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"Si hacemos lo que hemos hecho siempre, tendremos lo que hemos tenido siempre"

30 Julio, 2010

Un espacio para la reflexin sobre la Competitividad y el Lean Management

Francisco es el promotor de

Verano 3S (de 5)

Nubede ideas

5S Celula U chaku-chaku
kanban Lean

derroche Ford formacion

Herramientas Hoshin JIT kaizen

Logistica Lean Mass Production Milkrun Poka Yoke Procesos

PYME SixSigma SMED SupplyChain

TPS Value Stream Mapping

Tena pensado varios temas profundos, sesudos y reflexivos para este artculo previo al periodo estival, de vacaciones para la mayora. Los he descartado todos despus de varios das contemplando el paisaje de la imagen. De todas formas, para no romper el hilo conductor de este blog, quiero desear a todos que este verano sirva para practicar al mximo las 3 primeras de las 5S: ELIMINAR estrs, cansancio y preocupaciones. ORDENAR ideas, pensamientos, proyectos e ilusiones. LIMPIAR la mente de desilusion, frustracin y pesimismo. Ya habr tiempo a la vuelta de ESTANDARIZAR de nuevo nuestra vida y emprender con disciplina nuevos proyectos para MEJORAR.
Nota: quieres el paisaje como fondo de escritorio? haz click aqu para obtener la imagen en tamao 1024600 pixeles.
Diciembre, 2010

Francisco dixit
Mayo, 2011

Organizaciones Gallinero
Abril, 2011

Repite y vencers
Febrero, 2011

Camareros, toreros y maquinistas

Enero, 2011

Crisis de Gran Mal

Enero, 2011

Competitivo (y feliz) ao 2011 El Sndrome Parque de Atracciones

Noviembre, 2010

Deja tu opinin 9 Julio, 2010

Anlisis Lean Rh+

Octubre, 2010

Lean en Hospital con urgencias!

El que espera, desespera.

Septiembre, 2010

Fabricas estreidas (con perdn)

Julio, 2010

Verano 3S (de 5)
Julio, 2010

Lean en Hospital con urgencias!

Mayo, 2010

Organizaciones Red (de las que atrapan)

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Hace unos das tuve que visitar las urgencias de un Hospital (nada grave). El entorno invitaba a pensar en las 5S, as que pens: Por fin el Lean ha llegado a los Hospitales! Mi gozo en un pozo. Vaya por delante que fuimos atendidos con extrema profesionalidad y rigor en unas instalaciones modernas y muy informatizadas. Qu fall entonces? Fall el Lead Time. Estuve en el Hospital 147 minutos (casi 2 horas y media) haciendo lo siguiente:
Recepcin/identificacin (2 min) > Espera en sala 1 (33 min) > Valoracin de enfermera en box 1 (3 min) > Espera en sala 1 (27 min) > Valoracin mdica en box 5 (3 min) > Espera en sala 2 (35 min) > Radiografia y revelado (9 min) > Espera en sala 2 (24 minutos) >Diagnostico y cura (11 min).

Analicemos la experiencia desde un punto de vista Lean: En un Hospital el producto y el cliente son una misma cosa: el paciente a curar. Cules son entonces las operaciones de Valor Aadido para este particular producto? Pues todas aquellas que hacen que el paciente avance hacia su cura final: identificacin, valoracion, pruebas diagnosticas, diagnostico mdico, curas. El resto son derroche. En mi experiencia el Valor Aadido se prest (con excelente profesionalidad como ya he dicho) en 28 minutos. Qu hicimos entonces los 119 minutos restantes?, permanecimos almacenados en unas cajas denominadas salas de espera esperando a ser procesados en 4 centros de produccin diferentes llamados boxes. Un punto positivo: el layout estaba muy optimizado y salvo por las idas y venidas entre los centros de produccin y los almacenes la distancia recorrida fue razonable. Ser deformacin profesional pero durante los 119 minutos de espera no pude evitar darle vueltas a como las herramientas Lean podra ayudar realmente a mejorar esta situacin. En cualquier caso me qued claro de donde viene el termino paciente: es por la paciencia que desarrolla esperar 3 comentarios. Deja tu opinin. 26 Abril, 2010

Programa 5S en una planta industrial.

mbito del proyecto: PLASTICBAND. Planta industrial sector embalaje (produccin y oficinas). Tres procesos: montaje de maquinaria, extrusin de fleje, fabricacin de film. Situacin inicial: Consciencia sobre la importancia del orden y la limpieza. No se consiguen mantener en el tiempo los esfuerzos realizados. Metodologa: 1- Formacin inicial de toda la plantilla. Sectorizacin de la planta. 2- Dos actividades pilotos y formacin de formadores 5S (mira la foto). 3- Despliegue en cascada de nuevas actividades a todos los sectores. 4- Creacin de equipo de auditores, indicador de planta y auditoras mensuales (mira la foto).

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Resultados:

Antes y Despus de la Actividad Piloto

Indicador 5S de la planta

6 Diciembre, 2009

5S. Una experiencia inicitica.

