europa en particular, la primera de ellas puede situarse durante la reconstruccin econmica de la Segunda Guerra Mundial cuando fueron creadas un gran nmero de nuevas empresas. Este movimiento de gente dispuesta a arriesgar y trabajar fuerte para llegar al xito continu en dicho continente durante la dcada de 1950 y principios de la de 1960. Sin embargo, durante el transcurso de esta ltima dcada surgi una prdida de fe en el rol del emprendedor. La desmotivacin e indiferencia hacia el desarrollo empresarial ocasion que la tasa de nacimientos de empresas europeas decreciera. Esta sera su segunda etapa. Luego, la crisis de finales de la dcada de 1970 afect de manera positiva y revaloriz el rol de los emprendedores para hacer frente al decrecimiento de productividad y sostener el crecimiento econmico. En esta tercera etapa el emprendedor gan as un nuevo reconocimiento que se tradujo en numerosas investigaciones europeas, creacin de journals especializados, fundacin de varias instituciones pblicas y privadas, ayuda estatal para la creacin de nuevas empresas y proyectos de innovacin, y publicacin de guas para creadores de empresas. Finalmente, y a escala internacional en general, la dcada de 1980 fue testigo de cmo el concepto de entrepreneurship iba ampliando su campo de accin incorporando nuevos temas e incluso extendindose a las empresas existentes generando
9 Es interesante el perfil que Galbraith comenta sobre Say: Sus antecedentes como hombre de negocios llevaron a Say a resaltar el bien definido e incluso decisivo papel del empresario; el individuo que concibe la empresa o se hace cargo de ella, descubre y explota la oportunidad, y encarna la fuerza motriz de las transformaciones y mejoras de la economa. Al exponer estas ideas anticip, entre otras, la de Joseph Schumpeter. (Galbraith J.K., 1987, pp. 89). 10 Las etapas aqu presentadas fueron planteadas al autor por Lopold Bragard, entonces Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Lieja, Blgica, durante un viaje de estudios (Fundacin Lon A. Bekaert) en 1992.
derivaciones como intrapreneurship, la estimulacin del espritu empresarial dentro de las grandes organizaciones alentando a los gerentes a actuar como empresarios, en tanto que la dcada de 1990 se profundiz la idea de que la generacin de nuevas empresas podra ser parte de la solucin del complejo problema del desempleo que an hoy enfrentan muchos pases; si las empresas existentes reducan crecientemente sus planteles, por qu no plantearse mejorar las condiciones contextuales en los diferentes pases a fin de que los mismos creen la empresa propia? Sin embargo, tanto en los pases desarrollados como en desarrollo (aunque con ms nfasis en estos ltimos), existen muchos factores que pueden inhibir la generacin de empresas, y dificultar la libre iniciativa y la creatividad que, por otro lado, se plantean como componentes inherentes a la base misma del sistema econmico existente. Como comentaremos ms extensamente en el punto 1.2. no existe an en realidad coincidencia en los investigadores acerca de si entrepreneurship constituye una disciplina ya formada. Watson, Hoghart y Nicholas (1998) plantean por ejemplo que la literatura no indica an la existencia de un marco terico completo que lo contemple debido entre otros temas a que los anlisis tradicionales de xito y fracaso de las empresas nacientes han utilizado enfoques de caractersticas financieras tomados de modelos para empresas ya establecidas. Este enfoque sera entonces inapropiado para el anlisis de viabilidad de nuevos emprendimientos, en los cuales las habilidades y aspiraciones del emprendedor tambin son muy importantes; de all que sera esencial investigar adems sus caractersticas, la experiencia y la motivacin tanto como otros factores influyentes en el contexto interno y externo. Sin embargo, el volumen de investigaciones y trabajos sobre el tema es ya muy importante, motivando debates permanentes y evidenciado un sustancial crecimiento. En la actualidad, aparecen anualmente ms de 1.000 publicaciones peridicas, se realizan ms de 50 conferencias internacionales destacadas, existen ms 25 revistas especficas y se siguen desarrollando un gran nmero de reas de especialidad dentro del campo de entrepreneurship. Esto pone en evidencia una importante evolucin en relativo poco tiempo, que se percibe ms claramente al ver, por ejemplo, la cronologa de eventos destacados realizada por Afinkle y Deeds (2001).
Los autores sostienen que fue el profesor Myles Mace quien ofreci el primer curso sobre el tema en la Escuela de Negocios de Harvard en 1947, y que a partir de all se encadenaron una serie de acontecimientos acadmicos importantes: - Peter Drucker comenz a ofrecer cursos en la Universidad de Nueva York en 1953, Babson College11 ofreci la primer especializacin en 1968 y la USC ofreci la primera especializacin de MBA en 1972. - Las primeros trabajos relacionados comenzaron en 1958 con un programa de investigacin que dur tres aos patrocinado por la Small Business Administration (SBA). La culminacin de dicho programa fue la publicacin de las Series de Investigaciones de la SBA y en 1963 la fundacin de su revista, la cual fue reconocida como la primer revista acadmica dedicada a la publicacin de investigaciones sobre pequeos negocios y entrepreneurship. - A fines de la dcada de 1970, entrepreneurship comenz a emerger entre la prensa de negocios. El alza de Silicon Valley y de Silicon Entrepreneurs aliment el desarrollo popular de libros, artculos y revistas sobre el tema. Pero mientras dicho campo haba atrado una atencin significativa, an estaba lejos de ser institucionalizado en escuelas de negocio y management; esto recin se produjo a principios de 1990. - En 1980, se comenz a desarrollar las estructuras en este campo que soportaban su crecimiento y desarrollo. En 1981, se realiz la primer conferencia sobre investigaciones especficas en entrepreneurship12, convirtindose con el tiempo en una reunin central para el desarrollo y diseminacin de las investigaciones.
Particularmente la Babson College (Massachusetts, EE.UU., fundada en 1919) figura desde hace varios aos en el puesto N.1 del ranking de Universidades dedicadas a entrepreneurship de dicho pas, seguida por las Universidades de Pennsylvania, Southern California, Ball State y Baylor. Babson forma parte del Entrepreneurial Research Consortium (ERC), que nuclea a ms de 25 centros de investigacin y universidades dentro de EE.UU. a fin de generar todo tipo de iniciativas destinadas a la creacin de nuevas empresas, y realiza desde 1981 la Babson College Kauffman Foundation Entrepreneurship Research Conference (BKERC), conferencia destinada a alentar e incrementar la calidad de las investigaciones en entrepreneurship, y desarrollada en conjunto con otras top Business Schools. Los papers presentados en dichas conferencias (Frontiers of Entrepreneurship Research), sus programas para emprendedores (Entrepreneurial Management Program y otros), la generacin y publicacin de casos empresariales, su fondo de capital para financiamiento inicial de proyectos empresariales de sus alumnos y egresados y los premios anuales otorgados a sus estudiantes en reconocimiento de proyectos exitosos avalan el porqu de su ubicacin en el citado ranking. 12 La mencionada Babson College Kauffmann Fopundation Entrepreneurship Research Conference.
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Afinkle y Deeds exhiben tambin algunos otros datos contundentes sobre el creciente inters en el campo de estudio: un aumento del 130% entre 1990 y 1996 en el nmero de artculos relacionados publicados en las tres revistas econmicas actuales ms populares (Business Week, Forbes, y Fortune), incluyendo la publicacin de los rankings de graduados de programas de entrepreneurship iniciado en 1993 por Business Week, Success Magazine, Entrepreneur y ms recientemente US News y World Report. El inters tambin queda evidenciado en la educacin superior. De una base inicial de 16 escuelas de negocios que ofrecan cursos de entrepreneurship en 1970, el nmero de escuelas que ofrecen cursos ha aumentado a ms de 400 en 1995 con al menos 50 universidades ofreciendo cuatro o ms cursos de entrepreneurship13. Este aumento en la oferta trajo consigo un incremento paralelo en otras facetas de las escuelas de negocios. El nmero de ctedras de entrepreneurship y campos relacionados ha crecido aproximadamente en 10 ctedras por ao desde 1989. Adems ha habido un gran crecimiento en los programas de doctorado especializados y una gran cantidad de estudiantes de instituciones lderes de EE.UU. (Winsconsin, Harvard, UCLA, Indiana, Purdue, Minnesota, North Carolina) estudian entrepreneurship en programas extracurriculares14. Por ltimo, el nmero de investigaciones centradas en entrepreneurship crece sostenidamente (se duplic entre 1989 y 1996). Julien identifica los temas de investigacin dominantes en la actualidad: caractersticas de la conducta de los emprendedores; caractersticas econmicas y demogrficas de las pequeas empresas; entrepreneurship y pequeas empresas en pases desarrollados; caractersticas administrativas de los emprendedores; proceso entrepreneur; creacin de empresas; desarrollo de empresas; capital de riesgo y financiamiento de las pequeas empresas; administracin de empresas, recuperacin y adquisicin; empresas de alta tecnologa; estrategia y crecimiento de la empresa entrepreneur; alianzas estratgicas; entrepreneurship corporativo o intrapreneurship; empresas familiares; cuentapropismo; incubadoras y sistemas de apoyo de entrepreneurhsip; redes; factores que in-
