1

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TESIS LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION EN LAS PEQUEAS EMPRESAS DE FABRICACION DE CALZADO

POR: JULIO CESAR ALDANA FRANCO

PREVIO A CONFERIRSELE EL TITULO DE:

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

EN EL GRADO ACADEMICO DE:

LICENCIADO

GUATEMALA DE LA ASUNCION 1997

RESUMEN

El presente estudio tiene dentro de sus principales objetivos determinar la importancia de la aplicacin de la planeacin en las pequeas empresas de fabricacin de calzado, como herramienta en la toma de decisiones. Con el propsito de recabar informacin acerca de las variables de inters para el estudio fueron identificados como sujetos de investigacin los Propietarios y/o Gerentes de las pequeas empresas de fabricacin de calzado agremiadas a la Federacin de la Pequea y Mediana Empresa Guatemalteca. Los diferentes Propietarios y/o Gerentes fueron entrevistados y para ello se utiliz como instrumento un cuestionario creado exclusivamente para la investigacin. El propsito fundamental del mismo se bas en los siguientes puntos: Conocer la cantidad de pequeas empresas de fabricacin de calzado que poseen una planificacin formal. Los perodos que utilizan para planificar (Corto, Mediano y Largo Plazo). Definicin de los principales planes (Misin, Objetivos, Metas, Reglas, Estrategias, Polticas, Procedimientos , Programas), que dicen tener las pequeas empresas. Forma de tomar las decisiones (individual o en grupo) Bases o criterios para tomar decisiones.

Como resultado del estudio realizado se lleg a la conclusin de que la mayora de las empresas entrevistadas creen estar utilizando la planificacin formal para el logro de sus objetivos y la realidad es otra; ya que, algunos negocios no tienen estrategias, ni presupuestos definidos para alcanzar los objetivos. Se recomienda a la pequea empresa de fabricacin de calzado dedicarle ms atencin al uso de la planificacin para que sta sirva de herramienta bsica para la administracin del negocio y as generar objetivos claros y concisos que les permitan tomar decisiones acertadas , fundamentadas en un anlisis previo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. As mismo, es importante que las pequeas empresas de calzado implementen los modelos conceptuales que se presentan en esta investigacin o realicen una combinacin de ambos; ya que, son una herramienta poderosa para el funcionamiento adecuado en la prctica.

INTRODUCCION

La planeacin en las pequeas empresas de fabricacin de calzado es una tarea administrativa esencial. No slo es una gua para las operaciones diarias del pequeo empresario, sino que tambin necesaria para asegurar la sobrevivencia de un negocio. Un plan proporciona la gua para la accin; determina el tipo de acciones emprendidas por un empresario y establece los mtodos para la evaluacin de los resultados.

Todo empresario busca la superacin. Procura que cada da aumente el volumen de sus ventas y de sus ingresos y pretende en general, una elevacin de su nivel de vida. En ese venturoso camino, debe irse adaptando a las especiales circunstancias de las nuevas etapas a las que vaya accediendo. De esa forma, un negocio que haya empezado pequeo, debe, al crecer, responder a las exigencias propias de ese aumento. Es por ello que una de las funciones administrativas ms importantes en una empresa es la planificacin, y parte integral de ella la conforma la toma adecuada de decisiones, dado que con esto se logra definir qu estrategias seguir, qu recursos utilizar, en fin se involucra una serie de actividades que hacen que el planificar hoy en da sea una de las funciones principales de un propietario y/o gerente de una empresa.

Los gerentes y/o propietarios de las pequeas empresas deben comprender que la planeacin no es compleja, ni costosa y por consiguiente debern poner ms atencin a su aplicacin.

4 El presente estudio tiene como objetivo determinar cul es el grado de importancia que tiene la planificacin para las pequeas empresas que se dedican a la fabricacin de calzado que estn asociadas a la Federacin de la Pequea y Mediana Empresa Guatemalteca (FEPYME).

Es importante fortalecer este tipo de empresas con estrategias de expansin y desarrollo, as como evaluar todos los aspectos de su ambiente interno y externo para elegir el camino o los caminos que le den mayor ventaja posible sobre los competidores.

Aunque el proceso de la planeacin tiene lugar en varios niveles y dimensiones, todos los planes permiten a los empresarios establecer las necesidades y estudiar los potenciales, en tanto se toma en cuenta las posibles contingencias futuras.

El pequeo empresario de fabricacin de calzado juega un papel importante dentro de la economa de Guatemala; por lo tanto debe drsele el apoyo necesario para que pueda enfrentarse a los cambios acelerados que son una realidad en el mundo entero.

Las pequeas empresas debern anticipar y ajustar sus estrategias para hacer frente a los cambios significativos que estn ocurriendo en estos momentos. Dentro de los

cuales podemos mencionar la demanda de los clientes, acciones por parte de los competidores y expectaciones de carcter general por parte del consumidor.

Si bien los cambios econmicos del pas presentan problemas, tambin presentan retos y crean oportunidades que les permiten a las pequeas empresas de fabricacin de calzado, especialmente aquellas que sean bien administradas y que estn siguiendo la estrategia adecuada, triunfar econmicamente al mismo tiempo que contribuirn al bienestar general y as de esta manera fortalecer un importante sector de la economa.

La pequea empresa de fabricacin de calzado constituye un potencial para la generacin de empleo y ha ayudado por varios aos a disminuir el nmero de personas desocupadas, proporcionando un mayor nmero de fuentes de trabajo. A la vez crea y

5 fortalece una clase empresarial, ya que ha contribuido a la formacin prctica de empresarios, tcnicos y administradores.

Segn lo indica Steiner (1987), el medio ambiente en el que se desenvuelve toda empresa es cambiante; por lo tanto, el proceso de planeacin tambin debe hacerlo, es decir, si en algn momento el plan, estrategia o curso de accin se vuelve inoperante por algn motivo, ste o stos debern cambiarse y adaptarse a la situacin, siempre previendo consecuencias futuras. Es importante tomar en cuenta los siguientes factores que se mencionan a continuacin:

La Empresa: El tamao de la empresa es un factor importante para determinar el sistema de planeacin que se va a utilizar. Por lo tanto hay que definir el tamao de la empresa, el cual puede ser en cuanto al nmero de empleados, el capital de trabajo y/o facturacin.

Medio Ambiente: Las empresas o negocios que se enfrentan a un medio ambiente en el cual no tienen mucha competencia y estabilidad, generalmente trabajan bajo un sistema formal pero rutinario, mientras que una empresa que se enfrenta a varios competidores y continuos cambios, aplican un sistema de estrategias flexibles e informales. En cuanto a las pequeas empresas de fabricacin de calzado, estan dentro del tipo de empresa que enfrenta varios competidores, ya que si no se atienden las necesides de los clientes, es fcil que stos se cambien de empresas y por lo tanto afecta la venta y el ingreso del negocio.

Naturaleza de los Problemas: De acuerdo a los problemas que tenga que enfrentar una empresa as sern sus sistemas de planeacin, es decir que el negocio est constantemente en problemas de participacin de mercado, competencia, nuevos mercados, etc. Ante esto la planeacin en las empresas de fabricacin de calzado deber ser organizada de tal manera que los gerentes y/o propietarios puedan tomar las mejores decisiones ante estas situaciones.

