CAPITULO II MARCO TERICO Antecedentes de la investigacin A continuacin se sealan una serie de investigaciones donde se muestran, el desarrollo de algunas de las

variables que se consideran en el estudio. Dorta y Soto (2006), realizaron un estudio sobre Clima Organizacional en el Hospital Universitario de Caracas, con el propsito de describir el perfil de dicho clima; seleccionaron una muestra de 105 estudiantes (13%), y 51 profesores (17%). Para recolectar los datos se utiliz el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO), se analizaron los promedios en cada categora de respuesta (cuatro categoras), luego utilizaron la prueba de comparacin mltiples o mnima diferencia significativa (MDS). Los resultados destacan, los factores generales del clima, la carencia de renovacin de la organizacin, donde hay pocas posibilidades de tomar parte en la solucin de problemas y una ausencia de programas que promuevan la innovacin. En cuanto a los estudiantes, manifiestan que el factor general del clima presenta deficiencias, es necesario integrar la comunidad universitaria en los planes y programas acadmicos adems hay desconocimiento por parte de los estudiantes de los criterios utilizados para la evaluacin del rendimiento acadmico de estos. Soto (2006), realizo una investigacin titulada Relacin entre el clima organizacional y las expectativas de los docentes de las escuelas de medicina. El presente trabajo tuvo como objetivo determinar el tipo de relaciones existentes entre el clima organizacional y las expectativas de los docentes de las escuelas de medicina. Las expectativas de los docentes estuvieron fundamentados en la opinin que suministran en cuanto a la comunicacin y relaciones que es establecen dentro de las escuela. 13

Asimismo analiz la relacin entre edad, sexo, aos trabajando en educacin y aos trabajando en la escuela. Se utiliz como cuestionario el OCQP y se aplic a once (11) personal directivo y 86 docentes. Se llegaron a la siguiente conclusiones: (1) existen diferencias significativas entre la posicin que ocupan los diferentes grupos con relacin a la variable consideracin. En cuanto al sexo la diferencia significativa se consigui a nivel de los sexos con la variable consideracin observndose un porcentaje mayor en las mujeres. Para el grupo de aos trabajando en educacin se videncia que las personas que tienen ms aos de experiencia, se muestran con un espritu ms elevado y menor tendencia a la obstruccin, en contraste con el grupo de menos aos en educacin. Camaripano y Santos (2006), llevaron a cabo una investigacin con el objeto de estudiar la relacin existente entre las percepciones del personal sobre el clima organizacional de la gerencia de recursos humanos, administracin y mercadeo de una institucin bancaria y de la productividad de la misma. En este sentido, se considero el clima como variable independiente. Se lleg a las siguientes conclusiones: (a) En general la mayora de las fallas en el clima organizacional se encuentran en la incentivacin y menor preparacin en el aspecto de motivacin laboral. (b) Las percepciones del personal en relacin con la comunicacin e interaccin no reflejan aspectos crticos, salvo los referentes a las reuniones de trabajo frecuentes. (c) La participacin espontnea del personal en los eventos organizados por la institucin, es el nico aspecto dentro de la dimensin, identificacin y permanencia. (d) En cuanto al ambiente fsico de trabajo y liderazgo, control y supervisin, el personal de las agencias bancarias seleccionadas perciben que en la institucin no existen problemas graves que deban ser resueltos a corto plazo.

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Por su parte, Demison (2006), realiz un estudio sobre Cultura Organizacional y Efectividad, el cual en su primera parte se bas a mediciones de clima organizacional para determinar las caractersticas culturales de las empresas estudiadas. Tales mediciones del clima fueron realizadas a travs de cuestionarios estndares, los cuales fueron analizados conjuntamente con reportes financieros oficiales, lo que llev a demostrar el impacto que tienen la participacin y la adaptacin sobre la efectividad organizacional. En su segunda parte este estudio un mtodo cualitativo basado en entrevistas, con el cual adems de reforzar los hallazgos de la primera parte, se ponen de manifiesto la relacin de la consistencia y el apego a la misin con efectividad. Bases Tericas Clima Organizacional En los ltimos treinta (30) aos de democracia, los gobiernos han realizado valiosos intentos por mejorar la educacin, el cual a travs del planteamiento educativo ha permitido experimentar una serie de cambios sustanciales en todos sus niveles. Actualmente, el rea de salud, est viviendo un momento de transicin hacia la modernizacin y renovacin de sus viejas estructuras. Es as como el gobierno de Venezuela a travs del Ministerio de Educacin (1997): Que es de urgente necesidad realizar cambios en la estructura del sistema educativo... y que es conveniente realizarlos en forma progresiva y que el educando pueda adaptarse a las transformaciones. Ahora bien, se han hecho estudios que resean una gran variedad de organizaciones que centran sus propsitos en las relaciones interpersonales existentes entre sus miembros. Tales investigaciones tratan de las complejidades de las conductas provenientes de hechos esenciales de la vida organizativa.

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Estas investigaciones se han realizado con frecuencia en instituciones educativas, permitiendo desarrollar apreciaciones ms profundas sobre su funcionamiento y proponiendo practicas administrativas que permitan una mayor eficiencia y garanticen un ambiente o clima armnico para el logro de objetivos y metas. Linton, (citado por Prieto 1985), considera que el medio ambiente est constituido por fenmenos naturales como la temperatura, el terreno, la provisin de alimentos disponibles, factores que inevitablemente varan en el tiempo y en el espacio. (p.59). Se desprende de aqu que estas cosas se reflejen en la experiencia del individuo, y por conducta de la personalidad en la formacin de sta parecen de importancia secundaria, ya que entre el medio ambiente natural el individuo siempre se interpone en medio ambiente humano, de importancia mucho mayor, el cual est constituido por un grupo organizado de otros individuos, una sociedad y una manera de vivir que se caracterstica de ese grupo, o sea una cultura. El mismo autor agrega. Aunque las cualidades innatas del individuo influyen sobre el desarrollo de la personalidad, el tipo de influencia que ejerce estar en gran parte condicionada por actores ambientales (p.60). Sin duda alguna, esta consideracin muestra claramente la importancia que tiene el medio ambiente en el desarrollo del individuo. Cunningham y otros (1990), indicaron que en un clima grupal es producto el esfuerzo consciente de estudiantes y maestros, la evidencia disponible apoy la creencia de que el carcter del clima grupal es debido a factores inmediatos los cuales estn profundamente bajo el control del grupo y sus lderes: La manera como una persona piensa acerca de l mismo su contenido de importancia personal, su seguridad emocional, estn en gran extensin determinados por lo que el piensa que otras personas piensan 16

de el, l se siente superior o inferior un conocido o desconocido dependiendo sobre el status que l piensa que el grupo le ha dado (p.356). ... El clima en el cual un grupo vive determina como l vive y que l aprende, pero el mismo grupo (y no se olvide que el maestro es un miembro del grupo tambin) determina en gran extensin el tipo de clima en el cual se vive. (p.362). Las definiciones que guiaron los primeros estudios relacionados con Clima Organizacional se nutrieron de la teora de las relaciones humanas. Un nuevo lenguaje pasa a dominar el repertorio administrativo; se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos. La teora de las relaciones humanas vino a confirmar, con los experimentos de Hawthorne llevados a cabo por Elton Mayo y su equipo (1920), que el pago o retribucin salarial no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador y que el hombre puede ser motivado tambin por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Chiavenato (1985). El concepto de Clima Organizacional proviene originalmente del trabajo de Lewin (1936), quien demostr que el comportamiento humano depende de la situacin global donde ocurre la conducta. El trmino situacin global en estudio se refiere a la persona y a su ambiente psicolgico (o de comportamiento). Ese ambiente es percibido e interpretado por la persona. Es decir, la conducta es una funcin de la interaccin entre personas y ambiente. Durante mucho tiempo la palabra clima ha sido usada de modo general para describir la sensacin o la atmsfera de las organizaciones. Al trmino Clima Organizacional se le ha dado, en los ltimos, un significado mucho ms preciso, gracias a los aportes de algunas investigaciones como la de Owens (1976). Los primeros en precisar el concepto de Clima Organizacional fueron Tagiuri y Litwin (1968), quienes lo definen como una cualidad o propiedad del ambiente 17

interno organizacional que: (a) Es percibida o experimentada por los miembros de una organizacin, (b) Influye en sus comportamientos y (c) Tiene una duracin relativa. Luego Campbell (1970), amplia el concepto y lo considera como un conjunto de atributos relativamente duraderos y especficos del ambiente interno de la organizacin que puede ser deducido del modo en que una organizacin se relaciona con sus miembros y su ambiente. En esta relacin el individuo toma actitudes y se crea expectativas que describen la organizacin en sus caractersticas estticas como en grado de autonoma. Jonson (1972), Payne (1974) y Dressel (1976), sealan que el clima de una organizacin surte efectos sobre la conducta de sus integrantes y afecta las actividades puesto que se compone de un conjunto de variables que comprenden, las normas, valores, estructuras organizacional, valores grupales y otros. Para Payne, adems, puede ser medido operacionalmente con mtodos observables objetivos, a travs de las percepciones de los miembros del sistema. Fincher (1983) y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial o administrativo, que incluye, adems la estructura organizacional, polticas, procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones, etc. Para Fincher, el clima organizacional se define como: Las percepciones que los empleados pueden tener en relacin a las prcticas organizacionales y los principios operativos. La valoracin del clima organizacional es pertinente con la valuacin de la actuacin, ventajas y limitaciones que pudiera tener la organizacin y puede sugerir pasos correctivos (p.383). Para Nash (12983), es mucho ms que un estilo administrativo, es el resultado de interacciones entre la estructura organizativa, las polticas, las prcticas administrativas, el carcter del personal y las relaciones humanas informales. 18

Las autoras de este estudio, como ya se ha sealado, conceptualizan al clima organizacional como aquella realidad dada a travs de la combinacin dinmica entre las practicas administrativas y las caractersticas conductuales y personales de sus integrantes, donde interactan dialcticamente factores sociales, econmicos, polticos y culturales. Ahora bien, varios estudios han demostrado que los climas de la organizacin surten efectos sobre la conducta de sus integrantes. Puesto que ste se compone de un conjunto de variables que comprenden factores tales como las normas y los valores de la organizacin y la estructura de la autoridad organizativa. Como sugieren Lawler, Mayo y Oldham (1974), El clima es una funcin combinada de la estructura y los procesos de la organizacin. El clima, a su vez, se relaciona con el trabajo. As pues, se considera el clima como variable moderadora de estos dos conjuntos de variables. (p.22) Los autores encontraron que mientras las dos variables de entrada influyeron el clima, el impacto de los procesos fue ms grande que el de la estructura. En dicho estudio, el clima parece tener un efecto ms directo sobre la satisfaccin del trabajo que sobre el rendimiento. Litwin y Stringer (1968), resaltan que el clima organizacional se define por la relacin entre las siguientes dimensiones: (a) Estructura de la organizacin, (b) esponsabilidad, (c) Riesgos, (d) Recompensadas, (e) Calor y apoyo, (f) Conflicto Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisin y sntesis de varios estudios sobre el clima, identificaron cuatro categoras generales de la situacin organizacional que son: (a) Las propiedades estructurales, (b) Las caractersticas ambientales, (c) El clima organizacional y (d) Las caractersticas formales de los roles. Ellos describen el clima organizacional como un conjunto de atributos especficos de una organizacin particular que se pueden deducir de la 19

manera en que la organizacin interacta con sus miembros con el medio ambiente. Identificaron las siguientes dimensiones el clima organizacional: (a) Autonoma individual, (b) Grado de estructura impuesta sobre el cargo, (c) Sistema de recompensas, consideracin, calor apoyo. Berman (1975), reporta en su investigacin, ocho (8) elementos importantes del clima organizacional (a) Disposicin al cambio en la cultura total del instituto, (b) Capacidad para resolver problemas, (c) Apertura para discusiones y crticas cerca de la situacin interna de la institucin, (d) Relaciones mecanismos que permiten a la institucin aprender y crecer a travs de xitos y fracaso, (e) Compromiso de todo el personal en la toma de decisiones innovativas. (f) Planificacin sistemtica (g) Liderazgo y (g) Posesin de recursos adecuados. Gant (1983), en una ponencia presentada en la Asamblea Anual de la Asociacin Americana de Colegios de Educacin, reflexion sobre las caractersticas de las escuelas efectivas y los colegios de educacin, y ofreci una descripcin de las cualidades innatas de los lderes efectivos, como de los equipos administrativos y las organizaciones. Por ejemplo, el decano es caracterizado como la clave para la efectividad de una institucin de educacin. El decano no slo debe tener una misin clara y altas expectativas, debe adems ser capaz, de construir un equipo administrativo, actuar monitor, suministrar retroinformacin y establecer un clima productivo efectivo. Las expectativas altas se deben establecer para los estudiantes, profesorado, jefes de departamento. Estas deben enunciarse claramente en el reclutamiento, admisin y salario, desarrollo de staff y productividad, y deben hacerse pblicos los objetivos establecidos por la institucin. En un estudio acerca del clima organizacional el trabajo de Chruden y Sherman (1982), revelan que una organizacin tiene su propia nica personalidad o clima que la distingue de otras organizaciones. Debido los efectos que tiene el clima 20

sobre la satisfaccin de las necesidades sicolgicas y sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la organizacin, consideran que la gerencia debe poner una cuidadosa atencin sobre esa cualidad. En el clima organizacional incide en algunos factores intangibles. Las actitudes de los gerentes supervisores hacia la personalidad humana y los mtodos que usan para dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son de principal importancia para determinar el clima del sector de la organizacin del cual son responsables. Otros elementos que tambin contribuyen el clima, son las relaciones dentro y entre los grupos que comprende cada organizacin. Existen tambin factores de naturaleza fsica que contribuyen al clima dada su incidencia directa o indirecta sobre la conducta humana. En ellos se encuentran el ambiente fsico, la naturaleza y disposicin el trabajo as como las condiciones de seguridad del empleado. Fue definido por las percepciones, ideas, visiones de los profesores y estudiantes escogidos en el instrumento denominado Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). Este instrumento fue usado para describir el clima tal cual como los perciben los miembros de la comunidad de las instituciones educativas. A continuacin se describen las categoras que lo conforman: Se tomo en consideracin la existencia de ocho (8) factores que comprenden y determinan las calidades del clima. Ellos representan el resultado de la interaccin que se da entre los programas acadmicos, el proceso educativo y condiciones fsicas del instituto. Los factores generales son los siguientes: Respeto, Confianza, Moral, Motivacin, Crecimiento acadmico y social, Armona, Renovacin, Proteccin

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En Venezuela, a partir de la dcada de los aos ochenta se ha despertado un gran inters en investigar acerca del clima organizacional en las instituciones. Se pueden mencionar entre las investigaciones realizadas sobre este tpico en el pas, la de Gonzlez (1990), Martn (1992) y Kim (1995). Gonzlez (1990), present un estudio acerca del clima organizacional de las Clnicas ubicadas en el estado Aragua, tomando como muestra las clnicas ubicadas en el rea de la ciudad de Maracay. Su propsito fue identificar y comparar las actitudes de los profesionales que laboran all hacia sus centros de trabajo y hacia el personal directivo, las actitudes que los directivos mantienen hacia los profesionales y relacionar estos factores actitudinales con el clima organizativo de la institucin en las cuales ambos grupos trabajan. El cuestionario descriptivo del clima organizativo de la clnica (OCDO) se us para medir los comportamientos y relaciones de estas personas en siete diferentes clnicas en el rea de la ciudad de Maracay. En la misma lnea de investigacin sobre el clima organizacional, se encuentra el estudio llevado a cabo por Marin (1992) en el Hospital Universitario de Caracas posteriormente. Este trabajo tuvo como propsito el de analizar los diferentes comportamientos o conductas existentes en el hospital, producto de las diversas percepciones que tienen tantos directivos y profesionales que conviven y laboran en esos liceos. Ahora bien, uno de los elementos que forma parte el clima organizacional es la administracin. Con relacin a los diversos tipo de clima organizacional, se tipo de clima en real, o observa, que pueden existir en una organizacin, un

diferentes climas especficos, los cuales pueden tener caractersticas determinadas con relacin a cmo son percibidos por el personal que labora en la institucin. Al efecto Lickert (1989), propone una teora de anlisis y de diagnstico el sistema organizacional basada sobre una teora de variables causales, intermediarias y

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finales que componen ocho (8) dimensiones y que permiten identificar cuatro (4) tipos de climas diferentes. Estos tipos de climas son los siguientes: Clima de tipo autoritarismo. Autoritarismo explorador La direccin no le tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo la desconfianza. Este tipo de clima presenta un ambiente estable aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con su empleados o existe ms que en forma de instrucciones especficas. Autoritarismo paternalista El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la direccin tiene una confianza condescendente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. Puede desarrollarse una organizacin informal en esta o siempre reacciona los fines formales de la organizacin. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados, que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. Clima de tipo participativo: Consultivo La direccin evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores 23 directrices y de

inferiores. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar. Participacin en grupo En el sistema de participacin en grupo, la direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn diseminado en toda la organizacin. La comunicacin o se hace solamente de manera ascendentedecendente, sino tambin de forma lateral. Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Las mencionadas denominaciones permiten hacer una representacin concreta y dinmica de los climas posibles en diversas organizaciones y complementar las clasificaciones de abierto y cerrado que generalmente se asocian con el anlisis del clima. La administracin se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos. De all que se considere una actividad que convierte los recursos humanos y fsicos en resultados tiles y efectivos; de igual manera constituye la ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas. Es as, como segn Terry y Franklin (1990), la administracin constituye un proceso muy particular, consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. (p.229 De igual manera, la administracin hace que los esfuerzos humanos sean mas productivos. Aporta a la sociedad mejor equipo, planta, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas. Asimismo, permite llevar el orden a los esfuerzos combinados, los sucesos aislados y la informacin desarticulada en relaciones significativas. Estas relaciones operan despus para solucionar problemas y alcanzar los objetivos.

