Cultura Organizacional Enviado por eleand77, Nov 2009 | 158 Pginas (39,422 Palabras) | 4166 Visitas |

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La Cultura Organizacional 1. Los aspectos tericos bsicos de la cultura organizacional 2. Procedimiento para el estudio de la cultura organizacional. 3. Bibliografa. 1. LOS ASPECTOS TEORICOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Generalidades. La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organ izaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los aos setenta y com ienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los ao s treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial. Edgar Schein considerado un clsico en este tema plantea " (.) la cultura es un fe

nmeno profundo (.) compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena esforzars e por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo" Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenmenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de: Definir el Perfil de la Organizacin. Identificar los valores centrales y compartidos. Sustentar la misin visin y objetivos. Propiciar un cambio duradero. Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros . Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas, participacin, cooperacin y satisfaccin. Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros. Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de dif erentes decisiones de cambio interno. Encauzar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas poltica s, estrategias y otros medios. La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura de la nacin y en muchos casos de las comunidades que la rodean. Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nacin Cubana ; pero an no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones personale s de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer una descripcin ms o menos completa de sus rasgos fundamentales: lengua, historia, tradiciones, imgenes, costumbres, estereotipos y smbolos entre otros. El que no se disponga de una investigacin en Cuba representativa al respecto, no obstaculiza un estudio especfico dado, por el contrario contribuye a la misma. Existen investigaciones en diferentes pases, que ponen de manifiesto o mejor evid encian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organizacin a la cual que pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterizacin de los individu os de un pas o regin. En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan informacin ace rca de las caractersticas culturales de un pas estas son: Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempean los individuos en la socied ad. Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito econmico y social de los individuos. Individualismo vs. Colectivismo. Qu enfatiza en el pas el individuo o el grupo. Valores. Qu tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?. Comunicacin. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el en frentamiento entre los individuos. Religin. Qu lugar se le asigna? Qu prioridad tiene? Qu o Cules predomina? Actitud ante el cambio. Abierta o cerrada? Historia. Qu hechos han marcado ms fuertemente su conformacin?

Concepto de Organizacin Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un determ inado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objet ivos personales -que no podran ser alcanzados slo a travs del esfuerzo individualdonde a cada integrante le corresponde interpretar un papel; igual o no al de ot ros. Qu es una Organizacin segn diferentes autores? Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y plur ales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identi ficados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un sistema de au toridad y de comunicacin y articulado por un sistema de normas y valores que inte gran las actividades de sus miembros en orden a la consecucin de fines previament e establecidos de duracin relativamente estable y continua y se hallan inmersos e n un medio ambiente que influye sobre ellos". Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interaccin relativamente permanente y complejo, desde este punto de vista las organizaciones pueden ser reservadas como series de interacciones estandarizadas entre actores". Segn Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan compuesta s por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Personalidades, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo eso existe sobre un patrn e xtremadamente complejo y multidimensional". Para Gutirrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estr ucturado, cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivo s a alcanzar, sobre la base de la utilizacin de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno". Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1) interdepende ncia entre las parte, (2) interaccin entre ellas, y (3) globalidad de la forma." Se puede agregar una cuarta (4), el surgimiento de propiedades emergente que no tienen las partes por separadas. Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes pre cisiones: Existen diferentes formas y expresiones para su definicin, inclusive con analoga s. Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de es te trmino, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para el desarr ollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del conocimiento cientfic o. Diferentes especialistas buscan la definicin general, en correspondencia con l a rama del conocimiento. La definicin es circunstancial, se utiliza segn los objetivos del anlisis y el in ters informativo para su aplicacin. Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una empresa, una comunidad, un pas - son sistemas, pues se componen de rganos o partes que deb en funcionar coordinada e integralmente. Finalmente todo sistema orgnico, se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Las caractersticas de esta funcin y el

papel de cada rgano componente, para la realizacin de la finalidad del sistema, de termina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y e ntre las partes y el todo. La mayora de los autores coinciden en que la organizacin es un "sistema", inters en este trabajo hacer algunas precesiones de este trmino. En el sentido de considerar a una organizacin como sistema abierto, los autores K atz y Kahn plantean que "la teora del sistema abierto le da nfasis a la relacin ntim a entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continua dos la estructura se desmoronara en breve. De aqu se encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de las relaciones con las fuentes de ener gas para su manutencin y el esfuerzo y motivacin de los seres humanos constituyen p rincipal la fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales". El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin, expresada como la composicin de tres subsistemas como indica la figura 1.1. 1. Tcnico: Del que forman parte, las variables tecnolgicas, la organizacin de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes o peraciones. 2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspir aciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones, expectativa s, moral, clima, comunicacin, organizacin informal, creencias, etc. 3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las polti cas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, for ma en que se toman las decisiones de solucin de problemas, la planificacin, organi zacin, direccin, coordinacin y control, etc. [pic] [pic] figura 1.1 Modelo sociotcnico Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing. Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pg.95. De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetiz ar que una organizacin es: Un sistema social Un orden para el logro de objetivos Un sistema de actividades deliberadamente estructurado Un lmite de frontera identificable Un conjunto complejo, diverso y armnico Un sistema abierto Y con tres caractersticas bsicas: Tendencia a mantener y proteger un estado estable. Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par influir en e l medio Cultura propia. La organizacin es pues una red de relaciones entre personas que componen su siste ma social. La misma organizacin vista en lo material, tal como un conjunto de mqui nas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmvil, pues sl

o las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema tcnico. La organizacin vital sera entonces cuando sea vista como un sistema sociotcnico, es decir, en la combinacin administrada del sistema tecnolgico y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, adems de ser sistema abierto en interaccin constante con su ambiente. Al analizar la organizacin con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los elementos componentes de los Subsistemas Tcnico y Gerencial constituyen la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores "Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social sera a la parte invis ible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema de la figura 1.2. [pic] A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus elemento s ms estructurados, los "formales": los recursos materiales con que cuenta; sus r esultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos humanos, o las jerar quas. Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas y algunas normas (formale s e informales) entre otras caractersticas. Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones "informales" que no nec esariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detect ables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos (indi viduales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la c ultura de la organizacin. La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es que de hecho algunos de los elementos su periores han influido de manera importante en la conformacin de los inferiores. Al remontarse al surgimiento de la organizacin -momento en que se inicia la forma cin de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg, influyen de m anera casi determinante en los primeros patrones de cultura. En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todava de una cultura en trminos de normas, valores y elementos compartidos, pero s las bases de partid a estn dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la org anizacin. De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la orga nizacin, pero la sumergida no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios s istemas formales y los procesos de integracin interna del grupo/ organizacin y ada ptacin al/del entorno no van hacindola surgir como elementos compartidos por los m iembros del grupo u organizacin. En ese sentido es que se plantea la determinacin de lo inferior del Iceberg por la parte superior. Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el asp ecto "tcnico", cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por la pro pia vida, hasta la propia dada por el sistema socio tcnico).estos constituyen el aspecto social del progreso. Sin embargo tal como aqu se plantea y se presenta en el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombre en su aspecto formal d e recurso (como sucede a veces) esto se hace ms con un enfoque tcnico que social y slo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelacin con el entorno y otras dadas todas ellas por

los elementos propios del ser humano, por las habilidades que le permiten desarr ollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicacin, la creativid ad, la solucin de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o menor medida tod os poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos en su aspecto social . Cuando se concibe al Recurso Humano "framente", como parte del engranaje organiza cional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o "casill as" llenas del organigrama de direccin, es indudable que el enfoque de este facto r es meramente tcnico, tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de determi nada materia prima, el balance de los medios bsicos o el surtido de produccin. Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso ms y se ve en su di nmica e interaccin es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo lo que en ella se encuentra tiene como punto comn de referencia, las relaciones entre los h ombres y de estos con los elementos tcnicos, como parte del proceso de formacin de la cultura. Esto ser ampliado ms adelante. Conceptualizacin de la Cultura Organizacional. Resulta difcil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto nico -y vlido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la imp ortancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de he chos. En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o hechos que representan, por ejemplo, el significado del conce pto "perro" puede ser fcilmente ilustrado sealando a un perro. El concepto en este caso es una abstraccin de las caractersticas que todos los per ros tienen en comn, caractersticas que son claramente observables. De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fcil su relacin co n el fenmeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura Organizacio nal". Aqu de hecho existen interferencias, a un nivel de abstraccin superior al de los a contecimientos concretos, y su significado no puede ser de fcil explicacin con sol o sealar un objeto, individuo o acontecimiento. En la antropologa cultural existe un sinnmero de definiciones. Es importante habla r de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da es ta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la d ireccin, siendo la esencia la bsqueda de del trmino cultura desde el punto de vista organizacional. Las diversas teoras que proponen la antropologa son en realidad complejas y las mi smas plantean que pueden distinguir dos corrientes como: 1. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural. 2. Un sistema independiente de formacin de ideas. De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas, la antropologa, la que considera la cultura como un sistema socio- cultura y se d ivide en cuatro escuelas estas son: 1. Funcionalista 2. Funcionalista Estructuralista.

3. Ecologista- Adaptacionista 4. Histrico Disfuncionista

Escuela Funcionalista su postulado bsico plantea que si las organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los indivi duos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden a de saparecer. En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas soci oculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y polticas el hec ho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional. Escuela Funcionalista Estructuralista, refuerza el supuesto de que las organ izaciones son sistemas socioculturales funcionales y estn necesariamente en armona con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones estn profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vnculo es muy est recho y necesario para la organizacin, a fin de legitimar sus objetivos y sus act ividades. No obstante este planteamiento no impide que algunos tericos de esta es cuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologas o caracters ticas dentro de las organizaciones. Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un s istema sociocultural abierto que interacta con el medio. Las organizaciones refle jan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aqu hay una difer encia con la Escuela Funcionalista Estructuralista. Para los ecologistas la cult ura de la sociedad no es ms que uno de los numerosos valores contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos organizacionales. Esto valores de la sociedad constituyen un valor determinante del sistema de valores de las orga nizaciones que operan en su radio de accin. La Escuela Historico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones culturales en funcin de los factores histricos. En este caso considera que el mom ento, el lugar y las circunstancias que circundan la creacin de una organizacin pu eden hacer surgir ciertos valores e ideologa que influir en el funcionamiento de l a organizacin, pasando el marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptacin. Considera que para comprender la esencia y analizar la formacin, desa rrollo y declive de cualquier fenmeno es necesario estudiar la historia. No obstante la cultura vista como formacin de ideas representa tambin cuatro escue las ellas son: 1. Cognoscitiva 2. Estructuralista 3. Equivalencia mutua 4. La Simblica Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de anlisis, En este sentido Goodenou gh (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha organizado su experien cia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo fe nomenal de formas es decir, sus percepciones y conceptos. Aqu desde el punto d vi sta empresarial enfatiza en dos aspectos bsicos, el clima organizacional y el apr endizaje organizacional. Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de pensa miento de la antropologa Funcionalista Estructuralista.

Escuela de Equivalencia Mutua., estos tericos consideran la cultura como un siste ma de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus compor tamientos y as funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergen tes. Aqu se hace nfasis en la utilidad que tiene la participacin y que los actos so n basados en supuestos de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los dems. En este tipo de escuela se consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994). La Escuela Simblica, considera a una organizacin en virtud de la conjugacin particu lar de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnologa y la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, smbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organizacin, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las experiencias subjetivas y alas acciones individuales de los miembros , as como tambin par solicitar o racio nalizar su compromiso par con la organizacin. Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las difer entes conceptualizaciones del trmino cultura presentes en la teora de las organiza ciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepc in acerca del concepto de cultura en el mbito de la organizacin y sus implicaciones en la misma. A dems de ests corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de vista organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las que aqu se presentan consideran el concepto en su real y ms amplia acepcin, es decir, no slo como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades normalmente llamadas culturales (msica, danza, etc.), sino como sinnimo de idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinacin natural de cada uno. Condicin d e las cosas". Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes: Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos: l enguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos pa ra influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa." Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al pe rsonal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la organizac in". Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otra s, junto a los objetos materiales de la organizacin". Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias bsicas de una organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones". Segn Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan as su imagen a la empresa". Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de compo rtamientos estratgicos". Galeano (1985), "la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se recrean

sin cesar, cuando es un sistema vivo". Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a e nfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que haya n ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en conse cuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pe nsar y sentir esos problemas". Robbins (1989), la denomina "Percepcin que comparten todos los miembros de la org anizacin: Sistema de significados compartidos". Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y d e pensar, que son necesarias en un grupo dado". Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la p ropia interaccin con el entorno." Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se compar te por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se mani fiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicar se, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia comparti da, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin, en su i nteraccin con el entorno, en un tiempo dado". Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo lar go de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus mie mbros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la or ganizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin." Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, ta les como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un g rupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan u n lenguaje acorde al pas de origen del autor. Las distintas lejo, o de lo ntradictoria, riptivo de la definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo comp emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es co quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es desc existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita.

La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene has ta una ubicacin geogrfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones. Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo larg o del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que l a cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por proce sos continuos de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situ aciones que circundan a la organizacin. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) c onstituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura organizacional.