6 1.1 Antecedentes

En Guatemala se han realizado diferentes estudios sobre la planificacin en general pero no enfocados a la importancia que tiene esta herramienta administrativa en la pequea empresa de fabricacin de calzado. A continuacin se mencionan algunos:

Argent (1986) en su estudio La Planificacin de la Empresa, describe la planeacin como uno de los elementos ms importantes de la Administracin. Ya que una empresa que no planifica est encaminada al fracaso. Es por esa razn que un Gerente debe preveer los acontecimientos haciendo planes a corto, mediano y largo plazo, ya que todo esto ayudar a las empresas a mantenerse en el mercado y a desarrollarse de mejor manera.

Garca (1988) en su investigacin con ttulo El Proceso de Planificacin y Control aplicado a la produccin del algodn en Guatemala, su principal objetivo fue establecer los mtodos, tcnicas y procedimientos que las empresas algodoneras emplean en Guatemala, para la planificacin y el control de las actividades de produccin del algodn, estudiando 15 empresas de diferente tamao comprob que si bien las empresas algodoneras, hacen uso de la planificacin y el control, no lo hacen en forma tcnica y adems un alto porcentaje de este tipo de empresas pretenden ignorar la planificacin de sus actividades, especialmente la de produccin, bajo el concepto de que la explotacin del algodn est sujeta a mucha incertidumbre.

Cheesman (1,993) en su estudio La importancia de la planeacin estratgica para el alcance de los objetivos en las pequeas empresas cafetaleras del municipio de Villa Canales, Guatemala, se interes en investigar si los pequeos empresarios cafetaleros estaban relacionados con la aplicacin prctica de procesos de planificacin estratgica.

7 Investig 10 asociaciones representativas en el municipio y determin que el 80% de los pequeos productores no dedican parte de su tiempo a la actividad de planificar, solamente el 20% asegura que en algn grado s planifican.

1.2

Marco Terico

1.2.1

Pequea Empresa:

Una empresa puede ser definida como una entidad que, operando en forma organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar productos que suministran a terceros, en la mayora de los casos mediante lucro o ganancia. Stoner (1984) indica que el criterio anterior abarca todo tipo de empresas, grande, mediana o pequea, e independientemente de la magnitud de sus recursos humanos y econmicos.

1.2.2

Pequea Empresa de Fabricacin de Calzado:

Segn la (Federacin de la Pequea y Mediana Empresa Guatemalteca [FEPYME], 1996), la pequea empresa de fabricacin de calzado proporciona a sus propietarios una alternativa para la independencia econmica, adems de incorporar fuentes de empleo al sector manufacturero.

1.2.3

Principales Caractersticas:

Produccin de calzado para hombre, mujer y nio (formal, semiformal, informal, etc.) Trabajos bajo pedidos.

8 Desarrollo de los procesos productivos en forma emprica. Fuerte competencia en ciertas lneas de calzado dentro de la industria. Comercializacin en la ciudad capital y en el interior de la repblica. Los obreros realizan todas las operaciones (no existe especializacin en los procesos bsicos). No todos los procesos se hacen dentro de la empresa sino que algunos se realizan fuera ya sea por obreros a domicilio o una maquila.

1.2.4

Algunos problemas con los que se enfrenta el propietario de la pequea empresa de fabricacin de calzado:

Falta de tecnologa y problemas de abastecimiento de materia prima que deben superarse para lograr su pleno desarrollo. Maquinarias obsoletas e insuficientes lo cual reduce su rendimiento productivo. Ausencia de control de calidad desde la recepcin de materia prima hasta el producto terminado, sin dejar de considerar el desarrollo del producto, diseo, modelado, etc.

Falta de definicin de objetivos en cuanto a la satisfaccin de las necesidades del consumidor . Exceso de funciones en el propietario. Alta inestabilidad y rotacin del personal de la empresa. Retrasos en la entrega de pedidos. No se cuenta con un local adecuadamente diseado para la distribucin departamental del proceso de produccin.

1.2.5

Proceso de Produccin:

El procedimiento de produccin de calzado se describe de la siguiente manera:

Para una mejor comprensin del proceso, se le sugiere al lector (observar el flujograma descrito en anexo 2 pg. 46).

Fase Inicial: Con base a los pedidos de los clientes se procede a realizar una orden de produccin, la cual debe de contener un nmero correlativo, fecha, cdigo de estilo, color, tipo de material y numeracin a producir.

Etapa Productiva 1

Est comprendida por las siguientes operaciones:

Corte:

Es el proceso donde se cortan las piezas del zapato.

Desbaste:

Consiste en disminuir el grosor de la piel en las partes en que van a ir dobladas.

Preparado:

Consiste en doblar y unir las piezas cortadas (armar el corte y dejarlo preparado para el pespunte)

Pespunte:

Consiste en coser todas las piezas de que se compone el zapato dependiendo del estilo.

Etapa Productiva 2

Montado:

Consiste en colocar el corte sobre una horma y asentarlo para que el corte tome la forma que ser posteriormente la del zapato.

Etapa Productiva 3

10 Ensuelado: Es aqu donde se le pega la suela al corte asentado en la horma. Una vez pegada la suela al corte se procede a redondear la orilla de la suela y luego pulirla. Por ltimo se procede a pintar la suela para darle un acabado final.

Fase final:

El producto pasa al rea de empaque donde se limpia

completamente el zapato, se le quitan los hilos y residuos de pegamento, etc. Luego de la limpieza se procede a emplatillarlos con su respectiva etiqueta, se les pone brillo y se colocan en caja para ser inventariados e ingresados a bodega de producto terminado para su venta.

Los procesos antes sealados, a su vez se descomponen en varias operaciones, siendo aproximadamente 150 operaciones las que requiere un zapato para quedar completamente terminado.

Las fbricas grandes de calzado, realizan todo el proceso productivo bajo el mismo techo y organizan la produccin en forma departamental. Cada departamento se compone de obreros asalariados y de uno a tres supervisores; la maquinaria es sumamente especializada y la mano de obra se especializa en cada uno de los procesos bsicos.

La pequea empresa de fabricacin de calzado, elabora el zapato en forma manual y/o mecnica adaptada por los obreros quienes realizan todas las operaciones sin especializacin alguna. El empleo de mano de obra es ms diversificado ya que as como emplea obreros asalariados, emplea obreros a domicilio y da trabajo para maquilar.

1.3

Planificacin:

11 La planificacin proporciona los cimientos para la organizacin, direccin y control de las actividades que deben ser ejecutadas, con el fin de alcanzar los objetivos trazados. En s, los objetivos son el punto final de un programa administrativo, ya que constituyen los fines hacia los cuales estn dirigidas todas las actividades de una organizacin. (Stoner 1984).

1.3.1

Concepto de Planificacin

Segn Robbins (1987) la planificacin consiste bsicamente en determinar por anticipado lo que se pretende realizar en determinado perodo, fijando el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo las actividades y recursos necesarios para lograr los resultados deseados.

Koontz y Weihrich (1990), establece que el primer paso que se debe dar en el proceso de la administracin es la planeacin; ya que por medio de ella se define la misin de la misma, as como el establecimiento de objetivos, estrategias tcticas, recursos y procedimientos para alcanzarlos. Es decir, la planeacin engloba todas aquellas actividades que de una u otra forma encaminan a la empresa al logro de sus objetivos.

1.3.2

Tipos de Planes:

Conocido el concepto de planeacin, se comprende que un plan abarca cualquier tipo de accin futura, por lo mismo, programar las actividades es sumamente importante, pero no es el nico tipo de plan que existe, pues cualquier curso de accin futura, constituye un tipo de plan.

Koontz y Weihrich(1994), clasifica como tipos de planes los propsitos o misiones, objetivos o metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas y presupuestos. A fin de comprenderlos mejor, se presentan a continuacin, breve comentario de cada uno de ellos:

12 Propsito o Misin: Cualquier tipo de organizacin tiene o debera tener un propsito o misin. El cual identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o cualquier parte de ella. Generalmente el propsito de los negocios es la produccin y distribucin de bienes y servicios econmicos y llegar a l a travs de su misin de producir ciertas lneas de productos o la prestacin de cierta clase de servicios. Las personas creen a veces que la misin de un negocio, as como su objetivo,

consiste en obtener utilidades. Es verdad que cada tipo de empresa debe tener una meta u objetivo de supervit (en los negocios, utilidades) para que sobreviva y realice la tarea que la sociedad le encomienda. Pero este objetivo bsico se consigue al emprender actividades, al ir en direcciones claramente definidas, alcanzar metas y realizar una misin. Objetivos: Un objetivo puede ser considerado como un plan, puesto que tiene que ver con actividades futuras, requiere visin e imaginacin en su determinacin y forma parte integral de las actividades de planeacin. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos. Sus metas contribuyen de modo natural a la consecucin de los objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Por ejemplo, el objetivo de un negocio podra ser el de tener ciertas utilidades al producir un estilo de calzado para dama, mientras que la meta del departamento de produccin podra ser el de producir el nmero requerido de zapatos para dama de cierto estilo y calidad a un costo especfico. Estos objetivos son congruentes, pero difieren en el sentido de que el departamento de produccin por s solo no puede asegurar el logro del objetivo del negocio.

Estrategias: Las estrategias a menudo tienen implicacin competitiva en el campo de los negocios; de hecho se ajustan al concepto militar tradicional. Aunque el trmino estrategias todava tiene usualmente una connotacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa.

13 Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias: 1)

programas generales de accin y despliegue de recursos para o btener objetivos generales, 2) el programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos, 3) la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.

Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es la tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.

Polticas: Las polticas tambin, son planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender, que guian y canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones. Sealan fronteras muy amplias que permiten al dirigente usar su iniciativa y su juicio en la interpretacin de una norma en particular. La planeacin incluye la formulacin de polticas, puesto que stas ayudan a determinar lo que debe hacerse con el objeto de efectuar el trabajo. Las polticas tienden a predecir sobre ciertas cuestiones, evitan repeticiones analticas y proporcionan una estructura unificada de otros planes, permitiendo de esta manera que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control. Las

polticas definen una rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener an as control sobre lo que hacen sus subordinados. Como las polticas son guas

14 para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. La poltica es un medio para

alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El gerente de una empresa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene una amplia rea de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al Gerente Regional de Ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el Gerente, el Sub-Gerente de Ventas y el Gerente Regional de Ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia.

Procedimientos: Los procedimientos son planes en cuanto establecen un mtodo obligatorio de manejar actividades futuras. Son guas de accin, ms que de pensamiento y detalla la forma exacta en la que una cierta actividad debe cumplirse. Su esencia es una secuencia cronolgica de las acciones requeridas. Planear la manera de cmo cada trabajador deber ejecutar las operaciones de un

procedimiento, es lo que constituye un mtodo e indica la mejor manera de ejecutar la accin, a fin de lograr eficiencia y comparar el rendimiento de cada trabajador. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una empresa. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del gerente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la empresa. Pero

el hecho importante es que existen procedimientos en toda la empresa, aun cuando, como habra de esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior; ya que, muchos trabajos

15 rutinarios pueden ejecutarse con ms eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Reglas: Las reglas son planes en cuanto a que son cursos de accin seleccionados entre varias posibilidades. Generalmente son el tipo ms sencillo de plan; con frecuencia se confunden con las polticas o los procedimientos. Una regla requiere que una accin especfica y definida respecto a una situacin se lleve a cabo, por lo que est relacionada con un procedimiento en el sentido de que la accin, aun cuando no especifica una secuencia de tiempo, sin embargo, no siempre se relaciona con un procedimiento. Las reglas se distinguen de las polticas, en cuanto a que el propsito de stas ltimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones sealando y delimitando las reas de aplicacin del juicio, mientras que las reglas y los procedimientos por su misma naturaleza, son elaborados para delimitar el pensamiento.

Programas:

Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos,

reglas, asignaciones de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin en un tiempo determinado; por lo general se apoyan en el capital necesario y en los presupuestos operacionales. Pueden considerarse como acciones planeadas, integradas en una unidad y diseadas para logar un objetivo determinado; por lo tanto, tambin constituyen planes.

Presupuestos:

Un presupuesto como plan, es la expresin de los resultados

esperados en trminos numricos. Se le puede llamar programa numrico. De hecho, el presupuesto financiero de operacin es a menudo llamado Plan de Utilidades. Un presupuesto es un plan de categora, en algunos casos, representa el plan ms importante de la empresa. Consiste en datos arreglados lgicamente y que representan las expectativas razonables para un perodo dado.

16 Cuando el plan que se haya de formalizar represente un plan integrador y general para todo el negocio, al presupuesto que deber elaborarse se le denominar presupuesto maestro. Como es un plan integrador y general, el presupuesto maestro debe incluir planes especficos respecto a las ventas esperadas, las unidades de producto que se van a fabricar, los materiales o las mercancas que se deban comprar, los gastos que se van a pagar, los activos a largo plazo que se van a comprar y la cantidad de efectivo que se va a requerir en calidad de prstamo, si fuera necesario. Las actividades planeadas para cada una de las sub-unidades del negocio debern ser organizadas por separado y presentadas dentro del presupuesto maestro. Por lo tanto, el presupuesto para un negocio habr de consistir en varios sub-presupuestos, debiendo todos ellos estar debidamente articulados y unidos, de tal manera que se constituya un plan general y coordinado para todo el negocio. El nmero de presupuestos y su arreglo dentro del presupuesto maestro habr de depender del tamao y del grado de complejidad de la empresa. Sin embargo, un presupuesto maestro normalmente incluye lo siguiente:

1. Presupuestos de Operacin: a) Presupuesto de Ventas

b) Para las empresas comerciales: el presupuesto de compras de mercancas. c) Para las empresas manufactureras (de calzado): (1) El presupuesto de produccin (el cual seala el nmero de unidades que se deban producir). (2) El presupuesto de manufactura. d) El presupuesto de gastos de ventas. e) El presupuesto de gastos generales y de administracin.

2. El presupuesto de inversiones capitalizables, el cual incluye las inversiones planeadas en planta y equipo.

3. Presupuestos financieros: a) Un estado presupuestado de entradas y salidas de efectivo, denominado presupuesto de efectivo.

17 b) Estado de resultados presupuestado. c) El balance general presupuestado.

Adems de estos presupuestos, podrn ser necesarios innumerables clculos o cdulas que sirvan como apoyo a la informacin revelada en estos presupuestos. Algunos de los presupuestos enumerados anteriormente slo podrn ser elaborados cuando otros sean formulados. Por ejemplo, el presupuesto de compras de mercancas se podr elaborar slo cuando se tenga disponible el presupuesto de ventas, ya que el nmero de unidades que se deban comprar habr de depender de cuntas unidades se hayan previsto vender. Por lo tanto, la elaboracin de los presupuestos incluidos dentro del presupuesto maestro debern seguir una secuencia determinada, la cual es la siguiente: Primero: El presupuesto de ventas deber elaborarse en primer trmino, debido a que los presupuestos de operacin y financieros dependen de la informacin proporcionada por l.