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Por otra parte, la administracin, se considera como una parte que lucha por convertirse en ciencia. Sin embargo, en la realidad, la administracin segn lo seala Chiavenato (1992), Es una disciplina eclctica con elementos del arte y de la ciencia, como puede confirmar cualquier gerente que la practique. (p.61). Como ciencia, la administracin, tal como lo seala Koontz (1989) Es un cuerpo de conocimientos sistematizados, acumulados y aceptados con referencia a la comprensin de las verdes generales relativas a la administracin. (p.156). Por supuesto la ciencia de la administracin no es tan amplia o tan exacta como las ciencias fsicas, como las matemticas o la qumica, lo que hace que surjan dudas en algunas personas respecto a la calificacin de la administracin como ciencia pura. Ciertamente, la administracin es una social, termino que la describe con exactitud. Ahora bien, la administracin como arte, la define Terry y Franklin (1990), como una facultad personal creativa con el agregado de la habilidad en su desempeo (p.25). Es decir, el arte de administrar implica visualizar un todo ordenado a partir de partes caticas, comunicar la visin y alcanzar el objetivo. Por lo tanto, la prctica de la administracin es a la vez una ciencia que ensea a las personas a conocer, y un arte que ensea a hacer. De igual manera, la administracin, como ya se mencion lleva implcito una serie de procesos, que en general se concentran en los siguientes: organizacin, direccin, planeacin y ejecucin. Con relacin a los Procesos administrativos, de acuerdo a Melinkof (1990), los procesos administrativos constituyen: el conjunto de procesos, procedimientos y mtodos utilizados por la administracin para el logro de sus fines y objetivos. (p.19). Estos procesos, procedimientos y mtodos, se concretan bsicamente en cuatro elementos, como son:

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Organizacin La organizacin es una funcin preejecutiva de la administracin que se complementa con la direccin, pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es factible lograr el objetivo. La organizacin en consecuencia, por si misma no alcanza ese objetivo. Asimismo, la organizacin tiene como fin primordial, el ordenar los esfuerzos y crear la estructura adecuada a los objetivos de una unidad administrativa. Al respecto, Melimkof (1990), seala: ...el crear una estructura adecuada significa determinar la posicin relativa que integra dicha estructura: adems, sealar las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas, y los ms importante, el conjunto de labores a desempear y la utilizacin de los mejores medios para llevar adelante el trabajo. (p.22). En el mismo orden de ideas, la organizacin, de acuerdo al autor citado se compone de tres (3) operaciones bsicas: (a) estructurar, (b) sistematizar y (c) instalar. Direccin La direccin es una funcin eminentemente subjetiva, pues la calidad, su conformacin, su permanencia, otros, dependen del carcter personal de quien dirige. De acuerdo a Urwick (1990). ...corresponde a la direccin conciliar los intereses de la organizacin y los objetivos predeterminados los medios de que dispone para ello son entre otros, la autoridad, el cuerpo social o factor humano, el conjunto de principios cientficos y morales que envuelve a la disciplina, la unidad de mando, la unidad de direccin y la responsabilidad. (p.87). 26

De igual manera, la direccin, segn lo expresa Melinkof (1990), integra una serie de procesos entre los cuales destacan: la prognosis administrativa, la planificacin, coordinacin, control, valorizacin y procesos inmanentes. (p.23). Planeacin El proceso de planeacin, en general, ha sido definido segn Ahumada (1989) como: la seleccin cuidadosa de fines de cualquier naturaleza y de los medios apropiados para alcanzarlos. (p.141). No obstante, en el mbito administrativo, la planeacin o planificacin, la define Jimnez (1990) como: el proceso administrativo de escoger y realizar los mtodos para satisfacer las determinadas polticas y lograr los objetivos. (p.100). Es decir, es entender el objetivo, evaluar la situacin, considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. Por su parte, Terry (1990), seala que: la planificacin es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas, que se suponen necesarias para lograr resultados deseados. (p.152). Como se observa, las definiciones de planeacin antes mencionadas poseen elementos comunes y fundamentales dentro de este proceso, como son: (a) La existencia de un fin o fines que se supone conseguir; (b) La disposicin o medida para alcanzar ese fin o fines, o sea los medios. En consecuencia, Melinkof (1990), expresa que todo plan se caracteriza por la determinacin de un fin, de un objetivo y por la seleccin de los medios para la consecucin de aquellos. (p.50). En relacin a la ejecucin, para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de la planeacin y organizacin, es necesario tomar medidas que inciden y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten las tareas. La ejecucin segn Terry (1990): es una funcin fundamental de la 27

administracin, dado que proporciona el poder estimulante y el mantenimiento de un ambiente de trabajo en el cual los miembros de una organizacin quieran desempearse lo mejor posible. (p.57). La Organizacin, este trmino, implica uno de los ms importante aspectos en el desarrollo del hombre, todos los avances y adelantos tcnicos y cientficos se han logrado en una organizacin. Constituye pues la organizacin, un esfuerzo coordinado, coherente, y racional uso de recursos tendientes a alcanzar objetivos preestablecidos; en este sentido Shein (1982), define a la organizacin como: la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo ... explcito y comn. (p.14). Igualmente Robbins (1987), se centra en la misma idea de sealar que: la organizacin es la unidad social rigurosamente coordinada compuesta de dos o mas personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes. (p.5). As, se puede apreciar el valor de este concepto, indispensable en los grupos sociales. Las organizaciones adoptan diferentes formas: hospitales, fundaciones, industrias, iglesias, instituciones educativas, otros. A dichas instituciones, suele llamrsele formales, porque implican divisin y responsabilidad, roles, manuales, organizativos contentivos de normas y procedimientos, corresponden estos elementos a los fundamentos que le permiten funcionar en forma coherente, a esto se debe el carcter formal de la organizacin. Se puede considerar a la organizacin, como un sistema social integro y de completa interaccin entre sus miembros derivada de las necesidades de estos y de la funcin o misin organizacional. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladamente. A medida que las sociedades se industrializan, 28

las organizaciones se hacen mas complejas y causan un impacto grande y duradero en la existencia y en la calidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de las organizaciones, las cuales determinan que los individuos dependan cada vez mas de la actividades en grupo, no importa que objetivos personales persigan: lucrativos, educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, otros. La complejidad de los recursos necesarios para que las organizaciones crezcan y se multipliquen se hace cada vez ms grande. Al respecto Chiavenato (1992) manifiesta que: ... es difcil separar las personas de las organizaciones y viceversa. No pueden delinearse con claridad las fronteras entre lo que es y lo que no es una organizacin, de la misma manera que no pueden tratarse con exactitud los lmites de cada persona en una organizacin, sin embargo, estableceremos que las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactan permanentemente con sus respectivos ambiente. (p.2) Como se observa, este concepto de sistema abierto se origina en la biologa, al estudiar a los seres vivos, su dependencia y su aceptabilidad al ambiente, y se ha extendido a otras disciplinas cientficas, como la Psicologa y la Sociologa, hasta llegar a la administracin. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. En biologa, el desarrollo y el crecimiento de un organismo comienzan con la fertilizacin de la clula que se reproduce despus, mediante la nutricin, actuando e interactuando en su ambiente. Se utiliza el concepto de sistema porque permite examinar, de una manera ms amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. Este concepto es valioso porque muestra no slo los factores ambientales externos e internos como un todo integrado, sino tambin el lugar y las funciones de los subsistemas que lo conforman. Adems, favorece en una manera de pensar que 29

ayuda a superar la complejidad y a reconocer la naturaleza de problemas complicados. El enfoque sistemtico en administracin de recurso humanos puede descomponerse, segn Chiavenato (1992), en tres niveles de anlisis: El nivel social (la sociedad como macrosistema) muestra la compleja e intricada maraa de organizaciones y la trama de interacciones entre ellas. Este nivel puede entenderse como categora ambiental en el estudio del comportamiento individual y organizacional. El nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como sistema) permite que la organizacin se analice como una totalidad que interactan con su ambiente y en la cual sus componentes se interrelacionan entre s y con las partes principales del medio. Este nivel se presenta como categora ambiental del comportamiento individual. El nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema) logra una buena sntesis de varios conceptos acerca del comportamiento, la motivacin, el aprendizaje, otros y una mejor comprensin de la naturaleza humana. En algunos aspectos, los niveles expuestos por Chiavenato pueden suponerse, puesto que implican varios niveles que abarcan algunos aspectos comunes a todos ellos. La interaccin de personas y organizaciones cobra una dimensin ms amplia y ms dinmica dentro de esta perspectiva sistmica. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicios (bancos, universidades, hospitales, trnsito, otras), militares, publicas (departamentos), otras que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, maquinas y equipos, otros) o hacia la produccin y prestacin de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o conocimiento, como manejo de dinero, 30

medicina, divulgacin o conocimiento, planeacin y control de transito, otros). De la misma manera, existen organizaciones industriales, econmicas, otras. La interaccin de personas y organizaciones cobra una dimensin ms amplia y ms dinmica dentro de esta perspectiva sistmica. Al respecto, Boulding (1988), afirma que: La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas y bastante diferenciadas; industria, empresas de servicios, universidades, hospitales, crceles, clubes deportivos, iglesias, organizaciones militares y gubernamentales, otras. (p.32). Es decir, que reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles. Los personajes, los pequeos grupos, los intergrupos las normas, los valores, las actitudes, existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional, tanto que a veces esa maraa parece sobrepasar la comprensin. Sin embargo, esa complejidad permite, por una parte comprender los fenmenos organizacionales y, por otra, dificultad la actividad del administrador. La organizacin se tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personas, se incrementa el nmero de niveles jerrquicos y entonces ocurre un distanciamiento gradual entre las personas (con sus objetivos individuales) y la cpula de la organizacin, con sus propios objetivos, lo cual casi siempre lleva a un enfrentamiento entre los objetivos de los miembros y los objetivos de la direccin. As mismo el crecimiento conduce hacia la complejidad. De acuerdo a lo planteado, Chiavenato (1991), seala que Las organizaciones son una de las ms complejas y notables instituciones sociales que el hombre ha construido. Las organizaciones de hoy difieren de la de antao, y, posiblemente, maana y en el futuro lejano presentarn diferencias mucho mayores. (p.7). Esto se debe a la diversidad, puesto que las organizaciones pueden poseer tamaos y estructuras organizacionales diferentes. Organizaciones de los ms 31

variados tipos de actividad utilizan tecnologa diferente para producir bienes o servicios de diverso orden, vendidos y distribuidos de modo diferentes en mercados heterogneos. Aunque a importancia de la evaluacin del clima institucional y de clases en procesos de evaluacin de centros est debidamente fundamentada, es un hecho que su puesta en prctica plantea en la actualidad algunas dificultades operativas, derivadas en gran medida de problemas conceptuales y de confusin terminolgica. Fernndez y Muoz (1989). Hoy en da coexisten numerosas definiciones de clima con muy diversas acepciones y matizaciones que han dado lugar a diferentes indicadores e instrumentos para su medida, lo que obliga al evaluador del clima a tomar decisiones, previas a la seleccin y elaboracin de medidas, de gran trascendencia practica, ya que, en ultimo extremo determinara que se va a evaluar exactamente y cual es el mejor modo de hacerlo. Con el fin de aclarar suficientemente que evalan los instrumentos de clima existentes, Anderson (1985), identifica cuatro concepciones en las que podran inscribirse las principales posturas tericas de partida: (a) Clima entendido como agente de presin ambiental percibido por los alumnos o los estudiantes. (b) Clima como funcin de las percepciones y actitudes de los profesionales. (c) Clima como funcin de las caractersticas tpicas de los participantes. (d) Clima entendido como calidad de vida dentro del centro. Con todo ello, es posible que el dilema previo que deba resolverse el evaluador de clima se resuma en la eleccin entre dos grandes enfoques claramente diferente entre si. Stewart (1979). El clima entendido como tono o atmsfera general del centro educativo o de la clase, percibido fundamentalmente por los estudiantes. Dentro de esta lnea algunos

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evaluadores

incluyen,

adems,

la percepcin

de los profesores, y mas

excepcionalmente, otros miembros de la comunidad educativa. El clima entendido como cualidad organizativa. Es una concepcin que parte de la consideracin de la institucin educativa como una organizacin y que, consecuentemente, utiliza como principal fuente de informacin a directivos y profesores, esto es, personas conocedoras de los entresijos que funcionamiento del centro. Segn Fernndez (1986), clima es: El ambiente total de un centro educativo determinado por todos aquellos factores fsicos, elementos estructurales, personales, funcionales y culturales de la institucin que, integrados interactivamente en un proceso dinmico especifico, confieren un peculiar estilo o tono a la institucin condicionante, a su vez, de distintos productos educativos. (p.90) En sntesis, la naturaleza del clima institucional, aunque inherentemente compleja, permite, no solo su diagnstico y evaluacin, sino tambin una intervencin sistemtica destinada a producir su mejora y perfeccionamiento. En esta perspectiva se sitan la mayora de los indicadores referidos a clima de las instituciones educativas. Segn Brookover (1980) y para Marjoriban (1980), en su estudio, surgen derivados de un anlisis factorial, los indicadores de clima que se presentan a continuacin y que se clasifican segn pertenezcan al mbito de paciente, del profesional o del directivo. Las caractersticas del clima del estudiante 1. Sentido de la transitoriedad acadmica (futilidad). 2. Evaluacin del futuro y expectativa. 3. Percepcin de las evaluaciones presentes y expectativas. 33 marcan el

4. Percepcin de las expectativas, el impulso del profesional y sus normas. 5. Normas institucionales. Las caractersticas del Clima del profesional 1. Capacidad, evaluaciones, expectativas y calidad del ambiente en el centro. 2. Evaluaciones presentes y expectativas hacia la consecucin de los supervisiones. 3. Acuerdo directivo-profesional para mejorarse. 4. Percepcin de las expectativas de la direccin. 5. Fultilidad directiva. Caracterstica del director 1. Preocupacin de los profesionales y expectativa de la calidad del servicio. 2. Empeo por mejorarse. 3. Evaluacin de los profesionales y de la direccin de la calidad actual. 4. Evaluaciones presentes y expectativas de los profesionales. Ahora bien, desde un enfoque organizativo, Halpin y Croft (1963) construyen el O.C.D.Q. (Organizational Climate Description Questionnaire), para la evaluacin del clima del centro de salud. Se trata de un cuestionario de clima escolar, pero esta muy relacionado con el estudio del comportamiento del lder de la organizacin Anderson (1982). Las ocho dimensiones, que se corresponden con la subescalas del instrumento a que se menciona, son las siguientes. Fernndez y Muoz (1989).

