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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO.

ANLISIS DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA PROTECCIN A LOS ACTIVOS INDUSTRIALES C, A (PAICA).

AUTORAS: Genersy Len Karlyn Ruiz Yuleidys Morales

VALENCIA, 3 DE DICIEMBRE DE 2012

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO.

ANLISIS DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA PROTECCIN A LOS ACTIVOS INDUSTRIALES C, A (PAICA). Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de Tcnico Superior Universitario. Mencin: Administracin de Empresas.

AUTORAS: Genersy Len Karlyn Ruiz Yuleidys Morales

VALENCIA, 3 DE DICIEMBRE DE 2012

DEDICATORIA

En primer lugar dedico esta investigacin a Dios por permitirme llegar a este logro. Tambin quiero dedicrselo a mi madre y a mi padrastro por su constancia y sus buenos consejos. A mis hermanos, Jorge Alexander, Mara Isabel, Daivimar del Valle, Sina Alejandra por el apoyo y cario brindado. A mis tos (a), Argenis, Mara Alejandra, Mara Alexandra, Francisco Juvenal, Margarita del Valle, Daniel, Carlos, Abelleiro. A mis abuelos, Julia colina, Francisco Montaez y anglica Vargas. A mis amigos, Mary, Norelis, Karlyn, Rosa, Yuleidys, Jos Rafael, Carmen, Junior. A Argenis Jos Mujica por ser tan especial.

Gracias... Len Genersy

DEDICATORIA iii

Primeramente a Dios, por ser mi gua, con l todo y sin el nada.

A la mujer que ha estado conmigo en las buenas y en las malas, en cada etapa de mi vida, es mi mejor amiga sin ella no fuera nadie, Mam Dora Tovar eres todo para m.

A mi Pap Carlos Ruiz, a mi hermana Roxana y a mi sobrina Orianita por siempre apoyarme en este largo camino.

A mis amigas y amigos que siempre han estado conmigo.

A mi jefe de brigada Marvin Daz por su apoyo incondicional y sus buenos consejos. Por ltimo y no menos importante a mi mejor amigo Junior Snchez.

Gracias Karlyn Ruiz

iv

DEDICATORIA

Primeramente a Dios todo poderoso.

A mi madre y hermana Mayra Madera que son mi ejemplo a seguir por ser mujeres luchadoras y exitosas.

A Giampier Lpez que con tu llegada a mi mundo has sido mi inspiracin para comenzar este largo camino. Te amo hijo.

A mi padre que siempre ha estado conmigo de alguna manera para impulsarme en mi carrera.

Y a ti, por ser parte importante de mis sueos e ilusiones.

Gracias Yuleidys Morales

AGRADECIMIENTOS

En esta investigacin contribuyeron muchas personas y queremos agradecerle a cada una de ellas.

Primeramente agradecemos a Dios por ser nuestro gua y por siempre darnos el don de la lucha. A nuestros padres y familiares que de una u otra manera forman parte de esta investigacin. A la Profesora Enna Rojas por su gran ayuda y su tiempo.

A la Lcda. Lohendrys Arma por su ayuda incondicional.

A nuestro amigo Junior Snchez por su apoyo, comprensin y paciencia en el desarrollo de nuestra investigacin.

A todos los profesores del Colegio Universitario de Administracin y Mercadeo (CUAM) quienes contribuyeron en nuestra formacin profesional.

A la Profesora Juana Lezama por su granito de arena y tiempo.

Y a todos los que de una u otra manera colaboraron con nosotros en el desarrollo de esta investigacin. A todos Ustedes Gracias Len Genersy Ruiz Karlyn Morales Yuleidys

vi

NDICE GENERAL

CONTENIDO

Pg. DEDICATORIAS AGRADECIMIENTOS NDICE GENERAL LISTA DE CUADROS LISTA DE GRFICOS RESUMEN APROBACIN DEL TUTOR APROBACIN DEL JURADO INTRODUCCIN.1 iii vi vii ix x xi xii xiii

CAPITULO I: EL PROBLEMA3 Planteamiento del Problema..3 Objetivos de la Investigacin.9 Justificacin de la investigacin9 CAPITULO II MARCO TERICO Antecedentes de la organizacin 11 Antecedentes de la investigacin Bases tericas. 15 Definicin de trminos bsicos. CAPITULO III MARCO METODOLGICO Tipo de la investigacin.. Diseo de la investigacin. 46 47 45 46 13 11

Poblacin y muestra.. 48 Validez y confiablidad. 50

CAPITULO IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS DATOS Presentacin y Anlisis de resultados.. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones CAPITULO VI LA PROPUESTA Descripcin de la propuesta.. Justificacin de la propuesta Misin y Visin de la propuesta.. Objetivos de la propuesta. Fundamentacin de la propuesta. Factibilidad de la propuesta Estructura de la propuesta. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. ANEXOS ANEXO A:cuadro de variable . ANEXO B:Cuestionario ANEXO C: Validez del instrumento.. ANEXO D:Confiabilidad del instrumento 52

51

62 62 63 65 65 65 66 66 67 67 69 70 73 74 76 80 84

LISTAS DE CUADROS

CUADROS

Pg. 52 53

1Se lleva a cabo los estndares de productividad en la empresa. 2 Es objetiva la evaluacin de desempeo laboral en la empresa

3 Los ascensos determinados a travs de los mtodos de evaluacin del desempeo son un factor de motivacin 54

4 Las personas encargadas de realizar la aplicacin del mtodo de evaluacin del desempeo laboral en la organizacin estn debidamente capacitadas.. 5 La realizacin de evaluacin de desempeo laboral es 55 necesaria

peridicamente... 56 6 Es necesario un incentivo para el rendimiento de las labores asignadas. 57

7 El rea administrativa de la empresa puede tener un mejor funcionamiento mediante una evaluacin del desempeo laboral adecuado. 58 8 Los factores que se miden en la evaluacin del desempeo actualmente en la empresa estn acorde a las funciones asignadas a cada trabajador.. 59

N9 Es efectivo el mtodo de evaluacin de desempeo utilizado en la empresa para la funcin de cada trabajador 60

10 La evaluacin del desempeo laboral es importante para el cumplimiento de los objetivos de los trabajadores y de la organizacin.. 61

ix

LISTA DE GRFICOS

GRFICOS

Pg. 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61

Grfico N1 Productividad. Grfico N2 Objetividad. Grfico N3 Determinacin Grfico N4 Aplicacin.............. Grfico N5 Evaluacin del desempeo..... Grfico N6 Rendimiento Grfico N7 rea administrativa. Grfico N8 Tcnicas....... Grfico N9 Funciones ............... Grfico N10 Cumplimiento de los objetivos......

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO.

Mencin: Administracin de Empresas. Lneas de Investigacin: Gerencia de Recursos Humanos.

ANLISIS DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA PROTECCIN A LOS ACTIVOS INDUSTRIALES C, A (PAICA).

AUTORES: Genersy Len, Karlyn Ruiz y Yuleidys Morales TUTORA: Lcda. Emma Rojas

RESUMEN El siguiente Trabajo Especial de Grado tiene como finalidad realizar un anlisis de los diversos mtodos que existen para la evaluacin del desempeo laboral, ya que la empresa Proteccin a los Activos Industriales, C. A. (PAICA) ha presentado diversas problemticas como por ejemplo: prdidas econmicas, incumplimiento de funciones, alteracin de los procedimientos, bajo nivel de productividad e inconclusiones de procesos; afectando gravemente y desequilibrando los funcionamientos de la misma. Esta investigacin tiene como objetivos especficos identificar los mtodos de evaluacin del desempeo de los empleados actualmente utilizados en la empresa, identificar los mtodos de evaluacin del desempeo laboral ms eficaces que sern considerados para la implementacin en la empresa Proteccin a los Activos Industriales C. A. (PAICA) y Analizar que mtodo de evaluacin del desempeo laboral es el que ms se ajusta a la empresa Proteccin a los Activos Industriales C. A. (PAICA). De igual forma se hace referencia a la justificacin de la investigacin pues se apoya en la importancia que tienen tanto para el empleado, para el jefe y para la empresa que exista una continua evaluacin del desempeo, pues con la misma se puede determinar salarios, promociones, impulsar al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo, entre otros.

Descriptores: evaluacin del desempeo, mejoramiento, salarios y desarrollo.

xi

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO.

APROBACIN DEL TUTOR.

En mi carcter de Tutor de Trabajo de Grado, presentando (a) por los (as) Ciudadanos (as) Genersy Len, Karlyn Ruiz y Yuleidys Morales para optar al Ttulo de Tcnico Superior Universitario en la Mencin Administracin de Empresas considerando que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Valencia, a los 3 das del mes de diciembre del ao 2012.