Segundo:

Se procede luego a elaborar el resto de los presupuestos de operacin. En empresas manufactureras, el presupuesto de produccin se deber elaborar antes que el presupuesto de manufactura, debido a que el nmero de unidades que se van a manufacturar obviamente afecta las cantidades de materiales, mano de obra directa y gastos de fabricacin que se deban presupuestar. A diferencia de estos presupuestos, los relacionados con el costo de produccin, costos de compra de mercancas, gastos generales, de administracin y de ventas, se podrn elaborar en cualquier orden o secuencia.

Tercero:

Si se van a realizar inversiones capitalizables durante el perodo de presupuesto, se proceder a continuacin a elaborar el presupuesto de inversiones capitalizables. Este presupuesto generalmente

depende ms de los pronsticos de ventas a largo plazo que del presupuesto de ventas para el siguiente ao.

Cuarto:

Con base en la informacin proporcionada por los presupuestos

18 anteriores, se elabora el estado presupuestado de entradas y salidas de efectivo. Si este presupuesto revela desembolsos exagerados con relacin a las entradas de efectivo planeadas, ser necesario corregir los planes anteriores.

Quinto:

A continuacin se elabora el estado de resultados presupuestado. Si los planes contenidos en el presupuesto maestro dan como resultado utilidades poco satisfactorias, podr ser necesario revisar todo el presupuesto maestro para incorporar las medidas correctivas que tenga disponibles la empresa.

Sexto: Por ltimo, se elabora el balance general presupuestado al finalizar el perodo de presupuesto. Un anlisis de este estado podr conducir a revisiones en los presupuestos anteriores. Por ejemplo, es posible que el balance general presupuestado revele demasiado pasivo, resultante de un presupuesto de inversiones capitalizables muy ambicioso, lo que requerir modificar algunos planes. (Ver Modelos de Presupuesto anexo 3 pg. 47).

1.3.3

Pasos en la Planeacin:

Koontz y Weihrich (1994), establece que el proceso de planificacin es una actividad dinmica que se desarrolla con las siguientes etapas:

Deteccin de las oportunidades: La deteccin de oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades.

19 Establecimiento de objetivos: El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinada. Estos determinan en forma clara y amplia los resultados finales deseados hacia los cuales se encamina la actividad.

Desarrollo de premisas: El tercer paso es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas de planeacin como los pronsticos, las polticas y los planes ya existentes en la empresa.

Determinacin de cursos alternativos de accin: El cuarto paso consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin y analizar el ms prometedor.

Evaluacin de cursos alternativos de accin: Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente establecidas.

Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el cual se adopta el plan y tambin es el punto real de la toma de decisiones.

Formulacin de planes derivados: Son pocas veces cuando se toma una decisin, en que la planeacin est completa, por lo general se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.

Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: Esta etapa perminte asignar recursos materiales, humanos y financieros. La misma se realiza

20 hasta el final, despus de tomar las decisiones y establecer el plan. (Ver Pasos de la Planificacin en la pg. 18).

21

1.3.4

Principios de la Planificacin:

Un principio puede definirse como un enunciado fundamental o una verdad general que gua para la accin. Al establecer la planeacin deben considerarse ciertos principios. Segn (Stoner 1984) entre los ms importantes y que pueden contribuir a una administracin ms adecuada estn los siguientes:

Principio de la contribucin:

Significa que todo plan debe contribuir de

una manera positiva a la realizacin de los objetivos de la empresa.

Principio de la eficiencia: Se dice que un plan es efectivo cuando una vez efectuado, alcanza los objetivos, aprovechando al mximo los recursos productivos.

Principio de la flexibilidad: Indica que todo plan tiene que ser flexible para poderse adaptar a cualquier cambio en el futuro.

Principio del compromiso: Quiere decir que se debe planificar en un perodo ni muy largo ni muy corto, sino el perodo econmicamente justificable.

22 Principio de la comprobacin: Este principio tiene que ver con que lo actuado pueda ser comparado con lo planeado.

1.4

La Planeacin y la Toma de Decisiones

La toma de decisiones, se define como la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, encontrndose en el ncleo de la planeacin. No se puede decir que exista una plan a menos de que se haya tomado una decisin. (Koontz y Weihrich 1994).

Los empresarios consideran sumamente importante la toma de decisiones, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo y cundo, dnde y en ocasiones hasta cmo se har.

Robbins (1987), indic que un plan, no funciona hasta que se toma la decisin de implantarlo, es decir, un plan empieza a funcionar desde el momento en que se toma la mejor decisin para ponerlo en marcha y lograr los objetivos. Sin embargo, la toma de decisiones no es algo que se d solamente en el primer paso del proceso de planeacin sino todo lo contrario, sta se da en todo el proceso, desde la planeacin hasta el control.

Tomar decisiones no es un trabajo fcil puesto que dependiendo de lo que se decida hacer en el presente, as nos afectar en el futuro. Por ello los propietarios o administradores de las pequeas empresas de fabricacin de calzado, antes de tomar una decisin, se les sugiere seguir el proceso que se describir a continuacin para que

23 con ello puedan minimizar el riesgo que implica el no tomar la decisin ms adecuada para cada problema.

1.4.1

Proceso Racional para la Toma de Decisiones

En este sentido los gerentes y/o propietarios de las pequeas empresas, deben comprender claramente los cursos alternativos de accin con los cuales puede lograr los objetivos y metas. Para ello existe un proceso proporcionado por Robbins (1987), mediante el cual la toma de decisiones se hace ms fcil.

Este proceso consiste en:

1.

Asegurarse de la necesidad de una decisin: El gerente deber asegurarse de que en realidad existe un problema. Estos

problemas son ms fciles de identificar cuando se han hecho planes y se tiene claro lo que se desea obtener, quiere decir entonces que cuando hay una desviacin en trminos de lo planeado existe un problema.

2.

Identificar los criterios de decisin: Este paso consiste en determinar que es lo relevante o irrelevante del problema.

3.

Ponderacin de los criterios: Para establecer la relevancia de los criterios, el gerente deber darles a cada uno

de ellos una ponderacin (10= ms importante, 1= menos importante) que le permita priorizarlos al momento de tomar una decisin.

4.

Desplegar las alternativas:

24 Despus de determinar qu es ms importante, se identificarn los cursos de accin alternativos que podran resolver el problema.

5.

Evaluacin de las alternativas: El gerente deber analizar las ventajas y desventajas de cada una de las

alternativas expuestas con respecto a los criterios ponderados.

6.

Seleccionar la mejor alternativa: Al evaluar las alternativas, el gerente se dar cuenta de cul de ellas tiene las

mejores desventajas, a partir de ello se seleccionar el curso de accin que resolver el problema.

1.4.2

Tipos de Problemas y Decisiones

a) Tipos de Problemas Toda empresa tiene problemas, sin embargo, stos muchas veces se complican por la falta de informacin requerida o ambigedad en la misma, lo cual repercute en el trazo de los objetivos que solucionen el problema y por ende en los resultados. A este tipo de problemas se les ha denominado problemas no estructurados. A diferencia de estos, los problemas estructurados, son aquellos en los que el tomador de decisiones cuenta con informacin clara, precisa y completa, la que lo ayudar a tomar una decisin ms fcilmente obteniendo as mejores resultados. (Robbins 1987).

b) Tipos de Decisiones Los tipos de decisiones estn relacionadas con los tipos de problemas. Estas son decisiones no programadas, que se aplican en problemas estructurados o

rutinarios y las decisiones no programadas o no rutinarios, que se usan en problemas no estructurados.

