PROTOCOLO DE TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN GESTION EMPRESARIAL

Nombre: Julio Morquecho

1. Tema. Aplicacin del modelo agro-administrativo y su impacto en la generacin de beneficios econmicos en las fincas integrales del cantn Morona durante el tercer cuatrimestre del ao 2012.

2. Problematizacin 2.1. Ubicacin del sector donde se va a investigar. La presente investigacin se desarrollar en la provincia de Morona Santiago, Cantn Morona, fincas integrales de la localidad.

2.2. Situacin Problemica

Dentro del espectro del desarrollo socio-econmico del cantn Morona se encuentran las fincas integrales como unidades de produccin integral que desarrollan actividades de agricultura, ganadera, piscicultura, turismo y otras relacionadas a este sector, sin embargo, estas U.P.A1. Tienen dificultades en la implementacin de procesos administrativos y de control econmico-financiero, razn que motiva la disminucin de ingresos monetarios, poco e inadecuado aprovechamiento de los recursos integrales de la finca, manejo inadecuado del personal que desarrolla estas unidades productivas, aplicacin nula de proceso administrativo tcnico, dificultades con los rganos de control del gobierno como el SRI, el Ministerio de Relaciones Laborales, IESS entre otros.

2.3. Formulacin del problema

Unidad de Produccin Agrcola

Cmo pueden los responsables o dueos de fincas integrales mejorar los procesos administrativos y los beneficios econmicos de estas unidades productivas en el cantn Morona?

2.4. Problemas derivados

La aplicacin de un modelo administrativo ayudara a mejorar la eficiencia de las granjas integrales? El dueo o responsable de las granjas integrales tienen perfil administrativo? La capacitacin en administracin, al responsable de las fincas integrales mejorar el manejo de los recursos y la economa de las fincas integrales?

3. Justificacin

Se considera importante la presente investigacin por tratarse de un tema relevante para la zona geogrfica en la que vive el investigador, esta investigacin aportar mayores conocimientos para la profesionalizacin del autor.

El tema planteado permitir desarrollar un modelo administrativo especfico para las UPAs que desarrollan sus actividades en el cantn Morona acorde a las realidades territoriales, de formacin acadmica de los administradores empricos y de las necesidades particulares de esta regin.

La investigacin pretende aportar con la implantacin del modelo administrativo el mismo que permitir mejorar el proceso administrativo y concomitante con ello, tambin mejorar la parte econmica-financiera de las fincas integrales, posteriormente se puede aplicar a fincas que nos son integrales, pero que requieren de un modelo administrativo.

La presente investigacin tiene su importancia en que toda inversin debe ser rentable a travs de la aplicacin adecuada de la administracin, toda unidad de produccin debe ser competitiva y generar resultados de rentabilidad, actualmente, con estos procesos

dinmicos de la economa las empresas deben reestructurarse, adaptarse y transformar el entorno a su favor para ser eficientes y eficaces en su misin.

4. Objetivos 4.1. Objetivo General Aplicar un modelo agro-dministrativo para mejorar los procesos y generacin de beneficios econmicos de las fincas integrales en el cantn Morona.

4.2. Objetivos Especficos

4.2.1. Determinar un modelo agro-administrativo aplicable a las fincas integrales. 4.2.2. Caracterizar el modelo agro-administrativo para las fincas Integrales del cantn Morona. 4.2.3. Interrelacionar la aplicacin entre el enfoque agro-administrativo con la administracin emprica de los responsables de las fincas integrales. 4.2.4. Elaborar las conclusiones de los aportes que ha generado la aplicacin del modelo administrativo en la mejora econmica-financiera de las fincas integrales de la muestra aplicada.

5. Fundamentacin Terica 5.1. Antecedentes de investigaciones anteriores

Escuela Superior Politcnica del Ejrcito, Informe de Trabajo de Grado de Ingeniera Comercial Este proyecto de grado est orientado al mejoramiento de los procesos en la Granja Integral del Centro de Operaciones Sectorial en la Ciudad de Ambato, a fin de contribuir a un aumento en el nivel de rendimiento y la bsqueda de una adecuada gestin tanto operativa como administrativa; esta Granja cuenta con invernadero y con animales (cuyes y cerdos), que deben

integrarse e interactuar a fin de permitir la auto sustentacin de la Granja y la reduccin de sus costos.