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO.

Aprobacin Del Jurado.

ANLISIS DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA PROTECCIN A LOS ACTIVOS INDUSTRIALES C, A (PAICA).

Por: Genersy Len, Karlyn Ruiz y Yuleidys Morales

Trabajo de Grado de Tcnico Superior Universitario aprobado (a), en nombre del Colegio Universitario de Administracin y Mercadeo, por el siguiente jurado, en la ciudad de Valencia a los 3 das del mes de diciembre de 2012.

____________________________ C.I.:

______________________________ C.I.:

___________________________ C. I.

xiii

INTRODUCCIN En el pasado, las organizaciones podan hacer las mismas cosas todos los aos y an lograr xito, hoy en da las empresas se enfrentan a un entorno cada vez ms dinmico, afectado por rpidas e intensas transformaciones: cambios globales en la poltica, la economa, el desarrollo tecnolgico y los valores; alteran el ambiente empresarial. En las condiciones actuales en que se est llevando a cabo el proceso de formacin de un nuevo modelo econmico, la eficiencia y eficacia asumen los roles protagnicos, y ello implica la necesidad de lograr organizaciones econmicas caracterizadas por su competitividad y flexibilidad. Estos imperativos, a su vez demandan el perfeccionamiento empresarial y la transformacin de los cambios necesarios. La posibilidad de lograr competencia en este marco est condicionada en gran medida por el enfoque con que se conciba la formacin del personal. El factor humano ocupa un lugar prominente en la actualidad, en muchas condiciones particulares significa el activo ms valioso, acondicionador de futuras ventajas comparativas, tanto en su aspecto intensivo, como en su calidad humana. As, la forma ms objetiva para determinar si una persona es competente, es tener la evidencia de que fue capaz de realizar el trabajo en forma segura y eficiente, es decir, de lograr el resultado esperado. Una persona se considera competente para hacer algo cuando demuestra que lo Sabe Hacer, y los criterios de desempeo definen la calidad del trabajo realizado. Por lo que se debe lograr una mayor productividad del trabajo en las empresas. La evaluacin de desempeo le permite conocer a la empresa sobre la posible necesidades que tengan sus trabajadores bien sean de adiestramiento y capacitacin o desmotivacin, que es una de las principales causas del bajo rendimiento de trabajadores en sus jornadas laborales, entre otras necesidades que se puedan presentar; as la empresa tomaras las medidas necesarias para solucionar dichas necesidades.

En este sentido, el caso en particular de la empresa Proteccin a los Activos Industriales C,A (PAICA), en su deseo de alcanzar xitos y mejorar la relacin interpersonal de sus trabajadores busca la creacin de estrategias para la evaluacin del desempeo laboral, que aporte beneficios tanto a la empresa como a los trabajadores para as disminuir los problemas que se presentan en la organizacin que por medio de entrevistas y una visita inicial se demostr que no existe estrategias para evaluar el desempeo de sus trabajadores en el rea de administrativa, ni aplicacin de normas y procedimientos para la evaluacin de desempeo, generando como consecuencia prdidas econmicas, incumplimiento de funciones, alteracin de los procedimientos, bajo nivel de productividad; provocando con esto, el deterioro de la empresa en materia administrativa. Todo esto causado por la falta de estrategias para la evaluacin del desempeo. En este sentido, la investigacin est estructurada en cuatro(4) captulos compuestos por los siguientes elementos: Captulo I. El Problema, contiene el planteamiento del problema, los objetivos de la investigacin y la justificacin. Captulo II. Marco Terico o Referencial, muestra los antecedentes de la organizacin, los antecedentes de la investigacin, las bases tericas y la definicin de trminos bsicos. Captulo III. Marco Metodolgico, comprende la naturaleza de la investigacin, el tipo de investigacin, diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnicas de recoleccin de datos, validez del instrumento y tcnicas de anlisis de datos. Captulo IV. Anlisis e Interpretacin de los Resultados.

Capitulo V. conclusiones, recomendaciones y la propuesta. Por ltimo Referencias Bibliogrficas.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. De igual forma se puede decir que unaorganizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

Es importante resaltar que la forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y procesos (esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de una organizacin).

Los recursos de las organizaciones son todos aquellos elementos que estn bajo el control de una organizacin, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus objetivos. La teora de los recursos define a la empresa como una coleccin nica de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Conner, 2005). De este modo, cada empresa es nica, y las diferencias de recursos y capacidades entre las distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo.

Los recursos de las organizaciones se pueden clasificar en: 1. Recursos humanos 2. Recursos materiales. 3. Recursos financieros. 4. Recursos intangibles. Para fines de la investigacin solo se abordar los recursos humanos, los cuales se pueden definir como el elemento activo de la empresa (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Asimismo se puede decir que los recursos humanos son el trabajo y conocimiento que aporta el conjunto de personas de una organizacin, las mismas otorgan tiempo y esfuerzo a las organizaciones, a cambio de un beneficio como puede ser el salario u otras retribuciones. En otras palabras los recursos humanos son un factor clave de todas las organizaciones; y se pueden caracterizar segn los siguientes elementos, entre otros: Habilidades y conocimientos de los empleados: los recursos humanos de las organizaciones pueden tener distintos niveles de conocimientos y

capacitacin. El requerimiento de tener recursos humanos con un alto nivel de capacitacin puede variar de organizacin en organizacin. Elementos culturales: El comportamiento de las personas en relacin a la consecucin de los objetivos de las organizaciones est fuertemente influenciado por elementos de la cultura. Por ejemplo, en ciertos pases europeos los trabajadores suelen llegar puntualmente al trabajo, mientras que en pases latinoamericanos, en cierto tipo de trabajos, puede ser costumbre no llegar puntualmente, sino unos minutos tarde. Grupos informales: los grupos informales surgen espontneamente por la interaccin de las personas dentro de las organizaciones. Los grupos informales pueden contribuir al logro de los objetivos de la organizacin o no.

Para proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales se convierte en una necesidad de toda organizacin hacer un seguimiento a los empleados para evaluar sus elementos, los cuales caracterizan al recurso humano de cada empresa. A este seguimiento se le conoce como evaluacin del desempeo.

El sistema de evaluacin del desempeo de los empleados de una organizacin es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de ausencia, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento en el futuro. Se basa en un proceso de evaluacin continua que permite calificar la actuacin del trabajador en el desempeo de su cargo. Constituye una tcnica de Direccin Administrativa imprescindible para la aplicacin de programas de incentivos, planes de carrera e implantacin de programas de adiestramiento, tanto correctivos como de desarrollo.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar diversos objetivos intermedios, entre los cuales se puede destacar los siguientes:

Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Chiavenato (2001), menciona que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Segn lo anteriormente expuesto se puede recalcar algunas de las ventajas que trae consigo una evaluacin del desempeo bien planeada, coordinada y desarrollada, como por ejemplo:

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo

adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

La Evaluacin del Desempeo constituye uno de los procesos ms importantes en el desarrollo de las organizaciones, en tanto, representa una tcnica de direccin imprescindible en la toma de decisiones y se erige como una de las actividades claves dentro de la Gestin de Recursos Humanos

La Evaluacin del Desempeo, o Evaluacin del Rendimiento, o Evaluacin de la Actuacin, es la actividad clave de Gerencia de Recursos Humanos consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en la organizacin.

La evaluacin de desempeo le permite conocer a la empresa sobre las posibles necesidades que tengan sus trabajadores bien sean de adiestramiento y capacitacin, que es una de las principales causas del bajo rendimiento de trabajadores en sus jornadas laborales, entre otras necesidades que se puedan presentar; as la empresa tomaras las medidas necesarias para solucionar dichas necesidades.

Siendo esta una empresa dedicada a la proteccin de inmuebles, materiales y a personas en general, la cual ha venido presentando diversos inconvenientes que se pudieron corroborar por medio de entrevistas y una visita inicial por parte de los autores que llevan a cabo la actual investigacin, entre los inconvenientes presentados se pueden mencionar desconocimiento de funciones, alteracin de los procedimientos y bajo nivel de desempeo.

Las situaciones antes descritas son ocasionadas debido a que la empresa PAICA no cuenta con un mtodo verdaderamente eficaz para evaluar el desempeo de sus trabajadores en el rea administrativa, tampoco cuenta con una aplicacin de normas y procedimientos para la evaluacin del desempeo, adems no se maneja las descripciones de cargos el cual especifique que debe tener cada persona para ejecutar las funciones de un determinado puesto.

Por la anterior situacin los autores quieren llevar a cabo una investigacin orientada al anlisis de los mtodos de evaluacin del desempeo ms eficaces, para descubrir de esta manera el mtodo que ms se acople a la empresa Proteccin a los Activos Industriales, C. A. para su futura implementacin en la organizacin; todo ello plantendose la siguiente interrogante:

De qu manera un anlisis de los mtodos beneficiara la capacitacin y desarrollo del personal al rea administrativa de la empresa Proteccin a los Activos Industriales, C. A?

Objetivos de la Investigacin.

Objetivo General.

Analizar los mtodos de evaluacin del desempeo laboral para la aplicacin de programas de capacitacin y desarrollo en los trabajadores del rea administrativa de la empresa Proteccin a los Activos Industriales C. A. (PAICA)

Objetivos Especficos.

Identificar los mtodos de evaluacin del desempeo de los empleados actualmente utilizados en la empresa Proteccin a los Activos Industriales C. A. (PAICA)

Determinar los mtodos de evaluacin del desempeo laboral ms eficaces que sern considerados para la aplicacin en la empresa Proteccin a los Activos Industriales C. A. (PAICA)

Definir las ventajas que tiene los mtodos de evaluacin del desempeo utilizados en la empresa Proteccin a los Activos Industriales C. A. (PAICA)

Justificacin de la Investigacin

Los mtodos de evaluacin de desempeo son fundamentales en el sistema de Recursos Humanos en cualquier compaa, por ello los desarrolladores de la actual investigacin se motivaron a elegir esta temtica pues es de suma importancia ya que la evaluacin del desempeo laboral contribuye a la determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y

desarrollo; para la investigacin y para las acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, entre otros; de all proviene el verdadero significado que tiene para una compaa la definicin de los puestos de trabajo que se van a evaluar, ya que solo as podr saber que una persona tiene un buen desempeo o no en su rea de trabajo.

En la investigacin se realizo un anlisis de los mtodos utilizados por la empresa Proteccin a los Activos Industriales C. A. PAICA ubicada en Valencia Edo Carabobo pues ha presentado diversos inconvenientes, los cuales se planean solventar con la implementacin de nuevos mtodos de evaluacin de desempeo. Adems la investigacin llevar consigo informacin relevante sobre diversos mtodos de evaluacin de desempeo, al igual que su importancia y ventajas de cada uno.

Cabe destacar que se aportara valor agregado a la empresa PAICA por cuanto contribuir a establecer parmetros viables para mejorar el desempeo laboral en el rea administrativa de la organizacin, de tal manera que se logre cumplir los objetivos y metas planteadas.

El anlisis de los mtodos de evaluacin del desempeo surge debido a la necesidad de realizarle un seguimiento o evaluacin al personal de la organizacin pretendiendo detectar el problema central que perjudica a la empresa. Por ende, la utilizacin de mtodos bien diseado mejorara los resultados de la empresa y la futura actuacin de las personas. Asimismo este anlisis va a traer a la empresa un desarrollo en cuanto al personal, debido a que minimizara la constante rotacin del mismo y por ello su compenetracin y trabajo en equipo ser ms eficaz.

Metodolgicamente la investigacin se ubica en una investigacin de tipo proyecto factible, inserto en la lnea de investigacin Gerencia de Recursos Humanos.

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin.

Para la revisin bibliogrfica las autoras, encontraron las siguientes investigaciones referidas al estudio del presente trabajo en diferentes reas.

En primer lugar se puede mencionar a las autoras Yetsika Cartaya, Maryorie Durn y Ligia Torres (2006), las cuales realizaron un Trabajo Especial de Grado titulado Diagnstico de la Situacin Actual en Materia de Evaluacin del Desempeo del Personal Administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda, teniendo un diseo de investigacin de campo de nivel descriptivo pues busca el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, siendo el propsito describir, interpretar o entender la naturaleza del problema. Posteriormente de haber realizado la investigacin las autoras antes mencionadas pudieron sustentar que la aplicacin de la Evaluacin del Desempeo dentro de cualquier organizacin puede generar (gracias a sus resultados) retroalimentacin positiva o negativa al trabajador; cuando es positiva, pueden implementarse desde planes de desarrollo de carrera hasta ascensos, as mismo mejoras salariales y cambios en los puestos de trabajo (rotacin interna), ajustado a las polticas organizacionales, por otra parte cuando la retroalimentacin es negativa se constituye

en un insumo para determinar necesidades de adiestramiento pudiendo inclusive ser soporte o justificativo para el despido del personal, entre otras medidas administrativas; lo cual puede tener una incidencia en la motivacin de los empleados para el desempeo de sus funciones, generando as un clima organizacional ms estable y armonioso.

De igual manera, las autoras Franco B. y Jouayed N. (2005), ejecutaron un estudio con el siguiente titulo Diagnosticar las condiciones de Industrias MAYKA S.A Nirgua Yaracuy, para implementar un sistema de Evaluacin de Desempeo. La investigacin se desarrollo bajo una modalidad de proyecto factible, ya que se buscaba dar soluciones a un problema que se presentaba en la organizacin. Luego de recaudar los resultados y analizarlos, se procedi a dar recomendaciones para la implantacin del modelo de evaluacin, entre las cuales se encuentran: la creacin de un departamento de RR., dar a conocer a sus trabajadores sobre aspectos elementales de la organizacin como la visin, la misin y los objetivos y adems crear medios de comunicacin accesibles a los trabajadores para conocer su opinin sobre el proceso de evaluacin de desempeo e implementar un mecanismo para llevar a cabo la retroalimentacin con los trabajadores de manera verbal, escrita, foros, trpticos, carteleras, entre otras cosas el cual aporta ideas para la investigacin muy significativas.

Por otra parte Bermdez R. (2010), realiz un Estudio de la teora de las necesidades del modelo de Abraham Maslow y su incidencia en el desempeo de los trabajadores del rea administrativa de la universidad Jos Antonio Pez (UJAP) para determinar los factores que inciden en el desempeo de las funciones de los trabajadores de esta rea. Para realizar este estudio se tomaron los siguientes

aspectos: el diagnostico de la situacin actual de en cuanto al desempeo laboral del personal, identificacin de los factores que inciden en el eficiente desempeo laboral y la determinacin del rol del administrador en el desarrollo de la gestin del personal administrativo. La investigacin se considero de carcter aplicada, ya que se trata de un estudio aplicado a un problema concreto, segn su nivel descriptivo, de modo que se analizo la problemtica que afecta a los trabajadores del rea administrativa de la UJAP y el diseo de la investigacin fue de campo, porque los datos se recolectaron directamente de la realidad observada. La investigacin arrojo resultados prometedores para la organizacin en estudio. A partir de esto, se considera importante el aporte ya que para la realizacin del presente anlisis se deben tomar en cuenta las necesidades bsicas del ser humano para estudiar de manera ms amplia el desempeo del trabajador.

Sin embargo es necesario mencionar el Trabajo Especial de Grado realizado para optar por el ttulo de Especialista en Gerencia de Proyectos por la autora Gabriela Grans (2007), teniendo por nombre Diseo de un Sistema de Evaluacin de Desempeo para los empleados de la empresa Wallace Solution en Base a un Modelo de Competencias. Esta investigacin se enmarca dentro del tipo Proyecto Factible, dentro de una investigacin no experimental descriptiva, donde se pretende pormenorizar las particularidades de una realidad estudiada, su anlisis y el planteamiento de soluciones. Cabe destacar que como los datos que soportan la investigacin fueron tomados de la realidad la misma se considera un estudio de campo. Despus de haber analizado los datos obtenidos se procedi a hacer las conclusiones, tomando en consideracin que las competencias ante todo son una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la gestin del recurso

humano, pero que debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas de RR. HH. Es fundamental el apoyo de los directores de la organizacin, en la implementacin, ya que se requiere de cambios amplios en el mbito de las polticas de los recursos humanos y de la flexibilizacin de los roles ms tradicionales. De acuerdo con lo anteriormente descrito se presenta la recomendacin de la autora a la empresa, la cual es desarrollar (en base a las competencias identificadas en su investigacin) herramientas de seleccin, desarrollo y compensacin en la

empresa Wallace Solution, lo que reforzara su sistema de Recursos Humanos.

Bases Tericas. Evaluacin de desempeo:

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas de Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evolucin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes nmeros de oficiales. El War Departament de dicho pas adopto en 1917, este proceso de valoracin para los siguientes fines: Seleccionar a los candidatos que podrn asistir a las escuelas militares. As como Elegir luego a los oficiales entre los graduados en esa escuela. Y Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos. Cabe destacar que con el tiempo la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la administracin del personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes respectivos en este campo.

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juico unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los trabajadores desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de s valor relativo para la organizacin.