Cabe mencionar que las decisiones no son completamente programadas o completamente no programadas sino una combinacin de stas pero generalmente,

25 mxime en los niveles altos de una organizacin, tanto los problemas como las decisiones tienden a no ser rutinarios; y en los niveles medios y operativos de la empresa, estos tienden a ser rutinarios y estructurados.

Actualmente en las pequeas empresas de fabricacin de calzado se da lo contrario, ya que en los niveles altos tienden a tomar decisiones de carcter rutinario y olvidan que parte de las funciones gerenciales, est en generar las estrategias para el crecimiento de la empresa, a travs de proporcionar a todo el personal las bases que les permita ser ms eficiente y efectivo en su trabajo.

En muchas organizaciones se han inclinado por tener un grupo de personas a cargo de la toma de decisiones debido a las grandes ventajas que tiene este mtodo de trabajo, de este grupo no se separan las grandes empresas, ya que para decisiones que requieren mayor anlisis, reunen a los distintos gerentes. Crditos, Ventas, etc.) (Finanzas, Mercadeo,

Una de las principales ventajas de este mtodo es que el conocimiento o informacin que no tiene un individuo lo tiene otro, lo cual permite que todos aporten una alternativa de solucin para determinado problema. Adems incrementa la aceptacin de una solucin, es decir que en la medida que todos (o la mayora) acepten una decisin, incrementa el compromiso y motivacin de que sta se lleve a cabo y se luche por obtener buenos resultados.

Cuando las decisiones son tomadas por un grupo de personas, stas son ms legtimas de lo que pudieran ser, si las tomara una persona autocrtica y arbitrariamente.

A pesar de las innumerables ventajas, se pueden encontrar que en la toma de decisiones grupales, hay desventajas como por ejemplo, el requerimiento de mucho tiempo para tomar una decisin. Tambin puede darse una responsabilidad ambigua, es decir que no se tiene claro quin es el responsable del resultado final. Otra desventaja la constituye el deseo de los miembros a ser aceptados y considerados como valiosos, lo que puede resultar en la eliminacin de cualquier desacuerdo y en un estmulo para conformar los puntos de vista.

26

Pese a las desventajas anteriormente mencionadas es evidente que se toman mejores decisiones en grupo que individualmente; ya que, stos utilizan ms la creatividad por medio de la lluvia de ideas.

II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la poca actual, la pequea empresa de fabricacin de calzado enfrenta problemas relativos a los cambios significativos que estn ocurriendo en estos momentos.

Mientras ms grande sea el grado de cambio, mayor ser la necesidad de la planeacin: en otros casos las situaciones precedentes podan guiar el futuro; pero entre ms grande sea el grado de incertidumbre, mayor ser la probabilidad de que los planes de hoy en da resulten maana equivocados.

Por otra parte, los propietarios o administradores no le dedican el tiempo suficiente a la planeacin de estos pequeos negocios, por estar demasiado ocupados con los problemas cotidianos y adems no estn conscientes de la importancia que representa la planeacin para el alcance de los objetivos.

27 Muchas veces los negocios prosperan sin que los empresarios se preocupen por la planeacin, pero esta situacin puede variar drsticamente cuando la empresa se ve sujeta a cambios en el medio ambiente en donde se desenvuelve, por lo que se considera actualmente indispensable dedicar esfuerzos a la planeacin, para asegurar el futuro de la pequea empresa de fabricacin de calzado.

Tomando como base el concepto de planeacin proporcionado por Stoner (1994), ste define que la misma implica que los administradores piensen, a travs de sus objetivos y de esa forma se tomen mejores decisiones. Por lo tanto este estudio determinar la importancia que tiene la planificacin para que las pequeas empresas de fabricacin de calzado puedan adaptarse a los cambios de mtodos y tecnologas y poder as tomar decisiones de una forma efectiva, que estn en funcin de los objetivos planteados para el desarrollo y desenvolvimiento de la empresa. Como ya se mencion anteriormente, cada empresa planifica segn sus necesidades y segn stas as ser el proceso de planeacin. Es importante para ello realizar la pregunta que a continuacin se describe: Cmo incide la planificacin en la toma de decisiones de la pequea empresa de fabricacin de calzado?

2.1

Objetivos de la Investigacin

Objetivos Generales

Determinar el grado de importancia que tiene la planificacin para las pequeas empresas que se dedican a la fabricacin de calzado.

Estructurar un modelo conceptual de planificacin que sirva de base para la adecuada toma de decisiones.

Objetivos Especficos

28 Establecer la forma en que realizan la planificacin y como influye sta funcin administrativa en el desempeo eficaz de su empresa.

Determinar cul es la forma y las bases para tomar decisiones en las pequeas empresas

Proporcionar informacin sobre los beneficios que brinda una eficiente planificacin.

2.2

VARIABLES DE ESTUDIO

La Planificacin Toma de Decisiones

2.3

DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

La Planificacin

Stoner y Freeman (1994, pg. 118), la definen como un proceso que requiere un esfuerzo intelectual para la toma de decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acciones futuras. Identifica sistemticamente las oportunidades y amenazas que puedan aparecer en el futuro, todo esto combinado con otros datos importantes de la empresa y de su medio ambiente, proporcionando la base para que una organizacin tome mejores decisiones en el presente.

29 . Toma de Decisiones

Koontz y Weihrich (1990 pag. 155), definen la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Los administradores la miran como su tarea central algunas veces porque deben escoger en forma constante lo que se debe hacer; quin debe hacerlo; cundo; dnde y ocasionalmente cmo se debe hacer. Es, sin embargo slo un paso en la planeacin, an cuando se haga rpidamente y casi sin pensarlo o cuando influencie la accin solamente durante algunos minutos. Es tambin parte de la vida diaria de cada individuo.

2.4

DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

Planeacin

Uso de planeacin en las pequeas empresas Definicin de los siguientes tipos de planes: Misin, Objetivos,Metas, Estrategias, Polticas, Normas, Procedimientos, Presupuestos y Programas.

Perodos de tiempo para planificar (Corto, Mediano y Largo Plazo) Consideraciones de parte de las pequeas empresas de fabricacin de de calzado sobre la incidencia de la planeacin para la toma de decisiones.

30 Toma de Decisiones:

Tipo de decisiones (Rutinaria o No Rutinaria), que se toman en las pequeas empresas de fabricacin de calzado Criterios para la Toma de Decisiones Conocimiento de parte de las personas que toman decisiones, de los planes de la empresa.

2.5

ALCANCES Y LIMITACIONES

Alcances

El presente estudio se realiz en las pequeas empresas de fabricacin de calzado agremiadas a la Federacin de la Pequea y Mediana Empresa Guatemalteca ( FEPYME ) en la ciudad capital para obtener informacin acerca de cmo ellos planifican sus actividades, qu tipo de planificacin realizan y qu criterios toman de base para la toma de decisiones.

Limitaciones

Es importante resaltar la dificultad que representa realizar investigaciones de este tipo, por tratarse de temas confidenciales que las empresas mantienen como propias y adems se resisten a revelar cualquier tipo de informacin.

2.6

APORTE

Con la presente investigacin se pretende contribuir al mejoramiento de la eficiencia empresarial, mediante la presentacin de la Planeacin como tcnica

31 administrativa que permite enfrentar apropiadamente los diversos problemas originados en las pequeas empresas de fabricacin de calzado e impulsar as la economa del pas para que proporcione alternativas a grupos en desventaja para la independencia econmica, adems de incorporar fuerza de trabajo.

