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Administracin y direccin de Empresas

Tareas y actividades de Consulta. (Seminario)

Francisco Garcia Culebro 1/31/2013

La Ventaja Competitiva como objetivo en una organizacin.


La filosofa de la Administracin de la Calidad Total (TQM; por sus siglas en ingls de Total Quality Management) y es algo que muy pocos gerentes discuten hoy en da; pero hacer parte de este pensamiento al rea de operaciones es algo ms reciente. Algunos autores de la administracin mencionan que hasta ahora las operaciones son neutrales en esta puesta competitiva. El reto de las empresas es entender que de acuerdo a cmo se diseen los productos, cmo se despachen, los tiempos de entrega y los cambios en la forma de hacer las cosas, se producen diferencias sustanciales en la posicin competitiva. Hasta hace muy poco tiempo, el principal concepto utilizado en Operaciones ha sido el de costo. Las decisiones y los modelos generalmente aceptados para la eleccin de alternativas, estuvieron se basaban en este concepto. No se pensaba en otros trminos, o al menos no tenan el peso de ste. El rea de Produccin/Operaciones deba obtener ventajas en el costo sin ver la posibilidad de ocurrencia de cualquier otra combinacin de alternativas que podan manejarse. La posibilidad de sobresalir en alguno de esos otros poda convertirse en la estrategia de xito de la empresa. As por ejemplo, la habilidad de la entrega a tiempo en el caso de Amazon, compaa de venta de libros on-line, se convirti en la estrategia de la empresa y slo es posible porque cambiaron los procesos llevados a cabo para entregar los libros, ya que su ventaja no radica en los costos. Los clientes pagan un sobreprecio por recibir la entrega rpida. Por lo tanto, la antigua idea de que se tomaba la estrategia empresaria que haba pensado la Direccin General y sta se transmita a las reas que deban hacer lo mejor posible, -como Operaciones con los costos-, hoy ya no es sostenible y ha perdido peso. En la actualidad, entendemos que las habilidades de las reas y sus capacidades no slo pueden contribuir al armado de esta estrategia, sino que adems, pueden definirla y disearla, hasta llegar a convertirse en la estrategia de la organizacin. Existe una nueva manera de configurar las estrategias de la organizacin. Se deber replantear en el futuro la forma en que la organizacin toma decisiones estratgicas y cmo debe participar el rea de Produccin / Operaciones para contribuir a la ventaja competitiva. ESTRATEGIA CORPORATIVA. Foxboro ha sido un proveedor mundial de equipos de automatizacin industrial desde 1906. Esta empresa haba tenido un gran xito, pero para el ao de 1986 la perspectiva no era buena. Muchos de los clientes de Foxboro estaban despidiendo gran cantidad de empleados, lo que afectaran las ventas de la compaa. Despus de estudiar a los clientes de la empresa y a los competidores, la Direccin de Foxboro decidi introducir una nueva generacin de sistemas de automatizacin industrial, lanzando la serie Automatizacin Inteligente de una forma muy audaz. Determinaron que los consumidores demandaran alta calidad, entrega rpida, y precio competitivo. Las rdenes de producto involucraran

volmenes pequeos pero de variedad considerable. La experiencia anterior de Foxboro haba sido con volmenes grandes y con gran variedad de productos. Finalmente, la Direccin determin que necesitara cambiar de tecnologa electromecnica a la tecnologa electrnica. En definitiva, y siguiendo la definicin de W. Shinner, una estrategia es un conjunto de planes y polticas con las cuales una empresa trata de obtener ventaja sobre la competencia.

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA. Desarrollar una estrategia de Operaciones dirigida por el cliente comienza con un proceso llamado anlisis del mercado, que busca el perfil del cliente de la empresa, identifica sus necesidades y simultneamente se evalan las fuerzas de los competidores y el ambiente externo. Nuestro objetivo es enfocarnos en la estrategia de Produccin / Operaciones, la cual especifica cmo el rea puede ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa. Bsicamente, la estrategia de Operaciones involucra encadenar decisiones de diseo y decisiones operativas. Para implementar una adecuada estrategia de Operaciones, al igual que cualquier otra estrategia, es necesario realizar continuas interacciones entre las funciones. As por ejemplo, Operaciones necesita el feedback de Marketing para determinar cunta capacidad asignar a cada lnea particular de producto, y Operaciones debe trabajar conjuntamente con Finanzas respecto a los tiempos y los fondos necesarios para los incrementos de capacidad. As, identificando las capacidades operacionales que se necesitan para el futuro, el gerente de Operaciones debe trabajar de manera estrecha con los gerentes de otras reas funcionales para responder a las amenazas competitivas.