La evaluacin del rendimiento debe ser clave en el desarrollo de los empleados y en su productividad. En teora, provee al empleado la retroinformacin sobre su desempeo en el puesto; esto conduce a mayor claridad en cuanto a las expectativas de la organizacin y dirige con ms efectividad las habilidades y los esfuerzos del empleado. Cuando una evaluacin del desempeo oficial acarrea decisiones sobre ascensos y salarios, el proceso se torna ms difcil; pues implica un ms severo escrutinio legal en busca de violaciones de derechos civiles y requiere satisfacer a los empleados con explicaciones que pedirn para enterarse del porque de las decisiones.

Aunque la funcin de la evaluacin del desempeo se relaciona con la productividad del empleado y su deseo de saber cmo se desempea su trabajo, es raro que supervisores o empleados estn satisfechos con el proceso. Algunas

organizaciones no la consideran muy en serio y lo ven como una prdida de tiempo; en otras si tiene un papel importante en la distribucin de los premios de la organizacin y con frecuencia se convierte en un fomentador de mucha tencin entre el empleador y el empleado.

Para Chiavenato (1995), el desempeo laboral es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

Segn Byars J.&Rue K. (2005), (P, 48) la Evaluacin del Desempeo es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio a elaborar planes de mejora. La evaluacin del desempeo se fundamenta en las metas tcnicas y las de administracin, pero es raro que se base en las aspiraciones de los empleados. La parte tcnica se enfoca en el desarrollo de un instrumento que mida el rendimiento de cada individuo con precisin para identificar sus habilidades y debilidades y para diferenciar entre los otros empleados.

Sistemas de evaluacin de desempeo. Los sistemas de evaluacin son casi impertinentes para los sistemas de personal poltico. Es raro que los ejecutivos polticos permanezcan en sus puestos y as aprovechar las evaluaciones oficiales o sufrir por ellas. Los sistemas de personal en la contratacin colectiva, en general se oponen al pago de rendimiento individual y a los planes de evaluacin como parte de la compensacin. Los gremios prefieren negociar los sueldos de sus trabajadores, pues ellos ven los incentivos individuales o planes de

meritos como maneras de enfrentar a uno de sus miembros con otro y as crear un ambiente en que el administrador pueda favorecer a ciertos empleados.

Los sistemas de evaluacin del rendimiento son poco pertinentes en los sistemas emergentes de personal (mecanismos y organismo alternativos para proveer servicios pblicos, as como empleados contingentes). En mbitos donde los servicios pblicos lo proveen contratistas u otras organizaciones, las prcticas tradicionales de los supervisores (el establecimiento de las normas en el rendimiento, la retroinformacin y las consiguientes consecuencias) se reemplazan con el proceso de negociacin, administracin y cumplimiento.

Segn Strauss T (1981), Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseo y la prctica, es ms fcil comparar los resultados entre grupos similares de empleados.

Segn Robbins P.(1998), Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma que en la mayora de los casos es tarea del supervisor empleado. Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuacin, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicacin para efectuar la evaluacin.

Personas que pueden evaluar el desempeo.

Varias personas pueden evaluar el desempeo de un empleado. El supervisor directo es quien lo evala con ms frecuencia y as lo prefieren la mayora de los empleados. Las evaluaciones de los supervisores aaden nuevas fuerzas a las relaciones de autoridad dentro de una organizacin y muchas veces se considera como la funcin ms importante que distingue entre el superior y el subordinado. El prejuicio puede manchar las calificaciones del supervisor con facilidad porque muchos factores afectan la relacin entre uno y otro. Las evaluaciones que de si mismo hace el empleado propician la comunicacin honrada entre ambos acerca del rendimiento de este; sin embargo tales evaluaciones tienen apoyo vacilante: algunos estudios revelan que favorecen al empleado y en otros se observa que son menos favorables al compararlos con las calificaciones de los supervisores.

Un sistema de evaluacin efectivo se caracteriza en primer lugar, puede ser prudente utilizar sistemas diferentes para propsitos no semejantes. Parece patente, al examinar la finalidad de los sistemas de evaluacin que se hallan en dos papeles completamente desiguales. Si el objetivo es la distribucin de los premios, el supervisor u otro evaluador se transforma en un juez; si es mejorar el rendimiento del empleado, el supervisor es un orientador, asesor o entrenador.

La verdad es que el supervisor asume los dos papeles en su desempeo diario; pero es complicado integrarlos. Hay posibilidad de que los mtodos de evaluacin dispares tengan aplicaciones distintas, as mismo, se debe reservar tiempo para hablar con los empleados sobre las decisiones de colocaciones y sobre los temas de desarrollo. Es ms, puede ser que se cumplan mejores las funciones de desarrollo con calificaciones de colegas, subordinados y clientes, que con las de un superior que nos observa con tanta frecuencia el comportamiento del empleado o que, en algunos casos no es tan creble.

En segundo lugar, los evaluadores deben tener la oportunidad, la habilidad y el deseo de calificar a los empleados con precisin. Es lgico que estos deban participar en la definicin de las metas, porque la comprensin y el entendimiento de los criterios de evaluacin son claves para mejorar el rendimiento. El sistema de evolucin permite interactuar y comprenderse entre evaluador y el que se evala y cumplir las necesidades de las cuales adolezca no solo la organizacin sino el individuo tambin.

En tercer lugar, el anlisis del trabajo y la evaluacin del rendimiento necesitan ms afinidad al desarrollar las descripciones de trabajo segn la ocupacin determinada que recaban no solo los deberes, responsabilidades y calificaciones

mnimas, sino tambin las normas de rendimiento. En estas descripciones debe concretar las condiciones bajo las cuales se ha de desempear el trabajo e incluir factores como recursos, pautas y relaciones jerrquicas; es preciso que se determine para cada ocupacin y acaso tambin para cada organizacin. Si esta intenta formarse con base en equipos de trabajo, las evaluaciones individuales y tradicionales se harn discutibles y donde existan habr que adaptarse para evaluar los comportamientos que saquen adelante el trabajo en equipo.

En cuarto lugar, la evaluacin debe vincularse con los objetivos de largo plazo que tienen los empleados, como los ascensos y los proyectos profesionales y con mayor nfasis, debe atraer y cultivar las motivaciones del empleado para su propio mejoramiento. La evaluacin del desempeo no es un fin, tampoco debe fundamentarse en circunstancias de corto plazo como el pago por el rendimiento. Mientras la administracin separa el mayor rendimiento de las evaluaciones para los ascensos y la planeacin de recursos humanos en la organizacin, los empleados y las organizaciones se dan cuenta de que la evaluacin tiene una relacin con los premios, las posibilidades de ascensos y con planear la carrera. Ms aun la conexin entre el pago y el rendimiento es una responsabilidad pesada para los sistemas de evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.

Principios de la evaluacin de desempeo.

De acuerdo a Da Silva, Teora de la Administracin 2002. (P. 438) La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios que orienten su desarrollo. Estos son: La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa. Los estndares de la evaluacin deben estar fundamentados en informacin relevantes del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo. El sistema de evaluacin requiere el compromiso y participacin activa de todos los trabajadores. El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Segn Rodrguez Valencia, 2002 (P. 83) La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre las posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis del puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto de informacin del departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto.

La evaluacin del desempeo le da beneficios tanto a la empresa como a los trabajadores, estos beneficios son los siguientes: Para los trabajadores:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa mas valoriza en sus funcionarios. Conoce cuales son la expectativas de su jefe respecto a su desempeo y as mismo, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin. Entre otras cosas).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocritica para su desarrollo y autocontrol. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos. Atiende con prontitud los problemas y conflictos.

Para la empresa: Tiene la oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano o largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamientos en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienes condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Estndares de evaluacin de desempeo.

Segn Werther William B. 2005, en su libro Administracin de personal y Recursos humanos destaca que la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especificas de desempeo mediante el anlisis de las labores, basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

El desarrollo de la evaluacin del desempeo debe ser de alta prioridad para el cargo administrativo y de recursos humanos, teniendo en cuenta que este no es un fin sino un medio que ayuda a alcanzar el mejor nivel de desempeo de los recursos humanos de toda la empresa. El xito de este proceso depender mucho del personal y de los jefes de lnea que permitan identificar aquellos puntos fuertes y dbiles que en materia de recursos humanos se presenten.

La evaluacin del desempeo es responsabilidad de lnea y se lleva a cobo con el asesoramiento del jefe administrativo y de recursos humanos, quien se encargara de capacitar al gerente general, a los jefes de reas y dems personal antes, durante y despus del proceso de evaluacin. Si bien no existe consenso en la frecuencia en que debe realizarse las evaluaciones de desempeos, segn la carga de trabajo y diferentes actividades que desarrolla la empresa se ve por conveniente realizar evaluaciones del desempeo dos veces por ao en remplazo de las evaluaciones informales realizadas mensualmente.

Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafos para el administrador de los recursos humanos de una organizacin. Los directores de corporaciones esperan que sus departamentos de personal contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la planeacin de la sucesin y el cambio en la cultura corporativa.

Adems de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva, el departamento de personal tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas

normativas legales. Los objetivos funcionales aaden una dimensin profesional y tica a los desafos que enfrenta el administrador de recursos humanos. Y los objetivos de carcter personal de cada integrante de la organizacin se hacen ms importantes y complejos a medida que disminuye la velocidad en el crecimiento demogrfico de la fuerza de trabajo y se incrementa su diversidad.

El especialista no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos humanos al total de la organizacin; es el triunfo de la organizacin como un todo y no el del departamento de personal, lo que constituye la prioridad absoluta. El logro de los objetivos de la organizacin depende tambin de poder servir a sus integrantes mediante una filosofa proactiva.

Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en serios obstculos. Una evaluacin de las prcticas del pasado y las polticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar desafos futuros. La evaluacin de las prcticas anteriores y la investigacin para identificar mejores procedimientos tiene importancia por tres razones: El trabajo que desempee el departamento de personal tiene importancia por las implicaciones legales que conlleva para la empresa. Los costos que genera la administracin del personal son muy significativos. Las actividades de la administracin del personal guardan una relacin directa con la productividad de la organizacin y la calidad del entorno laboral.

A fin de evaluar la manera en que se estn atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de personal obtiene informacin sobre niveles salariales,

prestaciones, prcticas de los supervisores, asistencia en la planeacin de la carrera profesional y la retroalimentacin que los empleados reciben de su desempeo. Tcnicas de investigacin para auditar la administracin de los recursos humanos. Las actividades del departamento de personal se evalan mediante procedimientos de investigacin derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociologa. El objetivo de la investigacin del departamento de personal es el mejoramiento de la administracin de los recursos humanos de la organizacin. Enfoque comparativo: El equipo de evaluacin compara la divisin, seccin o departamento con otra entidad anloga, a fin de identificar reas de desempeo insuficiente. Este enfoque se emplea para la evaluacin del ausentismo, la tasa de rotacin y los niveles salariales. Tambin cuando se est poniendo a prueba un nuevo sistema.

Consultora externa: Los estndares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadsticas que publican las revistas especializadas) sirven como parmetro para el comit de evaluacin. Enfoque estadstico: A partir de los registros existentes, el comit de evaluacin genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones hechas respecto a informacin externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compaas o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta informacin frecuentemente se expresa en forma de tasas.

Enfoque retrospectivo de logros: Este mtodo verifica las prcticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los requisitos legales y las polticas y procedimientos de la compaa. El comit de evaluacin examina documentos sobre contratacin, compensacin, disciplina y evaluacin del desempeo. El objetivo es garantizar la existencia de iguales normas y procedimientos para toda la organizacin, as como el cumplimiento de las disposiciones legales. Instrumentos para efectuar investigaciones de personal Existen varias tcnicas para obtener informacin sobre las actividades de administracin de los recursos humanos, esto tomando en cuenta lo referido por Reis Paulo en su texto Evaluacin de Desempeo. Cada uno de estos elementos proporciona informacin parcial: Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comit de evaluacin a identificar reas que se pueden mejorar. Las crticas hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones que el departamento deber emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como de la organizacin. La entrevista de salida constituye otra fuente de informacin. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la organizacin. Los comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separacin y el comit de evaluacin estudia posteriormente el documento, para determinar (si las hubo) las causas de insatisfaccin, as como otros problemas

Encuestas de opinin: tambin se las denomina sondeos de actitudes. Las entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a

pocas personas. Mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripcin ms precisa del estado real de determinados aspectos de la organizacin. Asimismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas ms honestas y confiables. Son de especial importancia las tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas.

Anlisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse de estar cumpliendo las polticas de la compaa y ciertos aspectos legales (de seguridad e higiene, evaluacin de las quejas de los empleados, evaluacin de la compensacin y de programas y polticas).

Experimentacin de tcnicas de personal: permite la comparacin entre un grupo experimental y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos inconvenientes de la experimentacin. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para participar en los programas. Los empleados que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados. El experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de informacin que puede ocurrir entre los grupos. Informacin externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan perspectivas para evaluar las polticas de la compaa. Ciertos datos externos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos ms difciles de obtener se refieren a informacin especializada sobre la competencia.

Auditorias internacionales: la auditoria de las polticas de personal llevadas a cabo en otros pases se hacen especialmente difciles por factores culturales, lingsticos y legales. Los auditores del pas en que se encuentran las oficinas centrales de la organizacin tienden aplicar en el exterior las mismas normas que en su pas. Esto puede traer problemas, si no se aplica con amplitud de criterios. La dificultad bsica estriba en identificar problemas de variacin que no se originan en la legislacin local o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia local, leyes del pas, idiosincrasia del personal). La evaluacin permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia para futuras evaluaciones.

El departamento de personal con filosofa activa, en la administracin de recursos humanos es necesario un equilibrio entre los objetivos de la compaa, las necesidades sociales y las de los empleados. Las evaluaciones son necesarias, pero se orientan al pasado. Sin una orientacin a futuro, los departamentos de personal se tornan reactivos a las circunstancias, con lo cual los problemas de menores dimensiones pueden convertirse en dificultades de gran importancia. Se necesita una orientacin de sistemas. Los especialistas en la administracin de recursos humanos deben considerar los objetivos de la compaa y las necesidades de los empleados como parte del sistema total. La medicin del desempeo es una de las cuestiones ms problemticas en el campo de la teora organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco consenso en cuanto al conjunto de criterios vlidos. Pero no cabe dudas que en las ltimas cuatro dcadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en funcin de la propia filosofa empresarial y la situacin del entorno social y econmico y de las polticas adoptadas, que marca tendencias

desde la interpretacin individualista o de las partes interesadas hacia la Organizacin como un todo.

Mientras en la dcada de los 50 el desempeo era la medida en que una organizacin como sistema social cumpla sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se defini como la capacidad de una organizacin para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos (Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones mltiples de los interesados directos de la organizacin, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y Parker, 1993). Para mejorar el desempeo hemos de analizar los problemas de desempeo, en concreto: Descubrimiento de las deficiencias:

Diferencia entre objetivo y rendimiento real. Comparaciones entre trabajadores. Realizando comparaciones en el tiempo. Determinacin de las causas de las deficiencias en el rendimiento:

Individuales. Psicolgicas. Organizativas.

Una vez descubiertas las deficiencias y sus causas hemos de intentar solventarlas, bien reduciendo o controlando las deficiencias que existen, bien evitando que se produzcan deficiencias. En ambos casos, podremos utilizar el reforzamiento positivo o negativo (regaarle, bajarle el sueldo, cambio de puesto).

Cuando tras los avisos y consejos no mejoran el desempeo podramos: Trasladar al empleado. Reestructurar el puesto de trabajo. Neutralizar al empleado. Sin embargo, puede ser considerado mobbing (acoso moral en el trabajo). Despedirlo.

En todo esto hay que tener en cuenta las causas por las que tiene un bajo desempeo. Factores que generalmente se evalan: de acuerdo con la escritora Martha Alles. 2002, en su presentacin Desempeo laboral. Conocimiento del trabajo. Calidad del trabajo. Relaciones con las personas. Estabilidad emotiva. Capacidad de sntesis. Capacidad analtica.

Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluacin de desempeo son:

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeo superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.

Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados Decisiones de ubicacin (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto.

Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeo anterior.

Para aplicar incentivos salariales por buen desempeo (Polticas de compensacin). Las evaluaciones de desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, que se determina principalmente mediante la evaluacin de desempeo.

Para mejorar la comunicacin entre jefes y empleados. Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Condiciones previas para su implementacin.

Anlisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parmetro de comparacin entre el empleado y el trabajo que realiza.

Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.

Buen clima organizacional. Si la organizacin est pasando por un perodo de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluacin debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.

Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles ms altos de la organizacin esta tarea no podr realizarse con xito.

Tcnicas de evaluacin: La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de uso ms comn son: - Ordenacin por rango simple: es el mtodo ms simple pero tambin el ms subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global. - Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje. Por ejemplo: Se puede considerar otros factores a evaluar, como: Iniciativa Cooperacin Compaerismo Calidad de trabajo

- Comparacin por parejas: se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es elegido como el mejor. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. - Distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas

entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsin. Un ejemplo de calificaciones podra ser: Superior Bueno Intermedio Regular Inferior 1 = 10% 2 = 20% 4 = 40% 2 = 20% 1 = 10% 10 = 100% Etapas de una evaluacin. Definir objetivos A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc. Eleccin del mtodo. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin. Utilizacin de los resultados.

Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

Segn Werther D (2006), La Evaluacin del Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna.

La mayor parte de los empleados procura obtener actividades accin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

Segn Villarreal J(2007), Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Segn Mondy L, (2008), Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia o conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensacin por igual labor.

Para mejorar el rendimiento del rea administrativa y cualquier otra rea de la empresa es necesaria la aplicacin de mtodos de evaluacin de desempeo laboral eficientes para que as cada trabajador pueda desempear sus funciones de manera objetiva con la finalidad de cumplir las metas u objetivos que mantiene la organizacin.

Mtodos de evaluacin de desempeo laboral ms comunes en las organizaciones. 1. Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el

desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinua, y Escala grfica discontinuas.

Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

2. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas: Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 4 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

3. Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.

Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.

Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

Desventajas:

Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

5. Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos. Caractersticas:

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

Evaluacin en 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.

Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.

Usos: Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.

Propsito: El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

4. Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado. 5. Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

Trminos Bsicos.

Adiestramiento: accin y efecto de adiestrar. Ascenso: adelanto de un funcionario, cambio de puesto a un nivel mejor. Competencia: rivalidad entre varias personas que persiguen el mismo objetivo. Desempeo: Accin y efecto de desempear o desempearse; ejercer, tener funciones a su cargo. Estndares: tipo, modelo o patrn. Estrategias: En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Evaluacin: Accin y efecto de evaluar Necesidades: calidad de necesario, lo que no puede evitarse. Organizacin: accin de organizar. Apelacin de ciertas instituciones. Productividad: facultad de producir, cantidad producida teniendo en cuenta el trabajo efectuado o el capital invertido.

Transferencia: accin de transferir un derecho de una persona a otra.

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Una vez estructurado el marco terico, es necesario especificar, el tipo de investigacin que va a permitir alcanzar los objetivos propuestos en la investigacin. La investigacin: Consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, realidad donde ocurren las causas y efecto o hechos (desempeo), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin, pero no altera ni intervienen en las condiciones existente del ambiente, sujeto a evaluar o el entorno que lo rodea, es el perfil de la investigacin no experimental.

Tipo de investigacin

Es un proyecto factible, ya que de acuerdo al estudio realizado, se presentara una propuesta de un plan de estrategia con la finalidad de solucionar el problema

planteado sobre el desempeo laboral en la empresa: Proteccin de los Activos industriales, C.A; (PAICA), en el departamento Administrativo.

En el mismo orden de idea, el proyecto factible consiste en: La investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modo operativo viable, para solucionar problemas, requerimientos, o necesidades de organizaciones o grupos

sociales, puede referirse a la formulacin de plan, polticas, normas, procedimiento, programas, tecnologas, mtodos, sistematizacin. De acuerdo con la UPEL del ao (1.998), (p. 22)

Diseo de la investigacin

Es de campo y documental, ya que surgi la necesidad de acudir directamente al entorno donde se suscita el problema o causa del mismo, lo cual permiti conocer los efectos que afectan el buen desempeo de los trabajadores del departamento Administrativo de la empresa investigada o estudiada: Proteccin de los Activos industriales, C.A; (PAICA). Por otro lado, se indica que es de carcter documental, ya que se recopilo una serie de documentos contextual sobre el desempeo, importancia de la evaluacin del desempeo y otras fuentes relacionada con el tema. Y as justificar dicha investigacin.

En este sentido, Tamayo y Tamayo, del ao (2.005) indica: La investigacin de campo, se enfoca, sobre el entorno directo donde surgen los hechos o causas, en este caso, en el departamento administrativo, y su caractersticas fundamental (el desempeo), con una interpretacin correcta y precisa (bajo rendimiento) (p. 54). En donde no intervienen el investigador, ni produce los eventos, ni manipulan las variables de la investigacin.

En el mismo orden de idea, se realiz, revisiones textuales, con interpretacin y anlisis de documentos que conversan sobre la temtica de estudio. Estas fuentes bibliogrficas, estn directamente sujetada con el tema de la investigacin, objeto de estudio y los antecedentes de esta investigacin, bases tericas, todos referidos a

terminologa, basados en un plan estrategias sobre la evaluacin de desempeo de los trabajadores laboral del departamento Administrativo de empresa estudiada: Proteccin de los Activos Industriales, C.A; (PAICA). Por tal razn, el diseo de investigacin refleja el plan de trabajo o de investigacin, que los investigadores ejecutaron, para llevar a cabo el protocolo metodolgico, el cual, a continuacin se presentan en varias fases de investigacin, el cual se indica en a continuacin:

Fase I: En la primera fase, se determin la situacin o problema que se presenta la empresa: Proteccin de los Activos industriales, C.A; (PAICA). Sobre las posibles causa o efecto, del bajo rendimiento laboral en el departamento Administrativo de la empresa sealada anteriormente. El cual, permiti levantar la informacin sobre la problemtica de la investigacin, sus objetivos y la justificacin.

Fase II: En esta fase, se cumpli el estudio y revisin de las fuentes secundarias ubicadas en textos y documentacin para orientar el estudio en funcin del marco terico, de manera que caracterizaron las variables de la investigacin.

Fase III: El diseo, se determinaron las formalidades metodolgicas, a travs, del establecimiento del tipo y diseo de la investigacin. A su vez, se determin, la factibilidad de la propuesta del plan de estrategias de la evaluacin de desempeo laboral. Tambin se determin, las fuentes e instrumentos de recoleccin de datos, entre otros aspectos contenidos en la metodologa.

Fase IV: En esta

ltima fase, se indic, el plan o resultado estadstico de la

informacin recopilada, para su posterior anlisis, dando inicio a la elaboracin de estrategia, conclusiones y recomendaciones.

Poblacin y muestra

Hernndez y otros (1991), enuncian que para la investigacin el inters se centra en quienes son los sujetos u objetos de estudio, basados en el planteamiento inicial de la investigacin. Para seleccionar una muestra lo primero es definir la unidad de anlisis, es decir, personas, organizaciones, peridicos, etc. En otras palabras quienes van a ser medidos.

Despus de determinar la unidad de anlisis, en este caso personas, se procede a delimitar la poblacin que va ser objeto de estudio y por la que se pretende generar los resultados.

Segn Selltiz (1994), la poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Es preciso aclarar que el trmino universo, es utilizado por algunos investigadores, sin embargo, Hernndez y otros (1991), considera que el universo es ms bien un trmino descriptivo de un conjunto infinito de datos, lo que en realidad no se aplica a la poblacin.

Para esta investigacin la poblacin est conformada por el personal administrativo que realiza sus funciones en la empresa Proteccin a los Activos Industriales C, A (PAICA) La muestra es un subgrupo de la poblacin segn lo expresa Sudman (1976). Es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto al que llamamos poblacin, Hernndez y otros (1991). La muestra se utiliza porque pocas veces se puede medir la poblacin es su totalidad.

En esta investigacin se utiliz el cuestionario como instrumento para hacer las estimaciones de variables en la poblacin.

Con base en la nomina del personal administrativo activo, que est conformado con 15 trabajadores, distribuidos en todos los niveles de la escala de sueldos, se seleccion una muestra de 15 sujetos, el cual representa el 100% de la poblacin.

Validez y Confiabilidad

La validez es definida por Hernndez y otros (1991) como el grado que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p.243). Dicho esto, se procedi a validar internamente el instrumento a travs del juicio de experto.

Se utiliz el juicio de expertos en donde se selecciono un miembro de la Institucin, para recabar la informacin se le entreg el instrumento (cuestionario) con su respectivo formato para registrar las observaciones y sugerencias.

Conocida la opinin del experto se considero para la toma de decisiones en relacin al los instrumentos, con el firme propsito de mejorarlos, en cuanto la congruencia, calidad tcnica y lenguaje. Confiabilidad.

Segn lo expresa Hernndez y otros (1991), la confiabilidad es un instrumento que se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados (p.242).

CAPITULO IV

PRESENTACIN Y ANLISIS DE DATOS

Una vez aplicado el instrumento de recoleccin de datos (cuestionario), los datos son codificados y transferidos a una matriz y se procede al anlisis por parte del investigador.

Para esta investigacin que se basa en un estudio descriptivo, se aplic para el anlisis de los datos el mtodo cuantitativo, fundamentado en la frecuencia de las respuestas y el valor porcentual respectivo apoyado con grficos de tortas, para una mejor ilustracin.

Para realizar el anlisis de los resultados de este trabajo de investigacin se aplic el anlisis de estadstica descriptiva para cada variable, que consiste en describir los datos, valores o puntuaciones obtenidas para cada variable, distribuyendo las puntuaciones o frecuencias.