Dado que la planeacin es una herramienta que permite el anlisis de los factores tanto internos como externos de la empresa para poder generar las bases administrativas necesarias que permitan el desarrollo y desenvolmiento en el mercado, se considera necesario que las pequeas empresas de fabricacin de calzado, posean informacin sobre este concepto, con el fin de contribuir a que stas definan su misin, objetivos y metas dentro de su campo de accin, logrando as que estos elementos sean la base para la adecuada toma de decisiones en la empresa.

En este estudio se incluyen tres modelos conceptuales de planificacin los cuales servirn de base para el funcionamiento adecuado en la prctica. Estos pueden ser transformados en modelos operativos; ya que, las pequeas empresas tendrn una gua, para que la toma de decisiones sea mucho ms efectiva en el logro de los objetivos de la misma.

III

METODO

3.1

SUJETOS

Universo o Poblacin

32

El universo investigado fue conformado por todas las pequeas empresas de fabricacin de calzado en el rea metropolitana que estn agremiadas a la Federacin de la Pequea y Mediana Empresa Guatemalteca (FEPYME). Son un total de 15 pequeas empresas en la ciudad capital.

Se clasifica como pequeas empresas aquellas que cuentan con un nmero de trabajadores entre 10 y 30; un mximo de Q 100,000.00 en activos excluyendo bienes inmuebles; poseen poco grado de mecanizacin; un sistema de comercializacin interno local, con esfuerzos de exportacin en algunos casos; canales de comercializacin a travs de minoristas y mayoristas; departamentalizacin sin definir; participacin del propietario en todas las actividades de la empresa.

Para llevar a cabo el estudio se utiliz todo el universo con el fin de obtener el 100% de confiabilidad desde el punto de vista estadstico. En las empresas investigadas se encuest a los propietarios y/o gerentes de los pequeos negocios.

3.2

INSTRUMENTO

El diseo del cuestionario (Vase cuestionario en anexo 1, pg. 43), el cual fue creado exclusivamente para la investigacin. El propsito fundamental del mismo se bas en los siguientes puntos:

Conocer la cantidad de pequeas empresas de fabricacin de calzado que poseen una planificacin formal.

33

Los perodos que utilizan para planificar (Corto, Mediano y Largo Plazo)

Definicin de los principales planes (Misin, Objetivos, Metas, Reglas, Estrategias, Polticas, Procedimientos, Programa), que dicen tener las pequeas empresas.

Forma de tomar las decisiones (individual o en grupo)

Bases o criterios para tomar decisiones

Se realiz una prueba piloto para establecer si el cuestionario era claro para informacin que se deseaba obtener de parte de los sujetos.

la

3.3

PROCEDIMIENTO

Se obtuv un listado que contiene los datos generales de las pequeas empresas de fabricacin de calzado, agremiadas a la Federacin de la Pequea y Mediana Empresa Guatemalteca (FEPYME), y dentro de ellas se establece el nombre del propietario o gerente, direccin, telfono, esto con el fin de contactarlos y poder solicitar su colaboracin para responder el cuestionario.

Para llevar a cabo el estudio se utiliz todo el universo y por lo tanto no se di ningn tipo de seleccin de muestra, es por ello que existi un 0% de error y 100% de confiabilidad desde el punto de vista estadstico.

Se realiz una prueba piloto para establecer si el cuestionario era claro para la informacin que se deseaba obtener de parte de los sujetos, obteniendo como resultado, el cambiar la redaccin en algunas preguntas para su fcil interpretacin.

34

Luego de esto se procedi a encuestar a los propietarios y/o gerentes de las pequeas empresas de fabricacin de calzado. Se hiz una llamada telefnica a cada empresa para solicitar una cita, se le pidi a los propietarios y/o gerentes su colaboracin para que respondieran el cuestionario.

Posteriormente de realizadas las encuestas se procedi a tabular los datos recabados en el cuestionario, los cuales fueron expresados en unidades numricas y stas a su vez en porcentajes.

Por ltimo se desarrollaron la discusin, conclusiones y recomendaciones de la investigacin.

3.4

DISEO Y METODOLOGIA ESTADISTICA

El presente estudio es de tipo descriptivo, ya que dependi en gran parte de la interrogacin de los encuestados y de datos disponibles en fuentes secundarias externas. Por el tipo de investigacin los datos recolectados se ordenaron y se presentaron por medio de tablas y grficas. La medida estadstica utilizada fue la de porcentajes.

IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1

Presentacin de Resultados

35

1.

Nmero de empleados:

El nmero de empleados en las empresas entrevistadas se encuentra entre 10 y 30 trabajadores, siendo el mayor porcentaje el rango de 11 a 15 empleados el cual est representado por un 47%.

Nmero de Empleados 1a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 Total

Nmero de Empresas 0 1 7 2 3 2 15

Porcentaje 0 7 47 13 20 13 100

2.

Existencia de planificacin formal en la empresa:

El 87% de las empresas encuestadas dicen tener planificacin formal para el logro de los objetivos y un 13% indicaron que no.

36 Planificacin Si No Total 3. Empresas 13 2 15 Porcentaje 87 13 100

Definicin por escrito de planes:

De las 13 empresas (87%) que dicen utilizar una planeacin formal: 2 (15%), tienen definidos todos los planes indicados en la pregunta 3, es decir misin, metas, normas, procedimientos, presupuestos objetivos, polticas estrategias y programas. Por lo tanto hay 11 empresas (85%) de las 13, que no tienen una planeacin formal y definido por escrito sus planes.

Si a estas 11 empresas que no tienen definidos sus planes, les sumamos las respuestas obtenidas en la pregunta 2, en la cual se obtuv que 2 empresas no utilizan planeacin formal, se establece que existen 13 empresas (87% del universo), que carecen de una planeacin formal y por escrito.

Misin 7

Metas 8

Normas Proced. Presup. 9 8 2

Objet. 8

Poltica 4

Estrat. 4

Prog. 8

53.80% 61.50% 15.40% 61.50%

15.40%

53.30%

30.80% 30.80%

61.50%

4.

Planes de accin en la empresa:

La mayor parte de empresas investigadas elaboran planes de accin a corto plazo (85%) y el (15%) indican tener planeacin a mediano plazo. Ninguna de las

empresas encuestadas expres tener planificacin formal a largo plazo.

37

Planes de Accin Corto Plazo Mediado Plazo Largo Plazo Total

Nmero de Empresas 11 2 0 13

Porcentaje 85 15 0 100

5.

Incidencia de la planificacin en la efectiva toma de decisiones:

El 100% de las empresas encuestadas expresan que la planeacin incide en la toma de decisiones, por lo que estn conscientes de ello, aunque los resultados indiquen que no la aplican.

SI 15

NO 0

100%

0%

6.

Criterios para la toma de decisiones en la empresa:

El 67% (10 empresas) toman de base la experiencia para la toma de decisiones, mientras que 3 empresas (20%) utilizan el juicio personal. Las 2 empresas restantes (13%) utilizan las tendencias del mercado y otros criterios.

38

Juicio Personal 3

Experiencia Tendencias

Otros

10

20%

67%

6.50%

6.50%

7.

Decisiones tomadas con ms frecuencia:

Del total de las empresas entrevistadas 12 (80%) dice tomar con frecuencia decisiones de carcter rutinario, as mismo 2 empresas (13%) de carcter no rutinario y 1 empresa (7%) toma ambas decisiones.

Rutinarias

No Rutinarias 2

Ambas

12

80%

13%

7%

8.

Involucramiento de otras personas en la toma de decisiones:

Las empresas cuando toman una decisin rutinaria lo hacen en la mayora de veces en forma individual (73.3%), 13.3% indicaron que lo hacen en grupo y 13.3% de ambas formas.