ANLISIS DE MERCADO. La clave para el xito al formular una estrategia de negocios orientada al cliente, tanto para las empresas manufactureras como para las de servicio, es entender qu es lo que el consumidor pretende y cmo entregrselo mejor de lo que lo hace la competencia. El anlisis de mercado divide primero a los consumidores de la organizacin en segmentos y luego se identifican las necesidades de cada uno de esos segmentos de manera que se pueda disear un sistema apropiado de operaciones. Si bien no es el objeto perseguido en este libro, repasaremos brevemente los conceptos de segmentacin de mercado y valorizacin de necesidades.

ESTRATEGIAS GLOBALES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS Identificar las oportunidades y las amenazas requiere, en el actual entorno competitivo, tener una perspectiva global. Una estrategia global puede incluir la compra de partes o servicios en el extranjero, combatir las amenazas de competidores de otros pases o planear maneras de entrar en mercados externos. Aunque estando atento a las amenazas de los competidores globales, la organizacin debera tambin buscar penetrar en esos mismos mercados

internacionales. Una manera de operar en los mercados extranjeros es por medio de la creacin de alianzas estratgicas. Una alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa que puede tomar la forma de esfuerzos de colaboracin, joint ventures o licencias de tecnologa. PRIORIDADES COMPETITIVAS Qu debe enfatizar una organizacin: precio, calidad, tiempo o flexibilidad? La estrategia de Operaciones conducida por el cliente refleja un claro entendimiento de las metas a largo plazo de cualquier organizacin y los esfuerzos interfuncionales entre Marketing y Operaciones para capturar las necesidades del mercado y trasladarlas a las capacidades deseadas, las cuales llamaremos prioridades competitivas. El objetivo del anlisis de mercado es el identificar las necesidades del cliente real o potencial que pueden ser explotadas para conseguir una ventaja competitiva en cada segmento del mismo. La compaa deber traducir esas necesidades en capacidades deseadas para cada rea funcional de la empresa y luego implementarlas.

Administracion de la Calidad Total (TQM).


Continuamente escuchamos comentarios tales como: no hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad tanto para consumo nacional como internacional, o frases similares. Es evidente, y as lo ha establecido el mercado, que determinar las expectativas de calidad es crtico para construir y administrar la funcin de Produccin/Operaciones. La calidad impacta a la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor, y desde el diseo del producto hasta el mantenimiento.

DEFINICIN DE CALIDAD. Se acepta la definicin de calidad como la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas (American Society for Quality Control) y la bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es la totalidad de las caractersticas de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implcitas. Una caracterstica del llamado TQM (por sus siglas en ingls de Total Quality Management, Administracin de la Calidad Total) es la prevencin, de manera de eliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que responda rpidamente a las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que todos los integrantes de la organizacin deben conocer la manera de crear valor y cul es su rol en este proceso. Esto incluye a todos con quien interacta la empresa dentro y fuera de la organizacin, ampliando los limites de anlisis. El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado (Bates, 1993). Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organizacin.

Modelo de EFQM de excelencia.

La Mente de los Clientes como una Estrategia Competitiva. En el entorno socio-econmico actual los consumidores se encuentran ante una situacin complicada donde maximizar el valor que obtienen de sus relaciones cobra todava mayor importancia y donde la experiencia con la compaa determina sus comportamientos y decisiones inmediatas y futuras entender las necesidades reales de los consumidores y ofrecer una solucin completa a su problema, sorprenderles en cada interaccin creando recuerdos que vinculen a los mejores clientes con la marca, demostrar el compromiso en los momentos complicados estos son los elementos que diferencian a las compaas que se orientan al cliente para lograr este objetivo, las grandes compaas deben apoyarse en expertos que aporten valor a la gestin de sus clientes y les ayuden a conseguir sus resultados. Los Centros de relacin con Clientes se han convertido en un elemento clave de la estrategia de las compaas en su modelo de negocio, ya que suponen un porcentaje muy importante de las interacciones entre cliente y compaa que determinan la experiencia y por tanto influyen en las futuras decisiones de compra o permanencia con la compaa.