Cabe recalcar que se ha orientado este mejoramiento al manejo racional, comprometido y adecuado de los recursos manteniendo una conciencia ecolgica y no el conseguir nicamente el beneficio econmico sino convertirse en ejemplo de responsabilidad con el ambiente, es por ello que se ha integrado un anlisis del impacto ambiental a fin de eliminar cualquier tipo de contaminacin y evitar el uso de agua , suelo o productos

contaminantes que de acuerdo a estudios podran producir mal formaciones y contaminar los productos que se llevan a la mesa. (Bentez, 2011 ,Resumen)

Escuela superior Politcnica de Chimborazo, Informe de Trabajo de Grado de Ingeniera Agronmica.

Mejorar la rentabilidad de la produccin implementando un sistema de control a base de registros diseados para cada necesidad en los diferentes subsistemas de la granja, pero de acuerdo a la realidad del lugar. Para dar un manejo adecuado de una granja se debe tener en cuenta que es necesario disponer de un plan que contemple la asociacin y rotacin de los cultivos con la finalidad de evitar la prdida de la fertilidad del suelo por la extraccin de nutriente as como la presencia de enfermedades y plagas que adquieren resistencia producto del monocultivo (Prez, 2010)

Universidad de la Habana, informe de trabajo de grado para Mster en Gestin y desarrollo de Cooperativa.

Los resultados ms significativos evidenciaron que la utilizacin del ABC permite que la distribucin de los costos indirectos de fabricacin por

actividad se haga de forma justa ofreciendo costos unitarios ms exactos Adems, se demostr que es de gran utilidad para la administracin, pues se convierte en un instrumento eficaz para la toma de decisiones al determinar el costo de cada actividad en la realizacin del producto y demuestra que es posible la aplicacin del ABC en el sector no estatal, especficamente, en

Unidades Bsicas de Produccin Cooperativa dedicadas a la ganadera. (Hernndez Y. Y., 2006)

Universidad de Guayaquil. Informe de grado para Mster en Administracin de Empresas.

El objetivo central del proyecto es desarrollar un estudio de viabilidad en los diferentes contextos, tanto ecolgico, turstico, capacitacin y de

esparcimiento formativo y recreativo demostrando que el turismo ecolgico es posible como cultura de conservacin de la flora y fauna en peligro de extincin a travs no solo de la proyeccin visual que se puede ofrecer, sino tambin a travs de la capacitacin tcnica que puede ser multiplicadora del mensaje.

Durante los primeros acercamientos a entidades gubernamentales y organismos internacionales, existe gran expectativa por conocer la viabilidad social de este proyecto, medido en trminos de conservacin y aporte social para que sirva como ejemplo multiplicador de la conciencia de conservacin y proteccin del medio ambiente (Idrovo, 2009)

5.2. Fundamentacin Terica Modelos administrativos Modelo clsico Modelo Clsico de la administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

Teora de la organizacin segn Gulick y Urwick 1. La administracin como ciencia: afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Ya afirmaban la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En la poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado. Para Urwick, la organizacin militar era el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.

Elementos de la Organizacin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1. 2. 3. 4. 5. Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin

6. 7.

Mando Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de

las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura

formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene

condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e

incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes

del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a

lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin,

investigacin e inspecciones. 7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice

respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Principio de Organizacin para Gulick Para este autor no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y

normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Organizacin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

Apreciacin critica de la teora clsica 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso

administrativo y cules son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades. (Chiavenato, 2006)

Modelo Sistmico

Modelo Sistmico de la Administracin.

El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en los tiempos por Hesodo (siglo VIII a.C.) y Platn (siglo IV a.C.) Sin embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial, cuando se pone de relieve el inters del trabajo

interdisciplinar y la existencia de semejanzas en el funcionamiento de sistemas biolgicos y automticos. Este estudio tomara fuerza cuando, en los aos cincuenta, Ludwing Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas. La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos por varios motivos:

El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos. La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor.

Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables. Teora General de Sistemas Antes de hablar uno poco sobre esta teora definamos que es un sistema y la podemos definir como un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependiente que se relacionan formando un todo unitario y complejo, cabe destacar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refiere al campo fsico (objetos) sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. La Teora General de Sistemas fue concebida por BERTALANFFY en la dcada de 1940, con el fin de constituir un modelo prctico para conceptualizar los fenmenos que la reduccin mecanicista de la ciencia clsica no poda explicar. En particular, la teora general de sistemas parece proporcionar un marco terico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales, que necesitaban emplear conceptos tales como "organizacin", "totalidad", globalidad e "interaccin dinmica; lo lineal es sustituido por lo circular, ninguno de los cuales era fcilmente estudiable por los mtodos analticos de las ciencias puras. Lo individual perda importancia ante el enfoque interdisciplinario.