Afinkle y Deeds (2001) con datos de Vasper y Gartner (1997). El auge tambin lleg a la Argentina en la dcada de 1990, profundizndose en los ltimos aos. La gran mayora de las universidades pblicas y privadas han desarrollado actividades relacionadas.
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fluyen la creacin y desarrollo de empresas; poltica gubernamental y creacin de empresas; mujeres, minoras, grupos tnicos y entrepreneurship; educacin en entrepreneurship; investigacin sobre entrepreneurship; estudios culturales comparativos; entrepreneurship y sociedad; franquicias. Esta complejidad responde al entramado mencionado al abordar la definicin de entrepreneurship. Mientras estos factores indican que el campo ha crecido dentro de las escuelas de negocios y el management, la pregunta acerca de si entrepreneurship se ha verdaderamente institucionalizado dentro de estas escuelas todava est abierta a debate; una medicin de la aceptacin de la institucionalizacin sera, por ejemplo, el nivel de oferta y demanda de docentes. En el prximo punto discutiremos el estado de debate acerca de su verdadero alcance como eventual disciplina.
1.2. Entrepreneurship como disciplina A pesar del citado volumen de artculos, libros y congresos internacionales, los acadmicos e investigadores an no acuerdan en realidad acerca de si entrepreneurship constituye una disciplina ya formada. Julien, por ejemplo, argumenta que los investigadores tienden a percibir y definir al entrepreneur utilizando las premisas de sus propias disciplinas; por ejemplo los economistas han asociado a los entrepreneurs con innovacin en tanto que los conductistas se concentraron en las caractersticas creativas e intuitivas de estos. A criterio de Julien el desarrollo del entrepreneurship como disciplina no sigui los mismos patrones de otras. De hecho, gran parte de los investigadores abordan el tema utilizando la cultura, la lgica y la metodologa establecidas en diversos grados en sus propios campos. Como ejemplo cabe acotar que el primer doctorado en entrepreneurship surgi en la dcada de 1980. Sin embargo, la mayora de los interesados en el campo del entrepreneurship provenan de otras disciplinas, y el estudio del entrepreneurship no era su principal rea de conocimiento. Hoy, un mayor nmero de personas dedican su tiempo y esfuerzo exclusivamente al entrepreneurship. Adems, el nmero de empresas creadas est creciendo, y la porcin del
atribuible a las pequeas empresas aumenta todos los aos en todo el mundo. Para acompaar la evolucin y necesidades de sus estudiantes y clientes, muchos profesores han tenido que aprender ms acerca de entrepreneurship y pequeas empresas. Por lo tanto, a criterio de Julien, la asimilacin e integracin del entrepreneurship con otras disciplinas, especialmente las ciencias de la administracin, es un fenmeno nico y jams a ocurrido algo as en la construccin paradigmtica de las otras disciplinas de las ciencias blandas. Como vemos, las dcadas pasadas han sido crecientemente frtiles en investigaciones y con una comunidad cientfica reconocida. Esto llev a plantear a Bruyat y Julien (2000) que la disciplina s estara ya conformada15. A criterio de Bruyat y Julien lo que an no est resuelto es en realidad la definicin de entrepreneur y el establecimiento de los lmites del campo de entrepreneurship. Si bien durante la dcada de 1980 era posible decir que la prioridad era acumular datos empricos, varios investigadores consideran que ya es tiempo de comenzar a desarrollar herramientas tericas para permitir que la disciplina progrese. Plantean que un campo de investigacin puede ser construido y ganar legitimidad solamente si se diferencia de campos de investigacin circundantes. Este proceso significa necesariamente que la comunidad de investigadores deben compartir un paradigma determinado. Debe haber un mnimo de consenso en la definicin de la disciplina y sobre lo que la disciplina no es, en la definicin del objeto de investigacin y sus principales temas. La comunidad cientfica de una disciplina debe tambin estar disponible a producir teoras o marcos tericos. Cuando no hay consenso sobre el paradigma, o al menos sobre el principal objeto de investigacin de la disciplina, los investigadores tienden a hablar luego entre ellos, unos sobre otros, y el conocimiento no puede ser acumulado. La anarqua y el ecumenismo epistemolgico pueden llevar a la confusin y la disciplina no progresa. Su legitimacin social se ve luego amenazada. Para escapar de este eventual estancamiento y asumiendo que ninguna definicin es buena en s misma, Bruyat y Julien arguyen que toda definicin es en ltima instancia una construccin al servicio de cuestiones de investigacin que son de
PBI
15 Sin embargo, tambin consideran que la pregunta hecha por Sexton (1988) hace varios aos atrs es an relevante: el campo de entrepreneurship, est creciendo slo hacindose ms grande?.
inters de la comunidad cientfica en un momento dado y que desde este punto de vista puede ser descripta como biodegradabale o transitoria. Solamente es til si puede ser usada para construir teoras y llevar a cabo investigaciones empricas ms efectivas, a fin de obtener una mejor comprensin del fenmeno y, eventualmente, realizar buenas predicciones, y si es compartida por los investigadores de la disciplina con la perspectiva de promover la acumulacin de conocimiento. Si bien el debate contina, pueden plantearse, sin embargo, algunas ideas y conceptos bsicos que s son compartidos por los investigadores y entre ellos estaran: - El reconocimiento del individuo como un elemento importante e incluso vital en la creacin de nuevo valor. Los empresarios no son ciertamente los nicos en crear nuevo valor para la sociedad a travs de la creacin de empresas, en el sentido legal del trmino, o a travs de innovaciones bajo diferentes formas. Sin embargo, ellos crean un alto porcentaje del valor nuevo creado, algo que los investigadores de la disciplina consideran que es necesario para la propia operacin de nuestro sistema econmico. - El concepto de que las personas no son simplemente mquinas que reaccionan automticamente al estmulo del ambiente. El individuo tiene la habilidad de entender y crear y adems tiene una cierta libertad de accin a pesar de que el ambiente provee oportunidades y plantea restricciones. - La creencia de que los recursos en el ambiente pueden jugar un rol facilitador o estimulador para ayudar al incremento del nmero de empresarios en una regin. Tambin la comunidad acadmica comparte algunos objetivos comunes como comprender o incluso, si es posible, predecir el fenmeno de creacin de nuevo valor iniciado por individuos, y entender o predecir su xito, fracaso o performance. Avanzar en este conocimiento sera de mucha utilidad; permitira en principio, por ejemplo, promover el fenmeno y, por lo tanto, incrementar la riqueza producida para beneficio de todos, especialmente tomando en consideracin que los pequeos empresarios han creado la gran mayora de los nuevos trabajos en las ltimas dcadas. Esto tambin permitira comprender porqu el entrepreneurship crece rpidamente en algunas regiones y toma su tiempo para emerger en otras. Esta disparidad se presenta incluso en donde las economas en cuestin son similares, o donde la situacin general produce
efectos similares. Tambin ayudara a comprender porqu el entrepreneurship emerge fuertemente en ciertos momentos y mucho menos en otros. El proyecto GEM que mencionamos ms adelante viene trabajando en todos estos puntos a escala internacional. Tambin es interesante la percepcin de que el entrepreneurship ha estado adems en aos recientes en el centro de la atencin de los periodistas econmicos de todo el mundo (pensemos incluso en la Argentina) contribuyendo a crear una imagen particular sobre el tema y sobre el emprendedor. Morris (1998) plantea que dicha imagen est sostenida por varios mitos; ciertos mitos alrededor del entrepreneurship que han tenido influencia en el modo de pensar de la gente en general sobre el tema y que, a su juicio, pueden llevar a cometer serios errores con relacin a cmo se llega a ser un empresario o cmo los ejecutivos estimulan el espritu empresarial en una compaa existente. Los mitos que plantea Morris son los siguientes: - Mito 1: Entrepreneurship consiste en empezar un pequeo negocio A criterio de Morris esto no es necesario. Implica innovacin y acercamiento provocativo hacia los desafos, los riesgos, las necesidades, los obstculos y las oportunidades. Existen muchas pequeas firmas que no son muy empresarias16; entrepreneurship es una construccin universal aplicable a cualquier persona, organizacin (pblica o privada, grande o chica) o nacin. Una creciente evidencia seala que la orientacin empresarial es crtica para la supervivencia y crecimiento de las compaas as como tambin para la prosperidad econmica de las naciones17. - Mito 2: Entrepreneurship es un evento que sucede: Entrepreneurship no es un evento fijo que ocurre en un momento determinado. Es un proceso dinmico que tarda tiempo en desarrollarse. El proceso esta compuesto por etapas especficas e identificables, comenzando por la identificacin de una oportunidad y terminando con el xito o fracaso del concepto implementado. Como proceso, entrepreneurship puede ser administrado. Al mismo