La distribucin de frecuencias es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categoras. Hernndez y otros (1991) (p. 350). Se completaron agregando las frecuencias relativas y las frecuencias acumuladas. Las frecuencias relativas son los porcentajes en cada categora y la

frecuencia acumulada como su nombre lo indica, constituye lo acumulado en cada categora y las frecuencias acumuladas se expresaron en porcentajes tambin.

Para los resultados cuantitativo y cualitativo, se utiliza el conteo manual, ya que la poblacin y muestra, son de poca proporcin. A continuacin se presentan los resultados con sus anlisis basados en la interpretacin del investigador: 1. Se lleva a cabo los estndares de productividad en la empresa

Categora Siempre Casi Siempre Nunca

Cdigo 1 2 3

Frecuencia absoluta 5 7 3
15

Frecuencia relativa 33.33% 46.66% 20%


100%

N 1

Productividad
33.33% 20%
Nunca Casi Siempre Siempre

46.66% Fuente: Len, Ruiz y Morales (2012)

En este caso la grafica nos indica que en la empresa se est cumpliendo con el nivel de productividad requerido pero no en forma completamente eficiente esto de acuerdo con el 46.66% de los trabajadores, por otro lado el 33.33% nos dicen que si

cumplen a cabalidad los estndares requeridos en la organizacin, mientras un 20% restantes difieren de esa opinin.

Segn Fras Fernndez, comenta que La productividad es el uso de todos los recursos, lo fundamental es tratar de mejorar los procesos en que cada uno trabaja, apuntndolo al trabajador y a los valores que lo caracterizan como agentes de

productividad se indica se ser productivo es comprometerse como persona, buscar oportunidades de mejorar procesos, formas y condiciones de trabajo (P. 59). 2. Es objetiva la evaluacin de desempeo laboral en la empresa.

Categora Siempre Casi Siempre Nunca

Cdigo 1 2 3

Frecuencia absoluta 4 8 3
15

Frecuencia relativa 26.66% 53.33% 20%


100%

N 2

Objetividad
26.66% 20%

Nunca Casi Siempre Siempre

53.33%

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012).

Un total del 26.66% del personal considero que la evaluacin de desempeo laboral aplicada en la empresa se realiza de forma objetiva, un 53.33% nos dice que solo algunas veces es objetiva, mientras un 20% difiere de esta opinin.

Jos Manuel Bergueo, (2001) seala que la objetividad es la cualidad de lo objetivo, de tal forma que es perteneciente o relativo al objeto en s mismo, con independencia de la propia manera de pensar o de sentir (o de las condiciones de observacin) que pueda tener cualquier sujeto que lo observe o considere. 3. Los ascensos determinados a travs de los mtodos de evaluacin del desempeo son un factor de motivacin

Categora Siempre Casi Siempre Nunca

Cdigo 1 2 3

Frecuencia absoluta 6 9 0
15

Frecuencia relativa 40% 60% 0%


100%

N3

Determinacin
40%
Nunca Casi Siempre

60%

Siempre

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

El 40% de los encuestados consideran que los ascensos producidos por medio de la evaluacin de desempeo si son un factor motivacional, en cuanto un 60% opina que no es muy necesaria la evaluacin de desempeo para la realizacin de un ascenso. Beltrn Llavador, nos comenta que la determinacin consiste en enfocarte o concntrate en una meta, que nada va intervenir para que tu consigas lo que te propones, esto lleva a que le dediques tiempo a las cosas; tambin se puede decir que la determinacin es una cualidad, un carcter que mucho tiene que ver con la osada, el atrevimiento, y el no rendirse ante un objetivo, una meta, un sueo.
4. Las personas encargadas de realizar la aplicacin del mtodo de evaluacin

del desempeo laboral en la organizacin tienen el conocimiento necesario para dicha labor Categora Siempre Casi Siempre Nunca Cdigo 1 2 3 Frecuencia absoluta 9 6 0
15 N4

Frecuencia relativa 60% 40% 0%


100%

Aplicacin
60%

40%
Nunca Casi Siempre Siempre

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

Los encuestados en 60% afirman que los evaluadores estn preparados para aplicar la Evaluacin de Desempeo. En algunos casos los encargados de aplicar la Evaluacin no tienen el conocimiento necesario en el mbito de evaluar a un subordinado segn el resultado de un 40% de los empleados.

Raya A, (2007). La Aplicacin es un trmino que proviene del vocablo latino applicato y que hace referencia a la acciny el efecto de aplicar o aplicarse (poner algo sobre otra cosa, emplear o ejecutar algo, atribuir).

5. Es necesaria la realizacin de evaluacin de desempeo laboral peridicamente Categora Siempre Casi Siempre Nunca
N5

Cdigo 1 2 3

Frecuencia absoluta 4 5 6
15

Frecuencia relativa 26.66% 33.33% 40%


100%

Evaluacion de Desempeo
26.66%
40%
Nunca Casi Siempre Siempre

33.33%

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

El 26.66% de los encuestados consideran que si es necesario que en la empresa se realice de forma continua la evaluacin de su desempeo ya que por medio de ella pueden tener beneficios tanto laborales como personales, el 33.33% de los empleados consideran que no es totalmente necesaria la evaluacin de desempeo y el 40% de encuestados restantes no estn muy de acuerdo con la realizacin de la misma. Segn Martnez, (1998) La evaluacin del desempeo se plantea como un proceso organizacional por el cual se mide que cada trabajador sea idneo y cumpla los objetivos para su cargo o puesto y la manera en que usa sus recursos para lograrlo. Adems, pretende dar a conocer a la persona evaluada, sus fortalezas y los aspectos que demandan un mejoramiento o acciones enfocadas hacia el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para que sus resultados se den de forma positiva. 6. Es necesario un incentivo para el rendimiento de sus labores asignadas Categora Siempre Casi Siempre Nunca Cdigo 1 2 3 Frecuencia absoluta 3 9 3
15 N6

Frecuencia relativa 20% 60% 20%


100%

Rendimiento
20% 20%
Nunca Casi Siempre Siempre

60%

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

Un 20% de los trabajadores respondieron que si es necesario un incentivo ya que as aumenta su motivacin, mientras que un 60% consideran que no es muy necesario ya que de igual forma tienen que realizar sus labores y el 20 % que resta no consideran que sea necesario. ViadetSanzano, (1999), dice que el rendimiento se refiere a la proporcin que surge entre los medios empleados para obtener algo y el resultado que se consigue. El beneficio o el provecho que brinda algo o alguien tambin se conocen como rendimiento. Cabe destacar que el rendimiento tambin se encuentra vinculado al de eficiencia o al de efectividad (P. 93). 7. Cree usted que el rea administrativa de la empresa puede tener un mejor funcionamiento mediante una evaluacin del desempeo laboral adecuada

Categora Siempre Casi Siempre Nunca

Cdigo 1 2 3

Frecuencia absoluta 4 8 3
15

Frecuencia relativa 26.66% 53.33% 20%


100%

N7

Area administrativa
26.66% 20%
Nunca Casi Siempre Siempre

53.33%

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

El 26.66% de los encuestados estn de acuerdo en que el departamento administrativo puede tener un mejor funcionamiento si se llevara a cabo una evaluacin de desempeo adecuada, el 53.33% de los trabajadores no estn

convencidos de que con una evaluacin de desempeo se pueda mejorar el funcionamiento del rea, en cuanto al resto (20%) de los encuestados estn en total desacuerdo con ello.

Sellera, (2006), seala que el rea Administrativa es Parte de la institucin en la que se subdivide y a la cual se asigna una responsabilidad. 8. Las tcnicas que se miden en la evaluacin del desempeo actualmente en la empresa estn acordes a las funciones asignadas a cada trabajador

Categora Siempre Casi Siempre Nunca

Cdigo 1 2 3

Frecuencia absoluta 4 9 2
15

Frecuencia relativa 26.66% 60% 13.33%


100%

N 8

Tecnicas
26% 13.33%
Nunca Casi Siempre Siempre

60%

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

El 26.66% de los trabajadores de la empresa consider que las tcnicas que se miden en la evaluacin de desempeo estn completamente acorde a las funciones de los mismos, mientras un 60% considera que estn medianamente acorde con las funciones de los empleados y el 13.33% pens que no es as y que no estn acorde con las funciones de los trabajadores.