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Las caractersticas del grupo de profesionales despreocupacin en el desempeo de la tarea o tendencia del profesorado a dejarse arrastrar por la rutina. Esta dimensin se centra en la orientacin a la tarea de profesorado de la institucin. Obstruccin o impedimentos percibidos por el profesorado que obstaculizan su labor y que vienen impuestos, bien por la direccin, bien por la administracin. (a) Moral o espritu de autorealizacin y satisfaccin en el trabajo (b) Intimidad o existencia de relaciones interpersonales de amistad entre los profesionales del centro. Las caractersticas del director 1. Aislamiento o reserva del director, que acta de manera formalista, distante o impersonal. 2. Enfasis en el rendimiento u orientacin a la tarea. 3. El director ejerce un fuerte control y una directa supervisin del subordinado. 4. Empuje o dinamismo del director que, aunque est claramente orientado a la tarea, predica con el ejemplo y esta entonces bien aceptado por los profesionales. 5. Consideracin actitud y conducta del director favorable a los profesionales como persona. Por otro lado Hoy y Clover (1986), llevaron a cabo una revisin del instrumento de Halpin y Croft que presenta el clima organizativo definido a travs de seis dimensiones principales. Fernndez y Muoz (1989). Apoyo o conducta del director dirigida a la ayuda del profesorado, mediante la escuchan o la apertura a las sugerencias, mediante la critica constructiva o a travs de un inters tanto profesional como personal por cada uno de los profesionales que forman el centro. 35

1. Directividad o comportamiento rgido del director y excesivamente controlador. 2. Restricciones o tendencia del director a poner mas obstculos que facilidades a la realizacin de la tarea que corresponden al profesional. 3. Colegiabilidad o comportamiento del profesional dirigido a la ayuda reciproca y a la aceptacin mutua. 4. Intimidad o conducta del profesional caracterizada por una fuerte cohesin, apoyo social amistad entre compaeros. 5. Falta de compromiso con la tarea, que se refleja en la ausencia de metas comunes y en la existencia de frecuentes criticas hacia los compaeros y hacia el centro. Algunos elementos del OCDQ-RE de Hoy y Clover (1986), son los siguientes, que responden a las variables rara veces, a veces, frecuentemente o casi siempre. 1. Al director se le entiende como facilidad. 2. El director, trata a los profesionales como iguales. 3. El director utiliza la critica constructiva. 4. El director expone sus razones cuando critica a los profesionales. 5. El papeleo representa una pesada carga en esta escuela. 6. Los profesionales se sienten orgullosos de su institucin. 7. Los profesionales estn sobrecargados de trabajo. 8. Las tareas rutinarias interfieren el trabajo del profesional. 9. Los profesionales realizan se apoyan y ayudan entre si. 10. Los profesionales realizan su trabajo con energa y satisfaccin. 11. Los profesionales dejan la institucin en cuanto avanzan su trabajo. 12. Las reuniones de profesionales resultan intiles. 13. Los profesionales tienen relaciones sociales entre ellos. 36

Liwin y Stringuery (1968), refirindose al posible significado y utilidad practica de las ocho dimensiones de Halpiny Croft, sealan que esos aspectos representen sntomas o causas es menos importante para los administradores que su utilidad para la adscripcin precisa de situaciones, para relacionar las dimensiones con conductas y motivaciones especificas y para facilitar una medida de los cambios de la situacin. Estos autores, por su parte, proponen siete dimensiones del clima organizativo. Espacio Organizacional Para Churden y Sherman (1981), la vida escolar se desarrolla en un contexto fsico que debe tener ciertas condiciones, para la convivencia escolar y el aprendizaje. El espacio, la comodidad del mobiliario junto a otros elementos constituyen vital importancia en la influencia de las instalaciones de una escuela en la eficiencia del desarrollo de sus actividades. Alvarez (1988), sostiene que un buen clima posibilita el trabajar productivamente para alcanzar metas como: aprendizaje acadmico, desarrollo social y mejoras en el curriculum. Tambin, hace de la institucin un buen lugar para estar, una satisfactoria y significativa situacin en la cual los jvenes se interesan y pasan una gran parte de su tiempo. En cuanto al clima Organizacional Friedler (1975), postula tres factores de mayor importancia: El poder del puesto del lder, La estructura de la tarea, Las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros.

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La Administracin y las Teoras de Organizacin Segn (Hansen 1979), la idea ms importante acerca de las organizaciones es que estas o existen excepto en la mente de las personas (p.55). las organizaciones son entidades sociales, no entidades fsicas. En relacin los procesos sociales dentro de una organizacin, existen diferentes puntos de vista o perspectiva acerca de como se producen las interacciones personales para la obtencin de una meta realizacin de una tarea. En educacin, as como en los otros aspectos de la vida, de la aplicacin de diferentes perspectivas resultan variadas interpretaciones por las diferentes personas que estn analizando el mismo problema organizativo. Como consecuencia, las reacciones una situacin estn determinadas por esas variadas perspectivas y no necesariamente por una realidad objetiva. En otras palabras, la conducta como la belleza, est en los ojos de quien la observa. La preparacin y habilidad para diagnosticar, las acciones de las personas y los grupos humanos, a travs de una variedad de modelo conceptuales, le proporciona a las personas, con puestos de comando dentro de las organizaciones, un amplio margen de alternativas para la solucin de problemas. Esas alternativas, por supuesto, no la poseen aquellas personas que manejan un solo enfoque acerca de la forma como se comportan y dirigen las organizaciones. En los textos convencionales acerca de teora administrativa, la parte terica y la prctica no concuerdan y lucen irrelevantes para poder entender y dirigir las realidades que se presentan en las organizaciones. Ante este problema se requiere una perspectiva totalmente diferente para escapar de las explicaciones casi mecnicas de los eventos poder entrar dentro de la compleja realidad de las organizaciones. El medio dentro el cual las instituciones educativas producen su misin es posiblemente el ms complejo de todas las invenciones sociales. Al igual que otras organizaciones de enseanza debern cumplir con las funciones de estructurar, 38 En otras palabras,

administrar y dar direccin una compleja mezcla de recursos humanos materiales. Adems diferencia de otras organizaciones formales, estas instituciones tienen un producto humano que da origen un problema nico de control organizativo. Esto es debido, a que, virtualmente cada miembro de la sociedad es considerada como parte de la institucin educativa legisladores, padres, representantes, gremios, etc.) el proceso de gobierno resulta increblemente mas intrnsico. Ante esta realidad, administradores y profesores necesitan un marco conceptual de referencia a fin de poder entender esa mezcla de variables econmicas, polticas, sociales y psicolgicas que conforman estas organizaciones. Ahora bien, la forma como los administradores de la educacin dirigen las instituciones de enseanza depende el modelo conceptual que utilicen para analizar los problemas confrontados en la obtencin de las metas propuestas. Desafortunadamente, la mayora de los educadores han aprendido que un solo modelo es aplicable a las instituciones. Ese modelo es el derivado de la teora de organizacin que han enseando cmo deben funcionar las organizaciones y no han enseado cmo realmente funcionan. Dentro del contexto de las tres corrientes el pensamiento administrativo (teora clsica, teora socio-poltica y teora de sistema abiertos), muchos se ha discutido acerca de las actividades, funciones organizacin control fueron identificado. El movimiento de relaciones humanas pone nfasis en los procesos de la conducta tales como administracin de personal, motivacin y direccin. La teora de sistemas abiertos considera los procesos de toma de decisiones, comunicacin y solucin de problemas como los mas relevantes para la administracin. Sin embargo, es importante destacar que todos estos procesos no se procesos, que deben realizar los administradores. Histricamente, los procesos tradicionales de planificacin,

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desarrollan aisladamente y que estn parcialmente determinado por los diferentes factores que comprenden el medio ambiente externo de organizacin.

Teora clsica de organizacin La mayor parte de los pensadores clsicos, tales como Max Weber, (socilogo alemn) Henry Fayol industrial francs) y Frederick Taylor (ingeniero industrial americano) vivieron durante el periodo de la Revolucin Industrial en su etapa ms resaltante, a fines del siglo pasado. Ellos observaron que el rpido auge de la tecnologa para produccin en masa o concordaba con los modelos tradicionales de administracin, los cuales haban sido designados para sociedades ms simples cuyos resultados se traducan en ineficacia. A medida que los tericos clsicos comenzaron a examinar los problemas administrativos que surgan en los centros de produccin, ellos desarrollaron algunas nociones acerca de organizaciones con el fin de resolver los problemas existentes. La mayora de las ideas de los pensadores clsicos, acerca del trabajo y la administracin, fueron definidas como principios cientficos universales. Ellos consideraron que si esos principios se aplicaban a cualquier organizacin, el resultado sera un uso eficiente del tiempo, los materiales y recursos humanos. En otras palabras, los tericos clsicos aplicaron que la estructura burocrtica y los procesos de control organizativo promoveran una conducta emocional, eficiente y disciplinada, haciendo posible la obtencin de los objetivos definidos. Por consiguiente, la eficiencia se obtenida al sealar las posiciones dentro de la organizacin de acuerdo la jerarqua dejando el poder en el tope de la cadena de comando. Los procedimientos cientficos son usados para determinar la mejor forma de realizar el trabajo, las normas escritas requieren, que los trabajadores realizan su tarea en la manera sealada. Se requiere la utilizacin de expertos para desempear 40

roles definidos debern ser agrupados de acuerdo a su especialidad. El uso de estructuras procesos socialmente definidas si como una ordenacin identifica el trabajo permitir el desarrollo del trabajo con mayor eficacia. El modelo conceptual derivado de la teora clsica tuvo gran impacto en la practica y estudio de las organizaciones. Esta teora se difundi rpidamente fuera de los lmites de la industria fue incorporado dentro de la prctica administrativa de todos los sectores de la sociedad incluyendo la educacional. Teora de sistema socio-poltico Dentro del marco de la teora clsica el trabajador fue concebido como un objeto, es decir, como una parte de la maquinaria burocrtica. La preparacin del ambiente de trabajo para maximizar la eficiencia era como aplicar los conceptos de las ciencias fsicas al aspecto humano el trabajo. Dentro de este contexto, Elton Mayor, quien fue un profesor de investigacin industrial en la Escuela de Negocios de Harvard comenz su famoso estudio en la planta de la Western Electric Company de Hwathorne en 1920. Mayo y sus colaboradores realizaron estudios de los efectos de iluminacin en la productividad de los trabajadores a fin de generar principios cientficos que hicieran posible una mayor eficiencia. Sin embargo. El resultado ms importante de esos experimentos fue descubrir el impacto que las variables psico-sociales del grupo tenan dentro del proceso de produccin. El darse cuenta que los trabajadores podan controlar el proceso de produccin hasta cierto grado, independiente de las demandas del administrador dio un giro mucho de los preceptos sustentados por la teora clsica. Con estos descubrimientos comenz una nueva rea de teora organizacional que es referida como: (a) Teora de los sistemas sociales y (b) Teora socio-poltica. Ambas denominaciones son usadas.

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La teora clsica de administracin sealaba que las necesidades de la organizacin y del trabajador coincidan porque si la compaa prosperaba, el trabajador tambin prosperara. Sin embargo, al darse cuenta de las diferencias bsicas entre las necesidades del grupo de trabajadores y de la organizacin en importancia los trabajadores fueron utilizando sus habilidades para manipular el proceso de produccin y surgi as la filosofa de las relaciones humanas como un mecanismo para reducir los conflictos. El argumento principal fue el de ser ms considerado con las personas usando procedimientos democrticos cuando fuese posible, manteniendo abiertas las lneas de comunicacin a fin de que administradores y trabajadores pudieran conversar acerca de sus respectivas problemas y resolverlos de una manera amistosa. Al igual que los preceptos de la teora clsica, la orientacin de Relaciones Humanas, en los problemas de control se difundi rpidamente y otros actores de la sociedad, incluyendo el sistema educativo. Las diferencias esenciales causadas por la depresin y la 2 Guerra Mundial, crearon un clima ms receptivo a esta nueva teora de la administracin. El entusiasmo por las relaciones humanas surgi a partir de 1950 debido a que muchas organizaciones de trabajadores se dieron cuenta que esta era una tctica administrativa designada para pacificar y en cierta forma controlar las acciones de los trabajadores. Sin embargo, el estudio de la conducta dentro de los sistema sociales se intensifico y se desarrollo la idea de como y porqu los miembros de un grupo se comportaban bajo ciertas condiciones. Surgi as, la orientacin natural del sistema social para analizar la conducta en contra posicin o alternativa el mtodo racional. La orientacin natural trata de tomar en cuenta como las personas se comportan dentro de las organizaciones, en vez de cmo deben comportarse.