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Coincide aqu con varios autores, entre ellos Nueno P. (2001). Se comentan ms adelante los resultados del GEM 2001 que apoyan la afirmacin de Morris.
tiempo al reconocer que las etapas pueden ser administrables desaparece parte del mito general del entrepreneurship como algo mgico. Adems, la naturaleza del proceso de entrepreneurship hace que pueda ser aplicado en organizaciones de todo tamao y tipo. - Mito 3: Entrepreneurship es una cuestin de cualquiera. La gente parece ver a entrepreneurship en trminos de blanco o negro. Se es entrepreneur o no. De igual manera una empresa est convirtindose en entrepreneurial o no, se distingue entre un gerente y un entrepreneur, entre un empresa entrepreneur y una compaa burocrtica, etc. Morris plantea que, en realidad, entrepreneurship ocurre en distintas intensidades. Toda persona y toda organizacin realiza tareas entrepreneuriales en algn momento. Algunos las hacen ms seguido y algunos hacen cosas ms innovadoras. - Mito 4: Entrepreneurship implica asumir un gran riesgo. Se suele considerar a los entrepreneurs como apostadores que estn dispuestos a perder todo; personas que descubren una oportunidad y se dirigen apasionadamente hacia ella sin tomar grandes precauciones. La verdad es que los entrepreneurs no son salvajes amantes del riesgo. Estn dispuestos a asumir riesgos, pero no innecesarios. De hecho, sus tasas de riesgo no difieren demasiado de las de la sociedad en general. La diferencia es que son calculadores del riesgo. Analizan cuidadosamente y evalan la situacin. Identifican sistemticamente los factores claves financieros, tcnicos, de mercado y otros factores especficos de riesgo. Los entrepreneurs exitosos comparten el riesgo incorporando socios, optando por el leasing en lugar de la propiedad, pidiendo prestado en lugar de comprar, o contratando en lugar de efectivizar. - Mito 5: Se nace entrepreneur. Por lo general se asocia a los entrepreneurs con superhombres, personas diferentes de la mayora de la gente. Luego de cientos de estudios psicolgicos y sociolgicos acerca de entrepreneurs, Morris concluye que los entrepreneurs no son un grupo separado genticamente predispuesto a ser entrepreneur. No se nace; to-
dos tenemos un cierto grado de potencial entrepreneur dentro nuestro. La habilidad para desarrollarlo y realizar ese potencial esta condicionado por el ambiente18. - Mito 6: El entrepreneur est relacionado con la codicia. La verdadera motivacin detrs del entrepreneurship no es el dinero y, sin lugar a dudas, no es el poder ni la posicin. Lo que los impulsa es el deseo de superarse, de hacer la diferencia, de hacer lo que otros dijeron que no poda ser hecho, de sobrellevar todos los obstculos. Esto no quiere decir que a los entrepreneurs no les guste el dinero. - Mito 7: Entrepreneurship es sobre individuos. Los proyectos empresariales tienen detrs de ellos la fuerza creadora de un visionario que asume el riesgo y que persiste en hacer los cambios necesarios. Por definicin, entrepreneurship implica un grado de autonoma y el sentimiento de propiedad de un concepto innovador. La innovacin rara vez implica un proceso democrtico. Pero el entrepreneurship no es posible sin equipos. No slo es crtica la existencia de equipos, sino tambin su calidad. El desafo es balancear la necesidad de iniciativa individual con el espritu de cooperacin y la propiedad grupal de la innovacin. Este balance se alcanza a medida que se superan las etapas del proceso entrepreneur. - Mito 8: Existe un solo tipo de entrepreneur. No existe un prototipo de entrepreneur. Los hay de todo tipo y representan una mezcla de diversos grupos de edad, razas, religiones, culturas, gneros y ocupaciones. Algunos realizan actividades entrepreneurs toda su vida, mientras que otros se lanzan tras una oportunidad despus de haber llevado una carrera conservadora en una compaa burocrtica.
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Morris plantea que los nios que tienen ejemplos de entrepreneurs durante su infancia, son ms propensos a realizar una actividad entrepreneur que aquellos que no lo tienen. La realidad es que los entrepreneurs se hacen con el aprendizaje y la experiencia. Entrepreneurship tiene poco que ver con una cuestin gentica y todo que ver con el ambiente familiar, escolar, social y laboral al cual est expuesto el individuo.
- Mito 9: Entrepreneurship requiere de mucho dinero. Los entrepreneurs son guiados por la oportunidad y no por los recursos. No limitan su visin a la cantidad de dinero, tiempo, personal o recursos relacionados que poseen. Van tras su sueo apalancndose, pidiendo prestado, rogando, asocindose, compartiendo, haciendo leasing o reciclando recursos. Y no slo recursos financieros. Diversos estudios sobre el fracaso entrepreneur muestran que el problema generalmente no est relacionado con la falta de dinero sino con la de otros recursos como directivos poco preparados, canales de distribucin inadecuados o erradas estrategias de comercializacin. - Mito 10: Entrepreneurship es suerte. No es as; los entrepreneurs tienden a crear su propia suerte. Es mucho trabajo, creatividad, anlisis en profundidad, adaptabilidad y apertura a la oportunidad en el momento que llega; la evidencia sugiere que no hay mejor manera de generar ideas y conceptos. Adems, la experiencia es un factor vital. - Mito 11: Entrepreneurship comienza con un nuevo producto o servicio. Este es uno de los grandes errores que cometen los que desean convertirse en entrepreneurs. Surgen con un concepto novedoso de producto sin antes determinar si existe una necesidad, cun satisfechos estn los clientes con los productos actuales, cules sern sus costos y cules sern las ventajas en la produccin de este nuevo producto. Entrepreneurship no comienza con el producto que uno deseara vender. Comienza con una oportunidad, y las oportunidades surgen del ambiente. - Mito 12: Entrepreneurship es desestructurado y catico. Tambin existe la tendencia a considerar a los entrepreneurs como personas que disparan primero y luego hacen las preguntas. Son considerados desorganizados y desestructurados, viviendo de los otros para seguir en camino. La realidad es que los entrepreneurs estn involucrados en todas las facetas del negocio y, por lo general, hacen malabares. Por lo tanto, son personas organizadas. Tienden a tener un sistema, quizs explcito, quizs no, pero diseado para que las cosas estn en orden y para mantener las prioridades. Este sistema puede parecer extrao para el observador, pero funciona.
- Mito 13: La mayora de las empresas entrepreneur fracasan. Muchos fracasan, pero muchos otros no. Las tasas de fracaso varan mucho segn la industria; van desde el 10% al 90%. Adems, bajan mucho despus de los primeros aos de operaciones. Pero el entrepreneurship es hacer posibles los cambios. Las personas tienen una resistencia natural al cambio. Por lo tanto, un entrepreneur deber sobrepasar todos los obstculos naturales ms los obstculos que arbitrariamente uno mismo se pone en el camino. El fracaso es un subproducto del esfuerzo entrepreneur. Es la nica manera de saber lo que funciona y lo que no. Los entrepreneurs deben establecer las razones y hacer los cambios necesarios para sobrevivir otro da. La pregunta que puede surgir es hasta qu punto los mitos planteados por Morris continan y, en todo caso, porqu. Este libro, precisamente, intenta establecer un estado de situacin general del tema y trata de poner en evidencia cuntos de ellos pueden presentar validez o vigencia, en particular en el medio argentino.
1.3. Los emprendedores Los protagonistas del proceso de entrepreneurship son los emprendedores. Glancey y Mc Quaid (2000) inician su anlisis sobre los emprendedores con la definicin que realiza el diccionario Oxford que establece al entrepreneur como una persona que emprende una empresa o negocio con probabilidad de ganancia o prdida, un contratista que acta como intermediario, una persona que asume el control efectivo de un emprendimiento comercial... del francs entreprende, emprender. Estas definiciones estn sealando al entrepreneur como una persona que busca una recompensa asumiendo un cierto riesgo (sufrir una potencial prdida), alguien que relaciona diferentes personas y recursos con un fin comercial (un contratista), o alguien que controla un negocio. Sin embargo, como mencionamos al inicio, varios investigadores agregaron a ello la nocin de crear nuevas cosas o innovar y no restringir el rol del entrepreneur al de la empresa comercial. Esto sugiere que el entrepreneur crea algo de va-