Segn Elena Abascal, (2009), la Tcnicas Son un procedimiento o un conjunto de procedimientos prcticos, en vistas al logro de un resultado, o a varios resultados concretos, valindose de herramientas o instrumentos, y utilizando el mtodo inductivo y/o analgico, en cualquier campo del saber o del accionar humano. 9. Es efectivo el mtodo de evaluacin de desempeo utilizado en la empresa para la funcin de cada trabajador Categora Siempre Casi Siempre Nunca Cdigo 1 2 3 Frecuencia absoluta 9 4 2
15 N9

Frecuencia relativa 60% 26.66% 13.33%


100%

Funciones
60% 13.33%
Nunca Casi Siempre

26.66%

Siempre

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

Ciertamente la mayor parte de la poblacin (60%), considera que los mtodos si son efectivos en el momento de realizar la evaluacin del desempeo a los trabajadores dependiendo de sus funciones asignadas en la empresa, un 26.66% seala que no es totalmente efectivo los mtodos de evaluacin utilizados y un 13.33% dicen que no son efectivos. Segn Eberhard Schmidt Assman (2003), define la funcin administrativa como una Conjunto de actividades afines, dirigidas a proporcionar a las unidades de una organizacin los recursos y servicios necesarios para hacer factible la operacin institucional. Actividad preponderante que desarrolla la Administracin Pblica en el ejercicio de sus atribuciones. 10. La evaluacin del desempeo laboral es importante para el cumplimiento de los objetivos de los trabajadores y de la organizacin

Categora Siempre Casi Siempre Nunca

Cdigo 1 2 3

Frecuencia absoluta 9 2 4
15

Frecuencia relativa 60% 13.33% 26.66%


100%

N 10

Cumplimiento de objetivos
26.66%
Nunca

60%

13.33%

Casi Siempre Siempre

Fuente: Len, Morales y Ruiz (2012)

El60% de la organizacin considero que la evaluacin de desempeo es de gran importancia para poder cumplir con los objetivos o metas planteadas en la empresa, mientras un 13.33% consideran que no es de vital importancia, difiriendo de esta opinin un 26.66% de la poblacin.

Mena Guerra, (2000). El cumplimiento de objetivos es una cuestin que se encuentra presente en casi todos los rdenes de la vida, en el laboral, en el personal, en el social, en lo poltico, en el mundo de los negocios, entre otros, porque siempre, independientemente de sujetos, objetos y circunstancias, aparecer este tema. En tanto, en el mbito laboral, el cumplimiento resulta ser una condicin sin equino a la hora de querer triunfar o permanecer en un determinado puesto (P. 261).

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusin.

Finalizada la investigacin realizada en la empresa Proteccin

a los Activos

Industriales C.A (PAIC.A), investigacin que presenta como objetivo general Analizar los mtodos de evaluacin del desempeo laboral para su aplicacin en los trabajadores del rea administrativa de la empresa.

Al diagnosticar la situacin actual que presenta la empresa Proteccin a los Activos Industriales C.A (PAIC.A), se noto la debilidad existente con el mtodo de evaluacin desempeo laboral utilizado actualmente con los empleados de dicha organizacin; como tambin se puedo identificar que en la compaa hay ciertos factores que no se estn cumpliendo debidamente como lo son el nivel de la productividad, la motivacin al empleado, la objetividad al momento de realizar la evaluacin del desempeo, los ascensos que pueden ser calificados mediante la evaluacin del desempeo laboral, las tcnicas que se deben utilizar para la realizacin de la evaluacin entre otras cosas que se pudieron determinar mediante un diagnostico inicial en la empresa. En cuanto al mtodo de evaluacin de desempeo laboral utilizado actualmente en PAICA, se puedo conocer que en efecto no es el ms idneo para las personas que laboran en dicha organizacin.

Con base en el anlisis del mtodo de evaluacin de desempeo laboral utilizado en la organizacin se debe realizar un cambio de mtodo para as lograr satisfacer todas las necesidades tanto de la empresa como la de los trabajadores; ya que es por medio de la evaluacin de desempeo que se puede conocer la debilidades y destrezas existentes en los empleados para con ello crear mtodos de capacitacin y adiestramiento al personal que lo necesite, como tambin se pueden calificar a las personas ms adecuadas para la realizacin de un ascenso o aumento salarial.

Recomendaciones: En la actualidad la empresa se ve en la necesidad de tomar en cuenta nuevas opciones y alternativas para mejorar el mtodo de evaluacin de desempeo laboral aplicado a los trabajadores de la empresa Proteccin a los Activos Industriales C, A. es por esto que en esta investigacin se ha realizado un anlisis de dicho mtodo para reconocer las fallas que pueda estar presentando la empresa y a su vez dar solucin por tal motivo las autoras recomiendan: Realizar la evaluacin en forma continua. Realizar la evaluacin de desempeo enfocndose directamente en el cargo del empleado o en la funcin en la cual se est desempeando. Aplicar todos los recursos disponibles (humanos y materiales) para lograr un mejor cumplimiento del mtodo de evaluacin. Es de gran importancia que el personal se encuentre trabajando de manera que se identifiquen con sus actividades y estn conformes con el ambiente de trabajo. Mantener a una persona completamente capacitada para la realizacin de la evaluacin de desempeo.

Conservar y reforzar la motivacin del personal con actividades que compenetren el grupo de trabajo.

Establecer reglas formales y garantizar su cumplimiento.

Seguimiento de la gerencia para la aplicacin y cumplimiento del mtodo de evaluacin de desempeo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Habilidad de Diseo. [Documento en Lnea]. Werther William B. Administracin de Personal y Recursos Humanos 2005

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradministra.htm#ha bilid Hans Seyle. [Documento en Lnea]. http://www.centrokikai.com/que%20es%20el%20estr%C3%A9s.htm Hernndez R. y otros (1991). Metodologa de la investigacin. Mxico, D.F. McGraw-Hill. Martha Alles. 2002 Desempeo Laboral y por competencia. Rojas B. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin del desempeo de las funciones administrativas y tcnico-docentes de los directores de los ncleos escolares rurales ubicados en el Municipio Autnomo Pedro Gual del Estado Miranda http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml#metodos http://es.scribd.com/doc/3275096/variables-y-operacionalizacion http://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%204/c ap4_a.htm http://www.nodo50.org/sindpitagoras/Likert.htm Garca Pelayo, Larousse diccionario bsico escolar.

ANEXOS

ANEXO: A CUADRO DE VARIABLES

ANEXO B CUESTIONARIO

Cuestionario

Deseo invitarle a responder el presente cuestionario. Sus respuestas, confidenciales y annimas, tienen por objeto recoger su importante opinin sobre la evaluacin del desempeo llevada a cabo en la empresa PAICA.

Por favor, marque con una X su respuesta. 1. Se lleva a cabo los estndares de productividad en la empresa ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 2. Es objetiva la evaluacin de desempeo laboral en la empresa ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 3. Los ascensos determinados a travs de los mtodos de evaluacin del desempeo son un factor de motivacin ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca

4. Las personas encargadas de realizar la supervisin del mtodo de evaluacin del desempeo laboral en la organizacin estn debidamente capacitadas ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 5. Es necesaria la realizacin de evaluacin de desempeo laboral peridicamente ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 6. Es necesario un incentivo para el rendimiento de sus labores asignadas ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 7. Cree usted que el rea administrativa de la empresa puede tener un mejor funcionamiento mediante una evaluacin del desempeo laboral adecuada ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 8. Las tcnicas que se miden en la evaluacin del desempeo actualmente en la empresa estn acordes a las funciones asignadas a cada trabajador

( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 9. Es efectivo el mtodo de evaluacin de empresa para la funcin de cada trabajador ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca 10. La evaluacin del desempeo laboral es importante para el cumplimiento de los objetivos de los trabajadores y de la organizacin ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Nunca desempeo utilizado en la

ANEXO C VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

ANEXO D CONFIABILIDAD

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Preguntas Personal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Sumatoria 1 1 2 2 1 2 1 2 3 3 1 2 1 2 3 2 28 2 2 3 3 2 3 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 29 3 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 24 4 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 21 5 3 2 3 3 3 2 3 1 2 1 1 2 2 1 3 32 6 2 3 2 2 2 2 2 1 1 3 2 3 2 2 1 30 7 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 1 3 3 1 2 29 10 8 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 3 2 3 1 28 9 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 3 1 1 3 23 10 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 3 2 1 25

TOTAL

Media Varianza Aritmtica

17 23 20 16 19 13 19 18 15 15 17 21 20 18 18 269

1,7 2,3 2,0 1,6 1,9 1,3 1,9 1,8 1,5 1,5 1,7 2,1 2,0 1,8 1,8

0,2025 0,0529 0,1936 0,2304 0,2916 0,0529 0,1024 0,3844 0,2500 0,2500 0,2025 0,9604 0,1936 0,3844 0,3844

K Suma S2

N# de tems utilizados en el instrumento Sumatoria de la varianza de los instrumento Sumatoria de la varianza de los tems

0,4136

Suma ST2

2,27