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La perspectiva conceptual de los sistemas sociales naturales sugiere que: La organizacin esta constituida de una coleccin de grupos (sistemas sociales) que colaboran para la obtencin de los objetivos de la organizacin y en otras ocasiones cooperan para lograr los objetivos de sus propios grupos. Las asociaciones entre los subgrupos de la organizacin contribuyen a formar fases de poder bajo las cuales ciertas acciones pueden tomarse. Dentro del marco conceptual de los sistemas sociales el estudio del poder formal y el poder informal es una de las variables utilizadas para identificar y analizar el proceso de gobierno organizacional. Teora de los sistemas abiertos A partir de 1960, otra lnea del pensamiento administrativo hizo su aparicin originada en las nuevas tecno-estructuras de la sociedad. Las dos teoras: Clsica y socio-poltica tienden a observar la vida de la organizacin como un sistema cerrado, esto es como aislada de sus relaciones con el ambiente exterior. La teora de sistemas abiertos concibe: (a) La organizacin como un conjunto de partes interrelacionadas que interactan con su medio ambiente al igual que cualquier ser vivo. (b) La organizacin cambia con su medio abierto. Ella recibe entradas tales como recursos humanos y materiales, valores, expectativas comunitarias y demandas sociales; los transforma a travs de un proceso de produccin (ejemplo: actividades de clase), exporta el producto (ejemplo:graduandos) al medio ambiente con un valor agregado. La organizacin recibe en retorno por sus esfuerzos que le permite sobrevivir (y tambin prosperar) luego el ciclo comienza nuevamente. Dentro del contexto de los sistemas sociales la organizacin se percibe como formada por ciclos de eventos los cuales estn ntimamente relacionadas travs de las 43

exportaciones e importaciones con otras organizaciones, las cuales tambin estn configuradas por ciclos de eventos. Administrar es mas complejo porque el lder no tiene mucho control sobre las condiciones cambiantes del medio ambiente (ejemplo nuevas leyes, cambios demogrficos, clima poltico, incorporacin el producto al mercado de trabajo) en el imput o el output de la ecuacin. El control el proceso de produccin es tambin complejo debido a los varios subsistemas de la organizacin (ejemplo:cada departamento) los cuales estn tambin formados por ciclos de eventos que estn programados por valores, expectativas, tradiciones e intereses, el cambio en ese subgrupo y sus ciclos de eventos es una tarea difcil. El administrador trata de engranar todos esos de tal forma de minimizar conflictos con la mayor eficacia posible. A travs de la perspectiva de sistema abiertos una nueva lgica en los problemas de gobierno de la organizacin ha surgido. Esta enfatiza la relacin de la organizacin con el ambiente que le rodea y considera la importancia de la planificacin y programacin para eventos que no pueden ser controlados directamente. Conceptualizacin de la Gerencia Educativa El termino gerencia se refiere a las organizaciones que efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin control a objeto de utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comnmente relacionados con beneficios econmicos. Ruiz (1992). De esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una organizacin, con el fin de conseguir ganancias financieras. En el caso educativo, la gerencia es de interpretacin conceptual relativamente reciente, por cuanto las organizaciones dedicadas a la enseanza tiene un fin social, 44

por lo cual en el contexto de su evolucin se ha aplicado predominantemente el enfoque administrativo. Este enfoque tambin se desarrolla mediante las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control, pero no con un fin o beneficio econmico, sino que procura del desarrollo de los recursos humanos segn los planteamientos de un proyecto educativo nacional, indiferentemente que se signifique un retorno en capital de los presupuestos ejecutados. Salazar (1993). Si se refiere el anlisis anterior de la gerencia y la administracin de las organizaciones educativas al saln de clase, es decir, a las aplicables en el aula de clase, o sea que la gerencia en la misma tambin puede ser definida como un proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de aprendizaje implcitos en un diseo curricular. El modelo de George (1981), es muy prctico para interpretar la gerencia en el aula. George, plantea que la gerencia consiste en desarrollar acciones fsicas y acciones conceptuales (AP + Ac), lo cual implica el desarrollo de un ambiente fsico y la concepcin de un ambiente conceptual ( Ep + Ec) todo ello en funcin de los objetivos de la organizacin y los objetivos de cada individuo, de cada estudiante. Gorge expreso sta definicin en trminos de la siguiente simbologa: Mg = (Ap+Ac) (Ep + Ec) f (Pg,Oi) Segn este enfoque las acciones fsicas y conceptuales (Ap + Ac) pueden ser expresadas como un compuesto de planificacin (P), organizacin (O), direccin (D) y control (C), de proporciones variables (W), cuya suma es la unidad. De este modo la gerencia en el aula siempre se interpretra como la sumatoria de cuatro porciones o porcentajes: un porcentaje de (P), un porcentaje de (O) un porcentaje de (D) y un porcentaje de (C), dependiendo entre otras razones del nivel 45

acadmico del docente, de un estilo, de las teorias de aprendizaje que maneje y hasta del tipo de organziacin donde se desempee. El ambiente crucial del sistema educativo en el aula, est en que constituye el espacio vital que ilustra de manera fehaciente lo que significa la educacin; es el ambiente en el cual se producen cambios hacia progresos positivos acadmicos, personales, sociales, morales, ticos y sentimentales en los estudiantes. Esos cambios no son, o no deben ser productos de la casualidad o de la suerte. Slo una gerencia efectiva y exitosa de lo que ocurre sea lo que la sociedad desea que all ocurra. Esto hace que se pueda deducir el inmenso compromiso que el docente tiene para con la sociedad y para con sus estudiantes. No contituye ningn desfuero afirmar que el docente debe ser en el aula, aparte de un eficiente y efectivo instructor, tambien efectivo gerente de los siguientes aspectos: tiempo, tarea social, conflicto, comunicacin, toma de decisiones, cambio, diseos fisicos, ambiente fisicos, tareas academicas, motivacin e innovacin entre otros. Salazar (1994). Es evidente que mucho de lo que hace un docente en el aula debe depender del tipo de ambiente en el cual trabaja. Es decir, que por ser el aula ese especial ambiente de trabajo, el docente o gerente de esa aula est condicionado por alguna caractersticas tipicas de la misma. Algunas de estas caractersticas peculariedad estudiantes ingresan en l. Entre ellas se pueden mencionar las siguientes: Organizacional La primera caracterstica digna de ser mencionada es la relacionada con el mbito organizacional. Hay cuestiones de orden organizacional que ya son parte de aula cuando llega la hora de trabajar en ella. El aula existe como organizacin, y todo lo que desde el punto organizacional afecta y es afectada por la naturaleza de ese aula tiene que ser tomado en cuenta de manera seria por el docente antes de ingresar a 46 tienen la que ya se encuentran en ese ambiente cuando los docentes y los

trabajar en ella. El docente tiene que entender claramente que se debe desempear como docente y como gerente en una organizacin, en un sistema social poblado por personas. El aula es definitivamente una organizacin social con todos los requisitos y atributos que le califican como tal. Y asi debe ser tratada por el docente, debe ser gerenciada. Ambientales El aula es un ambiente particualrmente original, all se hace trabajo y se ensea, se educa, se forma; lo cual le confiere caractersticas unicas. Como ambiente conductual poblado por personas debe ser concebido y gerenciado como el ambiente que alberga una importante organizacin que requiere atencin cuidadosa y efectiva de parte de su gerente. Fisicas Definitivamente, el aula es el ambiente fsico donde se desarrollan los procesos educativos. Ese hecho implica consideraciones particulares en cuanto a lo que en ese ambiente diariamente sucede. Los aspectos de orden fisicos afectan el ambiente del aula y le confiere caractersticas a cada aula. Aun y cuando lo fsico a veces escapan del manejo del docente, hay muchos aspectos fisicos del aula que si pueden ser gerenciados para su mejor aprovechamiento como ambiente de trabajo y de aprendizaje. Sociales El aula es el ambiente social por excelencia que los estudiantes pueblan despus de su hogar. El hecho de que su membrecia del aula este constituida por un grupo de personas que tienen implicaciones importantes desde el punto de vista social. 47

Alli se gestan las conductas sociales mas diversas de parte de los estudiantes, y esas conductas establecen la pauta para la interaccin entre esos individuos y producir comportamientos positivos orientados a consolidar la conducta social de los estudiantes. Funcionamiento de la institucin educativa Una consideracin que se hace necesaria para comenzar este punto tiene que ver con que se aclare que el hecho de cada organizacin posee como caracteristica fundamental e inconfundible que su funcionamiento es diferente a cualquier otra organizacin que albergue un tipo diferente de tecnologa. Es decir, que la tecnologa de la organizacin le confiere particularmente caractersticas a esa organizacin para su funcionamiento. En el caso de la institucin educativa, las diferencias en terminos de tecnologas son de una evidencia abrumadora, lo cual determina entonces una individualidad unica en terminos de funcionamiento para el aula como organizacin social. Cuando se utiliza el termino funcionamiento, se est haciendo referencia a las operacin normal del aula, a como transcurre la vida cotidiana en el aula, a como se desarrolla la vida en el aula. Se debe partir primero del hecho de que la escuela es habitada por personas, las cuales tienen que ejecutar tareas que conducirn al logro de objetivos preidentificados, que existe toda una serie de normas que regularan la ejecucin de esas tareas, y que esas tareas deben ejecutarse en un periodo preestablecido del tiempo. Cada organizacin tiene establecido la forma como se ejecuta sus tareas y los lapsos de tiempo en los cuales se debe hacer; aqu el aula no es excepcin, debe pues poseer un sistema de organizacin particular de sus procesos de trabajo. Como en toda organizacin, los eventos que en ella se sucede le dan forma o caracterizan la vida en ese ambiente. Esto involucra ciertas estructuras o ambientes de 48

conductas de interaccin de personas. La ejecucin de tareas dentro del aula implica cierta organizacin cierta marcha sistematizada para que los resultados estn orientados a las metas propuestas. Como es necesario definir algunos aspectos del aula aclarar conceptos, entonces se debe comenzar por afirmar que el aula es un ambiente de conducta, es una especie de sistema ecolgico de conductas con caractersticas de interaccin muy especiales. En un contecto poblado de personas y ese contexto es realmente tangible, observable, medible, analizable y se puede definir como conformado por toda una serie de segmentos que intentan controlar y definir la conducta de los seres que la habita. Freites (1993). Para lograr una mejor comprensin del concepto de segmento es necesario comprender de antemano el hecho de que todo lo que ocurra en el aula est enmarcado por limitaciones de tiempo, todo se debe hacer en un determinado periodo de tiempo. El tiempo parece conferirle cierta crucialidad al funcionamiento del aula. Las clases dan cierto tiempo o periodo academico. Los segundos estn caracterizados por su contenido, el cual determina a su vez la necesidad del ambiente o lugar donde se va a desarrollar la clase. Tambien constituye un factor importante los recursos que se necesitan para lograr manejar el contenido del segmento. La actividad de chequear la asistencia no debe ser muy larga, y la actividad de lecturas de parte de grupos en el aula no debe ser exageradamente corta. La forma del sitio ( ambiente fsico) donde se desarrolla el segmento tambien es importante para caracterizar dicho segmento. Una nueva visin de la Gerencia educativa Esta tiene que ver con la idea de diferir un poco de la tradicional y restringida visin en la cual la gerencia educativa aparece como limitada a estudiar los fenomenos del aula desde el punto de vista de la simple interaccin docentealumno, y apunta a un anlisis mas flexible y objetivo que incluye la consideracin de roles 49

que el docente ejecuta en el aula y que son muy similares a los de los gerentes en las otras organizaciones. En esas tendencias se refleja o se percibe una orientacin de los investigadores hacia una concepcin de los fenmenos del aula que apunta mas alla del control de la conducta de los estudiantes. Es decidir, que la tendencia actual en gerencia de aula tiene como objetivo fundamental salirse de los restringidos caminos que visualizaban esa rea del conocimiento como un oscuro rincn donde se alojaba el control de la conducta, las cuestiones de la disciplina y cierto rango de interaccin docentealumno. Como por ejemplo se puede citar a Everston y Harris (1992), quienes afirma que las futuras investigaciones en gerencia de aula deben describir a forma de crear ambientes de aprendizaje de apoyo en las educables, los cuales ayuden a encarar las complejas y cambiantes necesidades de la escuela del futuro. Es importante destacar que se hace nfasis en la idea de centrar al anlisis de los roles gerenciales del docente, en los que se consideran las cuatro dimensiones de influencia importante del gerente: individuo, grupo, tarea y formas. Esto porque se entiende que es un enfoque acertado desde el punto de vista de la gerencia cientfica tambin porque esas cuatro dimensiones aparecen ser mas crucial importancia para la dinmica de las interacciones docente-alumno, o dicho en otras palabras, gerente subalternos. Se contempla la inclusin de aspectos gerenciales de capital importancia, liderazgo, toma de decisiones, innovacin, calidad, conflicto, organizaciones, ambiente y tiempo, entre otros para definir roles del docente y relacionarlos con las cuatro dimensiones. Estructura organizativa Percepcin de las obligaciones, reglas y polticas que se encuentran en una organizacin.

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Responsabilidad individual Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn. Remuneracin o recompensa Percepcin de equidad cuando el trabajo esta bien hecho. Riesgos y toma de decisiones Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se presenta en una situacin de trabajo. Apoyo Sentimientos de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Tolerancia al conflicto 1. Confianza que un empleado tiene en el clima de su organizacin y como puede asimilar sin riesgo la divergencia de opiniones. 2. Motivacin en la gestin empresaria En la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos y logren su realizacin; en tanto se controlen las otras variables de la produccin.

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Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitir canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos socioculturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de ste. Segn Carpente (1998) los factores que los argentinos consideran los ms importantes. Es decir, ellos esperan de su trabajo lo descrito a continuacin: Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin. En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.

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En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser adems analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin. La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador. Sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y por ende el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen son intentos por entender el por qu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas, y al hacer esto deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales; para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional. Estos y otros argumentos sobre la motivacin tratados por cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz su trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin otras cosas que va ms all del dinero. Motivacin

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Teoras de la Motivacin A fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero debemos describirla, despus intentar explicarla, partiendo para ello de alguna posicin terica. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Por lo tanto, se pueden explicar los procesos motivacionales desde varios puntos de vista tericos. Cada teora de la motivacin pretende describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Cada una de las teoras de las necesidades describe un conjunto especfico de necesidades que, en opinin de los investigadores, tienen las personas, y cada una de ellas difiere un poco de las otras en cuanto a la cantidad y el tipo de necesidades identificadas. Tambin difieren en cuanto a cmo influyen en la motivacin las necesidades que no se satisfacen. Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando objetivos, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirn en las personas el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades. Esta es una premisa con la que la mayora de los investigadores coinciden. Una necesidad es un estado interno de tensin que hace que determinadas manifestaciones parezcan atractivas. La necesidad crea una tensin que hace que se presenten estmulos internos que incentivan su conducta. Dichos estmulos internos generan un comportamiento de bsqueda de metas especficas, que de lograrse producirn satisfaccin de la necesidad y reducirn la tensin. Maslow y la jerarqua de las necesidades Un primer aspecto que el administrador necesita conocer son las necesidades humanas. Ello le permitir comprender mejor el comportamiento del hombre y usar la

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motivacin como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de la organizacin. Esta teora, llamada tambin jerarqua de las necesidades, fue elaborada por el psiclogo y consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow. En su obra Motivation and Personality, partiendo de la base de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, establece cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, ego y de autorrealizacin. Jerarqua de las Necesidades Las necesidades humanas segn Maslow estn organizadas en cinco niveles segn una jerarqua de importancia y de influencia: Las necesidades fisiolgicas Estas necesidades son las ms esenciales y elementales que todos tenemos, y estn directamente relacionadas con la sobrevivencia y conservacin de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueo, reproduccin, respiracin, etc. Otra de las caractersticas es que esta necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias. Las necesidades de seguridad Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privacin, cubierto de contingencias futuras; requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, para l y para su familia. Asimismo, necesita sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimacin de los integrantes de sus grupos sociales. 55

En el mbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro mdico familiar, seguridad econmica, pensin de jubilacin, etc. Las necesidades sociales Satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, de acuerdo con Maslow, stas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las de filiacin, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participacin social. Los hombres, como seres sociales, necesitan la compaa de sus semejantes. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir amistad. Desean manifestar afecto as como recibir. Adems, para sobrevivir, necesitan aliarse; requieren vivir dentro de una comunidad. Hasta ah el aspecto netamente utilitario de la sociedad; pero, adems, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta dentro del mismo. Para satisfacer estas necesidades, en las empresas es recomendable promover actividades sociales, culturales, deportivas, crculos de calidad, trabajos en equipo, etctera, orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta necesidad. Incluso, estimular los grupos informales proactivos es una buena decisin. Una muestra de la manifestacin social de esta necesidad son los matrimonios que se dan entre hombres y mujeres de una empresa, situacin que pone en evidencia que al trabajador, adems de cumplir con sus obligaciones, le importa el aspecto social. Las necesidades del ego o la estima Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social.

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Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante. Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento. Sin embargo, como con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas. Necesidades de autorrealizacin La autorrealizacin es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento al mximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el da y buscar obtener el ttulo estudiando en la noche. En el trabajo industrial, esta necesidad se ve frustrada por la produccin en serie y la fragmentacin de las operaciones de trabajo, convirtindose en un obstculo para la satisfaccin de esta necesidad. La necesidad de autorrealizacin, como la del ego, pocas veces queda satisfecha, convirtindose generalmente en una utopa. Los que logran la autorrealizacin ptima, dice Maslow, se consideran a s mismos como seres ntegros.