lor o mejora la eficiencia econmica desde una nueva forma de vender seguros a una mejor manera de organizar la admisin de emergencias en un hospital. El entrepreneur invierte recursos (los cuales no necesariamente son financieros) y asume el riesgo de hacerlo, como la prdida de dinero, confianza, tiempo o status. La recompensa puede ser la independencia (quizs controlar su propia empresa o poder ser influyente en una gran organizacin) y beneficios fsicos o monetarios. Por lo tanto, los entrepreneurs pueden estar presentes en organizaciones privadas, pblicas o del tercer sector. A criterio de Glancey y McQuaid, en la literatura hay cinco grandes visiones o perspectivas sobre quines son los entrepreneurs: - El primer conjunto se refiere al rol o funcin de los entrepreneurs en la economa. - El segundo considera que los entrepreneur son aquellos que poseen formas de comportamiento particulares. - El tercero se centra en las caractersticas de los entrepreneurs. - El cuarto relaciona a los entrepreneurs con hechos particulares, como la creacin de una nueva empresa u organizacin. - La quinta perspectiva es la del entrepreneur como manager y propietario de una pequea empresa. Pero, como ya hemos visto, estos son generalmente descritos como personas de pequeas empresas y no como entrepreneurs. Hay un alto grado de superposicin entre estas perspectivas, pero a criterio de los autores puede ayudar a comprender varios aspectos del proceso del entrepreneurship y del entrepreneur. Por su parte, Stevenson menciona una gran cantidad de estudios realizados a fin de entender los recursos psicolgicos y sociolgicos de los emprendedores. Estos estudios han identificado ciertas caractersticas comunes: la necesidad de logro, el control y la propensin hacia el riesgo19. Mientras el manejo del riesgo es un elemento importante del comportamiento entrepreneurial, est claro que muchos entrepreneurs soportan el riesgo a regaadientes.
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A criterio de Stevenson dichos estudios son inconclusos y, por lo general, presentan conflictos, como, por ejemplo, el grado para el cual entrepreneurship es sinnimo de vnculo con el riesgo, la innovacin o la fundacin de una compaa. Cada uno de estos trminos se centra en algunos aspectos de ciertos entrepreneurs. Pero si alguno tiene que ser instituido como entrepreneur, entonces, ni Thomas Watson de IBM, ni Ray Kroc de McDonalds calificaran.
Sin embargo, la bsqueda de un perfil psicolgico del entrepreneur estara obligada a fallar. Para cada una de las definiciones tradicionales del tipo entrepreneurial hay numerosos ejemplos que desmientan la teora. No se trata de una sola clase de individuo o patrn de comportamiento. De all surgen diferentes tipologas de emprendedores. Estas tipologas son, en realidad, de inters para los investigadores y los profesores, ya que son particularmente tiles y estimulantes cuando son utilizadas como parte de un caso de estudio y permiten el anlisis de los elementos de consistencia; esto es extremadamente valioso en un campo que tiene una tan amplia variedad de casos. Existen muchas tipologas diferentes. Julien realiza un exhaustivo detalle de diferentes posturas al respecto: Cole (1959) estableci tres tipos de operaciones relacionadas con los emprendedores: innovacin, imitacin y repeticin. Collins y Moore (1964, 1970) trazaron una distincin entre el entrepreneur administrativo y el entrepreneur independiente. Smith (1967) identific dos tipos de entrepreneurs: el artesano y el oportunista o entrepreneur de negocios. Consider que el entrepreneur tecnolgico estaba en una categora separada. Smith y Miner (1983) consideraron los efectos de cada tipo en el tipo de empresa que daran como resultado. Lorrain y Dussault (1988) analizaron la conducta administrativa de cada tipo y encontraron que el entrepreneur oportunista era ms equilibrado. En una investigacin posterior, Miner (1990) observ ciertas diferencias entre tres tipos: entrepreneurs, entrepreneurs enfocados en el crecimiento, y managers. Laufer (1974) sugiri cuatro tipos de entrepreneur: el manager o innovador, el entrepreneur propietario orientado al crecimiento, el entrepreneur que rechaza el crecimiento pero busca la eficiencia y el entrepreneur artesano. Glueck (1977) hizo una distincin entre tres tipos de personas cuentapropistas: el entrepreneur, el manager propietario de una empresa pequea, y el lder de negocio familiar.
Gasse (1978), en su grilla de evaluacin de ideologa empresaria y administrativa, desarroll dos tipos de ideologa entrepreneur: la ideologa del entrepreneur artesano y la ideologa del entrepreneur empresario. Chicha y Julien (1979) clasificaron las empresas pequeas en tres tipos: tradicional, entrepreneur (orientada a la promocin) y administrativa (o profesional). Scase y Goffee (1980) tambin establecieron categoras de empresas. Schollhammer (1980) estableci cinco tipos de entrepreneurship corporativo: administrativo, oportunista, adquisitivo, incubador e imitativo. Vesper (1980) identific al menos once tipos de entrepreneurs: el individuo autnomo solitario, creadores de equipos, innovadores independientes, multiplicadores de modelos existentes, explotadores de economas de escala, agregadores de capital, adquirentes, artistas que compran y venden, creadores de conglomerados, especuladores, y manipuladores de valores aparentes. Filion (1988) propuso seis tipos de managers propietarios de pequeas empresas: el leador, el seductor, el jugador, el que tiene un hobby, el convertido y el misionero, y dos tipos de entrepreneur: el operador y el visionario. Ibrahim (1994) sugiri una relacin entre el tipo de estrategia y la performance de la pequea empresa. Basndose en el trabajo de Miles y Snow (1978), Julien y Marchesnay (1996) consideraron el criterio de la innovacin y propusieron cuatro tipos de entrepreneur: el explorador, el innovador, el seguidor y el reactor. Tambin consideraron la lgica de accin y propusieron dos tipos de managers propietarios: el tipo PIG (perpetracin, independencia, crecimiento) y el GAP (crecimiento, autonoma, perpetracin). Julien (1990) tambin propuso una tipologa multi criterio de las pequeas empresas. Comenz describiendo el criterio resaltando las principales topologas presentes en la literatura y sugiri un continuo de criterios cualitativos y cuantitativos para definir a la pequea empresa. Los criterios principalmente utilizados son tamao, sector, mercado, nivel de independencia y centralizacin, tipo de estrategia y tipo de tecnologa.
Lafuente y Salas (1989) establecieron una tipologa de nuevos entrepreneurs creadores de empresas en Espaa; basndose en las aspiraciones de los entrepreneurs construyeron cuatro tipos: artesano, orientado al riesgo, orientado a la familia y administrativo. Como vemos, las tipologas abundan. Obviamente, ninguna de ellas es lo suficientemente abarcativa como para cubrir todas las posibilidades. Se puede decir que cada caso es nico. Sin embargo, lo que las tipologas hacen es proveer una base para entender los puntos principales, as como los valores y sistemas de pensamiento de los entrepreneurs, y guas para comprender la consistencia en la conducta general de todos los jugadores. Finalmente, mencionamos la visin de Morris sobre las caractersticas que los emprendedores enfatizaran y compartiran a futuro; las principales sern: - Globalidad: tendrn gran conciencia de todo lo que est sucediendo en otras partes del mundo y se adaptarn ms rpidamente. Se concentrarn en las fuentes globales de abastecimiento y en los mercados globales para sus productos. Todo esto ser logrado mediante redes y alianzas. - tica y ambientalismo: los entrepreneurs del maana definirn mayores estndares ticos como un factor clave en su performance a largo tiempo. Desarrollarn un amplio sentido de su tica y la de sus empleados. De manera similar, sern conscientes no slo de la eficiencia en la utilizacin de los recursos sino tambin de las afecciones ambientales resultantes de su negocio. Su preocupacin incluir la materia prima que utilizan, la disposicin final o el reciclamiento de los desechos, los ruidos que generan las mquinas y los efectos del proceso productivo. - Competencias tecnolgicas: a medida que la tecnologa se convierte en la clave de la competencia y las ventajas competitivas surgen ms de la velocidad, la adaptacin y la agresividad, el entrepreneur acentuar el proceso de innovacin a medida que introduzca la nueva tecnologa en todos los aspectos de su negocio. - Estilo de vida: el entrepreneur del maana ser consciente de la calidad de vida. Encontrar el modo de mejorar la misma mediante sus negocios. Ade-