Existe una concepcin errada de que, en el momento de acercarnos a un cliente se debe tener como objetivo primordial realizar la venta y obtener dinero.

Relaciones slidas con los clientes es empezar por mirar a su organizacin desde afuera hacia adentro, todo lo que haces es conseguir o mantener clientes.
David Snyder da las claves para deducir rpidamente, de acuerdo a las actuaciones y comportamientos generales de sus clientes, en los primeros encuentros o llamadas telefnicas), sus pautas de comportamiento y as saber cmo tratarlo y garantizar, en lo posible, el xito de la venta. No slo da a conocer las pautas psicolgicas del comportamiento humano bsico, clasificado en cuatro categoras dominantes, influyente, slida y concienzuda, y

Jack Welch

estas se encuentran enmarcadas en dos variables extrovertidos, personas dinmicas e introvertidos y personas reflexivas, sino que explica las reacciones que las personas de los distintos tipos manifiestan ante el estrs, situacin en la cual prcticamente se mantienen quienes compran en el mbito empresarial.

Motivar Orientar Crear Relacin

Clarificar Valorar

Plan Caso Valor Escuchar Objetivo Proporcionar Saludo Resumir Despedir Agradecer Seguimiento Planificar Recibir Valorar

Compartir

Relacin Dar confianza Concretar Apoyar

Aportar
Revisar Registrar

Desarrollar Coopensar

Seleccionar Consensuar Acordar

ACUERDO
Vincular Lograr compromiso

Reforzar

Una forma exitosa para acercarnos a los clientes, tener una relacin con ellos y una venta satisfactoria, es conociendo ms sobre sus conductas, su carcter y su comportamiento, para saber cmo acercarnos a ellos y lograr ganar su atencin. En este punto es donde se logra relacionar las ventas con la sicologa, pues esta disciplina es de gran importancia en la integracin entre las ventas, el Marketing y el servicio al cliente. Adems debemos de tomar en cuenta los siguiente:

Que realmente quieren los Clientes de ti?

Relacin Calidad-Precio que se paga. Resolver mis problemas y/o hacer la vida ms fcil Deshgase de las "cosas" que no importan a m o hacer mi vida ms fcil Quiero recibir informacin Escucha lo que dicen Mustrame cmo compartir mi informacin personal ser de beneficio para m Sea sincero y digno de confianza Dejar de preguntarme si me gustas

Los temas ms importantes para un excelente vendedor est en: El oficio de vender es una ciencia y una filosofa. Mientras mas se aprenda sobre la ciencia de las ventas, ms hbil ser. Para sobre salir en el campo de las ventas es preciso encontrar el propio ser vendedor y poderoso y sentirse genuinamente orgulloso de si mismo. Triunfar como vendedor exige convertirse en una mejor persona, los vendedores maestros han aprendido a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y a controlar sus debilidades y reforzar sus fortalezas. Tambin han aprendido a apreciar las fortalezas y debilidades de los dems. El oficio de las ventas invita a un estudio intensa de la humanidad y la psicologa. Sobre salir en las ventas implica divertirse ms en la vida. Los vendedores sobresalientes tienen una perspectiva siempre fresca y juvenil de la vida. Se debe observar que como vendedor siempre o ms bien casi siempre utilizan frases directas, pronunciadas en un todo sereno y no emotivo. Y aunque cada uno de ellos utiliza una tcnica muy personal, todos emplean mentalmente alguna especie de formulario invisible, Formulario de estrategia de ventas y Formulario de identidad de marketing.