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La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow, presupone una serie de condiciones que deben tenerse en consideracin para comprender la motivacin humana. Y estos aspectos son los siguientes: 1. Cuando una necesidad de nivel inferior est satisfecha o es debidamente atendida, surge el comportamiento orientado a querer satisfacer otra necesidad del nivel inmediatamente ms elevado. En otros trminos, cuando se satisface una necesidades del nivel ms bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual induce a que la necesidad de un nivel ms elevado sea atendida, convirtindose en un factor motivacional. 2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. Algunas personas, gracias a las oportunidades de la vida, llegan a preocuparse fuertemente por las necesidades de autorrealizacin; otras se estancan en las necesidades de estima; otras en las necesidades sociales, mientras que muchas otras se quedan preocupadas exclusivamente por las necesidades de seguridad y las fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas por completo. 3. Cuando las necesidades de nivel inferior estn razonablemente satisfechas, las localizadas en los niveles ms elevados comienzan a dominar el comportamiento. Sin embargo, cuando no se satisface alguna necesidad, sta vuelve a predominar en el comportamiento, generando tensin en el organismo. La necesidad ms importante o ms apremiante monopoliza al individuo y tiende, de manera automtica, a organizar la movilizacin de las diversas facultades del organismo para atenderla. 4. Cada persona posee ms de una motivacin. Todos los niveles actan conjuntamente en el organismo, pero las necesidades ms elevadas 58

predominan sobre las ms bajas si stas han sido suficientemente satisfechas o atendidas. Toda necesidad est ntimamente relacionada con el estado de satisfaccin o de insatisfaccin de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto, nunca aislado. 5. Cualquier comportamiento motivado es como un canal, por el cual muchas necesidades pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente. 6. Ante un obstculo para satisfacer una necesidad surge la frustracin, convirtindose en una amenaza psicolgica. Estas amenazas producen las reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano. Maslow (1990), postula que la motivacin para satisfacer una necesidad de tipo superior slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades de tipo inferior. As por ejemplo, una persona estar motivada para buscar la satisfaccin de las necesidades de seguridad cuando tiene razonablemente satisfechas las fisiolgicas, del mismo modo buscar satisfacer las necesidades de autorrealizacin cuando tenga satisfechas las cuatro anteriores. Es importante sealar que en la prctica la satisfaccin de las necesidades no se distinguen difanamente en muchas ocasiones, sino que se mezclan y se confunden, ofreciendo complejas formas de satisfaccin moldeadas en gran parte por la sociedad. Asimismo, se debe enfatizar que las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente en los diversos individuos y en las diversas edades. Por otra parte, no todas las necesidades operan en un nivel consciente; en ocasiones, funcionan fuera del campo de conocimiento del individuo, en un nivel inconsciente.

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Teora de Higiene-motivacin Esta teora fue formulada por el psiclogo Herzbreg (1967). El estaba convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo puede muy bien depender del xito o fracaso. Y as este autor investig la pregunta: Qu desea la gente de su trabajo? Pregunto a varias personas describir con detalle las situaciones en que se sintieron muy bien o mal en su trabajo. Tabulo y clasifico las contestaciones. En el Grafico 2, aparecen los factores que afectan a las actitudes ante el trabajo, segn se comprobaron en doce investigaciones efectuadas por el autor. A partir de las respuestas clasificadas, Herzberg llego a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta bien eran muy distintas las que daba cuando se senta mal. Como se advierte en la grfico 4, ciertas caractersticas suelen estar relacionadas con la satisfaccin en el trabajo los factores de la derecha de la figura y otras con la insatisfaccin (el lado izquierdo de la figura). Los factores intrnsecos del trabajo, entre ellos logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento, aparecen relacionarse con la satisfaccin. Cuando los respondientes estaban contentos con su trabajo, tendan atribuirse a si mismos tales caractersticas. En cambio, cuando estaban insatisfechos tendan a citar los factores extrnsecos, como las polticas y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Los datos revelan, afirma Herzberg, que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin como tradicionalmente se crea. La supresin de las caractersticas desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen plancentero. Como se observa en la figura 5, Herzbrg propone que sus hallazgos indican la resistencia de un continuo dual: el opuesto de satisfaccin es no satisfaccin y el insatisfaccin es no insatisfaccin. opuesto de

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Conforme a Herzberg, los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, los gerentes que procuran eliminar los factores causantes de insatisfaccin pueden lograr la paz, aunque no necesariamente la motivacin. De ah que caractersticas de la compaa como poltica y administracin, supervisin, relaciones interpersnales, condiciones de trabajo y sueldo han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho. Sin embargo, tampoco estar satisfecho. Si se quiere motivar al individuo en su trabajo, Herzberg recomienda de poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son caractersticas que al hombre le procuran satisfaccin intrnseca. La teora de higiene-motivacin tiene sus crticos. A continuacin se citan las teoras principales: 1. Procedimiento aplicado por Herzberg est limitado por su

metodologa, Cuando las cosas marchan bien, la gente tiende a atribuirse el xito. En cambio atribuyen al ambiente extrnseco sus fracasos. 2. En sntesis esta teora establece, la semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresin a una de orden inferior. 3. La teora de hingiene-motivacin, es mas compatible con el conocimiento de las diferencias individuales. Las variables como escolaridad, antecedentes familiares ambiente cultural pueden alterar 61

la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. La evidencia que demuestra que los miembros de otras culturas clasifican de modo diferente las categoras de necesidades (por ejemplo, los japoneses y espaoles anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas), concuerda con esta teora varios estudios han venido a corroborar la teora propuesta por este autor, pero tambin se sabe que no validad de la jerarqua de necesidades. La teora de las Relaciones Humanas Chiavenato (1982), explica que no es sino a partir de la dcada de los aos 30, cuando aparece en los Estados Unidos, la Teora de las Relaciones Humanas y la cual tienen como elemento de avanzada, el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste y por otro lado, la adaptacin del trabajo al trabajador. Como quiera que el IUTAR, extensin Maracay y el Tecnolgico de la Victoria, son considerados como una organizacin administrativa, se debe tomar muy en cuenta, que, a pesar de la poca, no puede ser desechada una de las consideraciones ms importantes que den paso a la teora de las relaciones humanas y que, segn Taylor (citado por Chiavenato 1981), bas uno de sus estudios en la teora de la motivacin personal, desde el punto de vista del Homo Economicus. Las experiencias de Hawthorne, desarrollada por Mayo (1930), dieron paso a una nueva concepcin del ser humano: el hombre social. Sobre esta concepcin, se tratar de darle forma al estudio en cuestin y desde esta perspectiva, procurar conseguir una explicacin lgica, valida y confiable a las preguntas de investigacin surgidas con el planteamiento del problema. es aplicable en algunas organizaciones. Sin embargo, en general representa una versin mas

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El anlisis precedente, lleva a tomar en consideracin, una llamada de atencin que Mayo (1930) y sus colaboradores, citado por Chiavenato (1981), sostienen: "El hombre es motivado, no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales". (p.130). Cabe considerar, por otra parte, que los aportes de Lewin (1935), acerca del comportamiento social, sin duda, contribuyen de una manera concordante con el objeto motivado de la investigacin ya que ste se sustenta en el mantenimiento de unas buenas relaciones interpersonales en el campo de trabajo y su relacin, con el desempeo laboral de las enfermeras que laboran en el Hospital Jos Mara Carabao Tosta. Es por ello, que no se debe dejar de lado la Teora de Campo, formulada por Lewin (1935), en la que expone la siguiente ecuacin para explicar el comportamiento humano: c= f(P,M); en donde el comportamiento ( c ) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la persona (P) y el medio ambiente (M) que lo rodea. De all, pues, que el ambiente es tal como es percibido e interpretado por la persona. Esta percepcin o interpretacin trae como resultado el tipo de Valencia en el ambiente psicolgico, estas sern de tipo positivo (+), cuando satisfacen necesidades presentes en el individuo y adquieren el valor (-), cuando pueden o prometen algn perjuicio. (p.13). Cuando el estmulo hacia el individuo se torna negativo, aparece lo que Lewin (1935), define como una frustracin y, esta frustracin es producto de la aparicin de una barrera, la cual ofrece resistencia al movimiento que determina la interaccin a que est sometido el individuo. En este sentido, tiene mucha cabida el anlisis y la aplicacin de los conceptos de motivacin, satisfaccin, frustracin, necesidades, liderazgo y grupos de trabajo. Importa y por muchas razones, conocer de la exigencias de las necesidades humanas, stas muchas veces, escapan al entendimiento y control del hombre. De una u otra manera, estas exigencias determinan el comportamiento del individuo y 63

pueden ser conscientes o inconscientes. Segn Chiavenato (1981), "... la motivacin se refiere al comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo y que es orientado en funcin de los objetivos que pueden satisfacer esas necesidades". (p.131). Entonces, segn Maslow, (citado por Chiavenato 1981), "Las necesidades no pueden ser satisfechas en su totalidad, al cubrir una surge otra". (p.90). Estas necesidades, estn ubicadas en tres niveles o estudios de motivacin, las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorealizacin. Dicho de otro modo, en el marco de las necesidades psicolgicas, objeto de este estudio, existe una cercana de criterios con el enunciado de la necesidad de participacin y que explicado por Chiavenato (1981), lo establece as: Necesidad de participacin, es la necesidad de hacer parte, de tener contacto humano, de participar conjuntamente con otras personas de alguna cosa o iniciativa. La necesidad de participacin fue bastante enfatizada por Elton Mayo en la explicacin del comportamiento en grupo. La aprobacin social, el reconocimiento del grupo, la necesidad de amistad y que llevan al hombre a vivir en grupo y socializarse. Dentro del grupo social existe la simpata ( que lleva a la cohesin social), dependiendo de la manera como esta necesidad es satisfecha o no en los diversos individuos. (p.133). Uno de los componentes ms importante en la Teora de las Relaciones Humanas, es el de la comunicacin que segn Davis, (citado por Chiavenato 1981), sta es una: actividad administrativa que tiene dos propsitos principales: (a) proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas se puedan conducir en sus tareas y (b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos. (p.148). Estas consideraciones, segn Davis (1972), conllevan al logro del trabajo en equipo, como resultado de la unin de la habilidad para trabajar y la voluntad de trabajar. 64

Para poder dar explicacin a estas consideraciones, se hace necesario, entonces, establecer de manera clara y sistemtica los marcos de referencia individual, que deben ser analizados e interpretados, con el objeto de lograr una mejor interaccin interpersonal, que hagan del trabajo en grupo, un trabajo agradable. Cooperativo y no competitivo, con la finalidad de reducir a su ms mnima expresin las conductas de ansiedad que generan frustracin en los individuos. Ya que al permitir en una interaccin grupal, el acercamiento de los conflictos que se desprenden por una comunicacin no deseable, en trminos de claridad, respecto y reconocimiento del esfuerzo individual en el logro de las tarea encomendadas, pudieran dar lugar a situaciones incontrolables en la organizacin administrativa, es decir, el hospital y redundar en un mal desempeo de las enfermeras, como bases fundamentales en el objeto de este estudio. Segn Robbins (1987), individuales. (p.67). Muchos estudiosos revelan, que los grupos realizando diferentes tareas, generan relaciones interpersonales propias, revelando en ellas, una norma de conformidad. Robbins (1987), plantea: Como responde un empleado a estmulos tales como normas de trabajo colectivo, diseo de empleos, estilo de liderazgo o tecnologa en el mbito organizacional, depende de lo que consideramos como caractersticas individuales. Estas caractersticas pueden ser diferentes y a menudo lo son. Caractersticas tales como los conocimientos, destrezas, necesidades, metas, experiencias pasadas y actitudes tendrn alguna relacin con la conducta y el desempeo. (p.68). de la tarea que realizan en conjunto, "... algunos investigadores creen que los administradores no toman en cuenta muchas cuestiones respecto a las diferencias

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Para poder comprender a un individuo que forme parte de un colectivo, la organizacin hospitalaria en este estudio; es necesario tener muy en cuenta el concepto de conducta, es decir: la percepcin, las actitudes, la personalidad y el conocimiento. Segn Robbins (1987), explica que: (a) La conducta es causada. (b) La conducta est orientada hacia la meta. (c) La conducta hacia las metas puede ser interrumpidas por la frustracin, el conflicto y la ansiedad. (d) La conducta es motivada. (p.68) Al interrumpirse la conducta orientada al logro de una meta establecida en el individuo se genera el conflicto, identificado segn Robbins (1987), como: "La presencia simultnea de patrones de conducta mutuamente incompatibles". (p.68). Otro elemento que debe ser analizado, como objeto de este estudio para determinar las relaciones interpersonales del personal de enfermera que labora en el Hospital Jos Mara Carabao Tosta, Municipio Girardot del Estado Aragua, es el de la percepcin. Robbins (1987), lo explica de la siguiente manera: "La percepcin es el proceso por el cual el individuo connota de significado el ambiente... Como cada persona de significado a los estmulos, distintos individuos vern la misma cosa de distintas maneras". (p.69). Como punto importante a considerar, est el planteamiento que Robbins (1987), hace con relacin a las variables conducta y percepcin, a saber: "Los administradores que se esfuerzan por mejorar el desempeo individual, grupal y organizacional necesitan comprender la influencia que tiene la percepcin sobre la conducta". (p.71). Se han dado multitud de definiciones del conflicto, pese a los diferentes sentidos que el trmino ha adquirido, casi todas las definiciones tienen varios temas comunes. Para Fink (1994), es preciso que el conflicto sea percibido por las partes.