ms, tendr en cuenta el valor de la vida privada, del tiempo de descanso, de los viajes y del entorno cvico y familiar. - Multidisciplinario: la norma para los entrepreneurs del maana ser tener una serie de negocios entrepreneuriales a lo largo de sus vidas. Algunos de estos negocios tendrn una corta envergadura, otros sern duraderos. 1.3.1. Factores determinantes para emprender Como hemos visto, la decisin de emprender una empresa es producto de un proceso complejo. Diversos factores tienen influencia en ella y, en particular, hay algunos importantes que pueden ser provocadores, tanto si atraen (pull) o empujan (push) para decidirse por la empresa propia. Watson y otros profundizan sobre estos factores tomando en cuenta algunos antecedentes interesantes como el trabajo de Mayes y Moir (1990), que argumenta que el relativo atractivo del autoempleo y el inicio de pequeas empresas se incrementa en relacin con la dificultad de un gran nmero de desempleados de encontrar empleo, y el de Gray (1990), para quien el atractivo de la independencia personal es un importante factor pull. Otros investigadores se concentran en los factores del capital humano para analizar la decisin. Por ejemplo, Evans y Leighton (1990) presentaron evidencias consistentes de que, en situacin ceteris paribus, los niveles educacionales estn positivamente asociados con el autoempleo y la formacin de nuevas empresas. Birley y Gestead (1993), por su parte, hallaron que la organizacin incubadora, es decir la ltima empresa en la cual se trabaj anteriormente al start up, puede tener una significativa influencia en la decisin de inicio y en la definicin de las caractersticas de la empresa. Esta organizacin incubadora provee contactos personales, conocimiento del mercado, habilidades administrativas y conocimiento de la industria, entre otras. De acuerdo con Watson y otros, son investigaciones como las de Stanworth y Gray (1991) las que indican, a su vez, la existencia de un complejo conjunto de factores interrelacionados que aumentan o disminuyen la probabilidad de que una persona pueda convertirse en un exitoso dueo de una pequea empresa; sugieren tam-
bin que no existe un tipo ideal de personalidad conjunto marginal de atributos que garanticen el xito. El dinero no sera la primer fuente de motivacin en la bsqueda de dicho xito. Incluso Gray (1990) plantea que el fuerte deseo de muchos dueos de pequeas empresas de retener el control personal y la independencia fue reconocido como un factor clave en la limitacin del crecimiento de muchas empresas potencialmente exitosas. Otros autores ven al xito en los negocios con una perspectiva totalmente diferente. Por ejemplo Osborne (1993), en un estudio sobre xito empresarial, rechaza la idea de que el xito sea sinnimo de competencia empresarial. Osborne recomienda un cambio en el enfoque sobre la personalidad o caractersticas del fundador hacia el concepto subyacente de negocio y la capacidad de acumular capital. Osborne sugiere que en la creacin de una empresa los emprendedores podran iniciar o comprar una empresa que tenga un ambiente favorable; comprender cmo los clientes generan beneficios sobre los productos o servicios; rechazar mercados dominados por una o varias compaas con productos o precios lderes; comprender los aspectos econmicos subyacentes en los cuales la empresa opera y ser cuidadosos cuando iniciar una empresa pueda significar un cash flow no balanceado. Segn el criterio de Watson y otros, los estudios enfocados sobre los problemas experimentados por pequeas empresas y la forma en que el dueo exitoso supera tales problemas dan algn soporte al argumento de Osborne, especialmente en lo concerniente a las competencias administrativas requeridas para comprender la naturaleza de mercados especficos; estos estudios tambin atraen la atencin hacia la importancia del personal y situaciones familiares que impactan en la performance de la empresa. Por ejemplo Cromie (1991), en un estudio sobre dueos varones y mujeres de empresas jvenes en la etapa start up encontr que las empresas jvenes tienen problemas primariamente en las reas de contabilidad, finanzas, marketing y direccin de las personas. Adicionalmente, los problemas personales atribuidos a la carga de trabajo, la soledad en la puesta en marcha de una nueva empresa y la ambigedad en el management del dueo causa ciertas preocupaciones. La edad y las circunstancias familiares de los fundadores bajo investigacin tendrn conexin con el xito o el fracaso. Aquellos fundadores con una estructura familiar estable y contenedora o con experiencia familiar en autoempleo pueden tener mejor disponi-
bilidad para hacer frente a las demandas de una nueva empresa. El estudio presenta pocas diferencias significativas en los problemas experimentados por gnero. Sin embargo, las mujeres eran ms propensas a citar problemas concernientes al financiamiento de sus empresas. El estudio de Watson y otros investig adems las caractersticas de una cohorte de pequeas empresas nacientes durante el perodo de recesin econmica en el Reino Unido (19891993) iniciadas por fundadores que haban experimentado varias ocasiones de desempleo anteriormente a la puesta en marcha. En la fase inicial, al menos, estos fundadores pueden ser pensados en una transicin desde el desempleo al autoempleo. Los resultados del estudio confirmaron muchos de los hallazgos de otros investigadores en el mismo campo, especialmente en lo concerniente a la heterogeneidad de las pequeas empresas y sus fundadores y la influencia de los factores push y pullen la decisin de iniciar una nueva empresa20. Tambin la investigacin fue consistente con el trabajo de los economistas laborales relacionados con la formacin de pequeas empresas; se encontraron diferencias en la importancia de varios factores push y pull como motivadores para la iniciacin de nuevas empresas. Los criterios push tales como desempleo, frustracin con empleos previos y la necesidad de ganar un modo de vida razonable son motivadores importantes para iniciar, ms para los varones que para las mujeres. Sin embargo, los criterios pull tales como independencia, ser el propio dueo, utilizar habilidades creativas, realizar un trabajo disfrutable y hacer dinero son motivadores ms importantes y estn ms estrechamente asociados con la supervivencia.
A criterio de los autores el estudio confirm tambin conceptos como que entre las muy pequeas empresas hay considerables diferencias en los antecedentes y experiencias personales y problemas encontrados al iniciar sus negocios, las motivaciones y los objetivos al iniciar una empresa, y las orientaciones hacia el crecimiento y los objetivos para el desarrollo de las empresas. Tambin surge que existiran significativas diferencias en lo relativo al nivel de capacitacin y el asesoramiento recibido por las agencias gubernamentales y, donde es aplicable, las razones de discontinuidad de las empresas. La mayora de los que respondieron la encuesta del estudio haban estado desempleados anteriormente a la iniciacin de sus empresas (algunos solamente por poco tiempo) y tenan diferencias en los niveles de educacin.
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1.3.2. La regulacin de entrada de nuevas empresas en el mercado La entrada de nuevas empresas al mercado presenta diferentes condicionantes y caractersticas segn cada contexto. Djankov, La Porta, Lpez de Silanes y Shleifer (2000) recopilaron y analizaron precisamente informacin importante relacionada con la regulacin de entrada de las empresas nacientes en 75 pases. El trabajo contiene informacin sobre el nmero de procedimientos, tiempos oficiales y costos que una nueva empresa tiene que enfrentar antes de que pueda comenzar a operar legalmente21. De acuerdo con la investigacin los pases difieren significativamente en la manera en la cual regulan la entrada de los nuevos negocios. Para encontrarse con los requerimientos de las nuevas empresas que impone el gobierno de Austria, por ejemplo, los entrepreneurs deben completar 12 procedimientos, cosa que les lleva por lo menos 154 das de negocio. Adems deben pagar U$S 11.612 en impuestos y tasas. Un entrepreneur en Bolivia necesita realizar 20 procedimientos diferentes y pagar U$S 2.696 en impuestos al gobierno, esperando al menos 82 das para poder adquirir el permiso necesario para poder comenzar a operar. En contraste con esto, en Canad un entrepreneur puede terminar el procedimiento de habilitacin en dos das, pagando U$S 280 al gobierno. El Grafico N. 2 resume algunos de los hallazgos de la investigacin.
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El trabajo describe las regulaciones de entrada de nuevas empresas en 75 pases, considerando los pasos que un entrepreneur debe realizar para comenzar a operar legalmente. La informacin fue recopilada de publicaciones gubernamentales, Banco Mundial, USAID, estudios patrocinados y paginas web gubernamentales. Cuando no se dispona de fuentes escritas, los autores contactaron directamente a las agencias gubernamentales de cada pas. Adems, en 73 pases, se control la veracidad de la informacin realizando un reporte independiente sobre los procedimientos, tiempo y costo con la ayuda de consultoras locales. La seleccin de pases fue guiada por la meta de abarcar un amplio rango de niveles de ingreso y sistemas polticos. La muestra incluye nueve pases africanos, nueve pases del este de Asia (entre ellos China y Vietnam), tres pases del sur de Asia (India, Pakistn y Sri Lanka), todos los pases de Europa central y del este (exceptuando Albania y otros pases de la ex Yugoslavia), siete republicas de la ex Unin Sovitica, diez pases latinoamericanos, cinco pases de Medio Oriente (Egipto, Israel, Jordania, Lbano y Tunez), y todos los pases desarrollados. Para describir los modelos de regulaciones de los distintos pases y para comprender sus determinantes, se registraron todos los pasos que son requeridos oficialmente para que un entrepreneur obtenga todos los permisos necesarios y para notificar y archivar todos los requisitos de las autoridades. En algunos pases, el entrepreneur no se tiene que molestar en seguir procedimientos oficiales o puede contratar el servicio de gestores.