Adems crear una relacin sustentable usando el mtodo, Facil-Entendible: La comprensin del cliente Desarrollando una relacin Vender a travs de la relacin Cumplir tus obligaciones en la relacin

Tenemos dos tipos de Promesas: Institucional Ms amplia "marca orientada" promesas En general "implica" promesas Difcil de medir A menudo despliega a travs de frases Pueden ser presentados como parte de la misin de la empresa o en los estados de servicio al cliente

Mantener las promesas que haces

Interactivo Directamente declar Tangible, tctico Accionable por los empleados Puede ser cualquier promesa hecha por un empleado, independientemente del ajuste con la promesa institucional

Objetivos del Marco del Cliente. 1. Proporcionar el conocimiento de los clientes (y potenciales clientes); Necesidades, Valores y Expectativas (NVEs) para poner el elemento humano de nuevo en el proceso. 2. Proporcionar las bases para la construccin de relaciones con los clientes y potenciales clientes. 3. Establecer un procedimiento para la mejor dedicarse a la organizacin total de la experiencia del cliente 4. Determinar cmo NVEs de apalancamiento para construir relaciones sostenibles de los clientes.
Understand the customer with analysis of: NVEs Transaction activity
Develop the relationship by providing relevant value in: Product/service offerings Pricing strategies Distribution Promotion/Advertising

Inf ormation Technology


Organizational Development

Human Resources
Finance

Fulfill your obligations to the relationship through: Customer service Frontline support Product/Service Delivery

Sell using the relationship with: Targeted acquisition efforts Direct, F2F sales Loyalty and continuity programs

Tambin es de mucha importancia tener en cuenta la misin, y una declaracin de valores. Para la empresa es de mayor importancia reflexionar una serie de preguntas muy sencillas. 1. Qu es lo que hacemos?

2. En qu somos buenos? 3. Qu habilidades y servicios nos hacen nicos? Los valores junto con la declaracin de la misin es una de las tareas que casi todas las empresas han recomendado a sus departamentos de relaciones pblicas.

La lucha por mantener fiel a uno mismo. El arduo proceso de mantener fiel a su misin y sus valores y no permitir que nadie menoscabe sus convicciones o su creencia en usted mismo. Fundamentos de la Psicologa del consumidor Los fundamentos bsicos del marketing y las ventas se suelen aprender a medidas un proceso arduo y frustrante de ensayo y error, y tambin de desarrollo intenso de uno mismo. Como dira cualquier vendedor con exitoso, nadie aprende las reglas en un solo da. Por lo general se requieren aos para acostumbrase a las estrategias que se precisan a fin de abordar distintos tipos de personalidades y egos. Cuando habla sobre habilidades en materia de ventas o de marketing, se refiere a habilidades que requieren prcticamente todos en el mundo de los negocios, desde un director de revistas puerta a puerta. En todos los casos se aplican las mismas reglas. El oficio de las ventas exige presentarse a un mismo y a supresa de la mejor manera posible y utilizar todo lo que conoce sobre la naturaleza y la psicologa humana para indicar una mayor confianza y fe entre las personas con quienes trate. La importancia del inventario DISC.

La metodologa DISC plantea la existencia de cuatro rasgos o cualidades de comportamiento bsicos que la mayor parte de la gente posee y que determinan como la perciben los dems, sobre todo en el lugar de trabajo. Estos rasgos son dominio o determinacin, inters en la gente (conocidos tambin como habilidades para influir o sociabilidad, solidez y conciencia de las (DISC). El DISC tambin es til por otra razn: describe los cambios de comportamiento que tienen las distintas personas en condiciones de estrs. El estrs es la relacin corporal y mental ante una amenaza percibida. Principios fundamentales de la metodologa DISC, incluye cuatro rasgos: 1) Dominio o determinacin 2) Influencia o sociabilidad 3) Solidez o firmeza 4) Conciencia de las cosas o aplicacin Cuando uso el mtodo DISC a veces me causa pudor decirlo obtengo un puntaje extremadamente alto en dominio y determinacin en el sitio de trabajo y puntajes menores para solidez, conciencia (aplicacin) e influencia (sociabilidad). Se debe tener en cuenta a la hora de realizar un acercamiento de ventas, es fundamental dirigirse a sus clientes y compradores con suavidad lentitud y claridad, jams expresan ira, esto con referente a las personas reflexivas. Con respecto a las personas dinmicas se debe tener un manejo muy similar que al de las personas reflexivas, pero tambin se debe tener en cuenta que este tipo de personas son: entusiastas, simpticas y nunca estn a la defensiva, les gusta generar conversaciones futuras, son sencillas, humildes, tienen confianza en s mismos y no aceptan un no como respuesta. En fin, tienen muy claro establecer y cultivar relaciones personales es ms importante que concluir una venta inmediata.