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Su existencia o inexistencia es una cuestin de percepcin. Si nadie se percata de l, se acepta generalmente que no hay conflictos. (p.19) Desde luego, los conflictos percibidos no siempre son reales, en tanto, que muchas situaciones que podran describirse como conflictos no lo son, ya que los miembros del grupo no las perciben como tales. As pues, para que exista un conflicto, segn Fink (1994), Es necesario percibirlo. (p.23) Otros aspectos comunes de la mayor parte de las definiciones del conflicto son los conceptos de oposicin, escasez, bloqueo y la suposicin de que hay dos o ms personas cuyos intereses o metas parecen incompatibles. Los recursos, trtese de dinero, trabajo, prestigio, poder y otras cosas, no son ilimitados, y su escasez estimula el comportamiento de bloqueo. De ah Cuando una conflicto. Las diferencias entre las definiciones tienden a centrarse en la intencin y en determinar si el conflicto es un trmino exclusivo de los actores externos. La cuestin de la intencin se centra en establecer si el comportamiento de bloqueo ha de ser una accin determinada o si puede pervenir de circunstancias fortuitas. En cuanto a la posibilidad de que el conflicto se refiere slo a actos extrenos, algunas definiciones exigen seales de lucha manifiesta como criterio de la existencia de un conflicto. La definicin segn Hernndez (1997), tiene en cuenta la percepcin (conciencia), la oposicin, la escasez y el bloqueo. Ms an, se supone que es una accin determinada, la cual puede existir en el nivel latente o externo. Para efectos del presente trabajo, las autoras tomaran como conflicto el concepto dado por Snchez (1998), Un proceso en el cual A hace un esfuerzo internacional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que har que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses. (p.89). 67 que haya oposicin entre las personas. bloquea la obtencin de los objetivos de otra, surge entonces el

Ahora bien, no es un juego de palabras afirmar que ha habido conflicto respecto a la funcin que el conflicto cumple en los grupos y organizaciones. Una escuela del pensamiento sostiene que es preciso evitar el conflicto pues indica ste un desorden dentro del grupo. A esto, Hernndez (1997), llama concepcin tradicional. Otra escuela del pensamiento, la teora conductual, afirma que el conflicto es un resultado natural e inevitable en todo grupo y que no necesariamente es un mal, sino que puede ser un factor positivo en el rendimiento del grupo. La tercera concepcin como explica el autor, es la mas reciente por cierto, propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el seno de un grupo, sino que seala de manera explcita que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para que un grupo trabaje interaccionista. Conflicto Concepto tradicional del conflicto El enfoque inicial del conflicto supuso que ste era malo. Se le consideraba negativo, y se usaba como sinnimo de la violencia, la destruccin y la irracionalidad para reforzar su connotacin peyorativa. El conflicto puede concebirse, El aportados enfoque tradicional corresponda a las actitudes referentes por al definicin, como una cosa perjudicial que es necesario evitar. comportamiento de grupo en la dcada de 1930 y de 1940. A partir de los hallazgos por estudios como los efectuados en Hawthorne, se afirmaba que el conflicto es una consecuencia disfuncional debida a una comunicacin deficiente, a la falta de apertura y de confianza entre las personas y la incapacidad de los gerentes de interesarse por las necesidades y aspiraciones de sus empleados. La suposicin de que todo conflicto es malo es una manera simplista de considerar la conducta de personas que crean conflictos. Como todo conflicto debe 68 bien. A esta tercera escuela el autor le da el nombre de teora

evitarse, basta enfocar la atencin en sus causas y corregirlas, a fin de mejorar el rendimiento del grupo y de la organizacin. Aunque la investigacin ofrece hoy notable evidencia para rechazar que esta forma de reducir el conflicto favorece el rendimiento del grupo, casi todos lo han seguido evaluando las situaciones conflictivas con este criterio anticuado. Teora conductual Este enfoque afirma que el conflicto es un proceso natural en todos los grupos y organizaciones. Por ser inevitable el conflicto, la escuela conductual propuso la aceptacin del mismo. Racionaliz su existencia: es imposible eliminarlo, y, adems, hay ocasiones en que redundan en beneficio del desempeo de un grupo. La teora conductual predomin de fines de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1950. Teora interaccionista La perspectiva actual del conflicto es la teora interaccionista. La teora conductual aceptaba el conflicto, y en cambio sta lo alienta basndose en el postulado de que un grupo armonioso, tranquilo, pacifico y cooperativo tiende a volverse esttico, aptico e indiferente a la necesidad de cambiar e innovar. As pues, la principal aportacin del enfoque consiste en estimular a los lderes del grupo a mantener un nivel mnimo de conflicto: o suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Teniendo en cuenta los postulados de la teora interaccionista, resulta evidente que es incorrecto e ingenuo afirmar que el conflicto siempre es bueno o siempre es malo, pues esto depende del tipo de conflicto. Ms exactamente, es preciso distinguir entre el conflicto funcional y el disfuncional.

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Distincin entre conflicto funcional y disfuncional La teora interaccionista no sostiene que todos los conflictos sean buenos. Por el contrario, algunos apoyan las metas del grupo y mejoran su rendimiento; se trata de las formas funcionales y constructivas del conflicto. Hay tambin otros que obstaculizan la actividad del grupo; son las formas disfuncionales o destructivas. Desde luego, es fcil afirmar que el conflicto puede ser til para el grupo, Pero cmo se diferencia un conflicto funcional de otro disfuncional?. La demarcacin entre ambos no es clara ni precisa. Ningn grado de conflicto puede adoptarse como aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. El tipo y grado de conflicto que en un grupo crean una actitud sana y positiva hacia las metas comunes pueden producir, en otro grupo, extremo. El criterio decisivo es el desempeo del grupo. Puesto que la finalidad de ste es alcanzar una o varias metas, la funcionalidad no depende de la repercusin que el conflicto tiene en un individuo sino en el grupo. Una y otra repercusin rara vez se excluyen mutuamente, por lo cual las formas en que los individuos perciben el conflicto pueden afectar de manera importante a su efecto en el grupo. Sin embargo, no siempre es as, y en tales casos se orienta hacia el grupo. Schmidt (1996), Para poder evaluar el impacto que el conflicto ejerce sobre el comportamiento del grupo, es decir, para considerar sus efectos funcionales y disfuncionales. Un miembro del grupo puede percibir una accin como disfuncional, en el sentido de que el resultado no le satisface. (p.102). Si cierto tipo de conflicto resulta benfico para el grupo, Por qu la mayor parte de las personas lo siguen juzgando indeseable?. La respuesta entonces, Schmidt (1996), opina que: Es que actualmente se viven en una sociedad que se ha basado en la 70 actitudes disfuncionales en

concepcin tradicional del conflicto. La tolerancia del conflicto va contra la generalidad de las culturas en los pases desarrollados. El hogar, la escuela, la iglesia son las instituciones de mayor influencia en los primeros aos de vida en los cuales estn formndose las actitudes. En general, esas instituciones han reforzado histricamente los valores contrarios al conflicto y recalcado la importancia de llevarse bien con la gente. (p.201) El hogar refuerza el patrn de autoridad por medio de la figura de los padres. Los padres saben lo que es bueno y sus hijos obedecen. El conflicto entre hijos o entre padres e hijos generalmente se desalienta. Los sistemas escolares tradicionales de los pases desarrollados reflejan la estructura del hogar. Los maestros tienen las respuestas y no se debe discutir con ellos. En todos los niveles el disentir se considera negativo. Los exmenes refuerzan esta concepcin: los estudiantes tratan de que sus respuestas concuerden con las que el maestro ha establecido como correctas. La ltima institucin de gran influencia, la iglesia, ha inculcado tambin los valores contrarios al conflicto. La doctrina cristiana propugna la aceptacin ms que la confrontacin. Ello se aprecia perfectamente en la enseanza oficial de la Iglesia Catlica. Es un dogma de fe que, cuando el Papa habla oficialmente (exctedra) sobre cuestiones religiosas y morales, es infalible. Tales dogmas han desalentado la discusin de la doctrina oficial de la Iglesia. Por ello no debe sorprender que la concepcin tradicional del conflicto reciba continuo y amplio apoyo no obstante la evidencia que apoya la perspectiva opuesta. Proceso del conflicto Segn Filley (1997), El proceso del conflicto se compone de cuatro etapas: (a) oposicin potencial, (b) cognicin y personalidad; (c) comportamiento y (d) resultados. (p.19). Etapa I 71

Oposicin potencial La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. No es necesario que lleven directamente a l, pero una de ellas es indispensable para su aparicin. Para facilitar la comprensin, esas condiciones (que adems, pueden considerarse como causa o fuente) han sido condensadas en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables de la personalidad. Comunicacin Esta fuente representa las fuerzas antagnicas que surgen de problemas semnticos, malos entendidos y ruido en los canales de la comunicacin. Uno de los principales mitos del hombre moderno es que el conflicto proviene de la comunicacin deficiente: Kilmman (1990), Si logrsemos comunicacin eliminaramos nuestras diferencias. Tal conclusin, es aceptable, pues gran parte del tiempo es dedicado a la comunicacin. Pero naturalmente la comunicacin deficiente no es la causa de todos los conflictos, aunque se sabe, que los problemas de la comunicacin retardan la colaboracin y estimulan los malos entendidos. Un repaso de las investigaciones revela que stas revelan que las dificultades semnticas, el intercambio insuficiente de informacin y el ruido de los canales de la comunicacin son barreras de la comunicacin y condiciones previas que propician el conflicto. En concreto, la evidencia prueba que las dificultades semnticas se deben a las diferencias en la formacin, la percepcin selectiva y la informacin insuficiente acerca de otros. Tambin se ha demostrado un hecho sorprendente: la posibilidad del conflicto aumenta cuando se realiza poco o demasiada comunicacin. Figura 1 Etapas del desarrollo del conflicto 72

ETAPA I Oposicin potencial Condiciones previas Comunicacin Estructura Variables

ETAPA II Cognicin y Personalizacin Percepcin de conflicto Conflicto sentido

ETAPA III Comportamiento

ETAPA IV Resultados Mayor Menor desempeo Desempeo del grupo Del grupo

Conflicto manifiesto Conductas de manejo Competencia Colaboracin Compromiso Evitacin Adecuacin

personales

Fuente: Robbins (1998), Comportamiento Organizacional. Edt. Mc.Graw Hill. N.Y.

Estructura Este termino se utiliza, dentro del contexto presente, para incluir variables como el grado de especializacin en las tareas signadas a miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la congruencia de los estatus, la compatibilidad de las metas de los miembros, los estilos del liderazgo, los sistemas de premios y la dependencia entre grupos. La investigacin indica que el tamao y la especializacin son fuerzas que estimulan el conflicto. Cuando ms numeroso sea el grupo y ms especializadas estn sus actividades, mayores riesgos de conflicto habr. La antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. La posibilidad del conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jvenes y cuando la rotacin es alta. Schmidt (1996), Cuanto mayor es la ambigedad en la definicin de la responsabilidad por las acciones, ms posibilidades de conflictos existirn. Las 73

ambigedades de ndole jurisdiccional intensifican la pugna entre grupos por el control de los recursos y los territorios. (p.110) Ahora bien, segn este autor, las incongruencias entre el rango formal y las prerrogativas del estatus crean ambigedad y favorecen el conflicto. De manera similar, el sistema de estatus crean ambigedad y favorecen el conflicto. De manera similar, el sistema de estatus tiende a estimular el conflicto. (p.111). El hecho de que los de mayor jerarqua gocen de ms libertad, comodidad y privilegios pueden nutrir el conflicto con los de menor rango. Los grupos de una organizacin persiguen metas diversas. Por ejemplo, el departamento de adquisiciones se ocupa de comprar oportunamente los insumos a precio bajo; el departamento de mercadotecnia, se concentra en vender la produccin y elevar los ingresos; el departamento de control de calidad busca ante todo mejorar la calidad y cerciorarse de que los productos de la empresa cumplan con las normas de calidad y las unidades de produccin buscan la eficiencia de las operaciones manteniendo para ello un flujo constante de la produccin. Esta diversidad de objetivos entre los grupos constituye una causa central del conflicto. Cuando los grupos de una organizacin persiguen fines diferentes algunos como venta y crdito de los cuales presentan una oposicin intrnseca, habr mayores probabilidades de que surja el conflicto. Parece ser que un estilo riguroso de liderazgo (observacin estrecha y constante, con control general de la conducta de otros) aumenta la posibilidad del conflicto, pero la evidencia no es muy fuerte. Tambin se alienta el conflicto cuando se recurre demasiado a la participacin, pues por lo visto la participacin propicia la aparicin de diferencias. Se ha descubierto que tambin los sistemas de premios generan conflicto cuando un miembro gana a expensas de otros. Por ultimo, si un grupo depende de otro (no as cuando os dos tienen una dependencia mutua) o cuando

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la interdependencia permite a un grupo ganar a costa de otros, se estimula el surgimiento de fuerzas antagnicas. Variables personales Los factores personales comprenden los sistemas de valores que cada individuo tiene y las caractersticas de la personalidad que dan origen a las idiosincrasias y diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, los que son muy autoritarios y dogmticos y que muestran poca estimacin) propician el conflicto. Los diferentes valores de sistemas constituyen la variable ms importante en el estudio del conflicto social y, posiblemente, la menos estudiada. Etapa II Cognicin y personalizacin Si las condiciones citadas en la etapa anterior generan frustracin, la posibilidad de oposicin se concretiza en la segunda etapa.. Las condiciones anteriores tan slo desembocan en el conflicto cuando el conflicto afecta a una o ms personas, quienes, adems, lo conocen. Segn se sealo en la definicin de conflicto, se requiere la percepcin. Por eso, es preciso que una o mas personas conozcan la existencia de las condiciones previas. Sin embargo, como el hecho de que un conflicto se perciba no significa que est personalizado. En otras palabras, para Smichdt (1996): Puede saber que B y A tienen un serio desacuerdo, pero quizs ello no le cause ansiedad ni tensin ni influye en el afecto que le profesa B. Es en el nivel del sentimiento, cuando el individuo se siente comprometido emocionalmente, en el cual siente ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. (p.111) 75

Etapa III Comportamiento En la tercera etapa del proceso del conflicto un miembro realiza acciones que frustran la obtencin de metas de otros o van contra los intereses de l. Es necesario que la accin sea intencional; es decir, debe haber un esfuerzo consciente de frustrar al otro. En tales circunstancias el conflicto es patente. El conflicto externo, abarca una enorme gama de conductas; desde formas sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta e incontrolada. En los casos ms moderados, esto se ve en el comportamiento del alumno que levanta la mano en la clase y rebate alguna afirmacin del maestro. En niveles mas impresionantes se sitan las huelgas, los mtines y las guerras. La etapa III, es tambin aqulla en que aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto. Una vez que ste se manifiesta, los interesados idearn un mtodo para afrontarlo. No se excluye la posibilidad de que en la etapa anterior se inicien acciones tendientes al control del conflicto, pero casi siempre se aplican cuando el conflicto se ha desencadenado y no en forma de medidas preventivas. En la siguiente figura, se representa el intento de Thomas (1989), por identificar las orientaciones primarias al manejo del conflicto. Usando dos dimensiones, cooperacin, o sea, el grado en que una persona procura satisfacer los intereses de la otra y asertividad, o sea, el grado en que una trata de satisfacer sus intereses, se distinguen cinco orientaciones del control del conflicto: (a) Competencia (asertivo y no cooperativo), colaboracin (asertivo y cooperativo), evitacin (no acertivo y no cooperativo), adecuacin ( no asertivo y cooperativo) y compromiso (paso intermedio entre la asertividad y la cooperacin). Competencia

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Cuando una persona trata de lograr sus metas o favorecer sus intereses sin importarle las consecuencias que ello acarrea a los que intervienen en el conflicto, se dice que compite y domina. Estas luchas de victoria o derrota totales, tanto en los grupos formales como en las organizaciones, suelen valerse de la autoridad formal de un superior mutuo como fuerza dominante: los individuos en pugna utilizaran sus bases de poder con objeto de resolver la lucha a su favor. Colaboracin Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todos, se tiene la cooperacin y la bsqueda de un resultado benfico mutuamente. En la colaboracin, el comportamiento de las personas tiende a resolver el problema, a aclarar las diferencias mas que a adecuarse a los diversos puntos de vista. Los participantes examinan todas las alternativas posibles, las semejanzas y diferencias de opinin se centran con mayor claridad, hacindose entonces evidentes las causas o diferencias. La solucin buscada es ventajosa para todos, por lo cual la colaboracin se considera un mtodo de victoria segura en la solucin de conflictos. Por ejemplo, es una tctica de gran uso entre los orientadores matrimoniales. Los estudiosos de la conducta, que aprecian la franqueza, autenticidad y espontaneidad en las relaciones son tambin decididos partidarios de una actitud de colaboracin en la solucin de los conflictos. Evitacin Una persona puede admitir la existencia de un conflicto y, no obstante, su reaccin puede consistir en alejarse de l o en suprimirlo. La diferencia o el deseo de evadir la manifestacin externa de desacuerdo a veces ocasiona el alejamiento: los individuos reconocen la separacin fsica y cada uno delimita un territorio separado del otro. Si no es posible ni conveniente la separacin, es posible que las personas 77

supriman sus diferencias, es decir, que no las extremen. Cuando se necesita que los miembros de un grupo interacten por la dependencia de sus tareas, la supresin tiene mayores probabilidades de ocurrir que la separacin. Adecuacin Cuando las partes en conflicto desean calmar a su oponente, estarn Thomas dispuestas a anteponer los intereses de l a los propios. A esta conducta uno se adecue al otro anteponiendo los intereses del cnyuge a los suyos. Compromiso Cuando los que intervienen en un conflicto deben renunciar algo, se presenta la negociacin, la cual culmina en un resultado de compromiso. En el compromiso no hay ni vencedor ni perdedor. Por el contrario, el objeto de la disputa se comparte o, cuando es indivisible, uno compensa al otro dndole algo de valor a cambio. La caracterstica distintiva del compromiso es, pues, el h echo de que quiere que una de las partes renuncia a algo. Las negociaciones entre el sindicato y la gerencia representan una situacin donde el compromiso es indispensable para llegar a un acuerdo y aceptar el contrato de trabajo. No existe un mtodo de resolver conflictos que sea apropiado para todas las situaciones. Pero cundo uno es preferible a otro?. En el siguiente cuadro, se enumeran las situaciones en que es mas idneo que otros.

