Gestin Estratgica, cultura organizacional y el cambio en las pymes En las pequeas y medianas empresas existe una estrecha vinculacin

entre la gestin estratgica y la cultura de la empresa , a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante. La gestin estratgica efectiva no es un misterio, sino ms bien una compilacin
de elementos muy concretos, que viene determinado por tres dimensiones bsicas: Los empresarios y gerentes eficaces:

son conscientes de cules son sus tareas bsicas y se las toman en serio, saben utilizar los instrumentos pertinentes de gestin y actuar de acuerdo a los principios generales de gestin.

A partir de esto el empresario puede enfrentar continuamente problemas especficos difcilmente anticipables. A su vez una competencia genrica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuicin. Por otro lado la cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres , los ritos internos y los valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia , su personalidad , a partir de la integracin de los individuos que la componen y su relacin con el exterior . Esa personalidad es nica y esta muy relacionada con la de su dueo o director , ste , no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo , los conocimientos y la energa de un grupo de personas que lo acompae, con valores compartidos , con ideales comunes, ms all de las diferencias que inevitablemente existirn. En este sentido, el motor que pone en funcionamiento tanto la gestin estratgica, asi como el que favorece al desarrollo de una cultura organizacional favorable al aprendizaje, es un liderazgo claro , moderno , que contagie; y basado en las personas , en equipos , en redes, en estructuras diferentes. Es decir un liderazgo que considera la visin y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes , donde la base es la comunicacin y la integracin entre las personas y entre las organizaciones. Esto significa ir hacia un modelo mental integrador , sistmico y dinmico , buscando generar energa y entusiasmo en las personas, buscando que stas exploten cosas nuevas siendo persistentes , pudiendo ensear , formando nuevos lderes, personificando la accin , basados en la

interconectividad

el

trabajo

en

equipo.

No obstante, como menciona Warren Bennis existen las llamadas organizaciones Anticambio , aquellas que se distinguen por la resistencia al cambio. Estas no son negativas ni positivas, ms bien son fuerzas conservadoras , necesarias a todo sistema; no obstante requieren que el liderazgo impulse el movimiento, el disenso y la innovacin. impulsores del movimiento que impiden la paralizacin y la muerte . Parafraseando a Warren Bennis, se pueden tomar en cuenta algunos de sus mandatos, que ayudan a una gestin ms efectiva del cambio: 1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad . Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo : el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos. 2- Tenga cuidado con los locos . La innovacin es seductora , puede convocar a creativos interesantes como a excntricos contraproducentes. 3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos . De nada sirve jugar el rol de No y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad. 4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida . Planear es ms fcil que implementar. Para lograr cambios permanentes , el proceso debe ser gradual . Debe contar con un ncleo de gente crtico que evale constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que vive , a fin de asegurar la continua auto-renovacin. 5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura : la que est en el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones. 6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio . Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio.