PENSAMIENTO LATERAL El trmino pensamiento lateral (lateral thinking) fue propuesto por Edward De Bono para representar todos

esos caminos alternativos que no estamos acostumbrados a tomar al momento de encontrar soluciones a un problema. Segn De Bono la mayora de la gente tiende a enfocarse en una sola forma de resolver un conflicto solo porque las otras vas para resolverlo no son visibles a simple vista. Pensamiento Lateral es un tipo de pensamiento creativo y perceptivo, como su nombre lo indica, es aquel que nos permite movernos hacia los lados para mirar el problema con otra perspectiva y esta es una habilidad mental adquirida con la prctica. De Bono define el "Pensamiento Lateral" como un conjunto de mtodos de pensar involucrados en cambiar conceptos y percepcin, para incrementar la creatividad. Es una coleccin de teoras de "pensamiento divergente", que no son inmediatamente obvias y que no pueden seguirse, usando solamente la lgica tradicional paso a paso. Y que se concentran en generar nuevas ideas, en cambiar conceptos y perspectivas. Los caminos del "pensamiento lateral" son situaciones extraas absurdas o ilgicas, para nuestro cerebro y requieren una explicacin. Exponemos algo que debe ser resuelto, parece muy difcil de solucionar, pero si pensamos lateralmente, evitando lo lgico o lo obvio, enfrentamos viejos y nuevos problemas con nuevas ideas. En vez de esperar que estas tres caractersticas se manifiesten de manera espontnea, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada, como una tcnica.

El trmino pensamiento lateral (lateral thinking) fue propuesto para representar todos esos caminos alternativos que no estamos acostumbrados a usar. Segn De Bono, la mayora de la gente tiende a ver slo una forma de resolver el problema cuando puede haber varias formas de resolverlo que no son visibles a simple vista. El Pensamiento Lateral no es un mtodo creativo de resolucin de problemas con pasos explcitos. Es una coleccin de tcnicas de pensamiento divergentes como: Divergencia. Pausa Creativa. Foco. -Desafo. Alternativa. Seguidor del Concepto y Concepto. Provocacin. Movimiento. Entrada Aleatoria. Los Estratos. La Tcnica del Filamento. Fraccionamiento. La Tcnica del Porqu. Tormenta de Ideas. PROBLEMAS DE PENSAMIENTO LATERAL LOS ANTEOJOS La abuela estaba desayunando y en un descuido los anteojos se le cayeron en la taza de caf, sin embargo los anteojos no se mojaron ni un poquito. Cmo es posible que no se hayan mojado?

Respuesta: Caf no significa solo caf lquido. Los anteojos no se mojaron porque cayeron en una taza de caf en grano. EL INTERRUPTOR Hay tres interruptores afuera de un cuarto que est cerrado con llave. Adentro del cuarto hay tres lmparas. Usted puede encender y apagar los interruptores cuantas veces quiera, siempre y cuando la puerta del cuarto permanezca cerrada. Entonces, usted debe entrar una sola vez al cuarto y determinar cul interruptor le corresponde a cada lmpara. Respuesta: Encienda el primer interruptor por solo un minuto y entonces apguelo. Despus encienda el segundo y djelo encendido. Luego, entre en el cuarto y toque las 2 bombillas (focos) que estn apagadas. La bombilla que est calientita es encendida por el primer interruptor. La bombilla que est encendida es la que est conectada al segundo interruptor y la otra es la que est conectada al tercer interruptor. LA LICENCIA DE CONDUCIR Un joven por salir de prisa a encontrarse con sus amigos dej olvidada la licencia de conducir. Una vez en la calle no se detuvo en la luz roja y sigui por una va de sentido contrario. Todo esto fue observado por un polica de trnsito quien no hizo el menor intento para impedrselo o para citarlo. Por qu? Respuesta: El joven no iba manejando, iba caminando.

EN EL CONVENTO Un hombre vino a visitar a las monjas del convento cuando la madre superior se encontraba de viaje. El hombre se march antes de que la madre regresara y fue muy cuidadoso al no dejar nada que revelara que su estada all. Las monjas no dijeron nada acerca de la visita. Entonces, Cmo supo la madre superiora que un hombre haba estado en el convento? Respuesta: La tapa del servicio estaba alzada y el borde salpicado. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR Seis sombreros para pensar (en ingls Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management) es un libro del doctor Edward De Bono, en el que se expone una metodologa para discusiones y toma de decisiones en grupo, conocida como mtodo de los seis sombreros para pensar, de los seis sombreros de Bono, o simplemente de los seis sombreros. La herramienta, combinada con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas materias a los grupos para pensar juntos ms efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y cohesivo. Esta es una poderosa tcnica que es utilizada para poder analizar una decisin desde varios importantes puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una situacin. Muchas de las personas exitosas piensan desde un punto de vista muy positivo y racional. Esto es parte de las razones por lo que son exitosos. A menudo, sin embargo, fallan al ver un problema desde una perspectiva emocional, intuitiva, creativa o negativa. Esto puede significar que

