PASOS HACIA UN SISTEMA DE GESTIN GERENCIAL CENTRADO EN LA CALIDAD Introduccin Este documento tiene como propsito proveer una

gua para la implementacin de un sistema de gestin gerencial centrado en la calidad, en la Direccin de Postgrado (DP). Sin embargo, existen muchas formas en las cuales se puede implementar un sistema de gestin gerencial centrado en la calidad, por lo tanto, este documento se proporciona solamente como gua y no debera considerarse como el nico mtodo de implementacin.

Etapa 4 (A): Ajustar los procesos

y las metas a partir de los resultados obtenidos y continuar buscando nuevas mejoras.

Etapa 1 (P): Planificar los procesos, escribiendo todo lo que tenemos que hacer para satisfacer a nuestros clientes

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Etapa 2 (H): Hacer lo que

escribimos , es decir, implantar los procesos y realizar las actividades planificadas

Cuales son las etapas para implementar un SISTEMA DE GESTION GERENCIAL? La gua dada consta de cuatro etapas, enunciadas a continuacin: Etapa 1 (P): Planificar los procesos, tomando en consideracin lo que sucede en cada rea y proceso de trabajo de la ORGANIZACIN/REA DE TRABAJO y escribiendo todo lo que tenemos que hacer para satisfacer a nuestros clientes Etapa 2 (H): Hacer lo que escribimos, es decir, implantar el sistema de gestin gerencial en cada proceso realizando las actividades planificadas Etapa 3 (V): Verificar si hicimos lo que dijimos que bamos a hacer y si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos Etapa 4 (A): Ajustar los procesos y las metas a partir de los resultados obtenidos y continuar buscando nuevas mejoras. Estas etapas se logran mediante numerosos pasos, a saber: 1. Etapa (P): Planificar los procesos, tomando en consideracin lo que sucede en cada rea y proceso de trabajo de la Direccin de Postgrado y escribiendo todo lo que tenemos que hacer para satisfacer a nuestros clientes
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 En la etapa planificar los procesos del sistema de gestin gerencial se debe describir el proceso, identificando claramente los requisitos de los clientes (PI) y las metas que se persigue. Las metas deben ser establecidas en trminos de insumos, procesos y productos / servicios necesarios y suficientes para satisfacer las necesidades de los clientes. La identificacin de insumos, procesos y productos se hace a partir de necesidades de los clientes:
Los clientes y PI Caractersticas de los PySNecesidades de los Clientes

