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Rene Mauborgne, catedrtica y gur del Ocano Azul

Hay algo ms: el hecho de crear

Rene Mauborgne, catedrtica de Estrategia y Gestin en INSEAD Francia fue una de las mejores gurs de gestin del Ocano Rojo gracias a sus artculos sobre estrategia, que escribi con W. Chan Kim. Su libro, La estrategia del ocano azul, publicado en 29 idiomas que abarcan ms de 180 pases, es uno de los bestseller internacionales, y cada vez ms, compaas como Nintendo, con el lanzamiento de su revolucionaria consola Wii, ya saben el porqu.
Por Francisco lvarez Cano

Qu tipo de fauna encontr en los ocanos rojos que le hizo pensar que deba de haber un plcido ocano azul en el que nadar? Utilizamos los trminos ocano rojo y azul para describir el universo del mercado. Los ocanos rojos son todas las industrias que existen hoy en da, el espacio de mercado conocido. En los ocanos rojos, los lmites de las industrias estn definidos y aceptados, y todas conocen las reglas del juego competitivo. En este mundo, las empresas tratan de superar a sus rivales para atrapar una porcin ms grande de la demanda existente. Son como tiburones entablados en una lucha sangrienta por los clientes. Conforme se llena el espacio del mercado, las perspectivas de crecimiento y beneficio se reducen. El ocano azul, por el contrario, es una analoga para describir la calma, amplitud y profundidad potencial del espacio de mercado que no se ha explorado. Los ocanos azules se refieren a todas las industrias que no existen hoy en da, el espacio de mercado desconocido, no corrompido por la competencia. All no hay tiburones. En el ocano azul no se lucha por la demanda, se crea. Hay una gran oportunidad de crecimiento, tanto rentable como rpido. La imagen del extenso ocano azul transmite las posibilidades infinitas de crecimiento rentable que existen con esta estrategia.

oferta que proporcione un salto en la utilidad para el comprador al precio adecuado para la masa de compradores objetiva; su propuesta de beneficio (precio menos coste), creando un salto en el valor para la propia empresa obteniendo un buen beneficio; y su propuesta de personas, realizando un proceso justo y estableciendo cargos dentro de la formulacin estratgica. La innovacin de valor pretende poner en duda las suposiciones sobre estrategia. Est enfocada a la creacin de un nuevo espacio de mercado y abarca todo el sistema de actividades de una empresa. En un mundo globalizado, no resulta fcil que se copie la estrategia de ocano azul? Cmo se puede disuadir a los imitadores? Nuestra investigacin indica que una estrategia de ocano azul normalmente avanza sin retos plausibles durante diez o quince aos. Aun as, hemos descubierto que una estrategia de ocano azul trae consigo barreras considerables para la imitacin. La primea barrera es cognitiva. Los competidores, normalmente, no pueden imitar por conflictos de imagen de marca, o porque la estrategia de ocano azul simplemente no se corresponde con la lgica de la estrategia convencional.

empresas para imitar su estrategia de ocano azul. Un mtodo clave para bloquear a nuevos competidores en el mercado que t has creado tanto tiempo como sea posible y para disuadirlos de copiar es aumentar esas barreras con mejoras constantes en tu estrategia de ocano azul inicial, que incluye las propuestas de valor, de beneficio y de personas. Cules son los pasos fundamentales que permiten a una tpica empresa de ocano rojo introducirse en un ocano azul? El primer paso es el Despertar Visual. En esta fase, se les pide a los ejecutivos que dibujen sus lienzos estratgicos Al igual que una representacin visual de la estrategia de sus empresas con respecto a la competencia. Esto les hace ver la necesidad de cambio. Sirve de toque de atencin contundente para las empresas para desafiar sus estrategias existentes. El siguiente paso es lo que llamamos Exploracin Visual. Aqu, los directores se introducen en el campo para estudiar los Seis Caminos hacia la creacin de un nuevo espacio de mercado. Los ejecutivos observan las distintas diferencias de los productos y servicios alternativos y ven qu factores deberan ser eliminados, creados o modificados en la oferta de la empresa. El penltimo paso es la Feria de Estrategia Visual. En l, los ejecutivos comienzan a dibujar su lienzo estratgico Ser, basado en las nuevas percepciones de las observaciones de la exploracin del mercado, y a poner a prueba esas ideas con clientes, no clientes y clientes perdidos. Despus de perfeccionar el lienzo estratgico Ser, el ltimo paso es comunicarlo de un modo que pueda ser entendido fcilmente por cualquier empleado. Este paso se llama Comunicacin Visual. Aconseja a los estrategas que se centren ms en los no clientes y tambin menos en la segmentacin ms fina? La estrategia natural de muchas empresas est orientada a los clientes existentes y a buscar ms oportunidades de segmentacin. Para crear y conquistar ocanos azules, las empresas necesitan tomar un rumbo inverso. En vez de concentrarse en los clientes, tienen que mirar a los no clientes. Y, en vez de centrarse en las diferencias de los clientes, necesitan aadir cosas en comn fuertes que los compradores valoren.

La competencia sangrienta tie el agua con sangre en los ocanos rojos No cree que incluso los lderes del mercado deberan ir en busca del azul? El reto es crear una nueva demanda, un nuevo espacio de mercado que brinde la posibilidad de un crecimiento orgnico altamente rentable. Afortunadamente, la herramienta principal que utilizamos al crear ocanos azules, el lienzo estratgico, tambin es una herramienta potente para alertar a las compaas de que se extiendan para alcanzar ocanos azules cuando el estado actual del juego se convierte en un ocano rojo que indica un potencial limitado para un crecimiento rentable. El lienzo estratgico es una representacin visual del perfil estratgico de una empresa en comparacin con el de sus rivales. Si los perfiles estratgicos de los competidores se parecen al tuyo, es el momento de ir a por otro ocano azul. No se acaba con la competencia cuando una empresa consigue la innovacin de valor? S, cuando un valor de la empresa innova, la competencia se hace irrelevante. Sin embargo, es de suma importancia entender lo que significa innovacin de valor, en su totalidad. Innovacin de valor es la bsqueda simultnea de diferenciacin y bajo coste. Una empresa busca innovacin de valor alineando: su propuesta de valor (utilidad menos precio), creando una

el reto es crear una nueva demanda, un espacio nuevo de mercado, que brinde un crecimiento orgnico rentable
La segunda barrera es organizativa. Porque la imitacin suele requerir que las empresas hagan cambios importantes respecto a sus prcticas empresariales existentes, la poltica suele contribuir, retrasando durante aos el compromiso de una empresa para imitar una estrategia de ocano azul. La tercera barrera incluye las fuerzas econmicas de los ocanos azules. El gran volumen generado por una innovacin de valor conduce a rpidas ventajas en costes, situando a los imitadores potenciales en una desventaja en costes continua. La enorme economa de escala en compras que posee IKEA, por ejemplo, ha desanimado considerablemente a otras

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