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A menudo digo con humor que las 5S son una experiencia inicitica en el espritu Lean. Una especie de revelacin, de iluminacin interior que te cambia la forma de percibir el entorno. Las 5S son un potente motor de Mejora Continua basado en la utilidad de las cosas, el orden, la limpieza, la estandarizacin y la disciplina. Son mi herramienta preferida. Con mnimo coste (salvo la imaginacin de las personas y los materiales de la foto) regenera entornos de trabajo deteriorados en poco tiempo mejorando la productividad, el uso del espacio, la motivacin de las personas y el trabajo en equipo. No conviene confundir con las 5S con la retreta-general-que-viene-una-visita tan habitual en las organizaciones (fabricas y oficinas). Las 5S son un me-to-do-lo-g-a bien definida que cuando se utiliza con rigor funciona siempre. Se llama 5S porque se desarrolla en 5 pasos cuyo nombre en japons empieza por S: SEIRI (): ELIMINAR SEITON (): SEISO (): ORDENAR LIMPIAR

SEIKETSU ():ESTANDARIZAR SHITSUSUKE ():RESPETAR Y MEJORAR Participar en una actividad 5S bien conducida cambia la perspectiva, te ensea el gusto por el detalle y las cosas bien hechas y es sin duda la preparacin necesaria para poder encarar herramientas LEAN ms complejas. Honestamente no conozco a nadie (todava) que haya levitado gracias a las 5S; pero puedo dar fe de cambios radicales en la actitud de las personas en el trabajo. Empezando por m mismo. 2 comentarios. Deja tu opinin. 19 Noviembre, 2009

Una tragedia evitable.

Hace un tiempo los medios nos informaron de una noticia terrible: un beb muerto por una confusin que le introdujo comida por la va que iba directa a la vena. No he escrito hasta ahora sobre el tema para evitar el oportunismo en un asunto que se llevo una vida por delante. La tragedia se poda haber evitado con una tcnica que lleva 40 aos inventada: POKA YOKE. Evitar que el error se produzca hacindolo imposible. Intente conectar un conector USB al revs en su ordenador verdad que es imposible? Pues lo mismo. Hubiera bastado con tener una conexin a vena tan diferente de la conexin naso-gstrica que hiciera imposible intercambiarlas.

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02/06/2011

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Cmo no se le ocurri al personal sanitario algo tan sencillo? Seguramente si se le ocurri, pero no haba ni los cauces, ni los medios, ni las herramientas para exponerlo y llevarlo a la prctica. Tcnicas sobradamente conocidas en el mundo industrial como el Anlisis de Riesgos, las 5S o el Kaizen no se aplicaron. De otra forma la tragedia se hubiese evitado. Cul es la causa de qu metodologas usadas hace aos para asegurar la calidad de los tele-visores o evitar daos en un ordenador no se utilicen en el mbito de la salud donde el riesgo es la vida humana? Creo que hay mucho campo para el Lean Management en el mundo de la sanidad. 1 comentario. Deja tu opinin. 29 Octubre, 2009

5S. Videos de Euskalit.

Esta coleccin de vdeos, realizada en su da por EUSKALIT, introduce de una forma simptica lo que son las 5S y da pautas de como aplicarlas con ejemplos reales. Muy interesante para todos aquellos quieren valorar si esta metodologa es utilizable en su organizacin. 1 Septiembre, 2009

KANBAN con el agua de Mercadona

S que no es muy profesional hablar de mi casa aqu pero es que por fin he logrado introducir el rigor industrial en la organizacin de la cocina: hemos puesto en marcha un KANBAN y hemos hecho 5S en los armarios. La cosa es sencilla, he empezado con el agua: Conozco bastante bien la demanda de agua en casa: tiene un ligero componente estacional y se mueve entre los 20 litros/semana en invierno y los 26 en verano. Tengo tambin un proveedor ideal: el Mercadona de enfrente de casa. Tiene unas garrafas de 6 litros a un precio estupendo. He decidido que slo quiero bajar una vez por semana a comprar, para ms seas los viernes; as que he puesto en marcha un KANBAN periodo fijo. Luego ha tocado disear el stock. Sencillo; si voy a ir una vez por semana y gasto como mximo 26 litros/semana, eso quiere decir que tendr como mximo 5 garrafas (4 en invierno) y an tengo un cierto stock de seguridad por si las moscas.

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Aquentranlas5S. He acondicionado un espacio-almacn en la cocina donde caben 3 garrafas almacenadas y 1 2 en consumo (en verano uso los 2 huecos, en invierno solo uno y pongo en el otro la garrafa de aceite). A partir de ahora todo es fcil: repongo por consumo.Voy controlando las garrafas que desaparecen y el viernes (da de compra) traigo exactamente las que faltan. Sencillo no?. Pues la cosa no acaba aqu. He optimizado el carrito de la compra para hacer ms cmodo el transporte; tengo un lugar donde poner las garrafas vacas y aprovechar que bajo a comprar para tirarlas al contenedor de reciclaje. He extendido ya el sistema a la leche y a los refrescos. En breve al arroz, la harina, el azcar y toda la dems despensa En casa soy un incomprendido. Piensan que soy un excntrico. Y eso que hemos ganado el espacio equivalente a un armario. Pero pinsalo: en un entorno productivo las materias primas se pueden gestionar as con importantes beneficios: reduccin de stocks, reduccin de espacios, menos papeleo y mejor comunicacin con el proveedor. 6 comentarios. Deja tu opinin. 9 Mayo, 2009

Desarrollo de proveedores mediante herramientas Lean.

Conferenciaimpartida por primera vez en la UPC. Pblico objetivo: estudiantes universitarios o cualquier persona con formacin previa a respecto. Duracin: 2 horas. Contenidos: desarrollo mis ideas sobre cmo debe enfocarse el Desarrollo de Proveedores y como se pueden utilizar para ello herramientas Lean. Para ello expongo casos reales de implantaciones Kanban y 5S.

2009 franciscoGilVilda.es Agradecimientos

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