Grfico N 2 Nmero de trmites y tiempo en das hbiles oficialmente requeridos para iniciar una empresa
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Alemania Italia N. Zelanda Mozambique Blgica Reino Unido Canad Dinamarca Australia China Chile Argentina Portugal Espaa Uruguay Brasil Per
7 12 8 5 90 71 42 21 11 2 2 11 12 7 11 7 17 14 3 9 12 15 17 83 121 99 111 105 78 67 171 174
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Fuente: Djankov S., La Porta R., Lpez de Silanes F., Shleifer A., The regulation of Entry, paper, second draft, august 2000.
La descripcin de las variables que se utilizaron es la siguiente: - Nmero de procedimientos: conjunto de procedimientos que son requeridos por ley para iniciar una empresa. Un paso separado en el proceso de una start-up es un procedimiento solo si requiere que el entrepreneur interacte con entidades externas: oficinas gubernamentales locales y provinciales, abogados, auditores, escribanos, estampillados22.
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Para la investigacin, cada oficina que debe visitar el entrepreneur cont como un procedimiento separado. Para estar al tanto de las oficinas que el entrepreneur debe visitar, utilizaron el criterio del mismo edificio. Por ejemplo, un entrepreneur blgaro recibe su certificado de registro del Registro de Compaas, y luego debe abonar la tarifa de asociacin en un banco designado oficialmente. A pesar de que ambos pasos estn esencialmente relacionados para obtener el certificado de registro, cuentan como dos procedimientos separados. Visitar la misma oficina cont como dos procedimientos si debe haber otro paso entre ellos.
- Tiempo: para medir el tiempo, se reuni informacin sobre la secuencia en la cual se deban realizar los procedimientos y se confi en las cifras oficiales de cuntos das hbiles eran necesarios para completar cada fase. Se adopt el enfoque de la eficiencia perfecta al estimar la duracin del proceso de registro. Se ignor el tiempo perdido en la recopilacin de informacin, y se asumi que todos los pasos eran conocidos desde el comienzo. Tambin se asumi que, de ser posible, los pasos se llevan a cabo en forma simultnea. Dado que los entrepreneurs pueden tener problemas en visitar varias instituciones diferentes en un mismo da, se estableci que el tiempo mnimo requerido para visitar una institucin es de un da. - Costo: se estim el costo de las regulaciones de entrada sobre la base de todos los gastos identificados oficialmente: tarifas, costos de procedimientos y formularios, fotocopias, estampillas fiscales, costos de abogados y escribanos, etc. El monto de todos los costos eran los oficiales en ese momento y no incluyen los sobornos, los cuales son significativos para el registro. La estimacin de gastos tambin ignora los costos de oportunidad del tiempo del entrepreneur y la prdida de ganancias asociada a la demora burocrtica. Del anlisis de los datos de los 75 pases surgen las siguientes conclusiones: - El nmero de procedimientos requeridos para comenzar una firma vara desde dos das en Canad hasta 20 das en Bolivia, con un promedio de alrededor de 10 das. El tiempo oficial mnimo para una start up vara de dos a 174 das hbiles, asumiendo que no hay demoras por ninguna de las dos partes (interesado y regulador), con un promedio mundial de 63 das hbiles. El costo oficial de llevar a cabo estos procedimientos para una empresa simple va desde menos 0,4 % del PBI per cpita hasta ms de 2,6 veces el PBI per cpita, con un promedio mundial del 34% del ingreso anual per cpita. Para un entrepreneur, la entrada legal es extremadamente engorrosa, consumidora de tiempo y costosa en la mayora de los pases.
- En un corte transversal de los pases, los autores no hallaron las mismas regulaciones estrictas de entrada asociadas a productos de mayor calidad, mejores antecedentes de polucin o resultados de salud. Tampoco est estrechamente relacionado con mayores rentabilidades de las empresas o mediciones de falta de competencia. Pero las regulaciones de entrada estrictas estn asociadas con altos niveles de corrupcin y un mayor tamao relativo de la economa no oficial. - Las regulaciones para las empresas que recin comienzan varan segn el pas, la industria y el tamao de las firmas, de all que la investigacin se centr en una firma estndar que cualquier entrepreneur quisiera comenzar con las siguientes caractersticas: operar en la capital del pas, exenta de los requerimientos especficos de la industria (incluyendo los ambientales), no participar en mercados extranjeros y no vender productos que estn sujetos a impuestos especiales (por ejemplo: licor, tabaco y gas), con capital en efectivo y terreno alquilado. Las conclusiones de la investigacin indican que las regulaciones de entrada de los 75 pases estudiados evidencia que an dejando de lado los costos asociados con la corrupcin y las demoras burocrticas, la entrada legal es extremadamente cara. La regulacin ms dura est generalmente asociada con mayores niveles de corrupcin y economas extraoficiales, pero no con la medicin de mejores calidades de mercaderas pblicas o privadas. Tambin que los pases con menos lmites, menor democracia y gobiernos ms intervencionistas regulan ms duramente la entrada controlando el nivel de desarrollo de la economa.
1.4. Dimensin de las actividades de entrepreneurship en diferentes pases: el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) El Global Entrepreneurship Monitor es producto de un proyecto internacional tendiente a nuclear a las mejores escuelas del mundo en entrepreneurship a fin de estudiar la compleja relacin existente entre ste y el crecimiento econmico. El in-
forme analiza la actividad de entrepreneurship de diversos pases (29 en la edicin 2001)23. La aspiracin central de GEM es establecer el estado de situacin en el tema sobre la base de tres cuestiones clave: Vara el nivel de entrepreneurship entre los pases? Las diferencias en la actividad entrepreneurial estn asociadas al crecimiento econmico nacional? Qu caractersticas nacionales estn relacionadas con los diferentes niveles de actividad entrepreneurial? Los datos de cada pas participante fueron configurados en base a cuatro fuentes bsicas: encuestas a por lo menos 2000 adultos de cada pas; entrevistas en profundidad con ms de 950 expertos nacionales en entrepreneurship; cuestionarios estandarizados completados por los expertos nacionales y una completa seleccin de datos nacionales estandarizados. Los descubrimientos clave del GEM 2001 fueron: - Entrepreneurship es un fenmeno global con diferencias significativas entre los pases. Alrededor de 1400 millones de individuos en edad laboral (20 a 64 aos) vive en los 29 pases del GEM 2001. Algo menos del 10% de esa gente est en proceso de crear un negocio. Adems, en los pases del GEM casi 150 millones de personas estn comprometidos de alguna manera con la actividad entrepreneurial. El nivel de esa actividad vara de pas en pas, de un nivel bajo de aproximadamente 5% de los adultos en Blgica y Japn y 18% en Mxico. Como dato adicional, alrededor del 3% de los adultos en los 29 pases recientemente han invertido sus fondos personales en el nuevo negocio de otra persona. - Entrepreneurship es un fenmeno multifactico. La evaluacin del GEM de 2001 descubri una dimensin dinmica en la actividad entrepreneurial. A cada encuestado se le pidi que indicara si estaba comenzando su negocio
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El GEM fue iniciado en 1997 por Profesores de Babson College (EE.UU.) y de la London Business School (Inglaterra) con un fuerte apoyo de Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership (EE.UU.). IBM se convirti en un patrocinador global de GEM 2001. En 1999, el primer ao de evaluacin, participaron 10 pases, 21 pases participaron en el 2000 y 29 en el 2001. Los pases incluidos en la evaluacin del 2001 representan un 40% de la poblacin mundial de 6,2 billones.