La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su esti lo creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a c ontinuacin: Es nica para cada organizacin. Nace desde su configuracin. No es fcil de descifrar. Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico. Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto ap rendido de la experiencia grupal. Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin, la mod a, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo. Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo po seedor de una historia. Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber como responder . No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el gru po. Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particular idad de un "saber estar". Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas. Desarrolla la identidad de sus miembros. La conceptualizacin anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una concepcin sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensin de este trmino. En mltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de preparacin en aspectos terico-prcticos contemporneos de Administracin y, al quere r profundizar en los conceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surge n significativas confusiones, en cuanto a su definicin, incluso a s esta puede cla sificarse en buena o mala. No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la exist encia de algunos conocimientos bsicos sobre el trmino, aunque no puede decirse com prensin total, si existe un consenso de su existencia e importancia. Esto entre o tras causas, se debe en gran medida al Sistema de Capacitacin Gerencial del Pas, d e publicaciones de autores cubanos y extranjeros, e incluso de intercambios con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional. Hasta aqu se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera n ica en la organizacin, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no sign ifica que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada. La ma yor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas su bculturas, entindase por cultura dominante aquella que expresa sus valores centra les que comparte la mayora. Entonces puede hablarse de la existencia de una istema de interrelaciones Cultura-Subculturas y bin proporciona elementos sobre la fortaleza o Su importancia se evidencia en las influencias ifiestan. Red Cultural, compuesta por el s Subculturas-Subculturas, que tam debilidad de la cultura dominante. mutuas que dentro de ella se man

[pic] Al tenerse en cuenta la integracin de la Red, las culturas pueden clasificarse e n fuertes y dbiles. Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes responde n a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos dinamizadores de su evol ucin. Por su parte, en las culturas dbiles, las Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la cultural central y su manejo ina decuado puede provocar "conflictos culturales" que, como resultado, determinen d esviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la cultura organizacional y, por tanto, al de la organizacin. Niveles de la cultura. La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura 1.3. 1. El Nivel Explcito u Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales ", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles ellos son: El nivel ms superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la image n externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicacin, limpieza, etc. El Nivel de, lo que la empresa hace, entindase entre ellos: procedimientos, or ganigramas, rituales ,historia, mitos estrategias, tecnologa, objetivos, conducta s, etc 2. El Nivel Implcito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empr esa y constituyen las creencias o supuestos bsicos, lo que en el Iceberg Organiza cional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos aspiraci ones necesidades, intereses, entre otros. Esta diferenciacin es importante ya que hace comprender y posibilita el aprendiza je a partir del anlisis de coherencia entre valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la empresa. Niveles constituyentes de la "cultura" de la Empresa [pic] Figura. No. 1.3. Niveles Constituyentes de la " Cultura" Fuente: Garca, S. y Anzizu, F: Direccin por Valores (DPV). Revista Alta Direccin. N o. 191, 1997 En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel Explci to y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden constituir manifestacin de la cultura o estar determinadas por factores d e contingencias. En este sentido es vlido lo planteado por Alabart y Portuondo, q ue sealan "Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en bus ca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos indicadore s como": Formas en que se expresa la jerarqua. Funcionamiento de las estructuras organizativas, formacin y educacin de los nue vos miembros.

Como se distribuyen premios y castigos. Como se recibe a los desconocidos. Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por ejem plo la delegacin de autoridad. Forma en que se trata a los clientes. Las normas son elementos importantes en la formacin del grupo en tanto constituye n reglas no escritas comunes que suscriben sus miembros en su continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con clientes y proveedore s, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en los controles econmic os. El campo de accin de una norma es tan amplio como que abarca elementos tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos elementos tcnicos, etc. Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel Exp lcito es ms a dinmico y variable en comparacin con los elementos del Nivel Implcito d onde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabili dad. Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los criterios de jerarquizacin y los principios bsicos de desarrollo, seleccin de solu ciones y estrategias. Los valores son el elemento invisible ms slido de la cultura, estos pueden modific ar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en contradiccin con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir nuevas normas tend ientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto. La medida en que los miembros de una organizacin aceptan con firmeza y comparten ampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o debilidad de la m isma. Este sistema de valores existente en toda organizacin, los que por supuesto estn compartidos por la mayora de sus integrantes e indican los comportamientos y acciones en la organizacin, el alejarse de ellos implica inclusive castigos tant o morales como legales. Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones bs icas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura rea lmente es, como se observa en la figura 1.4. Las presunciones bsicas, se encuentran en el ltimo nivel de anlisis las que indican el por que las cosas en las organizaciones funcionan de determinada manera, y s on la esencia de la cultura. Las presunciones bsicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del objeto ms profund as y estables, determinantes de su origen, carcter y direccin del desarrollo. [pic] Figura 1.4 Niveles de la Cultura Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultora (relativos a element os culturales) segn datos recogidos en los informes, parciales y finales de estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, as como de otros consultores

y en la investigacin de Gutirrez y Morales hay que localizarlos ante todo en la i ncipiente creacin de una cultura organizacional asociada a valores positivos como : agresividad flexibilidad, emprendimiento, creatividad, adaptabilidad, solidari dad, bienestar familiar, superacin personal, manifestados en las organizaciones e studiadas. No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones, en tre ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el estab lecimiento de metas a toda costa. Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como: i nters en la superacin individual, y por hacer bien las cosas, disposicin a enfrenta r riesgos y nuevas metas. Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (sndrome de "Yo soy la empresa "), as como poca autonoma, exceso de operatividad y poca atencin al hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfaccin de necesidades en el trabajo fundame ntalmente asociadas a necesidades de carcter material (condiciones de trabajo y a limentacin). No obstante la autoestima y la realizacin, necesidades de orden super ior se ponen de manifiesto en las investigaciones realizadas. En la obtencin de estos resultados ha estado presente, la participacin creativa de los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la apl icacin de variadas tcnicas dentro de los procesos de Consultora. Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de stas dentro de las acciones para declarar la misin, objetivos y disear la estrateg ia asimismo. Los valores pueden servir de orientacin para actuar en situaciones d e incertidumbre. Proceso de Formacin de la Cultura. El proceso de formacin de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido d e la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" y agrega adems... "S in el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, y no de un grupo". Se puede sealar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestndose det erminadas formas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia c ompartida estas indican cmo hacer las cosas. El criterio ms generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su clula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base de esta fo rmacin grupal. Por tal razn al medir las relaciones interpersonales y los conflict os que se crean en las organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de s mismo. Para una mejor comprensin del carcter dinmico de la cultura, es necesario hacer ref erencia a cuatro factores fundamentales, los cules adems, explican por qu surgen y sobreviven las culturas. Entorno Funciones de la cultura Rol de la Alta Direccin Aprendizaje cultural

Entorno El entorno proyecta hacia a la organizacin un conjunto multifactico de tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, culturales, etc. Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema orga nizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus prin cipales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactos-positivos o negativos- denominados comnmente oportunidades y amenazas. El Entorno se puede clasificarse Microentorno y Macroentorno. Ejemplo del primer o pueden ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos s uperiores, las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir. Con relacin con el macroentorno, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias af ectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la orga nizacin no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su nica al ternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis econmic a, la inflacin, las tendencias demogrficas y las ambientales constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos sern expuestos al analizar la funcin de Adaptacin E xterna. El anlisis nos lleva a la reflexin en cuanto que la Cultura Organizacional en su i nteraccin con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las sustancia les modificaciones que en l se operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural. Funciones de la Cultura. En el proceso de formacin de la cultura se crea la Identidad como funcin, dada por el conjunto de caractersticas fundamentales de la organizacin, donde intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a cada organiz acin y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales, los cuales S chein ha denominado: Integracin Interna y Adaptacin Externa. La Integracin Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya qu e sta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio gru po de existir y mantenerse como tal. Esta funcin es la unificacin del grupo en el sentido de su adecuacin, formacin y con solidacin sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los for ma, mientras que la Adaptacin externa, no es ms que la supervivencia en trminos de las respuestas al entorno en que est ubicado el grupo y que mantiene una relacin d e interaccin constante, que puede incluso poner en peligro su propia existencia s iendo el entorno un elemento fuerte en la formacin y consolidacin de la cultura or ganizacional. No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelacin, sino enfoca rlos como unidad dialctica y, por tanto, en constante interaccin y mutua influencia. A lrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferen tes fuerzas positivas y negativas, entindase estas como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a sta, que a la vez s e mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades internas).

La integracin es interna y slo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque ste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creacin, dado que la organizacin tiene vida propia; n ecesita integracin y sta la logra en la misma medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje comn y categoras conceptuales, lmites grupal es y criterios de inclusin y exclusin, orden jerrquico, mecanismos de poder y autor idad, comunicacin, interrelaciones, sistemas de estimulacin y sanciones, sentido c ompartido de pertenencia. Schein, en la obra referenciada anteriormente seala 6 problemas de Integracin Inte rna los cuales son: Lenguaje comn y categoras conceptuales. Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin. Poder y jerarqua. Intimidad, amistad y amor. Recompensas y castigos. Ideologa y religin. Todos los elementos anteriores referidos a la integracin interna posibilitan la f ormacin y desarrollo del grupo como tal, constituyendo funcin de la cultura en trmi nos de que los componentes organizacionales de sta, favorecen la integracin y son, de por s, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido. La Adaptacin Externa, es tambin una funcin fundamental, ya que la misma proyecta la relacin organizacin - entorno. Esta permite a la organizacin subsistir mediante la adaptacin a un entorno turbulento, agresivo, como el actual. La adaptacin Organizacin Entorno es mutua, existe una relacin biunvoca, pues por la propia interaccin entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y sta como en te social se adapta al segundo e influye en su transformacin con relacin a sus pro pias experiencias y a sus valores. Existe una interaccin entre ambos que provoca un equilibrio dinmico; inclusive est a tender hacia donde la fuerza sea mayor lo que s no se debe dudar es el hecho de la accin reaccin, que se ejerce entre el entorno y la organizacin. Esto no quiere d ecir que no haya contradicciones entre el entorno y la organizacin esta contradic cin es natural, adems de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existira la otra. Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro ent orno, en dependencia de lo ms o menos cercano a la empresa. En este sentido cambi os polticos, legales, econmicos demogrficos, considerados dentro del marco del Macr o entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente implican un cam bio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organizacin deber hacer frente en el proceso de adaptacin a su entorno. En la funcin de adaptacin externa Schein define cinco "problemas bsicos": misin y estrategia metas medios medicin correccin En

la experiencia cubana se denota similitud con este anlisis; otros especialista c ubanos estudiosos del tema como Garca y Ramrez, coinciden en este sentido, aunque quizs las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del propio desarrol lo del pas en condiciones especiales modifican, en cierta medida, el contenido de cada uno de estos problemas. Es ms no siempre se encuentra con claridad la respu esta empresarial en cada accin acometida de acuerdo con los problemas que con rel acin a estos elementos debe enfrentar. Las funciones Integracin interna y adaptacin externa se encuentran intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el sentido que pos ibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la supervive ncia y la adaptacin al y del entorno hace que se alcance la integracin. El Rol de la Alta Direccin. La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa) a nteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y c ambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel. La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre o tros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc. De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden re spuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel Explcito) sienta las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos de t rabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determin an las normas. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus v alores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las acti tudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las nece sidades de cambio en la organizacin. Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el ar raigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin d e su cultura. La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo - organizacin por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe) de un gr upo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una partici pacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad del grupo y del grado de c onsolidacin de su cultura organizacional. Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimi ento interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al recon ocer sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia d el lder/jefe en correspondencia con el individuo grupo, el papel de lder/jefe dentro de la cultura, no es condicin sufici ente aunque si necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura. El Aprendizaje de la Cultura Organizacional

El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente comple jo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y p resunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se autoperpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en co nstante dinmica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones bsicas. La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y entrenamie nto durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no a asimilar los patrones culturale s del grupo. De no ocurrir as se producir un enfrentamiento o incongruencia de val ores y presunciones bsicas entre el individuo y la organizacin. Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms cercana, ir incorpo rando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sis tema de valores esenciales de la organizacin, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de ste. En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, trans formacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de comprometimiento, su moti vacin, y sus resultados en trminos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del gr upo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones e l ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una no rma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin tie nen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el h echo de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera importan te a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de inte gracin interna y adaptacin externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planific ado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms fuerte s, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resul tados de efectividad organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontnea y que si se dominan pueden ayudar a es te proceso vital en la formacin de la cultura. Los integrantes del grupo. Estilo y orientacin en la toma de decisiones. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica.

1.- Los integrantes del grupo Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las caractersti cas propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destreza s y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. 2.- Estilo y Orientacin en la Toma de Decisiones El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje hacindol o, ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores dedicados a los estudios e n el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esqu ema o patrn de caractersticas absolutas para clasificar a un empresario (directivo ).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo di rectivo y el entorno. No existe un estilo nico de direccin, sino combinaciones y t endencias; as como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se ace ptar el que est en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. 3.-. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante e n el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia q ue los lleva a que an cuando su desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz de ident ificarlo en ese sentido. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sir ve de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. La sancin constructiva, la crtica y autocrtica son parte integrante de la cultura c ubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan e n los valores y en las normas existentes. Cultural, Consultora y Salud Organizacional. En el mbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto conte mporneo de Administracin se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms, el ms importante determinante d e la supervivencia", la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica cambios, ya que slo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y su s reflejos sobre el hombre y la organizacin, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a l os nuevos hechos, lo que pasa a ser una condicin vital. La cultura existente en una organizacin acelera o desacelera el cambio, en este s entido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarn en funcin de la fue rza de la cultura. Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la ne cesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptacin externa con rapidez. El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura puede

