I.

Ambiente Externo

El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidade s que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que deberan eludir. Como sugier e la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhau stiva de todos los factores que podran influir en un negocio. Por el contrario, s u propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables . Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiv a a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportun idades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administracin estratgica. Ilustracin 3. Modelo de la administracin estratgica

A.

Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales: 1. fuerzas econmicas; 2. fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; 3. fuerzas polticas, gubernamentales y legales; 4. fuerzas tecnolgicas; y 5. fuerzas de la competencia. Las relaciones entre estas fuerzas y la organizacin se presentan en la ilustracin 4. Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo. Ilustracin 4. Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organizacin

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de cons umo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas e xternas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las es trategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a larg

o plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales. Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades externas por ejemplo, Larson Company de Tucson A rizona, ha capitalizado el creciente inters por el ambiente creando "ambientes na turales" para zoolgicos, acuarios, centros comerciales, parques de diversin y hote les de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a ms de 20 millones de dlar es al ao. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes y llamativas son un gran atractivo turstico. El nuevo hotel y casino Mirage en las Vegas, por eje mplo, atribuye su xito a los muchos ambientes artificiales que tiene, desde un en orme acuario detrs del mostrador de registro hasta un volcn de 60 pies de altura a la entrada del hotel. La creciente complejidad de los negocios actuales queda demostrada por la cantid ad de pases que estn desarrollando la capacidad y la disposicin a competir agresiva mente en los mercados mundiales. Los pases y los negocios extranjeros estn dispues tos a aprender, adaptar, innovar e inventar afecto de competir con xito en los me rcados. Hoy en Europa el Lejano Oriente existen ms tecnologas para la competencia que nunca antes. Los negocios estadounidenses ya no pueden ganarle a los competi dores extranjeros con facilidad. Por ejemplo, los cuatro fabricantes ms grandes d e maquinaria industrial y agrcola del mundo son Mitsubishi de Japn, INI de Espaa, M annesmann de Alemania y BTS de Gran Bretaa; las dos compaas del ramo de la joyera ms grande del mundo son Citizen Watch y Seiko de Japn; las dos compaas ms grandes del r umbo de los productos de hule y plstico del mundo son Bridgestone de Japn y Micheln de Francia. En el ramo editorial y de las imprentas no hay ninguna compaa estadou nidense entre las seis ms grandes; en el ramo de los textiles no hay ninguna comp aa estadounidense entre las ocho ms grandes. La mayor parte de las organizaciones efectan alguna forma de anlisis del exterior como parte de proceso de planificacin. Casi un 75% de los directores generales de las 500 compaas de Fortune informan que sus empresas realizan anlisis del exterior y que derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16% dice que no cuentan con anlisis organizados del exterior, pero que probablemente deberan hacerlos. Slo un 11% de ellos dice que sus empresas no realizan auditorias externas ni tienen intencin de hacerlo. B. El proceso para realizar una auditoria externa.

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participacin de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. La participacin en el proceso de la administracin estratgica puede hacer que los miembros de la organizacin enti endan y se comprometan. Las personas aprecian contar con la oportunidad de contr ibuir con ideas y de poder entender mejor la industria, los competidores y los m ercados de su empresa. Una compaa para realizar una auditoria externa, primero debe reunir informacin de i nteligencia de la competencia, as como informacin sobre tendencias sociales, cultu rales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y te cnolgicas. Se puede solicitar a las personas que busquen informacin en diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas y peridi cos. Estas personas pueden presentar informes peridicos de sus investigaciones a un comit de gerentes encargado de realizar la auditoria externa. Este enfoque pro duce una corriente permanente de informacin estratgica oportuna y tambin involucra a muchas personas en el proceso de la auditoria externa. Las bases de datos en ln ea son otra fuente para reunir informacin estratgica, al igual que las bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las pblicas. Los proveedores, distribuido res, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de informacin vi tal. Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una jun

ta o una serie de juntas, con un mximo de veinte gerentes, a afecto de que identi fiquen colectivamente las oportunidades y las amenazas ms importantes que enfrent a la empresa. Los factores crticos para el xito se deben anotar en un rota folio o un pizarrn. Se puede hacer una lista de estos factores, por orden de prioridad, solicitando a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados desd e (1), para la oportunidad/amenaza ms importante, hasta el (20), para la oportuni dad/amenaza menos importante. Los factores crticos para el xito pueden variar con el tiempo y la industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores su elen ser un factor crtico para el xito. Otras variables que se usan con frecuencia son participacin en el mercado, peso de los productos de la competencia, economas del mundo, filiales en el extranjero, ventajas por derechos de propiedad y cuen tas clave, competitividad de precios, avances tecnolgicos, cambios en la poblacin, tasas de inters y control de la contaminacin. Freund dice que los factores crticos para el xito deben ser (1) importantes para a lcanzar objetivos anuales y a largo plazo, (2) mensurables, (3) relativamente po cos, (4) aplicables a todas las empresas de la competencia y (5) jerarquizados e n el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn ms con cretamente a las reas o divisiones funcionales. La lista definitiva de los factor es crticos ms importantes para el xito se debe comunicar y distribuir a lo largo y ancho de la organizacin. Tanto las oportunidades como las Amenazas pueden factore s crticos para el xito. C. Tecnologa de la informacin.

La tecnologa de la informacin (TI) se ha convertido en un gran instrumento para re alizar una auditoria interna. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la industria y la competencia a disposicin de las organizaciones ha aumentado enorme mente en aos pasados. La tecnologa avanzada de cmputo, las telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos, los faxes, las bases de datos en lnea, los grficos y el software representan vehculos eficientes y efica ces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades. La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las oportun idades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribucin, crea productos y servicios nuevos, borra las fronter as de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el canje histrico entre la es tandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las economas de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. Por eje mplo, analiza el mercado de viajeros de negocios de la industria de las lneas area s: Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnologa de las telecomunicaciones y las oficinas, las conferencias por video se pueden convertir en un sustituto imp ortante de algunos viajes de negocios por avin. Esto afectara notoriamente el merc ado de los viajes de negocios de la industria de las lneas areas. Hoy, los estrate gas deben plantear una pregunta crtica: Qu consecuencia tendr la TI en nuestra indus tria en un plazo de cinco a diez aos, en trminos de productos y servicios, mercado s y economas de produccin? La era de las computadoras grandes est cediendo el paso a la proliferacin de micro computadoras asequibles que tienen casi la misma potencia. Est tendencia est crean do otra base para la competencia en casi todas las industrias y ha generado nuev os compradores, proveedores, productos y servicios. La resolucin de la microcompu tadora representa, sobre todo, una oportunidad para las compaas jvenes e innovadora s. Las lderes industriales atrincheradas enfrentan ms competencia que nunca antes por parte de las pequeas empresas que usan la tecnologa avanzada de las microcompu tadoras.

Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin, una serie de organizaciones estn constituyendo dos puestos nuevos en la empresa, el direct or de informacin (TI) y el director de tecnologa (DT). Esta tendencia refleja la i mportancia que est adquiriendo la tecnologa de la informacin para la administracin e stratgica. El DI y el DT trabajan juntos para asegurarse de que la informacin que se necesita para formular, para poner en prctica y evaluar las estrategias est dis ponible donde y cuando se necesita. Estas personas son responsables de desarroll ar, mantener y actualizar la base de datos de informacin de la compaa. El DI es ms b ien administrador, pues maneja el proceso general de la auditoria externa, el DT es ms bien tcnico porque se concentra en aspectos tcnicos, como la adquisicin de da tos, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo para las decisiones y la a dquisicin de hardware y software.