NPS (Net Promoter Score) como ventaja Competitiva. Fred reichheld, creador del NPS (Net Promoter Score) en 2003, demostr en un estudio con ms de 150,000 clientes provenientes de distintas industrias, que este indicador estaba correlacionado con el crecimiento orgnico de las compaas de esta forma, compaas con NPS ms altos crecan a mayor ritmo que aquellas con NPS bajo o negativo. En el nps, todas las puntuaciones de 6 o inferiores son consideradas como insatisfecho. Sin embargo, a pesar de esta justificacin tcnica, que explica la diferencia en el resultado, esto no cambia la realidad, y es que el resultado de este indicador internacional se encuentra en niveles muy mejorables. Por tanto, es claro que a pesar que desde el punto de vista de satisfaccin, los resultados no son negativos, debemos ser conscientes tambin de la necesidad de orientarse al servicio desde un punto de vista ms estratgico y crear experiencias diferenciadoras para nuestros clientes, que les sorprendan y generen una conexin emocional por encima de la satisfaccin funcional con la operacin. Net Promoter La metodologa Net Promoter ofrece el ndice NPS (Net Promoter Score) para medir la fidelizacin, se trata de una mtrica de clculo directo y sencillo, reflejo de como las empresas y sus empleados se relacionan con sus clientes, y que presenta una correlacin demostrable con la mejora del resultado empresarial. El ndice NPS se mide a partir de la respuestas de los clientes a una nica pregunta:

Recomendara nuestra empresa a sus amigos y compaeros?

En una escala de 0 a 10, diferentes estudios han demostrado que existe una alta correlacin entre cmo responden los clientes a esta pregunta y su comportamiento en trminos de fidelidad. Dos condiciones se deben cumplir antes de que un cliente recomiende una empresa a sus amigos o compaeros: 1. Debe creer que la empresa ofrece un valor superior en trminos econmicos, 2. Debe sentir que tiene una relacin positiva con la empresa, es decir, que la empresa lo escucha, lo entiende y lo valora como cliente. Slo si se dan ests dos condiciones el cliente recomendara la empresa.

NPS categoriza a los clientes de acuerdo a sus respuestas en tres grupos:

De esta manera El NPS de una empresa se calcula como la diferencia entre el porcentaje de promotores y detractores: NPS = %Promotores %Detractores

La metodologa Net Promoter permite al mismo tiempo abordar el tercer factor clave en el proceso de fidelizacin, ya que facilita el establecer programas de mejora e incluso dirigir estos programas a grupos de clientes concretos: Promotores, Detractores y/o Pasivos. Adems siguiendo la evolucin del indicador NPS, se puede determinar el xito de estos programas. Net Promoter ha sido desarrollado por Satmetrix, Inc., Bain & Company and Fred Reichheld. Net Promoter y NPS son marcas registradas de Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company, and Fred Reichheld.

En la actualidad en Mxico el NPS se ha convertido en una indicador fundamental para medir la salud de una marca y su potencial de crecimiento en el corto y mediano plazo, un estudio realizado recientemente por Leventer Group* demostr que los amigos y familiares constituyen la segunda fuente de informacin ms creble de productos y servicios, solamente por debajo de las opiniones de expertos. La investigacin tambin revel que 8 de cada 10 ocasiones en las que se selecciona a una compaa por primera vez, el consumidor recibe previamente comentarios positivos de un conocido y que stos tienen un peso muy importante en la decisin final de compra. Leventer Group decidi analizar el NPS de 77 marcas de servicios pertenecientes a 17 categoras distintas. Para ello se realiz un estudio con las siguientes caractersticas tcnicas: Metologia Tecnica Tarjet Plazas Fecha Muestra Margen de Error Cuantitativa Encuestas cara a cara aplicadas en puntos de influencia Hombres y Mujeres / 20-65 aos de edad / ABC+ y C DF, Guadalajara y Monterrey Septiembre 2007 501 +/- 4.4% con nivel de confianza de 95%.

