1.2.4.

GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL

LA GERENCIA Es un cargo que ocupa el Director de una Empresa el cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs de los procesos de planificacin, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. LA ALTA GERENCIA Est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la Organizacin. Estas personas reciben el nombre de Ejecutivos. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son Director General Ejecutivo" Director" y Subdirector". Establecen las polticas de las operaciones. Dirigen la interaccin de la Organizacin con su entorno. GERENCIA MEDIA Incluye varios niveles de una Organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es: Dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de la Organizacin Equilibrar las demandas de los Gerentes y las Capacidades de los ejecutivos GERENTES DE PRIMERA LNEA Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Dirigen a los empleados que no son Gerentes, debido a que no supervisan a otros Gerentes Generalmente reciben el nombre de Supervisores GERENTES GENERALES Se refiere a cualquier Ejecutivo que tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de una compaa. El gerente general es responsable de liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratgico. Usualmente vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, as como las operaciones del da a da. GERENTES FUNCIONALES Se denominan as a los Ejecutivos responsables de desarrollar y atender una sola funcin dentro del proyecto. Poseen alcance limitado de las actividades que realizan. Reportan a un superior responsable todas las actividades que atienden.

LIDERAZGO
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Es decir : el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. PERA QUE SE APLICA ESTE TRMINO? Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
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DELEGACION
Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros. VENTAJAS a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan b) A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas. c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR: Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada Capacitar al personal en quien se va a delegar. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. Convenir sobre las areas de no delegacin. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. PASOS PARA EL PPROCESO DE DELEGACION El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del proceso de delegacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

CONTROL
El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar los planes e incluye la direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.

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CONTROL PRELIMINAR. , En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello.

CONTROL CONCURRENTE El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.

CONTROL DE RETROALIMENTACIN La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin. http://www.slideshare.net/endermelean/gerenciayliderazgo http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014 http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
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1.2.5. ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles errores bsicos en la direccin: 1) No tener objetivos claros: Es el error mas frecuente. Son muchos los directivos veleta que van por la
vida profesin al segn les sople el viento, actan acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo importante y lo urgente. Por supuesto bien centrados en el corto plazo y su direccin es reactiva a tirones. 2) Carecer de prioridades: aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades, y en consecuencia no saben concentrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor aadido. Viven sumergidos en la en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.
3)

No medir los trabajos que se realizan: no hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si
hemos logrado nuestros propsitos es midindolos con indicadores determinados al efecto y comparndolos con los objetivos establecidos.

4) Ser mas hacedor que director: hay multitud de directivos a los que les encanta hacer, estar en
todas las salsas, realizar mejor que los colaboradores el trabajo que corresponde realizar lo hacen mejor que nadie y que no pueden perder el tiempo en explicaciones que alargaran el proceso. Son incapaces de delegar.

5) Escasa orientacin al cliente: las exigencias cada vez son mas apremiantes del mercado y de los clientes
externos, hacen que prestemos obligatoriamente mayor atencin a las necesidades y demandas de estos.

6) No acatar las oportunidades del negocio: hay muchos jefes preocupas nicamente por resolver los
problemas que dia a dia se presentan. Su orientacin es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan por resolverlos.

7) Funcionar por autoridad jerrquica: todava hay jefes anclados al pasado cuya forma de direccin se
basa en el poder que ostentan en la organizacin ,sea, atreves de su autoridad jerrquica. El orden y el mando la presin sin control y la imposicin son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.

8) Decidir sin la informacin suficiente 9) Escasa sensibilidad hacia los colaboradores 10) Falta de afn por mejorar

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http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/errdiremp.htm http://jcvalda.wordpress.com/2009/07/14/algunos-errores-basicos-en-la-direccion-de-equipos-detrabajo/

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1.3.1. LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS

Una organizacin bien gerencia tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de la empresa. ORGANIZACIN Y TRABAJO EN EQUIPO: Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo. Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos. Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas. Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinin o de enfoque. Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan. Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacin estratgica. Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo. Trabajar en Equipo: Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas: 1. Objetivos comunes y acordados. (Claramente definidos y compartidos) 2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados a conformidad con los miembros) 3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez)
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4. Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia) 5. Alto grado de interdependencia (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin)

ESTRATEGIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Antes de pasar adelante es necesario aclarar un punto importante. Desde el punto de vista estratgico, cuando se desea trabajar en equipo hay cinco enfoques tcticos distintos: 1. Uno solo 2. Uno a uno 3. Uno a varios 4. Uno a todos 5. Todos a uno Cuando los gerentes piensan en el trabajo en equipo, suponen (errneamente) que slo ocurre en condiciones de estar las personas cara a cara, o sea cuando todos los miembros del equipo estn presentes en un mismo lugar. Piensan en reuniones, fuerzas de tarea u otras situaciones anlogas de uno a todos. Quiz suponen, como corolario, que la accin de uno solo no es trabajo en equipo. Estos supuestos no son vlidos, pues tanto las acciones de uno solo como las de uno a todos son parte importante de un buen trabajo en equipo. Por ejemplo, en algunos equipos puede predominar la accin individual trabajando cada persona aisladamente, mientras los enfoques de uno a todos se emplean con poca frecuencia y slo para "tocar base". O bien una tarea puede requerir interaccin de uno a uno en que dos miembros trabajan conjuntamente en determinado momento. A veces se necesitan interacciones de uno a varios, trabajando juntos algunos de los miembros del equipo, pero no todos, en una problema. El enfoque una a todos se emplea cuando la tarea exige la intervencin de todos los miembros. Hay oro aspecto del trabajo en equipo y es que el enfoque de todos a uno ocurre cuando los miembros concentran la atencin en una persona para ayudarle a sta a fortalecer su eficiencia personal como una unidad del equipo. Los equipos que funcionan sin tropiezo utilizan todos los cinco enfoques. La eleccin de cualquiera de ellos es cuestin de tctica, pues depende de la situacin y del problema que se traba de resolver. Se invita a personas de fuera a participar cuando ellas pueden contribuir significativamente a la decisin final o cuando su comprensin y compromiso son vitales para asegurar su ejecucin eficaz. Ningn enfoque es en s mismo ms eficaz que otro. En todo caso, el gerente conserva el liderazgo, la autoridad y la responsabilidad de las decisiones. http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10113 http://manuelgross.bligoo.com/estrategias-para-liderar-el-trabajo-en-equipo

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1.3.2. LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE
LO QUE EL JEFE ESPERA DE SUS COLABORADORES; Ciertamente este es un aspecto que nos suscita demasiadas divergencias. La mayor parte de los directivos tienen muy claro que es lo que esperan de sus colaboradores principalmente es : Un buen desempeo de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolle. Iniciativa: propuestas de mejora. No esperar que el jefe le indique en cada momento lo que tiene que hacer. Colaboracin con el jefe y compaeros. Dedicacin, implicacin y compromiso. Responsabilidad Profesionalidad. Honestidad, lealtad y obediencia, cordialidad y respeto. Afn de superacin LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general, lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente: Que les dirijan con eficiencia: que les enseen claramente lo que tienes que hacer, que les guen hacia objetivos y metas concretas. Delegacin y autonoma: una vez que el jefe les ha indicado que hacer, que les deje hacer. Que no est supervisando continuamente el trabajo. Liderazgo: que el jefe sea un verdadero jefe, que tenga capacidad y autoridad para hacerse seguir por su vala personal. Estimulo y apoyo en los momentos difciles. Comunicacin clara y adecuada: que les escuche cuando lo precisan. Que sea accesible para sus colaboraciones. Confianza en sus colaboradores: que les defienda en situaciones de conflicto, que no les critique a sus espaldas. Honestidad, sinceridad y ejemplaridad: que ellos hagan primero lo que mandaron a hacer, que ellos cumplan primero las normas de disciplina. Una valoracin justa de su actuacin profesional: los colaboradores no quieren medallas que no merecen pero si quieren el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados. Informacin: aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha de la empresa y que les permita sentirse integrados en la misma. Equilibrio emocional: no estar sujetos al da que tiene el jefe.

http://clubensayos.com/Temas-Variados/132-LO-QUE-LOS-JEFES/175741.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Liderazgo-y-Trabajo-En-Equipo/2486684.html

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Realizacin de las tareas trabajo en equipo de los colaboradores colaboradores honestos y trabajadores preguntas ante cualquier duda sugerencias para realizar el trabajo empleados concentrados en su tarea sufragio a las decisiones de los mandos empleados con iniciativa propia atencin a las nuevas directrices evitar la prdida de tiempo reclamar ayuda si es necesario eficacia en las tareas exigencia a sus mandos confianza en sus mandos reclamar informacin para su tarea acatar las normas respetar las vas de comunicacin capacidad de simplificacin entendimiento de su sueldo prolongar la jornada de trabajo si es necesario | que sus ideas y razonamientos sean tenidos en cuenta en el funcionamiento de la empresa que sea coherente y consecuente buena definicin del trabajo a desarrollar reconocimiento del trabajo bien hecho desarrollo y promocin dentro de la empresa tener unos objetivos claros imparcialidad y equidad cumplimiento de los acuerdos trato personal con respeto inters del trabajo desarrollado por el empleado conocimiento del puesto en que trabaja el colaborador aprender del jefe consulta si hay que realizar trabajos extras respeto de la jornada de trabajo y funciones de cada colaborador.

http://clubensayos.com/Temas-Variados/132-LO-QUE-LOS-JEFES/175741.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Liderazgo-y-Trabajo-En-Equipo/2486684.html

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

MAESTRA: LETICIA DELGADO GUZMAN MATERIA: TALLER DE LIDERAZGO ALUMNA: GABRIELA HERNNDEZ REYES No.DE CONTROL: E12020503 SEMESTRE: 2 GRUPO: B CARRERA: ING. INDUSTRIAL TEMA(S): 1.2.4. GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL 1.2.5. ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN 1.3.1. LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS 1.3.2. LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE

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