Caractersticas de los ProcesosCaractersticas de los PyS

Caractersticas de los InsumosCaractersticas de los Procesos

Tablero de IndicadoresCaractersticas de Control de Insumos, Procesos y PyS

La etapa de Planificar procesos termina con la elaboracin de la caracterizacin y el plan de calidad del proceso, en donde se especifica requisitos establecidos y los resultados esperados en trminos de: Qu: Qu productos o servicios se van a realizar? o Qu se va a entregar a los clientes? Para quines: Quines son los clientes y cules son sus requisitos? Cmo: Qu actividades o procedimientos se van realizar para producir o entregar los productos y servicios a los clientes del proceso? Quines, con qu, cundo: Los insumos para realizar las actividades necesarias y suficientes para producir los resultados esperados por los clientes del proceso. Quines son los proveedores: La seleccin los proveedores se hace en funcin de sus capacidades para satisfacer los requerimientos y especificaciones de los insumos del proceso. Los indicadores de desempeo o criterios de xito (Tablero de Indicadores de Gestin): Cmo se va a demostrar que los diferentes resultados del proceso cumplen con los requisitos y metas establecidos? Paso 1 Identifique y elabore una lista de las principales actividades de su rea (por proceso), es decir los diferentes flujos de trabajo que pasan por su rea y haga una lista de ellas. Paso 2 Identifique las salidas y los requisitos (del cliente, legal y reglamentario, etc.) vinculadas a sus actividades / procesos. Paso 3 Identifique los proveedores, las entradas y especificaciones vinculadas a sus actividades / procesos. Paso 4 Haga que sus colaboradores se involucren redactando lo que comprenden de sus procesos de trabajos (pasos 1, 2 y 3). Paso 5 Realice un cotejo entre las descripciones hechas por sus colaboradores en el paso 4 y la lista de las que usted elabor en los pasos 1, 2 y 3, con el propsito de elaborar una caracterizacin unificada de sus procesos. Paso 6 Establezca metas para cada requisito y elabore el Tablero de Indicadores de Gestin
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2. Etapa (H): Hacer lo que escribimos, es decir, implantar el sistema de gestin gerencial en cada proceso realizando las actividades planificadas Durante la etapa de implantacin, la gerencia del proceso realiza el control del proceso, que implica reducir variacin y hacer regulacin del proceso. Qu se necesita para reducir variacin y hacer regulacin del proceso? Planificar el proceso, identificando los requisitos de los clientes, estableciendo las metas y el plan de la calidad del proceso y poner en marcha el proceso: Empezar a ejecutar las actividades segn lo planificado. Durante la realizacin de las actividades, recopilar continuamente datos de lo que est pasando en la realidad con los insumos, las actividades y los productos del proceso. No Hacer reuniones sin datos implica: Medir las caractersticas a controlar durante la realizacin de las actividades del proceso. Alimentar el Tablero de Indicadores de Gestin con los datos obtenidos. Comparar los datos de insumos, actividades y resultados obtenidos en la realidad con los especificados en el Tablero de Indicadores de Gestin.
No tener datos sin anlisis implica:

Paso 7 Aplique el sistema de gestin gerencial. Paso 8 Mantenga el sistema de gestin gerencial en forma sencilla y funcional, es decir, que sea pertinente para garantizar el buen desempeo y la estabilidad operacional de sus procesos. 3. Etapa (V): Verificar si hicimos lo que dijimos que bamos a hacer y si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos Cotejar la informacin real recopilada (los resultados obtenidos en el Tablero de Indicadoes de Gestin) con los resultados esperados sealados en las salidas del proceso, con el propsito de detectar variaciones anormales. No hacer anlisis sin propuesta implica: Identificar causas y efectos de las variaciones y determinar los pasos o acciones que se deben tomar. Aislar y definir las variaciones anormales con respecto al plan del proceso, analizar las diferencias entre lo programado y lo realizado, identificar causas y efectos de las desviaciones y determinar los pasos o acciones que se deben tomar. No hacer propuesta sin plan implica: Definir qu se va a hacer para corregir la variacin, indicando cundo, quin y con qu se va a hacer. Paso 9 Aplique el Tablero de Indicadores de Gestin 4. Etapa 4 (A): Ajustar los procesos y las metas a partir de los resultados obtenidos y continuar buscando nuevas mejoras. Actuar para corregir las desviaciones y mantener el proceso en lnea con el sistema o ajustar el sistema, y retroalimentar a los involucrados en el proceso (feed back). No hacer plan sin seguimiento implica: Activar los mecanismos de ajuste para corregir las variaciones, tomando las acciones necesarias. Sistematizar la Experiencia para producir nuevos conocimientos: Cmo reproducir y utilizar los nuevos conocimientos y las lecciones aprendidas para mejorar continuamente el trabajo realizado? Paso 10 Considere la retroalimentacin de la informacin desde el sistema de gestin gerencial para conducir a la mejora en ideas y actividades. Paso 11 Realice seguimiento y medicin a los cambios de modo que usted sepa lo que ha ganado con todo esto. Gua para implementar un Sistema de Gestin Gerencial Centrado en la Calidad
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1.

PLANIFICAR LOS PROCESOS, CONSIDERANDO LO QUE OCURRE EN SU AREA Ahora que usted ha decidido analizar su rea y trabajar de una forma ms eficiente, por dnde comienza?