para tomar ventaja de una oportunidad de mercado nica (entrepreneurship por oportunidad) o debido a que era la mejor opcin disponible (entrepreneurship de necesidad). El ndice promedio de prevalencia de entrepreneurship de oportunidad a lo largo de los 29 pases fue del 6,5%, mientras que el promedio de entrepreneurship de necesidad fue del 2,5%. Cuatro pases calificaron alto en entrepreneurship de oportunidad (en orden alfabtico: Australia, Mxico, Nueva Zelanda y EE.UU.). Cinco pases calificaron entre el mayor grupo de entrepreneurship de necesidad (en orden alfabtico: Brasil, India, Corea y Polonia). El anlisis indica que los pases en desarrollo generalmente tienen un mayor ndice de predominio de entrepreneurship de necesidad. - La relacin entre el entrepreneurship y el crecimiento econmico es compleja. El ndice de prevalencia de entrepreneurship de necesidad del 2001 estaba positivamente asociado con el crecimiento de la economa nacional. Esta asociacin fue ms fuerte cuando se excluyeron los pases que dependan altamente del comercio internacional (Blgica, Hungra, Irlanda, Pases Bajos y Singapur). Por otro lado, el ndice de prevalencia para entrepreneurship de oportunidad no estaba asociado con ningn coeficiente de crecimiento econmico nacional. Sin datos longitudinales es difcil desentraar el misterio de causalidad en esta relacin. De todos modos, en los pases en desarrollo el entrepreneurship de necesidad quiz cuente con una fuerte funcin macroeconmica. - Varios factores de contexto nacional influencian el nivel de actividad entrepreneurial. Ambos tipos de entrepreneurship fueron mayores en pases donde haba un gran desigualdad de los ingresos y donde los adultos esperaban que la situacin de la economa nacional declinara. El entrepreneurship de oportunidad fue mayor donde haba: a. Un nfasis nacional reducido en manufactura. b. Menos regulaciones del gobierno. c. Un mayor predominio de inversores informales. d. Un nivel significativo de respeto por la actividad entrepreneurial.
El entrepreneurship de necesidad fue mayor en los pases donde: a. El desarrollo econmico era relativamente bajo. b. La economa era menos dependiente del comercio internacional. c. No haba un sistema de bienestar social. d. Las mujeres tenan menos poder en la economa. Las implicaciones sobre las polticas de los hallazgos de la evaluacin GEM 2001 son numerosas. Aunque se considera que la implementacin de alguno de estos principios variar de un pas a otro, unos pocos tienen una aplicabilidad general: - Enfatizar la adaptacin econmica como una responsabilidad colectiva. Los dirigentes de todos los niveles pueden promover la visin de que todos los ciudadanos comparten la responsabilidad de los cambios en el sistema econmico. A mayor proporcin de transacciones econmicas en el sector privado, mayor potencial de la actividad entrepreneurial. - Reducir la sobrecarga de regulacin sobre las nuevas y pequeas firmas. La evaluacin GEM 2001 identific claramente la sobrecarga de regulaciones del gobierno como el principal disuasivo de los altos niveles de actividad entrepreneurial. Los gobernantes deben asegurar que cada aspecto de su sistema econmico nacional sirva de apoyo al entrepreneurship, incluyendo la reduccin y simplificacin de las regulaciones, minimizando la carga impositiva y bajando los costos no salariales. - Encontrar un balance entre la seguridad econmica y la autosuficiencia. GEM 2001 revel una fuerte asociacin negativa entre el nivel y la duracin de los beneficios de desempleo y el predominio del entrepreneurship de necesidad. Las polticas nacionales deben esforzarse por balancear la necesidad de proteger a los desempleados con la necesidad de alentar los altos niveles de autosuficiencia individual. - Facilitar altos niveles de participacin femenina. Las mujeres participan en el entrepreneurship en una tercera parte de lo que lo hacen los hombres de los pases del GEM 2001. Quiz sea una buena iniciativa que un pas aliente ms a que sus mujeres participen.
- Compensar las brechas en la estructura de edad de la poblacin. A lo largo de los 29 pases, la participacin de los adultos en el entrepreneurship es mayor entre los 18 y los 34 aos. Los pases que cuentan con una relativa escasez de adultos que promedien su carrera (24 a 44 aos) o con una declinacin proyectada de adultos de este rango de edad, particularmente hombres, deben explorar los caminos que les permitan alentar a los ciudadanos mayores a volverse ms activos en los esfuerzos entrepreneurial. - Alentar la tolerancia de la diversidad en relacin con los ingresos y las riquezas personales. El GEM ha indicado que la mayor diversidad en los ingresos personales y del grupo familiar est consistentemente asociada con los altos niveles de actividad entrepreneurial. A medida que esta diversidad refleja contribuciones apropiadas al crecimiento de la economa nacional, los gobernantes deben asegurar que los polticas reflejen el reconocimiento y aceptacin de la diversidad de riquezas. - Asegurar la educacin general y de entrepreneurship. Un fuerte compromiso con la educacin est claramente justificado a lo largo de los contextos nacionales. No slo es menos probable que los que cuentan con una educacin limitada participen en la iniciativa entrepreneurial sino que tratan de encajar sus aspiraciones de negocio con su nivel de habilidades y conocimiento. Como consecuencia, generalmente enfatizan las actividades de negocio menos ambiciosas. Para el caso especfico de nuestro pas el GEM 2001 indica: Nivel de actividad entrepreneurial - El nivel de actividad entrepreneurial en la Argentina est por encima del promedio de pases de GEM 2001 y es levemente mayor en el 2001 que en el 2000. Una minora significativa (42,5%) de los entrepreneurs est motivado por la necesidad, una de las mayores proporciones entre los 29 pases de GEM. - El predominio de inversores informales, alrededor del 1,9% de la poblacin adulta, est sustancialmente por debajo del promedio del GEM (3,1%).
- El ndice de mujeres entrepreneurs en la Argentina est por debajo del promedio GEM 2001, con una mujer por cada tres hombres involucrados en alguna actividad entrepreneurial. Rasgo nico nacional - La Argentina, como la segunda economa ms grande de Amrica Latina (en 2001), ha experimentado un perodo de recesin y de lento crecimiento durante los aos recientes. Esto ha elevado la preocupacin particular sobre la habilidad del pas para servir sus duras deudas actuales. - El gobierno est tratando de restablecer la confianza mediante drsticos cortes al presupuesto pblico. La reforma del sistema impositivo y la continua desregulacin del mercado laboral tambin son destinadas para aliviar las restricciones estructurales de la competitividad. - El volumen de inversores capitalistas, especialmente en los mercados de tecnologa e Internet, se eleva abruptamente en 1999 y en 2000. Sin embargo, desde el verano de 2000, la crisis (burbuja) estanc la actividad. Temas clave - La poltica del gobierno es el tema ms importante que afronta el entrepreneurship. La regulacin del empleo, la estructura impositiva y la falta de un ambiente que acompae a los nuevos negocios estn identificados como los mayores impedimentos para la actividad entrepreneurial. Las polticas de gobierno hacia el entrepreneurship deben incluir regulaciones que reduzcan el alto nivel de evasin de impuestos y que disminuya la sobrecarga de impuestos, trmites legales y administrativos para los start-up. - El financiamiento permanece como el mayor obstculo. Esto incluye una escasez de capital de riesgo disponible para los nuevos negocios, su alto costo y la falta de experiencia de los entrepreneurs en alcanzar capital externo y de los inversores en evaluar los nuevos negocios. - La educacin y el entrenamiento especfico relacionado con el entrepreneurship es crtico. Se requieren cambios substanciales en el sistema educativo para impulsar el entendimiento del entrepreneurship, e inspirar y guiar
a los futuros entrepreneurs. Hay un cierto nmero de iniciativas privadas en esta direccin, en las escuelas secundarias y en la universidad, que dan respuesta a los intereses crecientes de la gente joven sobre cmo empezar su propio negocio24.
24 Es interesante mencionar aqu la orientacin de la vocacin empresarial de estudiantes universitarios en la Argentina. La encuesta que la empresa Mori realiza anualmente para la revista Mercado apunta a investigar precisamente dnde desean desarrollar su vida profesional los jvenes argentinos, cules son sus expectativas, aspiraciones y actitudes. En 2001 (antes de la crisis del pas de diciembre de dicho ao) fueron entrevistados casi 2000 estudiantes universitarios prximos a graduarse en carreras vinculadas con el mundo de las empresas y fue realizada en 18 universidades de todo el pas (ocho de ellas con sede en el interior). Las preferencias de los estudiantes avanzados con respecto a las empresas en las que ms les gustara trabajar se mantienen bastante estables en relacin con encuestas anteriores. En esta medicin, la empresa Techint consolida un claro liderazgo: la menciona 27% de los encuestados. En un ranking donde las posiciones vienen mantenindose relativamente estables, Techint es, adems, la empresa que exhibe el mayor crecimiento en las preferencias de los estudiantes avanzados: en 2000 la menciona el 27% de los encuestados (21% en 1999, 16% en 1998 y 19% en 1997). La empresa Prez Companc ocupaba la segunda posicin, esta vez con 22% de las menciones, lo que la mantiene dentro de un nivel muy parejo (entre 20 y 23%) en las cuatro mediciones. YPF, la mayor empresa del pas, ahora en manos de la espaola Repsol, mostraba un 18% (tercer puesto). Es decir, que si nos guiamos por este tipo de mediciones, el inters predominante es desarrollarse en una gran empresa, no en una PyME ni crear la propia (www.mercado.com.ar). UADE en particular viene desarrollando desde 2001 el programa Entrepreneurship, destinado a alentar la vocacin de sus alumnos y que comprende el Premio Anual Plan de Negocio y las ctedras Lderes Empresarios y Entrepreneurship, entre otras actividades.