subestiman la resistencia a planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los planes de contingencia necesarios. En forma similar, los pesimistas tienden a ser excesivamente defensivos. La gente muy sensible puede fallar al ver una decisin con calma y racionalmente. Si vemos a un problema utilizando la tcnica de los ?Seis Sombreros para Pensar?, entonces podemos llegar a resolver el problema utilizando todos estos enfoques. Nuestras decisiones y planes podrn mezclar la ambicin, habilidad en la ejecucin, sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia. Cmo utilizar esta herramienta Podemos utilizar esta tcnica, por ejemplo, en reuniones o en nuestras propias decisiones. En las reuniones tienen el beneficio de evitar las confrontaciones que suelen suceder cuando las personas con formas diferentes de pensar discuten el mismo problema. Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento: Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la informacin que tenemos y observar qu podemos aprender de ella. Prestar atencin a las ?lagunas? de nuestro conocimiento sobre la situacin, y tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos. En este momento es cuando podemos analizar las tendencias pasadas y extrapolarlas con los datos histricos. Sombrero Rojo: colocndonos el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la intuicin, la reaccin interior, y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en cmo reaccionarn emocionalmente otras personas.

Tratar de comprender la respuesta de las personas que no conocen totalmente nuestro razonamiento. Sombrero Negro: utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una decisin. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qu podra no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos dbiles de un plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar cuenta de ellos. El sombrero negro nos ayudar a hacer planes ms fuertes y flexibles. Tambin nos ayudar a localizar las fallas fatales y riesgos antes de embarcarnos en los cursos de accin. El sombrero negro es uno de los reales beneficios de utilizar esta tcnica - muchas personas exitosas tienden a pensar siempre en forma positiva, lo que hace que a menudo no puedan ver los problemas anticipadamente. Esto los deja desprevenidos ante las dificultades. Sombrero Amarillo: el sombrero amarillo nos ayudar a pensar

positivamente. Es el punto de vista optimista que nos ayudar a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en ellos. El sombrero amarillo nos ayuda continuar cuando todo parece sombro y difcil. Sombrero Verde: el sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es cuando podemos desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las tcnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento. Sombrero Azul: el sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que utilizan las personas que dirigen una reunin. Cuando se presentan las dificultades porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. Cuando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc.

Una variante a esta tcnica es ver a los problemas desde el punto de vista de diferentes profesionales (por ejemplo mdicos, arquitectos, directores de ventas, etc.) o de diferentes clientes. Un ejemplo El director de una compaa de alquiler de propiedades est pensando que deberan construir un nuevo edificio de oficinas. La economa est yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas que no est alquilado se est reduciendo rpidamente. Como parte de su decisin desea utilizar la tcnica de los seis sombreros para pensar durante una reunin de planificacin. Vindolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la informacin con que cuentan. Examinan la tendencia de utilizacin del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una sostenida reduccin. Anticipan que con el tiempo el edificio actual podra completarse, que habr un extremadamente pequeo espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevn un crecimiento econmico constante por lo menos durante el perodo de construccin. Con el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto luce bastante antiesttico. Mientras puede resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podra no gustarle trabajar en l. Cuando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del gobierno podran no ser acertadas. La economa puede entrar en una depresin cclica, en cuyo caso el edificio de oficinas puede mantenerse vaco por un largo perodo. Si el edificio adems no es atractivo, las compaas pueden elegir trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo.

Con el sombrero amarillo sin embargo, si la economa despega y sus proyecciones son correctas, la compaa se debe preparar para hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizs puedan vender el edificio rpidamente, o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar cualquier recesin. Con el sombrero verde ellos piensan que deberan cambiar el edificio para hacerlo ms placentero. Quizs deban realizar un edificio de oficinas de categora para gente que quiera alquilarlos en cualquier situacin econmica. Alternativamente, quizs deban invertir el dinero a corto plazo adquiriendo propiedades a bajo costo durante el perodo de recesin. El sombrero azul ha sido utilizado por quin dirige la reunin para moverse entre los diferentes estilos de pensamiento. l o ella quizs tengan que mantener a otros miembros del equipo con estilos cambiados, o desde el punto de vista de la crtica a otras personas. En conclusin Seis Sombreros para Pensar es una buena tcnica para ver los efectos de una decisin desde diferentes puntos de vista. Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma seran decisiones puramente racionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones. Tambin la tcnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos. La planificacin desarrollada con la tcnica de los Seis Sombreros para Pensar ser ms convincente y elstica que lo que podra ser de otra manera. Tambin pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de accin antes de comprometernos con l.