Paso 1 Identifique y elabore una lista de las principales actividades de su rea (por proceso), es decir los diferentes flujos de trabajo que pasan por su rea y haga una lista de ellas. Usted y, si resulta adecuado, sus colaboradores deberan analizar y apuntar cules son las principales actividades de sus procesos. Paso 2 Identifique las salidas y los requisitos (del cliente, legal y reglamentario, etc.) vinculadas a sus actividades / procesos. Observe la lista de las principales actividades que usted ha apuntado. Alguna de las actividades le exige trabajo de inspeccin? A fin de alcanzar el siguiente paso, usted debe conservar fija en la mente la lista de las principales actividades que inicialmente identific. En esta etapa puede ser de utilidad tomar cada una de las actividades principales que enunci originalmente y crear con ellas un DIAGRAMA DE FLUJO. Tenga a la vista este diagrama en su oficina a fin de contar con una referencia fcil y obsrvela regularmente para recordar alrededor de que intenta desarrollar un sistema de gestin gerencial. El propsito de determinar sus actividades de esta manera, es que as usted pueda: Identificar los diferentes componentes de su proceso y decidir si todos encajan bien, o si, de hecho, usted debe cambiar algo para hacer que el proceso completo funcione mejor; Identificar si se cubren los requisitos de sus clientes en sus actividades y dnde. NOTA: No realice cambios todava. Este aspecto se cubre en el paso 5 Antes de intentar llevar a cabo esta actividad, usted debe detenerse, pensar y preguntarse: Cul es mi producto o servicio? Es decir, qu servicios presto? Recuerde que la intencin de un sistema de gestin gerencial no es inhibir los procesos acadmicos, intelectuales o creativos que hacen parte de los servicios. Por el contrario, la idea es reflexionar acerca del marco y la estructura dentro de los cuales opera su rea y garantizar que todas las actividades sean conocidas y repetibles. Esto le permitir ofrecer siempre un producto y/o servicio compatible a su cliente. Paso 3 Identifique los proveedores, las entradas y especificaciones vinculadas a sus actividades / procesos.