n o deben cambiar. Este supone una modificacin en el comportamiento de las person as que integran la organizacin y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario p ara lograr la transformacin deseada. Una condicin previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y res ulta ser bastante desconocida, es as como se puede con ms acierto, predecir los im pactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoracin de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el slo estudio no es sufici ente, es necesario una proyeccin futura, por tal razn se incluye sta en las Indicac iones metodolgicas que se presentan en este trabajo. Para anticiparse a la llegada de los cambios una va es planearlo. Planear las acc iones y mecanismos de direccin y modificacin para ir de lo actual a lo deseado y a segurar la eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnstico y Diseo de Estrategia, efectuado dentro de los Proce sos de Consultora de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la neces idad de realizar un diagnstico de la cultura empresarial o al menos develar algun os de sus elementos bsicos como los valores, para que esta facilite el proceso de cambio. Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los ser vicios de agentes externos (Consultores). Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein, pla ntea tres Modelo: El de Experto, El Mdico Paciente y el de Consultora de Proceso bas ado este ltimo en caractersticas muy particulares siendo definido como "Un conjunt o de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y co mprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influ ir sobre ellos". En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cmo (gua la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organizacin. El cli ente aprende haciendo y desarrolla habilidades. El Modelo de Consultora, permite: Un proceso de aprendizaje gradual en la organizacin que ayuda al cambio. Un mayor nivel de compromiso organizacional. Una mayor contribucin al Consultor para facilitar el proceso. Basados en este Modelo, se han desarrollado consultoras donde se han utilizado di ferentes instrumentos y mtodo que optimice la interaccin entre personas y grupos, y que se utilice para perfeccionar la organizacin, teniendo en cuenta a los SubSistemas "Socio" o el "Tcnico", o ambos, estar en correspondencia con la misma. Es necesario utilizar un proceso dinmico, dialctico y contino que implique cambios, con, enfoque de adaptacin, evolucin y/o renovacin, esto es cambios que, aunque tec nolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo, anlisis y m odificaciones de hbitos o comportamientos. El desarrollo de los Procesos de Consultoras en Cuba por lo general tiene su base en un modelo de cambio muy simple, el que se presenta en la figura 1.5, el cual ha tenido modificaciones. En estos momentos, a partir de la prctica y la experiencia existen diferentes tecnologas y modelos los cuales son ms sosfisticados y complejos para guiar cambios organizaci

onales, mediante la consultora o procesos similares. En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situacin actual), el futuro (estado deseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se muestra a continuacin: [pic] Figura 1.5. Modelo Estratgico Simple de Doyle En sntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define la Misin de la organizacin (Razn de Ser de la misma). Se determina el Estado Actual d e esta, mediante la etapa de Diagnostico y se proyecta la Visin (Estado Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se define la Estrategi a a seguir y se elaboran los Planes de Accin para dar cumplimiento a la misma. El Diagnstico de la situacin actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los princi pales indicadores de medicin de los resultados organizacionales, donde se inicia la penetracin de la cultura organizacional. Es aqu, donde se gana la batalla para la implantacin de la estrategia, ya que se i nicia la Fase de Autoconocimiento de la Cultura y no es slo el cmo estoy?, si no el cmo soy? Mediante la utilizacin de la Consultora de Proceso se ha trabajado en diferentes o rganizaciones cubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases, considerndose po r diferentes especialistas del tema como: Otero, Garca, Ramrez, Gonzlez, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."el cambio organizacional slo se logra a partir del cambio cultural y que lo fundame ntal en el cambio cultural es, por una parte, que provenga desde adentro del inte rior de la organizacin-,y por otra, que llegue al contenido esencial de la cultur a a travs, por supuesto, del cambio paulatino en los restantes planos en un proce so bidireccional (de lo ms superficial a lo ms profundo y viceversa)". Las tres fases del cambio cultural se indican a continuacin: Autoconocimiento. Autocambio. Autosolidicacin. 1- Autoconocimiento. Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que sustentan la cultura del grupo (organizacin) provocados por un automovimiento de conocimiento y reflexin de forma escalonada individuo-grupo-organizacin. Se desarrolla un proceso de interiorizacin de la cultura, se parte del conocimien to individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al nivel de in dividuo, es decir del concete t para conocer a los dems. De no existir individualme nte un reconocimiento de los valores, del porqu las actuaciones, no se entendern l as del grupo, y la organizacin no podr llegar a su autoconocimiento cultural, el q ue se realiza en funcin de los niveles de la cultura. En esta Fase tambin llamada "Penetracin" por otros autores, se profundiza en los e lementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza p or el Nivel Explcito hasta llegar al Nivel Implcito. Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organizacin los sistemas formales e informales, as como proyectar el estado deseado

cultural lo que facilita el diseo de la estrategia empresarial. 2- Autocambio. Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fa se la mayor concentracin de resultados, esto no quiere decir que slo aqu radica el cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinmica de sta, se encuentra "camb iando" desde el propio momento que surge como elemento que da identidad a un gru po y en el proceso de conocimiento porque algunos elementos que se revela promue ven cambios por su propio peso. Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, fig ura 1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se d a a partir de transformaciones paulatinas en stos. Los cambios se vern primero en la parte formal de la organizacin, stos son los recu rsos materiales con que se cuenta y los resultados como productos, servicios, co sto, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc. Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un organigr ama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida la parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la formal. Esta ltima existe desde el momento en que se crea la organizacin, pero la segunda no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la func in de integracin interna no la hace surgir poco a poco hasta que se convierten en elementos compartidos por los miembros del grupo. El cambio organizacional (cultural) en su proceso de autocambio debe empezar en los niveles superiores, los ms superficiales de la cultura, para modificar en un proceso paulatino, los niveles ms profundos, hasta llegar si es preciso, a los propias presunciones bsicas, para de ah partir uevamente- a la modificacin de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones. 3- Autosolidificacin. La Fase de Autosolidificacin es donde se consolidan las nuevas conductas, comport amientos, normas, valores, presunciones bsicas que surgen y soportan el aspecto f ormal de la organizacin. La Autosolificacin, parte de la fase de Autocambio ya que mientras la cultura se va transformando, los nuevos comportamientos, las conductas y valores se van sol idificando en esta nueva construccin organizacional, desde la nueva perspectiva c ultural y desarrollar un proceso de evolucin y comprometimiento del estado cultur al deseado. Las fases mencionadas no se dan estticamente, estas se superponen con gran peso e n las dos ltimas, ya que el autoconocimiento esta prcticamente permanente en todo el proceso. Aunque es difcil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los estudiosos del tema, se comporte el criterio en este trabajo que la misma s puede cambiar. Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando existe n todas o parte de estas condiciones: Una crisis drstica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en d n

uda la importancia de la cultura actual, ejemplo la prdida de un cliente importan te o un revs financiero sorprendente. Un cambio de liderazgo. Un lder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie de valores centrales. Una organizacin joven y pequea. Cunto ms joven es la organizacin, tanto menos arraigada r otra parte, es ms fcil que la administracin comunique sus valores izacin es pequea. Una cultura dbil. Cuanto ms extendida est una cultura y cuanto miembros en relacin con sus valores, tanto ms difcil ser cambiarla las culturas dbiles son ms fciles de cambiar que las fuertes. ser su cultura. Po cuando la organ ms concuerdan los por el contrario,

Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 aos, otros expres an que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el tiempo para la transformacin, esta en dependencia de la cultura existente, por es o hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y diagnosticarla. Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural, med iante la utilizacin de determinadas vas. Una de ellas puede ser la Consultora de Proceso, que con la utilizacin y la prctica de diferentes tcnicas, para el estudio de la cultura organizacional, permite una comprensin ms rpida con los elementos esenciales de la misma, entre ellos los valo res, los que son bsicos, adems ayuda a la rpida identificacin con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar el impacto de las intervenciones en c onsultora. El propio proceso por su carcter participativo, involucrador y colaborativo hace que el estudio de la cultura sea ms rpido, dinmico y seguro, siempre que no se viol en las caractersticas esenciales del mismo, se realice una buena conduccin y exist a el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay otras vas para realizar el diagnstico cultural, algunas de ellas se analizan ms adelante; pe ro la experiencia indica que la Consultora de Proceso puede utilizar tcnicas efect ivas. En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha t rabajado en el estudio de la cultura, utilizndose tcnicas e instrumentos de recopi lacin de informacin como: Reunin Confrontacin, Sociogramas, Grip Gerencial, Entrevis tas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos, Observaciones, Matrices, DAFO, DIR , entre otras, las que se han validado por la prctica universal, y algunas adapta das como el Indicador Tipolgico Myers Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a: Modificaciones del clima socio sociolgico. Formacin y funcionamiento grupal. Mediacin de conflictos. Desarrollo de la creatividad. Mejoras en la comunicacin y en las relaciones interpersonales. Aumento de estados motivacionales. Facilitar el diseo de estrategias. Se hace necesaria la utilizacin de un proceso que cree en los clientes, habilidad es y nuevos conocimientos, que lleven a encontrar los valores deseados, mediante el estudio de la cultura organizacional, para lograr viabilizar la congruencia con el diseo de la estrategia de la organizacin. La cultura organizacional puede facilitar la implementacin de la estrategia empre sarial, si existe compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un obstculo

que impide o retrasa el cambio estratgico. Menguzzato, (1994) plantean que el dev elar la cultura facilita la implantacin de estrategias ya que la misma puede ser dirigida para hacerla coherente con sta, de no ser de esta forma sera un obstculo inclusive invisible. As por ejemplo, es muy complejo implantar una estrategia basada en el riesgo y la innovacin en un lugar donde uno de sus valores centrales sea la esta bilidad. Este estudio resulta ms obvio cuando una organizacin tiene que atravesar por un pr oceso de cambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura, estructur a y entorno deben lograr una relacin de adaptacin. Si se da un cambio en uno y no se traza una estrategia de cambio para los dems, existirn obstculos en la capacidad de la organizacin para adaptarse, mantenerse y sobrevivir. Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto , de la cultura de la empresa sobre sus resultados y de forma ms general sobre la realizacin y xito potencial de la estrategia diseada. Para este anlisis puede resul tar de utilidad algunas tcnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis (1986) , que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a conti nuacin, figura: 1.6 [pic][pic][pic] [pic] Fig. 1.6. Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptacin de una figura de Schw atz y Davis, 1986). Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no imposi ble, ya que nunca es tanto su arraigo como para renunciar a una estrategia traza da por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto esta puede ser mod ificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista del cambio de hbi tos, comportamientos, habilidades, pero estos slo podrn ser cambiados sobre la cul tura existente, no obstante, de resultar lento y hasta costoso lograr compatibilizacin entre est rategia y cultura. Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona solamente si est basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que cambiar hbitos no cambie la cultura. Cambie los hbitos". El autor se basa en que los cambios org anizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos basados en la cultu ra existente, as como que el cambio cultural es lento y engorroso. La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia, Dr ucker (1973) ha hecho una conocida distincin entre los trminos eficacia y eficienc ia. La Eficiencia se vincula a la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de lo s objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida gene rada por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta el m omento se han hecho. Mientras que Eficacia, se mide por una relacin entre resultados realmente alcanza dos frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa (Financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). Esta estrechamente vinculada a la estrategia y a su nivel de realizacin.

La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica "h acer las cosas de forma correcta". Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal situa cin ocurre ya que para el xito de una organizacin, ste es una condicin necesaria pero no suficiente. Las organizaciones hoy da dado las condiciones que les impone el desarrollo vertiginoso de la ciencia y la tcnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas "bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta". Por tal razn es fundamental tratar el termino "eficacia" y en este sentido identi ficar las reas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y esf uerzos organizacionales hacia la obtencin de esos resultados. Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organizacin con Alta efi cacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas. El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razn, en este trabajo se hace nfasis en el mismo, relacionndolo con el trmino "Salud Organizacional". "Salud de la Organizacin" es un concepto menos conocido y ms reciente. Segn cita de Mello para Bennis, son los procesos dinmicos de solucin de problemas los que prop orcionan la base para delimitar las dimensiones crticas de la salud en las empres as y plantea tres criterios de medicin, estos son: 1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con f lexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales". 2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensin, por parte de la organiz acin, sobre lo que ella misma es, cules son sus metas, lo que debe hacer". 3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer, p ercibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del me dio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organizacin". Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente: 4. Estado de Integracin. "Grado de armona e integracin entre las subpartes de l a organizacin total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no conv ergentes". Uno de los tipos de integracin esencial es el que se debe obtener de e ntre las metas de la organizacin y las necesidades de los individuos que en la mi sma trabajan, como subraya Schein. A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son: 5. Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modific ar, asumir riesgos calculados" 6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materi ales, energticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria". 2. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Diagnsticos de la Cultura Organizacional. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situac

in del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultur a organizacional. Generalizado con el nombre de "Diagnstico" diferentes autores abordada este exame n y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a estudios sobr e organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. Como podr obsevarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a: Historia Principales dirigentes Estructuras Relaciones empresa - entorno Grupos de poder Fundadores Datos personales Formacin Procedencia Motivacin Signos y smbolos Ritos Slogan Actitudes Comportamientos Historia Valores Valores declarados Valores aparentes Empleo de los valores en la comunicacin interna Oficio Saber - hacer (Know - how) Habilidades ligadas a su actividad Habilidades para el futuro Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organ izacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc. Calori, Livian y Sanin (1989). Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empr esa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas ti ene de los valores reconocidos, as como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura.

Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber: Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se e ncuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de la s reglas, competencia interna, e individualismo, cooperacin interna y espritu de e quipo, relacin de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud an te el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovacin y apertura al entorno. Los valores "econmicos" incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal, desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad. Incluyen adems preguntas sobre la gestin gerencia relativa a: objetivo, reclutamie nto, innovacin, relaciones jerrquicas e interpersonales, sistemas de informacin, si stemas de planificacin, relaciones con los clientes, con el entorno y con los com petidores. Una vez recopilada la informacin se procede la identificacin y validacin de los com ponentes bsicos de la cultura, describiendo su estado actual. Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias e n cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relacin c on los productos mercados. Robbins (1987). Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizada s por l, considera que las caractersticas centrales que definen la cultura de una organizacin son: 1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifica n con la organizacin. 2. Enfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la adminis tracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin 4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independient es. 5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. 6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. 7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompen sas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otro s factores ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo. 8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los traba jadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas. 9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se per fila hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos.