Cuando toman decisiones no rutinarias el 66.7% lo hacen en forma individual, el

39 26.7% en grupo y el 6.7% de ambas formas.

Rutinarias

Individual 11 73.30% 10 66.70%

En Grupo Ambos 2 2 13.30% 4 26.7% 13.30% 1 6.70%

No Rutinarias

9.

Herramientas cuantitativas utilizadas para la efectiva toma de decisiones

En cuanto a las herramientas utilizadas para la efectiva toma de decisiones slo 2 empresas (13%) indicaron usar el punto de equilibrio y 13 empresas (87%) no utilizan ninguna herramienta cuantitativa para tomar decisiones.

Punto de Equilibrio Probabilidades Arb. de Decisin Simulaciones Otros Ninguna Empresas

Empresas 2 0 0 0 0 13 15

Porcentaje 13 0 0 0 0 87 100

10.

Conocimiento de la misin y planes de la empresa para tomar decisiones:

En cuanto al conocimiento de la misin y los planes de la empresa, un 40%

40 indicaron tener mucho conocimiento, 27% regular, el 20% expresaron que bastante y el 13% conocen poco de ello.

Poco 2

Regular 4

Mucho 6

Bastante 3

13%

27%

40%

20%

11.

En orden de importancia los aspectos que limitan a la pequea empresa para utilizar la planificacin:

Acerca del orden de importancia de los aspectos que limitan el utilizar la planeacin en las pequeas empresas entrevistadas, se encontr que un 53% mantiene un tiempo muy reducido para aplicarla, el 33% de las empresas manifestaron disponer de poco presupuesto y el 13% indic que tiene poco conocimiento de lo que es la planificacin.

Aspectos Limitantes Poco conocimiento Poco Presupuesto Tiempo Reducido

No. Empresas 2 5 8

Porcentaje 13 33 53

TOTAL 12. Observaciones Personales:

15

100

La mayora de las empresas entrevistadas no poseen una estructura organizacional definida y por lo tanto existe una centralizacin en la administracin de stas, ya que es el propietario el que se encarga de todo el manejo del negocio, no existiendo la suficiente delegacin de autoridad y responsabilidad en los empleados,

41 encontrndose ste, en muchos casos, cargado de tareas rutinarias, siendo el nico responsable de todas las decisiones; por esta razn no le queda tiempo para realizar las funciones propias de una buena administracin.

4.2

Anlisis de los Resultados:

Se pudo establecer que en las pequeas empresas de fabricacin de calzado, a pesar de que consideran que la planeacin incide en la efectiva toma de decisiones para el logro de los objetivos, no existe una planeacin formal en estas, dado que algunas de ellas dicen tener objetivos pero no tienen estrategias ni presupuestos para alcanzar esos objetivos, quedando nicamente un 15% de las empresas de calzado que s tienen una planificacin formal.

Adems la planeacin tiende a ser a corto plazo (87%), tomando decisiones de carcter rutinario basadas en la experiencia (67%) o juicio personal (20%), de sus propietarios. Las decisiones se toman de una manera centralizada; ya que, tanto las decisiones rutinarias (73.3%) como las no rutinarias (66.7%), se toman en forma individual.

En cuanto al conocimiento de la misin y los planes, los gerentes de las pequeas empresas de fabricacin de calzado expresaron que el personal conoce mucho (40%) de esto, pero analizando las respuestas sobre la aplicacin de la

planeacin formal y la manera de tomar decisiones de los gerentes y/o propietarios, se pudo constatar que no es totalmente vlida esta afirmacin, ya que existe una centralizacin fuerte en la toma de decisiones por parte de la gerencia.

Es importante resaltar que estas empresas encuentran como aspectos limitantes para utilizar la planeacin, el reducido tiempo que disponen para dedicarse a esta actividad (53%), as como la poca disponibilidad de recursos (33%) y conocimientos sobre esta herramienta (13%).

42 V DISCUSION

Tomando el concepto de planeacin el cual define Stoner (1994), como un proceso que requiere un esfuerzo intelectual para la toma de decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acciones futuras. Lo cual permite identificar sistemticamente las oportunidades y amenazas que puedan aparecer en el futuro, todo esto combinado con otros datos importantes de la empresa y de su medio ambiente, los cuales proporcionan la base para que una organizacin tome mejores decisiones en el presente. Se pudo constatar que las pequeas empresas de fabricacin de calzado carecen de una planeacin formal dentro de las mismas (Vese inciso 4.1 Presentacin de Resultados, pg. 32), ya que la mayora de empresas opera sin fundamentos estratgicos que permitan tener definidos formalmente la misin, objetivos y estrategias del negocio, con el fin de poder encaminar sus esfuerzos hacia un crecimiento y desarrollo dentro de la actividad del calzado. Adems sus perodos para planear son a corto y mediano plazo, esto ocasiona como resultado que no se piense en funcin de las oportunidades futuras que le puede brindar el mercado.

En cuanto a la toma decisiones que define Koontz y Weihrich (1990), como la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, siendo un paso importante en la planeacin.

En consecuencia se observ que las pequeas empresas de fabricacin de calzado al querer tomar las decisiones adecuadas, no tienen sus bases slidas, ya que no existen los planes principales de un negocio, como lo son: la misin, objetivos, estrategias, presupuestos, etc. Es por ello que los propietarios y/o gerentes en los negocios tienden a tomar decisiones de tipo rutinario (Vase inciso 4.1 Presentacin de Resultados del Captulo IV, pg. 35), es decir decisiones que se toman da a da y que no requieren mayor informacin o bases para tomarlas.

43 As mismo es importante mencionar que el 100% de las empresas consideran que el uso de la planeacin incide en la efectiva toma de decisiones para el logro de los objetivos. A pesar de esta consideracin, las empresas estn conscientes de la incidencia de la planeacin en la toma de decisiones, pero no aplican totalmente su proceso, no planifican a largo plazo y toman decisiones de carcter rutinario.

Por lo anterior se recomienda que para futuras investigaciones en el campo de las empresas de fabricacin de calzado, se investigue el sistema de costeos, el cual puede ayudar a reducir la operacin del negocio.

5.1

CONCLUSIONES
Se pudo constatar que en la pequea empresa de fabricacin de calzado, la direccin se encuentra a cargo de una sola persona, siendo el propietario en la mayora de los casos el gerente de la misma, quien no se encuentra adecuadamente capacitado para llevar a cabo la administracin de la empresa; desempendose de una manera emprica y atendiendo todos los problemas que sobre la marcha se van presentando, restndole el tiempo a las tareas propias de la gerencia, como es la planificacin.

La mayora de las empresas entrevistadas creen estar utilizando la planificacin formal para el logro de sus objetivos y la realidad es otra; ya que, algunos negocios no tienen estrategias, ni presupuestos definidos para alcanzar los objetivos.

La pequea empresa de fabricacin de calzado est consciente que la planificacin es importante e incide en la efectiva toma de decisiones para el logro de los objetivos.

44

5.2

RECOMENDACIONES

Se recomienda a la pequea empresa de fabricacin de calzado dedicarle ms atencin al uso de la planificacin para que sta sirva de herramienta bsica para la administracin del negocio y as generar objetivos claros y concisos que les permitan tomar dec isiones acertadas, fundamentadas en un anlisis previo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Por la importancia que tiene el sector de la pequea empresa en la actividad econmica del pas, deber drsele una mayor atencin y ayuda para que stas conozcan ms sobre el concepto de la planificacin, a travs de capacitacin o asesora en el tema.