Si usted subcontrata componentes de sus actividades o emplea personal subcontratado, debe identificar y anotar los procesos involucrados en dicha contratacin, con el propsito de manejar sus proveedores y sus procesos subcontratados. Posteriormente en el desarrollo de su sistema de gestin gerencial, usted aplicar tratamiento especfico a la gestin de sus proveedores de componentes en bruto. Paso 4 Haga que sus colaboradores se involucren redactando lo que comprenden de sus procesos de trabajos (pasos 1, 2 y 3). Ahora es el momento de hacer que todos los involucrados participen anotando cmo realizan las partes de las actividades de las que son responsables, estableciendo: Quin es responsable de realizar y verificar las actividades; Dnde ocurre la actividad; Cuando ocurrir; y Qu sucede, es decir, cmo se realiza la actividad. Algunos puntos importantes en los que debe pensar son: a. Si se trata de un trabajo realizado por un aprendiz entrenado o un especialista, puede ser correcto que usted solo deba hacer referencia al tipo de persona y sus calificaciones, ms que descripciones detalladas del trabajo; por ejemplo, diseador grfico / soldador / asesor profesional. b. No obstante, si el trabajo lo realiza personal ocasional, o existen requisitos especficos internos, se pueden requerir ms detalles. c. An puede requerirse definir la secuencia de actividades, por ejemplo: Cmo se registra la informacin inicial Cmo se inicia un archivo Cmo se inicia el trabajo? Quin le da seguimiento al progreso? Cmo se procesa e inspecciona el trabajo? Quin decide cuando se termina el trabajo? Cmo se realiza la entrega? Qu accin de seguimiento se necesita y quien la lleva a cabo? Qu registros se mantienen y quien los lleva? Si su rea ya tiene por escrito sus detalles como instrucciones de operacin o de trabajo, ya ha hecho la mitad del trabajo. No re-escriba lo que ya est documentado, haga una nota del nombre y ttulo del documento de modo que pueda controlarse por si es necesario referirse a l en otra documentacin del sistema de gestin gerencial posteriormente. d. Lo ms importante: Administre la documentacin escrita en forma sencilla. Paso 5 Realice un cotejo entre las descripciones hechas por sus colaboradores en el paso 4 y la lista de las que usted elabor en los pasos 1, 2 y 3, con el propsito de elaborar una caracterizacin unificada de sus procesos. Una vez que todos han redactado (o cotejado lo previamente escrito) las instrucciones de trabajo pertinentes a su parte de actividad o responsabilidades de trabajo particulares, usted, como gerente, debera tomarse el tiempo con alguien ms de la empresa para:
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 Mirar lo que se ha escrito; Convencerse de que todo encaja ; y Resolver cualquier laguna o inconsistencia Al cotejar todos estos documentos, usted cuenta ahora con un manual de procedimientos. Puede querer adoptar un estilo consecuente para estos documentos con el que se sienta confortable usted y su personal. Esto le puede dar la oportunidad de revisar y mejorar los procedimientos mismos. Paso 6 Establezca metas para cada requisito y elabore el Tablero de Indicadores de Gestin Usted debe examinar cuidadosamente los documentos redactados con una copia de los requisitos al lado y determinar si usted ha cumplido: Los requisitos de sus clientes; y Sus requisitos de control del proceso. Si identifica un requisito que usted no ha tratado, deber considerar cmo cubre su rea dicho requisito particular. Es posible que requiera adicionar algunos detalles a uno de los procedimientos existentes para garantizar el cumplimiento del requisito. Se puede requerir documentacin adicional; pero sea cuidadoso, asegrese de que sea pertinente para su organizacin. Es posible que usted deba emplear documentos externos en sus actividades laborales. Algunos ejemplos son los manuales de mantenimiento y los manuales de instalacin. No es necesario re-escribirlos a fin de incluirlos en su sistema de gestin gerencial. Todo lo que se requiere es hacer una adecuada referencia al documento de control del proceso en su manual. 2. Etapa (H): Hacer lo que escribimos, es decir, implantar el sistema de gestin gerencial en cada proceso realizando las actividades planificadas Paso 7 Aplique el Sistema de Gestin Gerencial Centrado en la Calidad Si usted sigue involucrando a otros en su organizacin, existe mayor probabilidad de que continen con el sistema de gestin gerencial y tengan informacin de entrada. Entonces el sistema de gestin gerencial reflejar la realidad en lugar de convertirse en papeleo intil. Se deberan observar los siguientes puntos: No cree papeleo innecesario, formatos y similares. Observe lo que se hace en la actualidad y redacte sus procedimientos a fin de mostrar como se realiza el trabajo. Slo cree un formato si va a reunir datos de una actividad crtica o si va a ser de utilidad para alguien. Una firma en el formato o una extensin de un formato existente puede bastar. Recuerde llevar un registro cuando: Surja un problema; Surja una buena sugerencia; o Un cliente o empleado exprese una necesidad de accin. A fin de implementar el sistema de gestin gerencial, todos deben tener acceso a la documentacin que se relaciona con sus actividades. Debe drseles cierta introspeccin hacia el modo cmo funciona el sistema de gestin gerencial y por qu, por ejemplo, el control de documentos garantiza que cuenten con las copias ms reciente de informacin pertinente a sus trabajos y que puedan confiar en la toma de decisiones con base en la informacin actualizada.
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Todos deben recibir formacin para entender como mantener actualizado el sistema de gestin gerencial ellos mismos, si ocurren cambios en las reas por las cuales son responsables. Todos deben saber cmo efectuar cambios al sistema de gestin gerencial lo mismo que notar problemas y adelantar ideas para la mejora. Recuerde que debe aprobar cualquier cambio antes de instaurarlo.