(1977), lo llama adecuacin. Cuando los esposos tienen diferencias, no es raro que

Cuadro 2 78

Cundo utilizar las cinco orientaciones del manejo de conflicto? ORIENTACIN AL MANEJO DE CONFLICTO Competencias SITUACIONES APROPIADAS Cuando es vital la accin inmediata y decidida (por ejemplo, en casos de urgencia) En cuestiones importantes en que es preciso emprender acciones impopulares (por ejemplo, reducir costos, imponer reglas de poca aceptacin, disciplina). En cuestiones vitales para el bien de la organizacin cuando uno sabe que tiene razn. Contra los que se aprovecha de un comportamiento no competitivo. Encontrar una solucin integradora cuando ambos tipos de intereses no admiten el compromiso. Cuando el objetivo consiste en aprender. Aprovechar las ideas de personas con distintos puntos de vista. Lograr la aceptacin al incorporar en un consenso los diferentes intereses. Resolver los sentimientos que han entorpecido la relacin. Cuando una cuestin es trivial o bien urge resolver problemas mas importantes. Cuando uno se da cuenta de que no puede satisfacer sus deseos. Cuando hay mas posibilidades de problemas que de lograr una solucin provechosa.

Colaboracin

Evitacin

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 Adecuacin

Compromiso o negacin

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Cuando la obtencin de informacin reemplaza a la decisin inmediata. Cuando otros pueden resolver el conflicto mas satisfactorio. Cuando las cuestiones parecen secundarias o sintomticas de otras. Cuando uno descubre que est equivocado: Para permitir conocer una opinin mejor, para aprender y mostrar que uno es razonable. Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno: para satisfacerlo y no perder su cooperacin. Para obtener crdito social en cuestiones posteriores. Para minimizar la prdida cuando la mayora no comparte nuestras opiniones y perdemos. Cuando la armona y la estabilidad tienen prioridad. Para permitir que los empleados se desarrollen al aprender de sus errores. Cuando las metas son importantes, pero no justifican el esfuerzo o la posibilidad de arruinar modos mas asertivos. Cuando oponentes de igual poder persiguen objetivos mutuamente excluyentes. Para lograr arreglos temporales a cuestiones complejas. Para obtener soluciones adecuadas ante la presin del tiempo. Como respaldo cuando la colaboracin o la competencia no

son convenientes. Fuente: Thomas (1977). Toward Multidimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors.. Etapa IV Resultados La interaccin entre el comportamiento de conflicto externo y las conductas con que se maneja el conflicto produce consecuencias. Como lo demuestra el modelo, pueden ser funcionales cuando el conflicto ha servido para mejorar el desempeo del grupo. Y tambin es posible que el desempeo sea obstaculizado y entonces se dir que el resultado es disfuncional. Resultados funcionales Cmo puede el conflicto ser una fuerza que mejore el desempeo del grupo?. Es difcil visualizar una situacin donde la agresin abierta y violenta sea funcional. Pero se dan caos en que es posible imaginar cmo los grados bajos o moderados de conflicto elevan la eficacia del grupo. Para Ruz (1990): El conflicto, es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, estimula el inters y la curiosidad entre los miembros de un grupo, ofrece el ambiente donde pueden resolverse los problemas y liberarse las tensiones, favoreciendo adems un clima de autoevaluacin y cambio. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir ponderar en decisiones importantes todos los puntos, en especial los pocos comunes o los de una minora. El conflicto es el antdoto del pensamiento de grupo. Impide que el grupo se adhiera pasivamente a las decisiones basadas en argumentos dbiles, que se preste poca atencin a alternativas relativamente o que surjan otras debilidades. El conflicto pone en tela de juicio el status quo (la situacin actual) y propicia la creacin de nuevas ideas; adems, favorece la 81

reevaluacin de las metas y actividades del grupo, aumentando la probabilidad de que el grupo responda al reto. (p.70) Las investigaciones efectuadas en diversas situaciones vienen a confirmar la funcionalidad del conflicto. Ahora bien, las autoras del presente trabajo, consideran oportuno, examinar los siguientes hallazgos. La comparacin de seis decisiones importantsimas durante la gestin de cuatro presidentes norteamericanos revel que el conflicto redujo la probabilidad de que el pensamiento de grupo se impusiera en las decisiones sobre las polticas. Demostr asimismo que el conformismo entre los consejos presidenciales guardaba relacin con decisiones insatisfactorias, mientras que una atmsfera de conflicto constructivo y de pensamiento critico acompaaba a las decisiones bien ponderadas. De lo contrario puede ocurrir lo contrario, ejemplo de esto lo explica Ruz (1990): Ejemplo de esto, se puede citar a: La quiebra de la compaa Penn Central Railroad (USA), se atribuye generalmente a una mala administracin y al hecho de que la junta directiva no haya sometido a una critica seria las acciones emprendidas por la gerencia. La junta estaba integrada por directores externos que se reunan cada mes para supervisar las operaciones de la compaa. Hubo pocos que cuestionasen las decisiones hechas por la gerencia operativa, pese a haber pruebas de que algunos miembros no aceptaban del todo muchas de las decisiones de la gerencia. La apata y el deseo de evitar el conflicto permita que decisiones inadecuadas fueran aceptadas sin discusin. Pero ello no debe sorprender ya que una resea de la relacin entre burocracia e innovacin ha descubierto que el conflicto favorece las soluciones innovadoras. El colorario del hallazgo anterior es evidente: la ausencia de conflicto de origen a un ambiente pasivo que refuerza el status quo. (.222) No slo consiguen decisiones mejores y mas innovadoras en situaciones donde hay un poco de conflicto, sino que por lo visto ste puede tener una relacin positiva con la productividad. Se demostr que, entre los grupos establecidos, el desempeo tenda a mejorar ms cuando exista conflicto entre los miembros que 82

cuando haba bastante consenso. Los investigadores observaron que, cuando los grupos analizaban las de decisiones hechas por integrantes del grupo, el mejoramiento promedio entre los grupos con mucho conflicto era 73% mayor que el de aquellos que se caracterizaban por situaciones de poco conflicto. Otros obtuvieron resultados similares: los grupos compuestos de miembros que tienen distintos intereses tienden a producir soluciones de mejor calidad a diversos problemas que los grupos homogneos. De manera anloga, los estudios de profesionales (analistas de sistemas) y cientficos dedicados a la investigacin y al desarrollo) apoyan el valor constructivo del conflicto. Una investigacin realizada por Bolvar (1997) conformada de veintids equipos de analistas de sistemas descubri que los grupos, ms incompatibles tendan a ser ms productivos. Se ha comprobado que esos cientficos son ms productivos cuando existe cierto grado de conflicto intelectual. El conflicto puede ser constructivo incluso en los equipos deportivos y en los sindicatos. Los estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto colectivo mejora la eficiencia del equipo y brinda un estmulo adicional para un alto logro. Un examen de sindicatos locales revel que el conflicto entre los integrantes del sindicato local guardaba relacin positiva con el poder del sindicato y con la fidelidad de los socios y su participacin en los asuntos sindicales. Tales hallazgos, indican que el conflicto dentro de un grupo manifiesta fuerza y no debilidades, como sostiene la concepcin tradicional. Resultados disfuncionales Las consecuencias destructivas que el conflicto acarrea al grupo u organizacin generalmente se conocen bien. He aqu una sntesis razonable: la oposicin incontrolada origina descontento, que viene a disolver los vnculos comunes y con el tiempo acaba por destruir el grupo. Y por supuesto se cuenta con 83

bastantes obras que demuestran cmo el conflicto (las diversidades disfuncionales de l) pueden aminorar la eficacia del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables figuran un retardo de la comunicacin, reduccin de la cohesin del grupo y subordinacin de las metas del grupo a las pugnas de los miembros. En casos extremos, el conflicto puede afectar a la actividad del grupo al punto de interrumpirla y amenazarla incluso a su supervivencia. Y lo anterior, lleva de nuevo a la cuestin de lo que es funcional y disfuncional. La investigacin sobre el conflicto todava debe identificar las situaciones donde el conflicto tiende ser ms bien constructivo que destructivo. Sin embargo, la diferencia entre ambas modalidades es importante y justifica que se vaya ms all de los datos slidos y se proponga al menos dos hiptesis. La primera establecer que los niveles extremos del conflicto (ejemplificados por la lucha abierta o la violencia) arara o ninguna vez son funcionales. El conflicto funcional est caracterizado mas a menudo por grados moderados de oposicin sutil y controlada. Segundo, el tipo de actividad del grupo deber ser otro factor determinante de la funcionalidad. Se supone que cuanto ms creativa o espontnea sea la toma de decisiones del grupo, mayores probabilidades habr de que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos que han de abordar problemas que exigen enfoques nuevos y originales (como la investigacin, la publicidad y otras actividades profesionales) aprovecharn ms el conflicto que los grupos que llevan a cabo actividades muy estructuradas, entre ellas las de los grupos de trabajo en una lnea de montaje. Implicaciones para el desempeo y la satisfaccin Muchos autores suponen que el conflicto se relaciona con un bajo rendimiento del grupo y las organizaciones. En el presente trabajo, las autoras demostraron que tales suposiciones muchas veces son errneas. El conflicto puede ser constructivo o destructivo para la actividad de un grupo o unidad. Segn se aprecia en la figura N 7, 84

los niveles del conflicto pueden ser demasiado altos o demasiados bajos. Ambos extremos, obstaculizan el desempeo. Un nivel ptimo es aquel donde hay suficiente conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberacin de tensiones y sembrar la semilla del cambio: pero no tan intenso que altere o menoscabe la coordinacin de las actividades. Un grado excesivo o insuficiente de conflicto puede poner en peligro la eficacia de un grupo u organizacin, aminorando la satisfaccin de los miembros, aumentado el ausentismo y la rotacin de personal y, a la postre, reduciendo la productividad. Por otra parte, cuando el conflicto alcanza un nivel ptimo, la complacencia y apata han de ser minimizadas, la motivacin debe incrementarse mediante la creacin de un ambiente interesante y estimulante cuya vitalidad haga interesante el trabajo; adems, no puede prescindirse de la rotacin de personal para librar a la organizacin de los elementos malos y deficientes.

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Figura 2 Conflicto y rendimiento de la unidad Alto

A B C

Bajo
SITUACIN NIVEL DE CONFLICTO

Nivel de conflicto
TIPO DE CONFLICTO

Alto
RESULTADO DEL DESEMPEO DE LA UNIDAD

CARACTERSTICAS INTERNAS DE LA UNIDD

Aptico Bajo Estancado Indiferente al cambio Falta de nuevas ideas B Optimo Funcional Viable Alto Autocrtico innovador C Alto Disfuncional Desorganizado Bajo Catico No cooperativo Fuente: Smith (1997). El conflicto. Edt. Mc.Graw Hill. N..Y.

Bajo o nulo

Disfuncional

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Liderazgo Elementos Constitutivos del liderazgo Todo grupo de personas que se desempee casi al lmite de su capacidad tiene alguna persona como jefe que tiene aptitudes para el arte del liderazgo. Parece que esta aptitud, segn lo expresa (Terry y Franklin 1990) est compuesta por cuando menos tres (3) elementos principales. Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas. Aptitud para inspirar. Aptitud para actuar de manera de generar un clima que conduzca a responder ante motivaciones y promoverlas. Un administrador o cualquier tipo de lder que cuando menos conoce el estado actual de la teora de la motivacin y comprende sus elementos conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y est en mejor situacin para definir y disear formas para satisfacerlas, a la vez que acta sobre ellos de manera de obtener las respuestas deseadas. El segundo elemento del liderazgo parece ser una capacidad para inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes para llevar a cabo un proyecto. El tercer elemento constitutivo del liderazgo est relacionado con el estilo del lder y el clima que desarrolla. Principios Fundamentales del Liderazgo Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer sus propias metas personales, en la medida en que los administradores comprenden que es lo que motiva a sus subordinados y cmo operan esas motivaciones, y en la medida en que reflejan esta comprensin al llevar a cabo sus 87

actividades administrativas, ms probables que los lderes sean eficaces, ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o lder formal), se encarga de la funcin de la tareas, y otro miembro se encarga de la funcin social. Teoras o enfoques sobre el liderazgo Estudios del estado de Ohio Despus de la II Guerra Mundial, los investigadores de la Ohio State University condujeron uno de los estudios ms conocidos del liderazgo para explorar los determinantes del liderazgo exitoso investigar el efecto de los varios estilos de liderazgo sobre el desempeo el grupo y la satisfaccin en el puesto. Estos investigadores, identificaron los factores principales o dimensiones con las cuales los gerentes-lderes estn interesados: Estructura e iniciacin y consideracin. Los investigadores realizaron hiptesis de que el estilo de liderazgo ms efectivo sera el que tuviera un alto inters, tanto por la consideracin como por la estructura. Sin embargo, los resultados indicaron que ningn estilo slo de liderazgo era el ms efectivo en todo los casos. Algunos resultados revelaron que un desempeo y satisfaccin del empleado elevado, pero estudios indicaron que este estilo daba como resultado un ausentismo excesivo, poca satisfaccin del empleado malas evaluaciones del desempeo por el superior del lder. Teoras relacionadas al Liderazgo Tipos de Lder De igual manera, dentro de la organizacin, pueden presentarse diferentes tipos de lderes, de acuerdo a Chiavenato (1992), estos pueden ser: (a) informales y (b) formales.

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Lder Informal Es aquel cuya habilidad para controlar a otras es dada directamente por sus atributos personales, tales como conocimiento, personalidad, persuasin, identificacin con el grupo informal carisma. Como ejemplo se tiene aquella persona en una organizacin sobresale por su influencia sobre sus compaeros de trabajo y que sus ideas son seguidas con gran entusiasmo por todo el grupo. Lder Formal Es aquella persona dotada del poder de su posicin en la organizacin y de influencia personal, es decir, rene las dos caractersticas antihroes y representa el perfecto liderazgo que debe obtener un administrador o gerente. Factores que influyen en el tipo de liderazgo En el liderazgo, van a influir diferentes factores, que segn Koontz y Dnnel (1991), son los siguientes: Factores relacionados con el lder Las fuerzas que afectan el estilo de liderazgo que el lder ejerce sobre sus subordinados son entre otros: (a) El sistema de valores del lder, (b) La confianza que el lder tenga en sus subordinados y en el trabajo que realizan, (c) El tipo de liderazgo que por sus caractersticas individuales le sea ms confortable y (d) El sentimiento de seguridad en situaciones de incertidumbre. Factores relacionados con los subordinados Las caractersticas y los tipos de necesidades de los individuos que conforman los grupos de trabajo influencian el tipo de liderazgo que es ms efectivo para la direccin. Todos los individuos tienen necesidades y motivaciones, el estilo del 89

liderazgo debe adecuarse a las caractersticas individuales y grupales que se presentan al lder. Un liderazgo que de mayor o menor participacin al grupo en forma de decisiones depender de factores tales como: La necesidad de independencia de los subordinados, La preparacin de los subordinados para asumir responsabilidades en la toma de decisiones, la tolerancia por la incertidumbre y lo indefinido que presenta el grupo de trabajo, el inters del grupo por los problemas de la organizacin y la importancia que se otorga a cada uno de ellos. Factores de la situacin Las fuerzas de la situacin tambin afectan el estilo de liderazgo, es decir, el estilo de liderazgo que se utiliza debe tener en cuenta las caractersticas de la realidad o situacin administrativa que se presenta al lder. Estas fuerzas o factores que incluyen el estilo de liderazgo son: El tipo de organizacin, La efectividad del grupo de trabajo, El tipo de problema o situacin a resolver, La presin de tiempo para tomar decisiones. Caractersticas del Liderazgo El liderazgo, posee adems una serie de caractersticas, que lo destacan de cualquier otro proceso, de acuerdo Sthepen (1992), las mismas son las siguientes: Inteligencia Los lideres, generalmente, son ms inteligente que sus seguidores, pueden dar solucin a una gran diversidad de problemas con mayor facilidad. Madurez y Amplitud social Los lderes tienden a ser emocionalmente ms maduros y su rango de inters es muy amplio. 90

Motivacin interna y afn de logro Los lderes, generalmente, no dependen de fuerzas externas para su motivacin, ellos desean hacer cosas, lograr objetivos, resultados. Actitud positiva hacia las relaciones humanas Los lderes son capaces de trabajar efectivamente con otras personas, se adaptan fcilmente al trabajo grupal y desarrollan fcilmente buenas relaciones con otros individuos del grupo de trabajo. Actividades del liderazgo El liderazgo adems, concentra una serie de actividades entre las cuales segn (Koontz y Dnnel 1991) son: Suministrar objetivos Importante en dar direccin y sentido a los esfuerzos de los subordinados, aclarando las tareas a realizar y la justificacin del esfuerzo que debe llevarse a cabo. Sugerir El lder debe sugerir cambios permitiendo al subordinado sentir su participacin en la forma de decisiones dando como resultado alta moral y motivacin que si se diera un orden. Inspirar Hacer sentir en las personas la importancia de un trabajo y de los objetivos a cumplir para que con entusiasmo trabaje de manera efectiva hacia los objetivos deseados.