10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones control an y responden a los cambios del entorno. Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general de l a cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos q ue comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma de realizar las co sas en ella y la conducta que se espera de ellos. En la revisin de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestra que imparte el Centro d e Estudio de la Economa Cubana, perteneciente a la Universidad de la Habana, dond e se estudia el tema de la cultura organizacional como una asignatura, se compro b que el criterio de Robbins es uno de los ms utilizados, pero el proceso propuest o por este autor es limitado, ya que los criterios de medida se incluyen en un cuestionario valorativo (escala de Likert) no descr ibiendo el proceso de aplicacin del mismo. Considerndose adems, que el cuestionario puede y est de hecho est influenciado por l as percepciones de quien brinda la informacin, inclusive del propio investigador cultural. Por lo que este tipo de informacin debe pasar por diferentes filtros. En relacin con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestra se han realizado alguno s aportes, por ejemplo el diagnstico que se hizo en los Talleres de Cinaga, aqu se utiliz un proceso integrado por las siguientes fases: Familiarizacin de los expertos con la actividad de la Organizacin. Implica entre vistas, recopilacin de informacin acerca de la estructura, misin, objetivos, etc. Diseo de la encuesta s y definicin de la muestra. Comunicacin a los trabajadores del proceso. Anlisis documental. Bsqueda de la informacin acerca de los principales indicador es. Aplicacin de encuestas a trabajadores y directivos sobre: Perfil Organizacional, que incluye definicin de objetivos, trabajo en equipo, estilo de direccin, comunicacin, toma de decisiones, utilizacin de los datos de con trol, relaciones entre organizacin formal e informal y efectividad de la motivacin . Clima Organizacional, Valoracin acerca del compromiso, y el nivel de satisfacc in con la organizacin. Cardona (1986). El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstru ccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son: 1. Cmo se llega a definir la estrategia? 2. Cmo se toman las principales decisiones? 3. Con qu criterios se distribuye el poder? 4. Cmo son las relaciones internas? 5. Conceptos que se tiene de las personas? 6. Cmo se promocionan las personas? 7. Qu aspectos son difciles de cambiar? Este autor incluye la proyeccin de la Cultura Deseada denominndola "Principios Cul tural." Schein (1985).

El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clnica reit erada. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investiga dor y distintos informantes que pertenecen a la organizacin y estn apropiados de l a cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea bsica de la entrevista est d ada en obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna Recopila datos de distintas categoras y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguientes: Relacin de la empresa con su entorno. Qu presunciones bsicas que tiene la empresa sobre s misma? Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye naturaleza de tiempo y del espacio Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la realidad, fsica, social y subjetiva? La naturaleza del gnero humano. Cules son las presunciones bsicas sobre la natura leza del gnero humano y cmo se aplican en la empresa en el mbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Cules se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. Cul se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos slo pue de llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura. En Cuba existen especialistas que han elaborado, guas o modelos metodolgicos para indagar sobre la cultura entre ellos: Prez Narbona (1991). Este autor cubano ha elaborado una Gua para la Indagacin sobre la Cultura Organiza cional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al dia gnstico, las creencias del sistema de valores presunciones bsicas y de esa forma m ostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes. Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos q ue incluye la gua relacionados entre otros con: Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con relacin al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnologa de direccin; captacio nes sobre el entorno; subculturas existentes, etc. Con la utilizacin de esta Gua s e elabor un Trabajo de Investigacin en 1999, que fue valorado para premio. Otero, D. (1994). La misma expone una adaptacin al Modelo Organizacional de Weisbord.y los elemento s claves a descifrar que entiende como forma de penetracin se presenta a continuac in:

1. Objetivos/Misin. Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun le jos o cerca se est de los mismos. 2. Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc. 3. Relaciones. Cmo se logra la integracin del grupo?. La medida en que se comparten las form as y mtodos, la forman en que se tratan los conflictos. 4. Sistema de estimulacin/sanciones. Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual o col ectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. 5. Mecanismos Auxiliares. La tecnologa con la que se cuenta, incluye a las personas. Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y superviven cia: Planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin, tratamiento de conflictos, formacin promocin, etc. 6. Liderazgo. Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder. Alabart y Portuondo (1999) La propuesta de estos autores, tambin cubanos, est dada en un modelo metodolgico qu e se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los siguientes pasos: 1. Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se enclava l a organizacin: tradiciones, costumbres religiones, etc. 2. Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la empresa: P olticas, leyes, reglamentos, etc. 3. Observacin de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoracin limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc. 4. Anlisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organizacin, eventos, fundadores y lderes, otros. 5. Determinacin y Caracterizacin de los grupos y lderes: Comportamientos de lo s actores determinantes en la implantacin de la estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de c ompromiso con los objetivos de la organizacin con lo cual se caracterizan los ele mentos contenidos en el factor socio - estructural. 6. Formulacin del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunci ones sobre las que opera cada grupo. 7. Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen subculturas

por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e i deologas, etc. 8. Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeo empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional rep ercute sobre la estrategia. Garca, S. y Shimon, D. (1997). En contraposicin a las Teoras de la Direccin por Instruccin (DPI) y la Direccin por O bjetivos (DPO) los autores desarrollan la Direccin por Valores, la que plantean c omo los postulados de un rediseo cultural que denominan "Neo-Humanismo".Estos aut ores presentan como herramienta la denominada Auditora de valores o Auditora Cultu ral para medir la coherencia entre e "discurso directivo" sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de informacin como son: Entrevistas a los niveles jerrquicos. Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los valores del discurso directivo. Anlisis de los rituales de la empresa. Sesiones con grupos heterogneos (Focus Group). Sesiones de tcnicas de grupo nominal. Sondeos de opinin Masiva. En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un grado ms de detalles que otros, algunos son ms amplios y laboriosos, pero todos t ienen el objetivo de identificar los componentes bsicos de la cultura (creencias, historias, smbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la mi sma. La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; as como Lorsch, slo pre sentan para la recogida de informacin, las encuestas y los cuestionarios. Asimism o: Robbins con el anlisis de las caractersticas centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el anlisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilacin de datos esenciales, slo presentan instru mentos descriptivos sin adentrarse en cmo efectuar el proceso para el estudio dir igido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base d el desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es e sencial, presentan guas o modelos metodolgicos para el diagnstico, pero omiten un p roceso estructurado de aplicacin. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de anlisis de la incidencia de la cul tura diagnosticada en el desempeo empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Snchez, S y Shimon, pues en ambos casos se trata d e medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organizacin). Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtencin d e la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as como que no se indican proce sos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a tener en cue nta por el investigador. El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el est udio de la cultura est determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura

organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y camb iantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada que si bien estos aut ores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben. 2.2- Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura Organizacional. 2.2.1- Premisas Metodolgicas. La reflexin sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura o rganizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultora de la autora de este trabajo, deriv en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que con este fin se proponen, y presenta n, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicos siguientes: La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del Sub sistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que imp lica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de l os componentes de la organizacin. El estudio de la cultura es ms viable a travs del modelo de consultora de proces os con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea ms duradero. El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar c onvencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el mbito organizacional. La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura organi zacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin de l os complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el me joramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las p ersonas slo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hac en, y esto les sirve a su vez, a su realizacin personal y a los objetivos de la o rganizacin. Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que alter nativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y pa ciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas co n respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis sin que se tenga clarid ad en el tema, el que no s este convencido de la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin. Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la p ropuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas. 2.2.2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional. Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la form a en que se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alte racin de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin organi zacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo cual tendr en cuenta las caractersticas pro pias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va percibiendo en la or

ganizacin. En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mnimos, pero se enriquecen en la medida qu e se tenga la precisin de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperad as con relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medic in y de la validacin estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan. Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguie ntes: I. Pre-anlisis de la Organizacin. II. Estudio de la Organizacin en su Entorno. III. Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin. IV. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Fluj os informativos. V. Caracterizacin de los trabajadores. VI. Caracterizacin del Consejo de Direccin. VII. Diagnstico de la Cultura Organizacional. VIII. Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional . IX. . Declaracin de la Cultura Deseada. A travs de todos y cada uno de los pasos se planificar la forma en la cual debe pr ofundizarse en la organizacin, que es a la par que en muchos campos, muy diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad. Entre las tcnicas ms usadas y que aqu se exponen en tres grupos, se sugieren: Tcnicas a emplear para generar captar y procesar informacin. Son diversas tales como: la Reunin Confrontacin, Entrevistas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos , Encuestas, Tcnicas de Reflejo, Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escr ituras de Ideas, Mapas de Colores, Votacin Ponderada, Votacin Nominal, Anlisis de P areto, Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto. Tcnicas relacionadas con la Visin de la organizacin y sus objetivos. Resultan til es, entre ellas: diseos de escenarios de varios niveles, tcnicas de proyeccin de fu turo, Tcnicas de Reflejo. Tcnicas Socio - Sociolgicas. Facilitan el conocimiento de las caractersticas individuales de los miembros de la organizacin y su comportamiento tales como: encuestas de motivacin, satisfaccin laboral, comunicacin, creatividad, tcnicas para la valoracin de las relaciones inte rpersonales como: el Sociograma, Test de Cohesin Grupal, Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de Equipos de trabajo. Otros cuestionarios p ara identificar Valores, tcnicas para medir rasgo de la personalidad y/o orientac in en la toma de decisiones como Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla Gerenci al, Indicador Tipolgico Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad. El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la captacin de informacin, por ello es un factor que debe planearse con integridad. Entre stos: Sistemas de trabajo, Sistema de Informacin, Regulaciones vigentes, Dia gramas y Documentacin de Procesos, Contenidos de Funciones, Estados y Balances Anl isis Econmicos - Financieros, Estadsticas y sus anlisis.

Aqu se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la tcnica e infor macin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitir en gran medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales priorizar. 2.2.3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodolgicas. I - El Pre-anlisis de la Organizacin. Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicio , cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc. Actividad a realizar. Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin seleccionar Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artcu los, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. Procesar los instrumentos de informacin preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores jerrquicos de la misma, otras. Valorar en general a la organizacin en funcionamiento. Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc. Evaluacin con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas. Resultados a obtener. Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados producti vos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos di seo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no uti lizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inte rs relacionados con a esencia de al cultura. II - Estudio de la Organizacin en su Entorno. Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su in teraccin con el entorno. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas a utilizar y a quienes sern los informantes. Valorar las reuniones de grupos. Recoger informacin de dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que defi nen las relaciones entre organizaciones. Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de org anizacin, procedimientos y normas, artculos, documentos. Listado de clientes y suministradores. Visita a clientes y suministradores.

Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos. Realizar entrenamientos programados. Recopilar informacin a superiores jerrquicos y subordinados. Resultados a obtener. Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas , otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc. III - Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la Organizacin. Objetivos: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo realiza sus a ctividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc. Actividades a realizar: Seleccin de la tcnica de diagnstico. Recogida de informacin a dirigentes y trabajadores. Reuniones de Consejo de Direccin, Departamentales, otras. Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y contables, o rganigramas, etc. Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc. Visitas a las reas de trabajo Facilitacin de reuniones de trabajo. Anlisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas. Resultados a obtener. Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajado res, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin, rea s de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia prima s innovacin, etc., aspectos culturales de la esencia de la organizacin cultural. IV - Estudio de las Funciones, Actividades y Areas, y de los Principales Flujos Informativos y otras. Objetivos: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la orga nizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento d el Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Actividades a realizar. Seleccin de los instrumentos de recogida de informacin y muestra representativa. Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, activ

idades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos trabajadores las re glas de comportamiento, las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos. Recoger informacin con dirigentes y trabajadores. Facilitacin de reuniones de trabajo. Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y dific ultades en los mismos. Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad. Valoracin grupal de los resultados de la esencia cultural. Resultados a obtener. Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina l aboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas. Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y conduccin. V - Caracterizacin de los Trabajadores. Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, confl ictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. Actividades a realizar. Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo cual se aplica un mtodo de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MS) Recogida de informacin con dirigentes y simple. Recogida de informacin en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales q ue se realicen. Resultados a obtener. Caracterizacin de los trabajadores y el anlisis de lo resultados de la esencia cul tural. VI - Caracterizacin de los Directivos: Objetivos: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras carac tersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivacione s, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las reun iones, grado de participacin en la solucin de problemas, la delegacin de autoridad.

Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin y a quienes es necesario a selecci onar para que ofrezca la informacin, en cumplimiento a las exigencias del paso. Procesamiento de informacin, anlisis de resultado de la esencia cultural obtenida. Resultados a obtener. Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin. VII.- Diagnstico de la Cultura Organizacional. Objetivo: Formalizar la descripcin integral que caracteriza y valida la cultura o rganizacional existente. Actividades a Realizar Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pas os anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Direccin de la organiza cin. Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en no revelar datos que puedan daar la confianza que la organizacin ha depositado en el Agente Externo (Consultor), Aqu es til la analoga compartida por muchos de l os estudiosos del tema de que "la personalidad es al individuo lo que la cultura a la organizacin". No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la ap robacin requerida. Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y f undamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupo directivo. Es por tal razn que si la organizacin no lo desea, no se entregar informe escrito s obre la caracterizacin de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organizacin, puede poner en peligro e l proceso. Si se desea exponer datos como contribucin metodolgica, est no debe indi car el nombre de la organizacin, a no ser que la misma lo apruebe. Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de esta forma s retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se rea liza y este informe final. La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin de la Direccin de la Empresa, dada las condiciones de la organizacin, previa coordinacin con el cons ultor. Aqu podra concluir el estudio cultural, pero la pretensin de las Indicaciones aqu ex puestas van ms all de su comprensin, una vez identificada el paso siguiente es ver si sta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la organizacin. Resultados a alcanzar Caracterizacin de la Cultura Actual

VIII.- Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional . Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios si guientes: 1. Adaptabilidad. 2. Sentido de Identidad. 3. Capacidad para Percibir la Realidad. 4. Estado de Integracin. 5. Creatividad. 6. Recursos Actividades a realizar Evaluacin para conocer si se est en condiciones de declarar cultural deseada. Para realizar el anlisis se propone un conjunto, de preguntas filtros. 1. Quines somos como empresa? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Cul es la Misin de nuestra empresa? 2. Cules son nuestras fuerzas y debilidades? 3. Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etc.? 4. Cmo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspecto s tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales : Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de person al, capacitacin, comportamientos, normas valores, etc. 5. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunica cin, estilo en la toma de decisiones, etc. 6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, im portacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc. 7. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equ ipos. 8. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante? 9. Cules son nuestros objetivos? 10. Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11. Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa? 12. Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13. Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos? 14. Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? 15. Existe el volumen de informacin requerido? 16. Qu hacemos con la informacin que disponemos? 17. Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores? 18. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc. 19. Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decision es? 20. Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias inno vadoras? 21. Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crtica las sanciones? 22. Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,

23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas? Se estimula el estudio y la investigacin? Son rgidas las normas y procedimientos vigentes? Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas?