Paso 8 Mantenga el sistema de gestin gerencial en forma sencilla y funcional, es decir, que sea pertinente para garantizar el buen desempeo y la estabilidad operacional de sus procesos. Vale la pena observar los siguientes puntos: El propsito de implementar un sistema de gestin gerencial es asegurar que las actividades estn funcionando de manera controlada y que las personas responsables de las diferentes actividades sepan y entiendan sus funciones y responsabilidades. La documentacin del sistema de gestin gerencial debera ser un punto de referencia fcil de identificar cmo, cundo, dnde y algunas veces por qu debera hacerse un trabajo, o gestionar una actividad. Por tal razn, la terminologa debera ser sencilla y el lenguaje, el cotidianamente empleado en el lugar de trabajo. La documentacin debera estar en un formato que se emplee fcilmente en la organizacin. Por ejemplo: Si se cuenta con computadores, puede ser ms fcil tener un sistema computarizado que un sistema de papel; y Cuando puedan existir diferencias de lenguaje u otras en la fuerza laboral, puede ser necesario emplear descripciones o varias traducciones de los documentos. La documentacin debera reflejar lo que est ocurriendo en la actualidad en su rea, y proporcionar la evidencia objetiva para la evaluacin del desempeo de su proceso. 3. Etapa (V): Verificar si hicimos lo que dijimos que bamos a hacer y si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos Paso 9 Aplique el Tablero de Indicadores de Gestin Gerencial El propsito del Tablero de Indicadores de Gestin es facilitar el trabajo de los gerentes y responsables de los procesos, retroalimentndolos con informacin que les faciliten focalizar oportunamente sus intervenciones de manera eficaz y eficiente. Trminos utilizados en el Tablero de Indicadores de Gestin: Objetivo: Fin perseguido (la mejora que quieres alcanzar). Tctica: Acciones a llevar a cabo para alcanzar el objetivo Indicadores de Eficacia, Eficiencia y Mejora: Indicadores que miden si se alcanza el objetivo. Meta del Indicador: La meta es el valor que quieres alcanzar para un indicador. Cuando se alcanzan las metas de los indicadores del objetivo, se alcanza el objetivo. La funcin del tablero de indicadores de gestin es ayudar a medir peridicamente los indicadores de progreso de las actividades y productos del proceso para identificar tendencias, y as prever posibles problemas que requieran correcciones, propiciando as un uso ms eficiente de tiempo y recursos. Su funcin es suministrar informacin a cerca de los resultados obtenidos en cuanto a: eficiencia y eficacia de las acciones realizadas por el proceso. La informacin suministrada deber ser utilizada para:
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1. 2. 3. 4. 5.

Identificar los puntos favorables y dbiles de los procesos y servicios desarrollados, de tal forma que se pueda establecer los puntos de control que se merecen especial atencin. Mejorar la toma de decisin en la planificacin y ejecucin de las actividades del proceso. Implementar proyectos para mejorar el desempeo del proceso. Revisar los planes, redefinir los objetivos del proceso o modificar las estrategias seguidas. Construir la memoria sistemtica de la experiencia y ejercer influencia en la sociedad.
LA CADENA DEL PROCESO Insumos del Proceso Tablero de Indicadores de Gestin de los Insumos, Actividades Evaluacin de y Productos de GestinDesempeo: Sistema Gerencial Centrada en la Calidad del Proceso Comparar los Efectos logrados en la realidad con los Efectos Sistema de Esperados Recompensa del Desempeo LA GESTIN GERENCIAL

Actividades del Proceso

Productos o resultados de las actividades del proceso

Efectos Logrados por los Productos y Servicios

Visin: Impacto a largo plazo de los productos y servicios del proceso

4. Etapa 4 (A): Ajustar los procesos y las metas a partir de los resultados obtenidos y continuar buscando nuevas mejoras. Un sistema de gestin gerencial eficiente emplea ciclos de retroalimentacin para mejorar la forma como se realizan las cosas, lo cual a su vez debera conducir a una mejora en la calidad del producto y/o servicio. PASO 10 Considere la retroalimentacin de la informacin del sistema de gestin gerencial para conducir a la mejora en ideas y actividades. Muchas empresas no consideran que se encuentran en posicin de asumir grandes programas de mejora de la calidad. De hecho usted esta en capacidad de comenzar estas actividades con su propio tiempo y a su manera propia. Al anotar las reas que requieren actividades de accin correctiva (Paso 6), usted reunir datos, u observar tendencias que puede revisar, y considerar su mejora.