Se recomienda elaborar por medio del personal de la empresa o por medio de asesores externos, un manual de descripcin de puestos, de procedimientos administrativos y contables.

Es indispensable que el propietario y/o gerente de la pequea empresa de fabricacin de calzado involucre a su personal en el proceso de planificacin con el fin de que exista un compromiso de cada uno de ellos en lograr los objetivos.

Se recomienda implementar los modelos conceptuales que se presentan en esta investigacin o realizar una combinacin de ambos; ya que, son una herramienta poderosa para el funcionamiento adecuado en la prctica.

45

VI

Referencias Bibliogrficas

Achaerandio (Lic.) (1995) Iniciacin a la Prctica de la Investigacin Sexta Edicin Universidad Rafael Landvar. Guatemala.

INTECAP Divisin de Consultora y Desarrollo (1973) Establecimiento Industrial de Guatemala Clasificacin por Actividad Econmica Estrato Ocupacional y Localizacin Geogrfica.

INTECAP Departamento Tcnico Didctico (1977) Manual de Calzado Guatemala.

Koontz y Weihrich (1994) Administracin Una Perspectiva Global Dcima edicin. Mxico; McGraw-Hill

Koontz, H., y Odonnell (1973) Curso de Administracin Moderna. Quinta Edicin Mxico McGraw-Hill

Levin, Richard (1988) Estadstica para Administradores Prentice Hall. Mxico.

Robbins, S. (1987) Administracin Terica y Prctica (1a. de.) Mxico; Prentice Hall.

Steiner, G.A. (1987) Planeacin Estrategica (9a. de.) Mxico; Continental

Stoner. J. (1984) Administracin (2a. ed.) Mxico; Prentice Hall.

46

ANEXO 1

CUESTIONARIO

El presente cuestionario tiene por objeto recopilar informacin de ndole administrativa que servir para documentar un trabajo de tesis relacionado con la importancia de la planificacin en las pequeas empresas de fabricacin de calzado. Toda informacin proporcionada ser tratada en forma confidencial para los fines de la investigacin. -No se utilizarn: Nombre de la Empresa, Direccin, Telfono.

PLANIFICACION: La planificacin consiste bsicamente en determinar por anticipado lo que se pretende realizar en determinado perodo, fijando el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo las actividades y recursos necesarios para lograr los resultados deseados.

1.

Nmero de Empleados:

____________________

2.

Existe una planificacin formal en su empresa para el logro de los objetivos?

SI NO

Contine Pase a la pregunta No. 5

3.

Indique con una X los elementos que se tienen definidos y por escrito en su empresa:

Misin Objetivos

Metas Polticas

Normas Estrategias

Procedimientos Programas

Presupues tos

47

4.

Los planes de accin de la empresa son a:

Corto Plazo (Un ao) Mediano Plazo (Dos aos) Largo Plazo (Ms de cinco aos)

5.

Considera que la planeacin incide en la efectiva toma de decisiones para el logro de los objetivos?

SI NO

Contine Contine

Porque:_________________________________________________ _______________________________________________________

Qu criterios toma como base para la toma de decisiones? Juicio personal Experiencia Tendencias Otros (Especifique)

7.

Que tipo de decisiones toma con ms frecuencia? Rutinarias No Rutinarias

8.

Involucra a otras personas en la toma de decisiones?

Decisiones Rutinarias

Decisiones No Rutinaras

48 Individual En grupo Individual En grupo

9.

Que herramientas cuantitativas utiliza para la efectiva toma de decisiones?

Punto de Equilibrio Probabilidades

Arboles de decisin Simulaciones

Otros (Especifique) Ninguna

10.

Las personas que toman decisiones conocen la misin y planes de la empresa? Poco Regular Mucho Bastante

11.

De la siguiente lista, enumere de la ms importante a la menos importante, los aspectos que limitan a la pequea empresa para utilizar la planeacin? Poco conocimiento de cmo utilizarla Poco presupuesto para aplicarla Tiempo reducido para implantarla

12.

Observaciones personales del entrevistador:____________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

GRACIAS POR SU COLABORACION

49

DETECCIN DE LA OPORTUNIDAD De acuerdo Con: El mercado La competencia Lo que desean los Clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

COMPARACION DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS FIJADAS Qu alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades?

ELECCION DE UNA ALTERNATIVA

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS Donde se desea estar y qu se quiere lograr y cundo

Seleccin del curso de accin a seguir

ELABORACIN DE PLANES DE APOYO Como los planes para:

CONSIDERACION DE LAS PREMISAS DE PLANEACIN En qu ambiente? (interno o externo) operarn nuestros planes?

Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

EXPRESION NUMRICA DE LOS PLANES MEDIANTE ELABORACIN

50
DE PRESUPUESTOS

IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS Cuales son las alternativas? ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos

Desarrollar presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital

ANEXO 3

Anexo3.xls

ANEXO 4

Modelos Conceptuales de Planificacin

Modelo A

51 1. Formular los deberes Definir el alcance del plan Definir los resultados buscados Determinar cmo debe desarrollarse el plan: Quin hace qu? Cundo? En qu momento? Solicitud de Informacin

2. Desarrollar las entradas Antecedentes Principales tendencias ambientales Oportunidades y peligros Potencialidades y debilidades internas Pronsticos actuales de ventas del producto Valores y juicios de los directivos

3. Evaluar los cursos de accin alternativos 4. Definir los objetivos primordiales Ventas Utilidades Desarrollo del producto Potencial humano Etc.

5. Definir las polticas y estrategias importantes Mercados Empleados Productos Precios Finanzas Tecnologa Etc.

52 6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo

7. Determinar las decisiones actuales necesarias 8. Observar el desempeo

9. Revisar anualmente

Modelo B

1. Definir la clase de empresa que queremos 2. Analizar nuestros clientes Quines son? Cmo deben ser clasificados?

53 Por qu compran nuestro producto/ servicio? Cambiar? Cmo? A qu segmentos del mercado servimos? Debe cambiarse esta situacin? Etc.

3. Analizar nuestra industria Tendencias Estndares y estadsticas Competencia Potencial de utilidades Etc.

4. Preguntar: Cules son para nosotros las oportunidades y peligros? 5. Preguntar: Cules son nuestras potencialidades y debilidades? 6. Preguntar: Cules estrategias son identificables? 7. Evaluar las alternativas de estrategias 8. Desarrollar objetivos 9. Preparar planes detallados para implantar estrategias 10. Desarrollar planes de contingencia 11. Traducir los planes en presupuestos 12. Observar el desempeo 13. Revisar anualmente

Modelo C
1. Dnde nos encontramos? Filosofa, confianza y misin colectiva Situacin financiera Situacin competitiva Confiabilidad y aceptabilidad del producto, Etc.

54 Mercado al que sirve Etc.

2. A dnde queremos llegar? Redefinicin preliminaria de las metas Alternativas estratgicas para lograr las metas Evaluacin de alternativas en vista de las potencialidades, debilidades y restricciones

3. Podemos llegar hasta all? Momento actual Requerimientos organizacionales Requerimientos de personal Requerimientos de instalaciones Requerimientos financieros Etc.

4. Cules estrategias lograrn cules metas? Relacin entre metas y estrategias en vista de los valores directivos y del anlisis de situacin Conclusiones relacionadas con las metas Conclusiones concernientes a las estrategias para lograr metas

5. Qu decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta all? Presupuestos a corto plazo Decisiones y acciones a corto plazo en cuanto a organizaciones, personal, direccin, etc.

6. Observar el desempeo

55

7. Revisar anualmente