La estructura organizativa y el diseo de cargos son difcil de modificar? 30. Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el f ormalismo? 31. Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? 32. Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia? 33. Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen se afrontan abiert amente y de forma constructiva? 34. Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35. La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de situaciones? 36. La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descende nte), y horizontal? 37. Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38. La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las p ersonas? 39. Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirig entes, entre estos y los trabajadores? 40. Las reuniones son eficaces? Ya aqu s esta en condiciones de hacer la proyeccin futura con elementos de una situ acin actual dada IX. Declaracin de la Cultura Deseada. Objetivo: Realizar una declaracin de la Cultura Deseada, que resuma la posicin a l a que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servir de base a las actitude s y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas. Actividades a realizar. Seleccin de las tcnicas de proyeccin, para en primera instancia trabajar en el Cons ejo de Direccin y posterior consultar con los trabajadores. Determinar el contenido de los elementos de la Declaracin de la Cultura Futura De seada en la organizacin. Plan de accin para garantizar la Declaracin de la Cultura Deseada. Resultados a obtener. Declaracin de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son: 1. Misin/Visin/Objetivos. Apreciacin por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misin, visin y objetivos que validan o no, su permanenci a como estado a alcanzar, atendiendo a qu este ser variado cuando las condiciones

cambien. Lograr el hbito de bsqueda y evaluacin constante. 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estra tegia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal d e la organizacin. 3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elabor an los informes, y los productos, o cmo se ofrece el servicio, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la atencin, cmo s e influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones . 5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna. Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal verti cal y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin, otras. 6. Caractersticas de los Directivos Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, co nocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. Este acto es vital ya que la relacin entre la cultura y la visin organizacional es fuerte. En este sentido el diagnstico de la cultura previo, con una adecuada ori entacin para su estudio- al diseo estratgico, es base para el mismo. 2.4 Metodologa para facilitar el Proceso de Consultora en Desarrollo Organizaciona l. 2.4.1.- Aspectos Generales. Las Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de al Cultura Organizacional se apl ican dentro de un proceso de Consultora en Desarrollo Organizacional. Para el desarrollo de este tipo de Consultora se selecciona y aplica en un proced imiento propio que abarca la proyeccin y marcha de los cambios de la organizacin e n los aspectos estructurales, organizativos, funcionales y de los recursos human os desde su etapa inicial. Este procedimiento, tiene un carcter integral, sistmico y participativo y, pueden realizrsele mltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes entidades de ac uerdo a las caractersticas de las mismas. Ha sido probado en distintas empresas y enriquecida por la prctica. En cada una de las etapas de este procedimiento metodolgico el objeto de trabajo ser un elemento

ms detallado de la organizacin. Tiene en cuenta adems de la implicacin de la direcc in, consultores y trabajadores en general, la adhesin de otros especialistas que p ueden estar relacionados de forma directa o indirecta con la solucin de los probl emas planteados y para condiciones dadas. En todos casos se parte de las premisas de que compartan los mtodos participativo s colaborativos y con el compromiso tico de lealtad a la organizacin. Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que dentro d el Proceso de Consultora, se Estudia la Cultura Organizacional, con la utilizacin de las Indicaciones Metodolgicas, lo que permite propiciar un cambio ms duradero y facilitar la implantacin de estrategia y/o polticas en la organizacin. 2.4.2- Descripcin de las Etapas del Procedimiento Metodolgico de Consultora. El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las condicione s concretas de la empresa y se denominan: Exploracin. Diagnstico. Cambio. Alumbramiento. El Procedimiento es el resultado de la investigacin en el diseo de estrategia orga nizacional enriquecido con el estudio de procedimientos o modelos diseados para e l desarrollo de la consultoras de proceso, as como de la experiencia en la aplicac in de este en las organizaciones cubana y de la experiencia en los diferentes cur sos impartidos sobre el tema tanto en Post Grados como en Pre Grado. Como resultado de su aplicacin se determin la necesidad del estudio de la Cultura Organizacional y exigi el que se haya incorporado un cuerpo de fundamentos metodo lgicos que contribuye a formulacin, ampliacin y profundizacin en este sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros tipos de investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales. En la Etapa de Exploracin se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento prelim inar de la entidad y una primera aproximacin al convenio de que hacer, conque pro fundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y otros parmetros del proyecto. Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos es uno de los sentidos de la bsqueda y resultan muy variadas, de carcter fundament al, verbal, interno, y externo, abarcando elementos tcnicos, geogrficos, histricos o resultados de la organizacin, as como datos del papel y lugar que sta ocupa en su rama, sector, esfera econmica, en el territorio de la nacin. En la Etapa de Diagnstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento ms detal lado de la organizacin y de su interrelacin con el entorno, a la par de desarrolla r una evaluacin conjunta con los miembros de los sectores susceptibles de perfecc ionamiento y cambio. Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y el proceso de aprendizaje en el sentido de la bsqueda de un nuevo estado deseado , siendo imprescindible tocar todos los resortes motivaciones para la atencin, co operacin y participacin voluntaria de sus integrantes. En adicin a las fuentes informativas de la etapa de exploracin, se acumulan datos de lo que se perciba -con mayor agudeza- en la observacin y con el rastreo de inf

ormes estadsticos, memorias, lenguaje, imgenes, rutinas y juicios crticos que permitan la valoracin de la naturaleza de la cultura de la organizacin . La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualizacin de los sa ltos renovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarn el est ado deseado y formular las metas y acciones del corto y mediano plazos en funcin del cumplimiento de los actuales objetivos en trnsito a la forma empresarial y lo s de largo alcance para lograrlo. De las etapas anteriores puede decirse que tenan un carcter preparatorio, de accio nes involuntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones de co mportamientos de comprensin de las necesidades de evolucin mental, donde las perso nas actuaron con expectacin y en adaptacin al enfoque del proceso. En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el dese ncadenamiento de las ideas innovadoras de sus miembros y la explotacin de la ener ga que produce la cohesin grupal. Se trabaja de forma ms intensa al desarrollar mltiples acciones concretas, con gra n nmero de grupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que refuerza los estados de sentido de pertenencia y compromiso con la configuracin del proye cto de cambio. Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de evaluaciones corr ecciones-nuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos de duracin. Una accin termina cuando se ha alcanzado una meta y sta es el inicio de otra. No obstante en el sentido de direccin que esta se proyecta, si se ha alcanzado el ideal trazado inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyeccin -regre so a punto antecedente- se hace necesario. En esta etapa la organizacin tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor in dependencia, pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento, retroalim entacin de los aciertos y deficiencias, experimentacin de ensayo-error y alcanzand o transformaciones culturales que facilitan el autodiseo de nuevos perfeccionamie ntos sobre bases de una tecnologa de trabajo conocida, que por dems se enriquece p or los propios agentes de la organizacin. Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las etapas son la Observacin el Entrenamiento y la Retroalimentacin. Los tres son importantes en el Estudio de la Cultura Organizacional, a continuacin se detallan: La Observacin. Es un instrumento de accin continua que funciona como energa de alimentacin al proc eso y que tiene el objetivo de registrar de forma permanente datos complementari os a las informaciones conocidas, comprobaciones independientes que se requieran , y en general, recibir mensajes de todo lo que pasa a nuestro alrededor. Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeos de todos los in dividuos y grupos, lo que puede lograrse con atencin a una planificacin realizada sobre hechos y personas en situaciones dadas, o de forma casual. Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace ms familiar la figura de los trabaja dores, pues la forma en participacin aade matices tpicos de las reacciones, que son de alto valor, para el diagnstico.

El Entrenamiento. Es una va que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en t odas las dimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos. Debe ser abundante en mt odos y apoyarse en todas las tcnicas participativas que contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de trabajo. Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el pro ceso indicando, cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho pla zo, de manera que se refuerce el proceso de aprendizaje que haga perdurable la c apacidad de reproduccin de perfeccionamientos similares, aunque de mayor nivel, e n espiral para la permanente reinversin de la organizacin. En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el h alo de misterio e incertidumbre que se crea alrededor del proceso. Al igual que la organizacin comparte con el consultor todas sus interioridades, st e corresponde a ella con la claridad del proceso que se desarrolla. La Retroalimentacin. Como su nombre lo indica nutre al proceso de la informacin acerca de los efectos o consecuencias de cada accin de objetivos compartidos y facilita la regulacin de todo lo que se proyecta al inducir la comparacin de las desviaciones entre los re sultados deseados y los reales. Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los individuos estn informados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol. El Esquema General del Procedimiento Metodolgico que establece el proceso a segui r en la Consultora se muestra en la figura. 2 [pic] Figura.2. Elaboracin propia Bibliografa. 1. Abravanel, H. (1982): Cultura Organizacional, Legi. 2. Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a Considerar en la Compe titividad Empresarial. Folletos Gerenciales. No. 3. CCED, MES. 3. Alonso, J. y Castro, F. (1984): Cambio Cultural y Marketing. Revista Alt a Direccin, 4. No .116, Barcelona. 5. Ambrioso, E. (1991): Cultura como Base de la Estrategia Empresarial. Alt a Direccin. No. 158, Julio - Agosto. 6. Anzizu, Jos M. (1985): Cultura Organizativa Su Incidencia en el Funcionam iento y Desarrollo de la Empresa. Alta Direccin. No. 120, Barcelona. 7. Arana, M. y Valds, R. (1998): Tecnologa Apropiada: Una Concepcin para una C ultura. Revista Economa y Desarrollo No. 2, Vol. 123, Julio - Diciembre. 8. Barber, I. (1989): Cambio de Cultura o "Dej Vu"?. Revista Alta Direccin. No . 143, Barcelona. 9. Barcel, C. (1985): Mitos y Mentiras del Milagro Japons y otros Milagros. R evista. Alta Direccin. No. 121, Barcelona. 10. Beckhard, R. (1969): Organizational Development: Strategic and Models. Ad

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ra de las personas; el material no pertenece a la cultura, sino a las manifestaci ones de la misma. En este momento vale la pena hacer una revisin de los trminos que conforman la an terior definicin dando nfasis a las cuestiones de el comportamiento y en especial a las creencias y valores, que son los pilares de cualquier cultura, ya que esto s ltimos son el tema central de este artculo. La importancia de establecer claramente lo que es una creencia y un valor radic a en su funcionalidad para explicar los origines y pautas de comportamiento de l os individuos que pertenecen a un sistema, llmese pas, nacin, sociedad, religin, par tido poltico u organizacin, por mencionar solo algunos tipos de sistemas. De esta manera, el presente trabajo har una revisin de estos conceptos, las manifestacione s de los mismos y su replanteamiento en las organizaciones para el siglo XXI. Retomando el concepto de sistema y viendo los componentes del mismo como la pro pia cultura, es importante definir lo que es un sistema cultural. Un sistema Cul tural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que compart en las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se muestran. La manifestacin de los sistemas se vuelve entonces la comunicacin de los valores y creencias del sistema a partir de pautas como el comportamiento, el lenguaje, l a forma de vestirse, de interactuar y de crear arte, herramientas, utensilios en tre otros. (Andrade, H. en Fernndez de Collado, C.,2003) En nuestro pas se generan una gran diversidad de sistemas culturales, cambiando en cuanto a la cuestin el territorio, no es lo mismo el da de muertos en Puebla, que en Oaxaca y en Michoacn, ya que los valores y creencias que se manifiestan son diversos dependiendo de cada grupo social, de la misma m anera, esto es igual de rico e interesante en la conformacin de las diferentes or ganizaciones, y de sus valores y creencias como se ver ms adelante. Las pautas de comportamiento toman forma a partir de nuestra personalidad y nue stras experiencias. Se conforman por caractersticas, biogrficas, habilidad, person alidad y aprendizaje en integracin con los valores existentes del sistema. Los va lores se componen de las convicciones bsicas que, de un modo especfico de conducta , es personal o socialmente preferible a un modo de estado final de existencia o puesto, por lo que contienen un elemento de juicio en el que trasmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo del contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es impo rtante; el atributo de intensidad especifica cun importante es. Por lo que el ind ividuo adopta los valores a travs de estos dos atributos y los aplica al comporta miento y la manifestacin grupal del sistema. Por ejemplo, el valor del mexicano e n cuanto a su contenido puede verse reflejado en la idea que tiene una familia d e ir a misa el domingo (es una conducta importante en el sistema social) y en re ferencia a la intensidad tiene que ver con el contenido de carcter religioso y su s implicaciones de vida, la combinacin de ambos, contenido e intensidad tendrn repercusiones en el sistema y lo reflejarn de una f orma ms fidedigna. Dicho de otra manera, los valores son ideales que los integrantes de un sistema cultural comparten y aceptan explcita o implcitamente y que, por consiguiente, in fluyen en su comportamiento. Se refieren a las pautas deseables de conducta indi vidual y colectiva, y proporcionan parmetros que determinan qu conductas deben ser premiadas y cules castigadas, por lo tanto, los valores se manifiestan en el pla no emocional. Por consiguiente, las creencias se mueven en un plano racional y abarcan concep ciones de todo tipo, acerca del hombre, del mundo, de la divinidad y del trabajo . Son la expresin de cmo realizar las actividades de la mejor manera. No siempre e xistir una absoluta uniformidad en las creencias, sobretodo si hablamos de socied ades complejas, aunque s hay ideas que son compartidas por la mayora de sus miembr os, y sern ellas las que dominen su cultura y le den a sta su sello distintivo. Continuando con el ejemplo de la religin, las creencias no se pueden modificar e n forma determinante requieren de un tiempo dado y de un proceso de cambio y ada