Las mejoras pueden ser sencillas y fciles de lograr en las etapas iniciales, pero pueden hacerse ms desafiantes una vez que se han aprovechado las oportunidades obvias de mejora. Vale la pena perseverar en un mtodo sistemtico de mejora de la calidad, puesto que los beneficios pueden ser considerables. Normalmente, las mejoras se adoptan sobre un perodo de tiempo de acuerdo con el dinero y recursos disponibles. Un mtodo realista y un progreso estable construirn confianza y mantendrn el entusiasmo. PASO 11 Realice seguimiento y medicin a los cambios de modo que usted sepa lo que ha ganado Es importante que recuerde medir su progreso. Una manera de hacerlo es dar seguimiento a los errores y su costo. Esto le brinda la oportunidad de identificar reas donde pueden ahorrarse costos. Tambin se pueden obtener mediciones de cuntos recursos o por cuanto tiempo se emplean en una actividad o en la prestacin de un servicio. Esto debera registrarse siempre con respecto a cualquier actividad que se haya escogido para mejora, antes de comenzar y compararse nuevamente al finalizar, incluso cuando la actividad sea pequea y simple. Recuerde: Los pequeos cambios firmes, que conducen a mejoras, bien analizados y eficaces, tendrn ventajas a largo plazo. Estos pasos le pueden ayudar a aprovechar el mtodo del sistema de gestin gerencial centrado en la calidad para contribuir al crecimiento de su empresa. Plan de la calidad Qu hay que hacer para controlar la calidad de los insumos, procesos y productos de tal manera que se logre satisfacer las necesidades de los clientes? Identificar y definir qu caracterstica tiene que controlar y en qu lugar del proceso hay que hacerlo: A partir de las necesidades y expectativas de los clientes. Determinar una unidad de medida y un indicador para cada caracterstica a controlar. Una caracterstica de calidad est definida operativamente si esta 2 expresada en trminos de un criterio, una prueba y una decisin de modo que las personas puedan medir y comparar su valor. Fijar una meta para cada caracterstica que debe controlar para garantizar la 3 satisfaccin del cliente. Desarrollar un instrumento o sensor para medir cada caracterstica de control, determinar las tcnicas a utilizar, la informacin necesaria para la toma de 4 decisin y establecer mecanismos de ajustes para corregir la accin cuando sea necesario. 1 PLANIFICAR VERIF HACER Medir las caractersticas durante el proceso de produccin: Durante la realizacin 5 de las actividades, recopilar y registrar continuamente datos de lo que est sucediendo en la realidad con las caractersticas a controlar. 6 Comparar los resultados obtenidos con las metas establecidas: Cotejar la informacin real recopilada con los resultados esperados sealados en el SGC, con el propsito de detectar desviaciones anormales.
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Plan de la calidad Qu hay que hacer para controlar la calidad de los insumos, procesos y productos de tal manera que se logre satisfacer las necesidades de los clientes? Aislar y definir las desviaciones con respecto a los requisitos de calidad del producto, analizar las diferencias entre lo que desea el cliente y lo que la empresa 7 est produciendo, determinar las causas y efectos de las desviaciones y determinar los pasos o acciones que se deben tomar. Toma de Decisin: Cuando sea necesario hay que activar los mecanismos de ajuste para corregir las desviaciones y mantener el SGC en lnea con el plan o ajustar el 8 plan, y retroalimentar al SGC (feed back). Acciones correctivas, preventivas y de mejoras.

AJUSTAR

ICAR

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