CASO DE ESTUDIO: Las Tiendas Minoristas de Apple El estudio de un caso concreto nos muestra de qu forma los parmetros clave de medida de los clientes fueron vitales para el lanzamiento exitoso de las tiendas minoristas de Apple. CASO DE ESTUDIO1: Cuando Apple inaugur su primera tienda de computacin, todava se consideraba a la compaa un mero fabricante especializado de computadoras. Todava no se haba lanzado al mercado el iPod. Ni hablar del iPhone y el iPad, ambos parte de un futuro lejano. Otros importantes fabricantes de equipos de computacin no haban tenido xito en la venta de sus productos a travs de tiendas propias, por lo que Apple se concentr en crear una experiencia totalmente distinta, cuya misin fuera la de enriquecer la vida de los clientes y empleados por igual. La intencin era que estas tiendas fueran mucho ms que meros centros de adquisicin de productos. Estaban destinadas a convertirse en centros de reunin y aprendizaje. El diseo se concentr en el desarrollo de relaciones permanentes con los clientes, ms all de las simples transacciones de compra que se dan en una oportunidad y no se repiten. Los empleados nuevos recibieron tres semanas de capacitacin antes de interactuar con los clientes; una parte sustancial de esta capacitacin apuntaba a la forma de crear la mejor experiencia para el cliente.

Apple crea firmemente que los clientes que tuvieran una experiencia excepcional se la transmitiran a sus amigos y colegas. Estos clientes satisfechos promoveran la marca y la tienda en todo el vecindario, convirtindose as en embajadores que realzaran los productos de Apple y la experiencia del cliente. No obstante, un factor crtico para Apple era su necesidad de identificar una forma de medir si las distintas tiendas respondan a las exigencias de esta misin. Para responder a esta necesidad, Apple se asoci con Net Promoter e invirti recursos importantes para hacer de su puntuacin Net Promoter Score (NPS) una medida crtica del xito. En la actualidad, todas y cada una de las tiendas de Apple analizan sus propios datos de NPS; adems, los comentarios de los clientes facilitan el seguimiento que realizan los gerentes mediante llamadas de recuperacin de servicio que apuntan al sector del pblico compuesto por detractores de la marca. Los resultados, conjuntamente con los comentarios de los clientes, ofrecen mensajes importantes de orientacin y recuperacin de informacin, que a su vez se transmiten a los empleados. Un detalle de inters en este aspecto es que un anlisis acumulativo de los datos a travs de todas las tiendas revel que la explicacin ms frecuente que daban las personas que promovan las tiendas era el trato que haban recibido de los empleados de las tiendas. En cada tienda de Apple los empleados saben cul es la posicin que cada uno ocupa en relacin a sus pares en trminos de NPS. Y saben tambin cul es la posicin que ocupa su tienda en relacin a las dems tiendas de la regin. Los empleados hablan sobre la informacin que enva NPS cada vez que se encuentran al empezar su turno y hacen lo necesario para integrar esta informacin a sus rutinas diarias. Cuando Apple empez a medir la puntuacin NPS en 2007, su cadena minorista contaba con 163 tiendas, con una NPS promedio del 58 por ciento. En la actualidad, hay ms de 320 tiendas, la NPS ha aumentado al 70 y las mejores tiendas alcanzan una NPS del 90 por ciento. La puntuacin NPS sigue siendo una medida importante, que indica hasta qu punto cada tienda de Apple responde a las exigencias de su misin. Al concentrarse en el cliente, Apple cre oportunidades de crecimiento exitoso. 1.Reicheld, Fred, autor, Markey, Rob, colaborador, (2011).The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World, Harvard Business Review Press 2."Net Promoter," "Net Promoter Score" y "Apple" son las marcas registradas de sus respectivos propietarios.