ptacin a nuevos valores, es decir, si alguien siempre ha credo en la Virgen de Gua dalupe, es muy difcil que de la noche a la maana deje de creer en ella o cambie su creencia por una nueva virgen. Los factores externos (conocimiento de una nueva religin) de una u otra manera, tambin influyen para esta adopcin-modificacin pero a ntes que eso se requiere de un proceso interno de cambio que deber estar relacion ado con el ciclo de cambio de los valores. Una vez establecidos los conceptos bsicos de este artculo, a continuacin se abordar el tema de creencias y valores a partir de la cultura organizacional para as poder p roporcionar el contexto ideal que permita vislumbrar los ejes que determinarn los nuevos valores dentro de las organizaciones. El surgimiento del trmino cultura organizacional data apenas de los ochentas, ya q ue antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura organizacional, y sus refer encias eran escasas. Debido a esto, existen muy pocos antecedentes en torno al c oncepto; sin embargo, los autores que se interesaron por esta rea organizacional escribieron libros importantes, que hasta la fecha sirven de sustento bsico para comprender el surgimiento del concepto de cultura organizacional que prevalece e n la actualidad. Algunos de estos autores son Ouchi, Pascale y Athos, Peters y W aterman, y Deal y Kennedy. La idea de ver a las organizaciones como culturas donde hay un sistema de signif icado compartido entre los miembros- tambin es un fenmeno relativamente reciente. Las organizaciones con una cultura organizacional definida son mucho ms que una s imple organizacin, tienen personalidades y como los individuos pueden ser rgidas o flexibles, difciles y apoyadoras o innovadoras y conservadoras, es interesante s in embargo, ver el origen de la cultura como una variable independiente que afec ta las actitudes del empleado de manera individual y grupal. Cuando una organizacin se valora por s misma, no tan slo por los bienes o servicio s que produce, adquiere inmortalidad y si sus metas originales dejan de ser rele vantes, no se sale del negocio; al contrario, se redefine as misma, lo cual nos lleva a entender que la organiza cin plantea y sigue sus valores originales hasta que el entorno la obliga a modif icarse dando como resultado un nuevo planteamiento de valores y creencias que le permitirn abrirse paso de nuevo entre la variedad de sistemas existentes y compe tentes del mercado en el que se desenvuelve. De esta misma manera, la cultura organizacional consta de una serie de smbolos, historias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las cree ncias ms arraigadas dentro de la organizacin. Poco a poco las preferencias individ uales dan paso a un consenso general y a pautas de comportamiento muy similares. Los smbolos se representan en los esquemas mentales, en las acciones y en la art iculacin de estos dos estratos, que llamaremos pensamiento y movimiento, donde se pueden encontrar las configuraciones del espacio simblico porque las prcticas y l as acciones, el comportamiento y las normas, son producto del pensamiento, con e sto se hace referencia a que la accin es manifestacin del estado mental que constr uye representaciones simblicas, de ah que las organizaciones construyan su cultura con base en smbolos que permiten la identificacin del empleado con los valores y creencias que determina la organizacin. Pero ms all de revelar la cultura de una organizacin, los smbolos de la misma, pued en y deben ser utilizados para reforzar la cultura que se desea o conviene desar rollar. Estos elementos comprendidos dentro de la cultura organizacional pueden ser administrados dentro de las organizaciones para crear, dirigir y mantener un sentido de identidad que refuerce la cultura de la organizacin. Es as como los re cursos simblicos se vuelven ms tangibles, no se quedan en el concepto, son su repr esentacin y en muchos de los casos son una expresin real de los conceptos grupales compartidos. Adicionalmente, las historias constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos permiten vivir los valores establecidos en la organizacin, por lo que el contenido de las historias siempre trae aspectos im

portantes de la cultura, en el sentido de que fortalecen la vida organizacional y son una gua de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizaciona l, de esta manera se ve conformada la filosofa organizacional. Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente b asados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. Por otra parte, los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimie nto, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no acept ados. Dicho de otra manera, son caminos utilizados para esclarecer lo que se val oriza y lo que no se valoriza en la organizacin a travs de la representacin de los mismos. Aqu cabe cuestionarse qu pasa en un sistema cultural como el nacional cuando se habl a de mitos, ritos, simbolizaciones, cultura organizacional, trminos que muchas veces se encuentran lejos de la realidad de los empleados que nicamen te se preocupan por entrar a trabajar y que no conceptualizan estas definiciones ?... En primera instancia, los empleados son parte de los mitos, los ritos, la c ultura, por lo tanto estn ntimamente relacionados con ellos, ya que como se vio an teriormente las creencias, los valores y todo lo que los rodea no son exclusivos de la organizacin ni de los individuos, son una combinacin compartida de dos ambi entes: individual-organizacional para alcanzar los objetivos del sistema. Por lo tanto, la relacin empleado-empresa-cultura organizacional deber volverse una real idad en trminos de aplicacin y pautas de comportamiento como una responsabilidad d e todos. En este orden de ideas, para cimentar los valores y las creencias de una organi zacin se requiere de un proceso de comunicacin y difusin de los elementos culturale s ya mencionados en este escrito comprendiendo todo tipo de comunicacin como form al o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal que transmita la c ultura organizacional nos es dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de los empleados, los colores, entre otr os. Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura, b ien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativ a en los modelos ms modernos de gestin organizacional a travs de los programas inst itucionales que permiten la cohesin de grupos, que es un factor fundamental en un a comunin de creencias. Aunado a esto, si las creencias permiten la cohesin del grupo organizacional, los valores forman el corazn de la c ultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de i nformacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son mas respetad as, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas pe rsonales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, entre otros. Retomando a Elliot Jaques (1951), quien defini la cultura de una empresa como la forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayo r o menor grado todos sus miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en la organizacin. Visto de una manera ms sencilla, la cultura organizacional es el conjunto de val ores y creencias comnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los mie mbros de la organizacin. Interrelacionando los conceptos entre la cultura (valore s y creencias) y las manifestaciones culturales se da una relacin de interdepende ncia dinmica: por una parte, la cultura se refleja en sus manifestaciones; por ot ra, las manifestaciones enriquecen a la cultura. Si se produce un cambio fuerte en el sistema de valores y creencias, las manifestaciones se alterarn en mayor o

menor medida. Si se produce un cambio significativo en alguna manifestacin releva nte, o en grupo de ellas, los valores y creencias se vern afectados tarde o temprano. En este orden de ideas, las investigaciones ms recientes sugieren que hay siete caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organizacin: Innovacin y toma de riesgos, atencin al detalle (precisin, anlisis y ate ncin), orientacin a los resultados (gerencia enfoque a resultados), orientacin haci a las personas (efecto en la gente), orientacin al equipo, energa (emprendedor y c ompetitivo), estabilidad (actividades organizacionales que mantienen el statuo q uo en vez del crecimiento). Si las anteriores son las caractersticas primarias de una cultura, se puede deci r que la misma, favorece la consistencia en el comportamiento de sus miembros y puede actuar como sustituto de la formalizacin de valores, normas, creencias y ac titudes que permitan ajustar el comportamiento del empleado y predecir, el orden y la consistencia de la vida misma de la organizacin. Mientras ms fuerte sea la cultura de una organizacin, menos interesada estar la em presa en desarrollar normas formales y regulaciones para guiar el comportamiento de los empleados. Aquellas directrices se interiorizan en los empleados cuando han aceptado la cultura de la organizacin y, cuando a travs de una amplia aceptacin y puesta en prctica de los ejes (valores y creencias), esto se ve manifestado y plasmado en su manera de actuar y decidir en su entorno organizacional. En este marco de ideas, la cultura, por definicin, es difcil de describir, es int angible, implcita y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo c entral de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento diario en el lugar de trabajo. Por lo tanto, modificar una cultura, no es tarea fcil, implica un cambio paulatino y una transformacin moderada y adecuada a las situaciones y percepciones actuales de l os empleados y de los pblicos externos de la empresa, pero frente al proceso de c ambio tan rpido en la actualidad, es necesario reinventarse y reinventarse incluy e la modificacin de los ejes, de los ideales, de los valores. Para lograr ese cambio paulatino y poder incluir nuevos valores en la organizac in se requiere primero de una redefinicin de valores y creencias organizacionales y las empresas deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin de esos ejes, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems hay que considerar el cambio de cultura como un proceso continuo de aprendi zaje. Visto as, el parteaguas de artculo es precisamente el cambio y modificacin de valo res en la organizacin que permitan un planteamiento adecuado de los mismos para h acer frente a los nuevos entornos empresariales, es decir, cules seran los ejes que determinen los valores y creencias de la Cultura Organizacional para el siglo X XI?... Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los func ionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como a lgo natural , siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas acept an y reproducen estos elementos no por libertad sino por concordancia con los mi smos, por lo tanto, los valores son construidos en su gran mayora por quienes con forman la cpula, de la organizacin y estn directamente relacionados con los objetivos de la misma. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerr quicos ms altos y es ah donde pueden ser modificados, encaminados y transmitidos p ara la adhesin, involucramiento y final adopcin en el resto de la organizacin. Lo q ue permitir a lo largo de un tiempo dado, realizar una evaluacin que permita conoc er el grado de aceptacin de los mismos. La relacin existente entre creencias y valores es muy estrecha. Por eso hoy se h abla mucho del cambio de creencias y valores, ms que del cambio de valores aislad amente. El desaprendizaje de creencias es fundamental para replantear valores, c

ambiar conductas e influir positivamente sobre los resultados de la empresa. Las creencias sirven de soporte para poder alcanzar los resultados. Lo anterior quiere decir, que no slo los valores debern ser modificados sino tamb in las creencias que le dan soporte a la organizacin. Hay que preparar y reeducar a los miembros del sistema en funcin de los nuevos valores y creencias organizaci onales pero cules son los ejes de esos valores y creencias que requieren hoy en da la s organizaciones?... Los ejes pueden ser muy amplios pero para fines de este escrito, los nuevos val ores organizacionales debern replantearse, modificarse o crearse a partir de cuat ro nuevas adopciones del sistema en funcin del entorno: a) Gestin del conocimiento b) aprendizaje organizacional c) innovacin y d) responsabilidad social. Para esclarecer un poco a que se refieren estos ejes y cmo estn enlazados, a cont inuacin se explica el sentido de cada uno: Gestin del conocimiento es la gestin de los activos intangibles que aportan valor a la organizacin a la hora de conseguir capacidades o competencias esenciales, d istintivas. Es por lo tanto un concepto dinmico, es decir, de flujo. La mayora de estos activos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin del conocimiento. (Carrin, 2002). Dicho de otra manera, la gestin del conocimiento es el conjunto de procesos y si stemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de form a significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas d e forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Entre ms compleja y ms grande sea la organizacin, mayor va a ser el potencial que se tenga para tener u na base de conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser la ventaja com petitiva que va a otorgar. El aprendizaje organizacional es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema, para transformar de forma continua l a organizacin, con el propsito de satisfacer cada vez ms a sus clientes internos y externos por lo que es la mejor herramienta de la gestin del conocimiento. (Dixon , en Garca y Palacios, 2002) Las empresas competitivas se mantienen en busca de n uevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno. El aprendizaje organizacional, por lo tanto, permite aumentar las capacidades de una organizacin , es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez ms complejos, lo que provoca el aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada lo que tamb in genera cohesin e identidad con la empresa y su cultura organizacional. De las circunstancias externas a las organizaciones, se apela constantemente a la innovacin como la forma de responder ciertamente a nuevas situaciones. Se supo ne que actuando con la diligencia adecuada y a veces con la anticipacin suficient e, se puede responder a tiempo y certeramente incorporando cambios uno tras otro . La innovacin es el nuevo instrumento de competitividad. Los instrumentos de ges tin deben cambiar hacia formas ms dinmicas de accin y reaccin. En esencia el conocimi ento en la empresa sirve para cambiar o para innovar. Una organizacin siempre es depositaria de un conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y valorarlo en su medida, y tambin necesita de nuevos conocimientos. La sistematizacin del co nocimiento disponible permite percibir y apreciar el nuevo significado posible d e su uso en diversos procesos de produccin o de servicios. El dominio y desarroll o de los conocimientos constituye el sustrato bsico para la innovacin. La innovacin siempre esta situada entre el conocimiento y la competitividad. La responsabilidad social de la empresa (RSE), tambin denominada responsabilidad social corporativa (RSC) es un trmino que hace referencia al conjunto de obligac iones y compromisos, legales y ticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. La responsabilidad social de la empresa abarca aspec

tos internos y externos y obedece al mandato de la sociedad de por una mayor imp licacin del entorno empresarial en los problemas sociales. De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres dcadas la calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuacin empresarial, hoy en da las empresa s son cada vez ms conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones so ciales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estr ategia de negocio. Progresivamente, un mayor nmero de empresas son conscientes de que pueden contri buir al desarrollo sostenible orientando sus operaciones con el fin de favorecer el crecimiento econmico y aumentar su competitividad, al tiempo que garantizan l a proteccin del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social, incluidos lo s intereses de los consumidores. Ello, unido a las recientes tendencias de trans parencia e informacin que, en la actualidad se exigen a las corporaciones. Es importante decir, que en una compaa nacional todava no es muy comn establecer to dos estos ejes que ya estn determinando los nuevos valores y creencias de la orga nizacin en el siglo XXI Las organizaciones de hoy empiezan a adoptar esta filosofa p oco a poco y unas a diferencia de otras van dando ms nfasis a un eje u a otro depe ndiendo de sus necesidades de respuesta con el entorno, por lo que cada vez suen a ms lgico que la trascendencia corporativa de las organizaciones estar determinada por la transformacin de su cultura organizacional y de ir midiendo con mayor precisin la aplicacin de cada uno de los ejes. En este orden de ideas, el cambio de la cultura y sus valores implica la modifi cacin de un estado, una condicin o situacin es una transformacin caracterstica, una a lteracin de dimensiones o aspectos significativos. El panorama actual de las orga nizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelvan un facto r permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa . En este proceso de cambio de valores y creencias, o llammosle mejor de su transf ormacin hacia los ejes, es bsico analizar la capacidad de la organizacin para manej ar los cambios, ya que una vez iniciado el cambio ste adquiere una dinmica propia: ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que no pueden ser anticipados y controlados por completos. Por lo que el cambio, cu alquiera que este sea, incluida la transformacin de valores en una empresa es un proceso lento y a veces un poco confuso. Tambin es importante sealar que los cambios requieren un alto nivel de compromiso , inversin o dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la pa rticipacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la e mpresa es muy probable que el cambio no sea exitoso, por lo que los miembros de la organizacin debern vivir el proceso y aceptarlo a partir de ver su aplicacin en quienes profesan los valores y tratan de que los dems los adopten. Ante tal situacin las organizaciones se plantean retos y se han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades del c ontexto social y econmico y que los nuevos valores y creencias, tienen sentido cu ando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en los entornos cambiantes, esto lo ve mos reflejado ya en las empresas ms admiradas por los pblicos externos (Coca-Cola, FEMSA, Cemex, entre otras) y que han logrado su posicionamiento gracias a una c ultura organizacional slida, flexible y adaptable. Las organizaciones con visin proactiva e innovadora tienen la capacidad de perci bir y entender los cambios y efectos de su propio devenir, por lo tanto su ajust e de valores y creencias les otorgar la facilidad de competir en el mercado de lo s sistemas culturales fuertes y no de los bienes y servicios. El proceso de reed ucacin de las organizaciones, enfocadas a los nuevos valores organizacionales (ge