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Catalizar El lder deber, frecuentemente, poner en accin a los subordinados y acelerar su trabajo. Representar El lder es usualmente el representante de un grupo u organizacin, las impresiones buenas favorecen la organizacin, las malas son dainas para ella. El lder es smbolo de la organizacin. El lder y el desempeo del equipo Segn Chiavenato (1992), ...Todos los grupos funcionan si algn individuo (individuos) desempean la funcin de lder (lideres) del grupo. El lder puede estar designado formalmente para desempear esta funcin, o puede surgir entre los participantes para satisfacer la necesidad del liderazgo. De hecho, puede haber ms de un lder en cada grupo. (p.20) Por otra parte, Sthepen (1992), seala que el desempeo del lder, en la solucin de problemas y toma de decisiones debe tener mucha de las caractersticas del liderazgo mencionadas. (p.11) De igual manera, los lderes deben contar con la confianza y el respeto de los otros participantes, si quieren contribuir totalmente en el proceso grupal. Resultar muy til que el lder sea capaz de aplicar un liderazgo situacional. Algunas veces el lder de grupo tendr que ser fuerte y dinmico para activar el inters y compromiso de los participantes. Otras veces, cuando el grupo trabaja bien sin estmulos adicionales, el lder tendr que ser silencioso y observador. El lder debe conocer antes que el grupo, tanto la tarea como los objetivos perseguidos. En su misin reunir a los participantes y encaminarlos hacia las responsabilidades del grupo. 92

De all que, uno de los peligros de la interaccin grupal mencionados anteriormente, es el hecho de que todos pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y diserciones si se permite que los participantes tomen posiciones de ganar-perder y de competencia y lucha. Asimismo, los lideres hbiles para manejar los esfuerzos del grupo deben ser capaces de sentir las fuentes potenciales de conflictos y desacuerdos e intentos de canalizar a los participantes que tengan puntos de vista conflictivos hacia una direccin positiva, constructiva. En el mismo orden de ideas, se puede decir, que el lder ms capacitado tienen la habilidad para descubrir intereses mutuos entre los componentes del grupo y enfatizarlos para que no dominen los intereses separatistas de los individuos. El lder capaz tambin podr proteger a los participantes que sostienen puntos de vista minoritarios, as la mayora no dejar de tomar en cuenta ideas valiosas que inicialmente pueden tener poco apoyo. En cuanto al lder eficaz, ste har todo lo posible para crear las condiciones adecuadas para la interaccin del grupo; en objetivo comn, valores personales homogneos, una estructura adecuada de rompecabezas, autoridad y status similares, condiciones para la efectividad y el criterio abierto, un tamao de grupo satisfactorio y otras condiciones tiles. Por ultimo, es importante resaltar que si los lderes se eligen antes de las interacciones grupales, para que traten con decisiones o problemas especficos, pueden realizar algunos pasos preliminares para mejorar la probabilidad de una interaccin grupal positiva. Liderazgo y clima organizacional El liderazgo trata de la relacin en la cual un individuo influye en otros para trabajar voluntariamente en tareas dirigidas a alcanzar metas comunes. Los estilos de 93

liderazgos ejercidos por los administradores de una empresa, generalmente, estn acorde por las exigencias de stos, quienes estn conformes por el clima en que trabajan. La teora de la contingencia (situacional), actualmente muy apreciada por los estudios sobre el liderazgo, muestra que un administrador eficaz es aquel que adapta, principalmente, su estilo de liderazgo al ambiente y a su situacin de trabajo. Con respecto a lo planteado, Brunet (1992), manifiesta que: un clima de tipo autocrtico debera hace surgir lideres orientados hacia la estructuracin y la tarea a efectuar, mientras que un clima de tipo participativo debera dar origen a lderes preocupados por las relaciones interpersonales con sus empleados. (p.70). En este sentido, se puede tambin mencionar la teora del sistema de reproduccin de lderes que estipula que, en un clima particular, los individuos promovidos recientemente a un puesto de autoridad adoptan el estilo del liderazgo de su predecesor, puesto que perciben que su comportamiento es reconocido y apoyado en la organizacin. En virtud de sus componentes, el clima estructura el aprendizaje social en el interior de una organizacin. El esfuerzo y el aprendizaje continuos, apoyados por el clima, podran explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio de que puede observar en los lderes. Los investigadores han tratado durante mucho tiempo de delimitar el clima humano analizado simplemente el estilo de liderazgo de los dirigentes. Antes que se utilizara verdaderamente en la documentacin el concepto del clima organizacional, lo cual fue a partir de 1964, los trminos Clima de Liderazgo aparecan frecuentemente en las investigaciones sinnimos del concepto de clima. El termino Clima de Liderazgo se utilizaba para definir el clima engendrado por el estilo de supervisin de los auditores o de la alta direccin de una empresa. A la luz de los investigadores recientes y en funcin misma de la definicin perceptual del clima, esta denominacin se distingue ampliamente del clima, puesto que no se refiere ms que a una de las dimensiones de este ultimo. 94

Calidad sin Liderazgo La formacin docente segn Mc.Gregor (1998): No siempre incluye la formacin en gestin institucional, por lo que muchos directores escolares dirigen las instituciones educativas con la ayuda de la intuicin, los consejos de colegas y supervisores. En varias oportunidades se escucha a docentes quejarse de sus directores por desacertadas decisiones; y, en algunas ocasiones, se quejan porque la escuela (y en particular su director) no considera sus expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales coinciden con los de la institucin, implica un menor rendimiento en su trabajo, y esto, sin duda, no favorece a la educacin del alumno. (p.90).

La pregunta que surge es si los directores con conductas de lderes son los agentes de la calidad educativa en las instituciones educativas donde existe rendimiento acadmico y donde hay coincidencia de objetivos de los agentes que all trabajan y los objetivos institucionales, si son ellos la causa de la adaptacin de la escuela a entornos cambiantes. Sobre la base de las consideraciones anteriores, en este medio, se considera que los directores deberan ser evaluados con ms rigurosidad y celo cuando se los designa. Ahora bien, para Kotter (1997) Una organizacin efectiva es consecuencia de una buena gestin directiva. (p.14). Esta afirmacin aceptada en el campo empresarial, se pretende comprobar si es vlida en el mbito educativo. Liderazgo La Ley Orgnica de Educacin de Venezuela, se basa en los pilares de: equidad e igualdad. La reforma educativa impulsada por esta ley, unida a todas las reformas que se implementan en Sudamrica tienden a la promocin de recursos humanos. Los investigadores de la ciencia de la administracin indican que en los 95

pases subdesarrollados, Koontz, O'Donnell y Heinz (1990); "la carencia de administradores capaces y enrgicos tiene ms importancia como factor limitante en el proceso de desarrollo que la falta de capital o de tecnologa."(p.11) Para estos autores, la administracin y liderazgo son dos conceptos diferentes, pero relacionados. La mayor parte de los expertos coinciden con esta afirmacin. En la actualidad, los investigadores estn tratando de identificar la serie de rasgos que implcitamente maneja la gente cuando se refiere a un lder. Robbins (1996), este autor explica "el liderazgo es tanto estilo (proyectar el aspecto del lder) como contenido." (p.98). Por su parte, Lynch (1999): El liderazgo es influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar objetivos. Aquellos jefes ubicados en la jerarqua del mando organizacional, tienen capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto pueden ordenar acciones en funcin del logro de los objetivos. En consecuencia, en un sentido estrecho y formal, se sigue que los administradores se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es incompleta y engaosa; porque son los seguidores y subordinados, los que determinan efectivamente si alguien es lder o no; lo cual es esencial para la comprensin del liderazgo. En razn de lo anterior, afirmar que los administradores son lderes por derecho de posicin organizacional o de autoridad; slo es verdad, si los subordinados reconocen al administrador como lder y cooperan con l; en caso contrario, la afirmacin es incorrecta. (p.10) Por su parte, Kotter (1990). insiste en las diferencias entre administracin y liderazgo. El cuadro a continuacin expresa las ideas de este autor:

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Cuadro 3 Administracin versus Liderazgo Administracin

Planear y presupuestar: establecer pasos detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para despus asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan. Organizar y promover personal: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan, proveer a dicha estructura de individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar polticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear mtodos o sistemas para vigilar la instrumentacin. Controlar y resolver problemas: supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas.

Liderazgo
Establecer una direccin: desarrollar una visin del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visin. Alinear a la gente: transmitir la direccin en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperacin pudiera necesitarse para influir en la formacin de equipos y coaliciones que comprendan la visin y las estrategias y que acepten su validez. Motivar e inspirar a la gente: transmitir energa a la gente para superar barreras polticas, burocrticas y de recursos importantes mediante la satisfaccin de necesidades humanas bsicas, aunque con frecuencia insatisfechas

Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, y tiene el potencial de producir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa (por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a tiempo; en el caso de los accionistas, mantenerse dentro del presupuesto.)

Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente tiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser ms productiva.)

Fuente: De "A force for change: how leadership differs from anagement" por John Kotter en "El lder del cambio", p. 29.

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Cuadro 4 Caractersticas del lder en contraste con el administrador El administrador

Es conservador. Es una copia. Mantiene lo establecido. Se concentra en estructuras y sistemas. Controla. Tiene una visin a corto plazo. Pregunta cmo y dnde. Sus objetivos son las utilidades. Acepta el status. Es un buen soldado. Hace bien las cosas. No va ms all de sus posibilidades. Es equilibrado.

El lder
Es innovador. Es un original. Desarrolla nuevos caminos. Se concentra en las personas. Inspira confianza. Tiene una visin a largo plazo. Pregunta qu y por qu. Su visin es conceptual. Desafa lo establecido. Es un desobediente en orden superior. Hace lo que debe hacer. Intenta lo imposible. Es soador.

Fuente: De Cornejo en Rugarca, La formacin de los lderes.(1997) Para Kotter (1990), entonces: El xito en puestos administrativos requiere cada vez ms un liderazgo, no slo una buena administracin. Incluso en los niveles ms bajos en las empresas, la incapacidad de guiar perjudica tanto el desempeo corporativo como las carreras individuales. Liderazgo es un mensaje de progreso y humanidad, lleno de posibilidades; de confianza, visin y destino para las personas y las organizaciones. Su estudio es una puerta abierta a la esperanza, porque su fin es encontrar respuestas que satisfagan aquellas necesidades de las personas y los grupos sociales; de autonoma y responsabilidad, de solidaridad, creatividad y realizacin personal. Liderazgo es la influencia que puede ser determinante para el desarrollo de las personas y organizaciones. (p.40)

Las caractersticas de las instituciones educativas que inciden sobre la calidad de la educacin 98

Estas instituciones. de hecho varan en el logro de los resultados de aprendizaje entre sus alumnos. Puesto que estas variaciones existen, resulta til identificar aquellas caractersticas que se asocian con buenos resultados de aprendizaje y que son independientes de las caractersticas de la demanda. Estas caractersticas son de diverso tipo: Las que tiene que ver con el equipamiento de la escuela, Las que tienen que ver con los docentes, Las que tienen que ver con la gestin. El clima laboral y la calidad de vida. Cada organizacin tiene unos mtodos, cultura y tradiciones que, en conjunto, constituyen su clima laboral. Algunas empresas son muy informales, mientras que otras son ms eficientes y funcionales; unas son ms humanas, otras muy fras. El ambiente humano que se respira en una empresa, el clima laboral, es uno de los principales factores que determinan la productividad. El clima influye en la motivacin, el absentismo y la satisfaccin en el empleo, creando expectativas en los trabajadores respecto a las recompensas y frustraciones que recibirn y sentirn. Ya se trate de un gran departamento o de un pequeo equipo de trabajo, su clima va a depender mucho de la persona que lo dirige. Puede ser ms o menos favorable, proporcionando a los empleados un sentido de valor personal, mediante aspectos como la calidad del liderazgo, del grado de confianza y comunicacin activa entre la direccin y el empleado, sentimiento de realizar un trabajo til, recompensas ajustadas a las exigencias, controles razonables, etc. Los modelos de Likert A continuacin se presenta los modelos de Likert, aunque este punto fue tratado anteriormente, las autoras creen convenientes profundizar mas ya que este es el terico base de la presente investigacin.

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Likert (1960), desarroll un instrumento de medicin del clima definido por aspectos como: liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones, fijacin de metas y control, lo que le llev a diferenciar entre un clima autocrtico y estructurado, y otro humano y participativo. A partir de ah, habl de cuatro modelos principales de comportamiento organizacional: 1. Autocrtico: Basado en el poder, la obediencia y la dependencia del jefe. 2. Paternalista: Orientado al dinero, la seguridad y dependencia de la empresa. 3. De apoyo: Basado en el liderazgo, el desempeo y la participacin. 4. Colegiado. Orientado al trabajo en equipo y la autodisciplina. Las fases de todo proceso de conflicto En todo equipo de trabajo llega un momento en que se produce una situacin de conflicto. Se pueden distinguir varias fases: 1. Fase de antecedentes. Pequeos roces, invasin de funciones un diagnstico rpido permite atajar el conflicto. 2. Fase de latencia. Los problemas continan sin que se facilite la comunicacin entre las partes, o la mediacin de terceros. Se produce entonces una escalada del conflicto. 3. Fase de conflicto. Los problemas latentes, que no se han explicitado ni encauzado, irrumpen en el mundo laboral en forma de conflictos abiertos. Siempre hay un problema desencadenante, la gota que colma el vaso.

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4. Fase de resolucin. Hace referencia al proceso de resolucin, consensuacin, concertacin o, incluso, de disolucin de la relacin laboral. Para analizar un conflicto hay que considerar una serie de factores: Individuales. Se refieren a la personalidad: la tolerancia, la satisfaccin, el grado de compaerismo, etc. 1. Grupales. Las relaciones interpersonales, sindicales, normas de la empresa (clima laboral). 2. Sociales. Grupos de presin, organizacin poltica y coyuntura socio econmica.

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