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Dr. Juan Carlos Repila Director del Programa Entrepreneurship

Ing. Alejandro Pablo Cardozo Director Departamento de Administracin y RRHH UADE

Dr. Omar Osvaldo Chisari Decano Facultad de Ciencias Econmicas UADE

Ing. Alejandro Pablo Cardozo Director Departamento de Administracin y RRHH UADE

Dr. Omar Osvaldo Chisari Decano Facultad de Ciencias Econmicas UADE

Captulo 1 Una introduccin a Entrepreneurship

1.1. Definiendo entrepreneurship

Una introduccin a Entrepreneurship / 25

Una introduccin a Entrepreneurship / 27

Una introduccin a Entrepreneurship / 29

Grafico N 1 Nmero de empresas por cada 1.000 habitantes. Argentina* y el Mundo

Una introduccin a Entrepreneurship / 31

Una introduccin a Entrepreneurship / 33

Una introduccin a Entrepreneurship / 35

Una introduccin a Entrepreneurship / 37

Una introduccin a Entrepreneurship / 39

Una introduccin a Entrepreneurship / 41

Una introduccin a Entrepreneurship / 43

Una introduccin a Entrepreneurship / 45

Una introduccin a Entrepreneurship / 47

Una introduccin a Entrepreneurship / 49

Una introduccin a Entrepreneurship / 51

Una introduccin a Entrepreneurship / 53

Una introduccin a Entrepreneurship / 55

Una introduccin a Entrepreneurship / 57

Una introduccin a Entrepreneurship / 59

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