stin del conocimiento, aprendizaje organizacional, nuevas tecnologas y responsabil idad social) asegura que el nuevo estado del comportamiento organizacional sea r elativamente adecuado a las demandas actuales del entorno. Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como la globa lizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizac iones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones, por lo que la supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte su cu ltura a un ambiente de rpido cambio. Por lo tanto los cambios son el producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones. Dicho de otra manera, segn Schein (1988), se puede decir que el cambio se relaci ona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren crecer y desarrollarse, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de r endimiento tendrn que gestionar el conocimiento, aprender, innovar, adems, de sabe r qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamie nto (la responsabilidad social) y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambio s del entorno, y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que equival e a transformarse bajo los nuevos valores organizacionales. Para iniciar el camino hacia la trasformacin de valores y el cambio organizacion al, la empresa debe poner especial nfasis en crear programas de refuerzo de valor es, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permita n a la organizacin alcanzar sus objetivos. A su vez, debe trabajar programas de s ensibilizacin para internalizar la cultura como ventaja competitiva. El elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin, por lo que la tr ansmisin de los nuevos valores y creencias debe darse a travs de procesos de comun icacin efectivos. Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal e ntre la cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnologa, lo que ex iste es una vinculacin recproca entre estos elementos, que generan desafos permanen tes de actualizacin y adaptabilidad. (Robins, S. 1991) La integracin de esfuerzos, el conocimiento, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la innovacin, la permanente disposicin a aprender y cambiar, las organ izaciones responsables, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y la necesidad de comunicacin son algunas de l as nuevas reglas del siglo XXI. Las exigencias que impone el medio a la organizacin, no slo el rediseo de estructu ras y procedimientos, sino tambin la necesidad de replantear los valores y las cr eencias al interior son el nuevo reto. El xito y la vitalidad organizacional depe nden del desarrollo de la cultura y los valores apropiados. La elaboracin de nuev os valores juega un rol decisivo en el desarrollo de las organizaciones, y la so ciedad como un todo. Reflexiones: Las empresas debern continuar con su proceso de desarrollo en los cuatro ejes eq uilibrando su proceso en cada uno para lograr la uniformidad de los mismos dentr o de la cultura organizacional Por otra parte, es necesario determinar las creencias que se formaran o la modif icacin de las existentes bajo este panorama Sera importante ahondar en el proceso de gestacin de valores para apoyar el proce so de cambio de una manera ms eficiente Es de suma importancia lograr no slo la comprensin de los nuevos valores a travs de los ejes que menciona esta investigacin, tambin sera importarte medir el xito de cada uno de ellos a partir del giro y mercado propios de la orga nizacin

Hay que continuar apoyando el desarrollo empresarial a travs de un desarrollo su stentable que genere mayor responsabilidad social Lo anterior es conveniente en el sentido de lograr una integracin ms clara entre entorno empresarial y sociedad buscando el beneficio mutuo [pic] Referencias: Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Cultura Corporativa. Mxico. Fondo Educativo Int eramericano. Denison, D. (1991) Cultura Corporativa. Santa F de Bogot. Editorial Legis. Fernndez, C. (2002) La Comunicacin en las Organizaciones. Mxico. Editorial Trillas . Robbins, S. (1991) Comportamiento Organizacional. Mxico. Editorial Prentice-Hall . Schein, E. (1988) La Cultura Empresarial y Liderazgo. Barcelona. Editorial Plaz a & Janes. Shapiro, H. (1980) Hombre, cultura y sociedad. Mxico; FCE. Robbins, S. (1991) Comportamiento Organizacional. Mxico. Editorial Prentice-Hall Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad Enviado por glador1 Indice 1. Resumen 2. Introduccin 3. Cultura Organizacional 4. Cultura Y Cambio Organizacional 5. La Cultura y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos Humanos 6. Conclusiones 7. Bibliografa 1. Resumen La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a toda s aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto c entral alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaci ones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante est udiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa . Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se fundament en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial releva ncia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en t res pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Tambin se analizaron artculos de rev istas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODU CTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pas en educacin supe rior sobre la cultura organizacional. La metodologa utilizada en la elaboracin del trabajo se bas en una Investigacin Documental, la cual fu sustentada por las recom endaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo del tema y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y m ejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaj e

que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido rec ientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrateg ias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evalua r y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as p romoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organ izacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndo se la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia o rganizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad. 2. Introduccin En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas e stn causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendenci as y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pa sado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando l os esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competit ividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a v ivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y t ecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad instituci onal. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembr os de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse e n sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conduct a de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometid as con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar cond iciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fu ndamental de la organizacin. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al ca mbio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miem bros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, en tendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adap tabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha genera do el deterioro en sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una in quietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias d e accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de ger

enciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la seg unda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables . Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludi do aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado l o importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compart ida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organiz acin y a su recurso humano en el proceso de cambio. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus ld eres con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto ni vel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. C ordeiro (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitivi dad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piens a y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento par a desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basad o en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equip o de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio , con la adopcin de nuevas tecnologas (Calidad de gestin, Reingeniera de procesos, B enchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, mantenindose en una permanente bsqueda de las m ejores prcticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigacin Doc umental, el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en ba se a los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y documentales, revisada s para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consider important e plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual co nsta de tres captulos; el Primero, est orientado a desarrollar la cultura organiza cional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la c ultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia com petitiva. Los objetivos de esta revisin documental son los siguientes; Objetivo General Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestin de r ecursos humanos. Objetivos Especficos Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestin de recursos hu manos de la organizacin. Sealar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto pb licas, como privadas, que estn dispuestas a cambiar. Enfocar la gestin de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico. Plantear alternativas estratgicas a la gestin de recursos humanos a fin de lograr

lderes con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio. 3. Cultura Organizacional El propsito del presente captulo es fundamentar la investigacin con la revisin bibli ogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura or ganizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los d iferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por c iclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus pr ocesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un siste ma de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplem ente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a u n grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autor idad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pued en ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservado ras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de l os simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura de sempea en los miembros de una organizacin (pg, 439). Conceptualizacin de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizacio nes. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, po rque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explic an por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otra s no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura org anizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conduct a. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, ad ems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados , como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importanci a a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura org anizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta a prendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1).

En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conju nto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos ; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenci ales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la or ganizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitu des que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder , rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se ca racteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por pe rsonas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualm ente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descr ipcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la o rganizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concr etos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (pg, 38). Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, la s creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas geren ciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del pe rsonal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (pg, 26). El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la orga nizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencia s dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las accio nes, que en conjunto funcionan como sistema dinmico. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas l as funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve ( 1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los r ecursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn ( 1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de ma nera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los suj etos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lde res.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las es trategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere n su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y d e la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultur a organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje . Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad d e manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organiz acin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicame nte a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como element os de la dinmica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es impor tante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las nor mas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar qu e hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprende r el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewi n,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pista s sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamie nto y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organiz acional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a cr ear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y cons truir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las p ersonas. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persig ue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estra tgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontrolad as ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cos as en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las orga ninzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntual iza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaci ones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofa y mito s que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultur

a encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un de terminado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gud ez,1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correc to o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se conside re la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohes in entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus r aces toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los c uales estn representados por el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de s us miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la in teraccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cult ura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organi zacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capita l informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participante s y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compro miso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean con tinuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (pgs,181-182). El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xi to o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el refle jo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes qu e evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampl iamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima i nstancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de l as ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la o rganizacin. Para Robbins (1991): La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar , cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren u nos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los interese s egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al propor

cionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pg. 444). Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto d el tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respe cto Schein (1985 ) seala: "Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbit o internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas pro voca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47). Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importa nte que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe co mo la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta , cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizaci onal. Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contie ne aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equ ilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una m isma cultura. Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes o rganizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comune s de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las dis tintas reas descentralizadas de la organizacin". Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumi rn los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los traba jadores que se desempean en dichas dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la orga nizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser co nductas individuales. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el refle jo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmi ca. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organiz acionales. Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son: los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos so n responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los dire ctivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la mi sin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependenc ia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos , sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilida des, inclinacin participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pg. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquie r organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsit o, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Est a manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organiza cin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesida d del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizac in. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcion ar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). E s decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste ir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y ear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y o. Valores Organizacionales Los valores mplean para tas reales, les, forman representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin e juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las me as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como ta la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991). en traduc delin la visin futur

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xit o en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para al canzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser lo s manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las person as Robbins (1991).

Por lo tanto , toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas qu e constituyen el comportamiento motor de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, e n las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizac iones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino t ambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho d e exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la org anizacin. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definit ivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizac in (Denison, 1991). Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una reali dad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales . Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miem bros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compa cte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991). Sistema de valores A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos c itados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve ( 1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el v alor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convert irlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su cap acidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su con versin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que dete rmina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad con creta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tene r cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin . Valores compartidos En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organiz acin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en pe rodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro me canismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992 ). La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se id

entifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al co lectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o sel eccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta dese ada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactiva cin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989). Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdader a cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filos ofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta g erencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y l a necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin . Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido obs ervar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las org anizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condicion es competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y d esarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. 4. Cultura Y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan l os cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globa lizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizac iones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible co njunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor in terpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiant e se resume en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiemp o y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992) . De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depende r de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de e sta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en bus ca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les perm itan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utiliz ar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de produ

ctos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. Implicaciones del cambio de la cultura El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situa cin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta llen o de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humani dad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la ada ptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms deter minante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo sig uiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los re tos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerenci a desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la n ecesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia do nde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al meno r costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y t antas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el camb io en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1 997). Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves p ara la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmi ca propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras co sas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren un a serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente , pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cam bio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta

etapas ms o menos comunes (pg. 479) . por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro desead o, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organ izacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, in versin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la partic ipacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empre sa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que pued e ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, e specializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las carac tersticas del mercado donde actan y compiten. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucr an Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fu erzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansi edad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos d e un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para r educir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita co nocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de camb iarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificacione s planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, p asando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y pe ligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y gara ntas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia conntina siendo de vital importancia en esta etapa y el hech o de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de ca mbio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso (pgs. 486-487). Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las ce rraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento se a relativamente permanente. En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refle

ja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplic acin de tcnicas y herramientas para abordar las sntomas de la organizacin. El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (198 8) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se hay a an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos: 1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin). 2. Establecimiento de una relacin de cambio. 3. Trabajo para lograr el cambio (avance). 4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin) 5. Logro de una relacin terminal (pg. 61). A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de un a organizacin cumple siete pasos, a saber: 1. Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir claramente la misin de la organizacin. 1. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realid ades ya logradas. 2. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identifica dos y el desempeo deseado. 3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a re solver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas 4. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las difere ntes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos. 5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global de l cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcan zar la situacin futura. 6. Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los cambios se han ide ntificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organ izacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacionalasegurar la participacin activa todas las personas que conforman la organizacin. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de lo s cambios si stos no son evaluados continuamente (pg., 8) . Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes eta pas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y e n el nfasis; el proceso global es el mismo. En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesid ad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ol a, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento t endran que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de lo s cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales. En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso q

ue condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eve ntos de la vida diaria de la organizacin. Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clim a que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa cond uctas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales preestable cidos. "Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partien do de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuen te con las demandas competitivas del entorno. En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundam ental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colecti vo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga s ea calificado como ideal, en la organizacin. En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997). Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resiste n al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las pers onas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay que realizarlo". En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar per sonas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas. El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo c ual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al men os durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolvers e adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996). Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esp erado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que contr olan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa q ue genera el cambio en las personas afectadas. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integra l a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social ; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al ho mbre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio. Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la

comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de apr endizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultur a y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existe nte de la organizacin. De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin pre via; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmit es, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las norma s culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se p resenta a continuacin una metodologa para asegurar su xito. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permi tido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a s er competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresaria l con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una apti tud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bi enes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organiza ciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condi cin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tra nquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvu elven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por un a crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adapt arse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el conocimien to son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las organizacione s. Cambio organizacional para una mayor competitividad El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresur ados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997).

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de ma durez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una exper iencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en pro cesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La t ransmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995). La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en r elacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertine nte y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tamb in pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, mo tivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede a sumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundament almente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia , que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabili dades, para poder garantizar mayor competitividad. Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflic tivas, productos del proceso de cambio. Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio "El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y co nviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuo s que viven, respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997). Venezuela se encuentra en medio de una revolucin en marcha en materia de telecomu nicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido impresio nante en la dcada de los noventa, que el pas se encuentra frente a la globalizacin y ante este desafo, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situacin de este importante sector . Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundi al y existe una nueva generacin creciente de empresas especializadas en una serie de reas, ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De h echo, Internet es ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la prensa, la radio y la televisin. Por ello, este sistema de comunicacin ha resultado una autentica revolucin cultural, social y poltica. En este sentido Venezuela ha tenido un creci miento explosivo durante los ltimos cuatro aos.

Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los pases no estn separados por barrer as arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para co nformar grandes bloques econmicos para abastecer al mercado global. En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar que la macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar parte de la list a de prioridades de los gerentes. Globalizacin dentro de los procesos de cambio La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranj eros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque naciona l de empleo, desarrollo y principio de gerencia. Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de integracin en la Amr icas, adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colom bia y, ms al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica l a Asociacin de Estados del Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de l ibre comercio en la Amricas para el ao 2005 (pg., 129) La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados ind ustriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, sel eccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organi zacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el co nocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva a unado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creci ente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nueva s perspectivas, el desarrollo humano . En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de Schein (1988) q ue sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde l os niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organ izacin a una verdadera transformacin. Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin a l proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia e n las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercad o, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. 5. La Cultura y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos Humanos En su mayora, las organizaciones venezolanas, tanto pblicas como privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad m ediante la incorporacin de nuevas tecnologas, la modificacin de sus procesos produc

tivos y formas de organizacin del trabajo, as como en el diseo de nuevas estrategia s econmicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organizacin del trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones geren ciales. En cuanto a la actividad especfica de recursos humanos tambin se observan cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funcin. Se trata ahora de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, c on todas las funciones motoras de la organizacin, permitiendo as una visin ms integr al del negocio y una mayor contribucin a la efectividad de la empresa. El planteamiento antes sealado, considera que los cambios estn conformando un nuev o tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta haci a la innovacin y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organizacin. Esto significa que la funcin de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal, incluye ndo los estratos gerenciales, un alto espritu de compromiso con la organizacin, lo cual requiere del diseo de estrategias o formas de accin que da a da refuercen la c ultura del cambio hacia la excelencia. Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos de ben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizacin, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando stos son impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su xito. En muchas empresas ste ha sido el caso de los programas de calidad total . Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visin diferente acerca de su papel como motores de la organizacin y que sean proactivos en su desempeo. Los gerentes proactivos son aqullos que se sienten comprometidos con la organizac in y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la organizacin y despleg ar esa visin en la misma, validando como sta se integra con las visiones individua les de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarro llar un proceso de gerencia estratgica para desarrollar el plan de accin con el ob jeto de alcanzar la visin y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluacin de los objetivos y metas estratgicas con nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente desligados de la visin de la empresa (Carrillo, 1 997). La visin es establecida por los lderes , por tanto, se alcanzar en la medida que stos estn en sintona con las visiones individuales de cada uno de los integrant es de la organizacin. Apertura a una nueva conciencia organizacional La bsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variado s esfuerzos para lograrlo. Hoy en da resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la accin de la gente que all trabaja; de aqu la importancia del recurso humano. La rea lidad indica que esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y po lticas para garantizar la confiabilidad, la motivacin y la felxibilidad de tales r ecursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el rea de recursos humanos

es la ms dbil en las empresas venezolanas, y la que menos ha tenido participacin e n las decisiones coyunturales de la organizacin si se compara, por ejemplo, con i nformtica o los sistemas de produccin. Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas. Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones venezolanas : No hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorabl e y reglas de juego inciertas. Por otro lado, estn los obstculos de las mismas emp resas: falta de visin a largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, si n las cuales no puede (ni debe) haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista en la direccin de las empresas, as como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pg., 42) . Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayora de las organizacion es en el pas. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar invertir en la capacitacin y entrenamiento de la gente. Definitiv amente lo que ms ayuda a la organizacin a alcanzar el xito en sus procesos, es cont ar con gente altamente preparada e identificada con la organizacin.. Granell y Parra (1994) consideran que la gestin de recursos humanos en las organi zaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administracin de pe rsonal las cuales giran alrededor de las funciones ms tradicionales de reclutamie nto, seleccin, induccin, compensacin, contratacin colectiva y adiestramiento. La org anizacin, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de lnea, salvo pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psiclo gos u otros profesionales quienes no participan -y con frecuencia ni tan siquier a conocen -los planes y objetivos estratgicos de la empresa. En consecuencia prev alece una visin cortoplacista, con una evidente ausencia de planificacin de recurs os humanos y de diseo y definicin de polticas, que sirvan de apoyo a la instrumentacin de procedimientos y normas (pgs. 24-25). En este marco de ideas, es importante sealar que la unidad de recursos humanos de be asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la capacitacin y comunicacin permanente y sistemtica. La unidad de recurs os humanos debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se convierta en asesora, qu e propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y trabajadore s. Al respecto Denison (1991), seala: La efectividad es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por u na organizacin. Los procedimientos especficos, especialmente cuando pertenecen a l a gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de plane ar una estrategia, disear un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos (pg., 5). En relacin a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad e n todos sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva. El aumento de calidad requiere que una organizacin realice cambios importantes en su filosofa, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Hu manos. Las tcnicas que recalcan los factores de motivacin para los empleados, camb

ios en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptacin por el colectivo organizacional . Competitividad y Tecnologa Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la soc iedad global:; y para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a cre cer y crecer lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunq ue sea lder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnologa para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones. Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresa rios. En los ms diversos sectores, la crisis econmica, con su consiguiente apertur a comercial, ha estado acompaada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empr esas establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacio nales (Villalba, 1996). Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado d eben tener presente la filosofa de innovacin y modernizacin para responder a los es tmulos de la competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas estratg icas con los distintos grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a plantear se la necesidad de concentrarse en lo que significa un escenario de economas abie rtas en contraposicin con el escenario de economa cerrada que prevaleci en Venezuel a durante dcadas. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigacin y de sarrollo tecnolgico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado. Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelc o positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantene rse permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modific ar su conducta en atencin a las nuevas experiencias. El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son po sibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones de ben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada un o y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfu erzo necesarios para asegurar el de su gestin, para mejorarse a s mismo y al perso nal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario d e sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar l a posibles desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los objetivos par a retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria y estimulante. Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrol lo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo or ganizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivad a, lo cual contribuye a reducir la rotacin de personal, a aumentar la flexibilida d y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad (Linares, 1996). Valor agregado El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les pr

oveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las persona s (Ventocilla, 1996). El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instr umentos para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacio nado con la productividad del negocio. La comprensin del verdadero valor agregado de una persona, empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitos a decisin de inversin Visin Compartida Todo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin comp artida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda l a actividad organizacional se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los bienes y/o productos de dicha organizacin. No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abruma doras; sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induc e a nuevos modos de pensar y de actuar (Senge, 1992). Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuicin, unida a la creat ividad, para enfrentar estratgicamente los obstculo del entorno. De esta manera se logran mejores productos y servicios que cubran o superen las expectativas y ex igencias de los clientes. Tales resultados son el producto del alto nivel de com promiso de todos los integrantes de la organizacin. Educacin ante los Procesos productivos de Recursos Humanos Recursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de lderes y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y p ara ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educ acin. De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atencin en desar rollar las capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos h umanos es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento de la produ ctividad. Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las fun ciones de la gerencia. Uno de los retos ms importantes que enfrentan hoy da los pa tronos es el de mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solament e surge de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambin de los c ambios demogrficos y culturales. La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan qu e competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con prod uctos y/o servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se vena haciendo. Estos retos requieren de una transformacin profunda del cono cimiento y capacidades del recurso humano, en sintona con la revolucin tecnolgica organizativa. En este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es

constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las funciones genricas de la Gerencia de Recurs os Humanos son: disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimient os en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin, entren amiento, clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y c omunicaciones (Pez, 1993). A continuacin se describen cada una de ellas: Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos e specialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un candidato. La info rmacin obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en l a planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin (Cascio, 1993). Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propsito ampliar, desarrollar y perfeccion ar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesiona l en determinada carrera de la la administracin de la empresa (Schein, 1988) Clasificacin: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facili tar no slo la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficos sociales, regalas, etc. ( Chia venato, 1994). Evaluacin: En el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de cooperacin, e l conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito de ayudar a promover el desa rrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo (Sherman, 199 4). Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir los be neficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumula cin de la capacidad desarrollada (Armstrong, 1991). Seguridad: Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas e mpleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones insegur as del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas (Chiavenato, 1994). Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin de los trabajadore s tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y l ograr una relacin de cooperacin con el sindicato (Pez, 1993). Cada uno de los aspectos sealados anteriormente, implica un giro cualitativo prof undo de la Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar inte rrelacionadas con todos los procesos de la organizacin y orientadas hacia un obje tivo nico para asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que req uiera la organizacin. En consecuencia, es importante sealar que la gerencia de recursos humanos es la p iedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gestin tendrn que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constan temente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizacin, sino que ha y que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las cond

uctas organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la organizacin. Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del d esarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tov ar (1990) donde establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura or ganizacinal. Tales elementos son : Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para c ambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener influencia , dada su relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen. Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indica r nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el n ivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su co ntribucin para mejorar las cosas. Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona , a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confia nza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funcio nes individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesida des y los sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuament e la franqueza. Se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predomi nantes de influencia son aqullos que se basan en una visin de futuro (comn para tod os) y en una continua participacin y creacin de confianza. Satisfaccin : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacer se sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un senti do de pertenencia. La satisfaccin de stas necesidades ayuda a: proporcionar la mot ivacin necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor , aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo. Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontent o a la frustracin. Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hac er cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las t areas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El n ivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles super

iores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos nive les de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otro s para aumentar la responsabilidad del grupo. Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige l a empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la person a del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta , alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Es ta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja co mpetitiva de la gerencia de recursos humanos. En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn direccionados hacia el diseo de sus propias estructuras organizacionales, cre adas y especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejo ramiento profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua bsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la organ izacin. Estas estructuras son un vehculo que le permite al individuo mantenerse ac tualizado tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la organizacin. Por lo antes planteado, se pretende sealar un nuevo enfoque que exige que el trab ajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias nec esidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. 6. Conclusiones Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal en tre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gere ncia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los el ementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se re quiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. Las organizaciones que en Venezuela, han logrado desempearse exitosamente muestra n dos aspectos importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumenta r la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradiciona l, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacion al; y, por la otra, el nfasis puesto en la investigacin de los enfoques y teoras ge renciales para adaptarlos a su funcionamiento. La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin. La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de p roblemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar -per se- sea hoy insuf iciente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darle

s sentido de direccin, redisear u optimar los procesos medulares, desarrollar estr ucturas organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar la visin tra zada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientad a hacia el logro de los objetivos. La visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caractersticas del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la org anizacin. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que han perdido se ntido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy tiles para satisfacer las exigencias del futuro. La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la per manente disposicin a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el apla namiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrqui cos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, etc ., son algunas de las nuevas reglas. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en l os procesos. En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Huma nos cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformacin de las organ izaciones. Esto requiere una redefinicin del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier corporacin, de manera tal que pueda legtimamente iniciar los procesos de transformacin esenciales en momentos de exigencias permanentes del entorno. Recomendaciones A continuacin se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspe ctos considerados en el trabajo realizado: Area de la Cultura Organizacional Fomentar programas de sensibilizacin al colectivo organizacional, con la finalida d de educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ven taja competitiva en la gestin gerencial. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales n ecesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se nec esita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cul tura organizacional. Proceso de Cambio Considerar como un insumo vital el ar adelante los cambios requeridos lar el conocimiento como va hacia n el propsito de elevar el caudal a una consolidacin organizacional conocimiento que tiene el personal, para llev por las organizaciones. Es necesario desarrol la competitividad. Fomentando la investigacin co de conocimiento, lo que inclina la balanza haci que haga a las empresas entes ms competitivos.

Area de Desarrollo del Recurso Humano

Promover el autodesarrollo para que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: Lograr la identificacin y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en las instituciones. Estimular la orientacin al logro en todos sus miembros, a travs de la creacin de co nciencia y el diseo e implantacin de programas que estimulen nuevas ideas para lle var a cabo el incremento de la efectividad organizacional que estn dispuestas al cambio. Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se fac ulta al individuo para que tenga mayor poder de accin y decisin. Gerencia de Recursos Humanos El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, cons iderndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mante ner una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planifica r, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deberan: estar i nformados respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles inciden cias que los cambios de naturaleza tecnolgica, en mercadeo, en productos y en glo balizacin, puedan tener sobre los recursos humanos. La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestram iento, mediante procesos que le permita un enfoque integral y la toma de conciencia acerca de cmo los niveles de actuacin personal crean product ividad a la empresa, Igualmente debe dotar de herramientas a la gente para logra r el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones. Optimar los recursos travs de la filosofa del mejoramiento continuo, considerandol a como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las em presas para mejorar y redisear sus procesos, transformando las debilidades en for talezas, los gastos en ahorros e inversiones, los dficits en supervits y, en suma, repotenciando sus sistemas. Es vital conocer cundo y en qu magnitud la gestin de recursos humanos agrega valor a la organizacin, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimacin de costos y beneficios. La Gerencia en general Plantear nuevas estrategias con visin a buscar aplanamiento de las estructuras organizaci onales, con la finalidad de lograr una disminucin de niveles verticales y de supe rvisin gerencial, logrando mejor comunicacin y mayor flexibilidad. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectivi dad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la pos ibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el log ro de mejoramiento continuo.

La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importanci a y beneficios de una buena comunicacin y aplicar estrategias efectivas para mejo rar la red comunicacional en la organizacin. La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento mximo del pote ncial humano y tecnolgico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la e fectividad y productividad. Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerencia les, a fin de crear compromiso a la gerencia en relacin al negocio; es decir, que stos se consideren socios del negocio y se logre una visin compartida, entendiend o y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituye ndo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratgicos claramente definidos. Slo una misin compartida asegura el xito en el logro de los objetivos.