Aplicacin de la Teora de Sistemas a la Empresa. Actualmente cuando aplicamos esta teora a las empresas nos referimos a sistemas abiertos, ya que aceptamos la interaccin constante de la empresa con su entorno. Para una empresa las entradas incluyen materias primas, recursos humanos, capital, tecnologa, informacin entre otras. El proceso de transformacin convierte estas entradas en productos o servicios terminados mediante el trabajo de los empleados, las actividades administrativas, la tecnologa y mtodos de operacin de la organizacin. Las salidas son los productos y servicios, resultados financieros, resultados humanos como los niveles de satisfaccin de los empleados en sus puestos y la productividad. Por supuesto que el xito final del sistema depende de la interaccin efectiva con su entorno, entre ellos se encuentran los proveedores, sindicatos, instituciones financieras, entes gubernamentales y clientes.

Modelos Administrativos Modelo. (Del it. modello). m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. 2. Representacin en pequeo de alguna cosa.

Principalmente decimos que son de modelos que las empresas van copiando, adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

El Papel del Gerente Antes de entrar en el tema, definamos que es un Gerente; Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignacin ptima de recursos. Un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos

aquellos aspectos que involucren a la organizacin y la orienten hacia el xito.

Tipos de Modelos Organizacionales. El modelo que un gerente aplica est formado por lo general en las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones, adems de actuar segn piensan. El modelo que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de la misma. Los modelos no solo pueden variar de una organizacin a otra, sino que tambin pueden hacerlo dentro de los departamentos de una empresa.

Modelo Autocrtico: Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Se basa en el poder, los que controlan deben tener la autoridad para exigir, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado, se orienta a una autoridad oficial y formal. Los jefes creen que saben lo que hacen y los empleados deben seguir sus rdenes, adems deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores.

Modelo Paternalista o de Custodia: Este depende bsicamente de los recursos econmicos, las organizacin deben poseer sufrientes recursos para el ofrecimiento de pensiones, pago de prestaciones, etc. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados hacia a la organizacin, en lugar de depender de su jefe.

Modelo de Apoyo: Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo.

Modelo Colegial: El trmino colegial sugiere a un grupo de personas con propsito comn. Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. (Macero, 2012)

Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas:

La organizacin como un sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacinexportacin. La importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.

Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o negentropa.

Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple es la retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de cmo operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.

Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.

Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin,

homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica.

Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro del sistema y en relacin con el producto resultante o salida de energa. Mantener dicha actividad, requiere renovacin constante de energa. Es lo conocido como negentropa.

Caractersticas de primer orden Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es

independiente de cualquier parte fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas para proporcionar un resultado productivo.

Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas.

Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

Cultura y clima organizacional Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y

valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

Dinmica de sistema Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa).

Concepto de eficacia organizacional La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).

Organizacin como un sistema de papeles

Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles. (Hernndez K. , 2009)

Modelo de gerencia de proyectos Gerencias para proyectos. Qu es un proyecto. Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Que es la gerencia de proyectos (Project management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

Historia de la gerencia de proyectos En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una

representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se form el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas. Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa materia.

Estructura de matriz organizacional En el sistema tradicional de management, generalmente conocido como vertical o de funcin en lnea, las personas responden a la cpula de la organizacin va una cadena de mandos. Este tipo de gestin suele definirse como estructura piramidal, porque la cantidad de gerentes disminuye a medida que se asciende en la escala institucional. El nuevo esquema de gestin, ya muy extendido, se basa en una estructura de matriz usualmente descripta como sistema horizontal. En la mayora de los casos, el esquema de matriz no reemplaza al sistema jerrquico convencional, sino que se le yuxtapone. Todos los individuos siguen respondiendo a los mandos de lnea, pero muchos tambin tienen responsabilidades contingentes y responden a un miembro de equipo o grupo de proyecto que, a su vez, reporta al jefe. Luego, todos los lderes de proyecto responden ante un coordinador central, quien depende del director de Investigacin y Desarrollo, ya dentro de la pirmide. Ventajas e inconvenientes

A menudo, el sistema de matriz se adopta para administrar proyectos, porque depara a la compaa los beneficios siguientes: Mejora el control de gestin. Ofrece una alternativa a la gerencia de lnea y es un medio ms fcil de monitorear estado y progreso de diversos proyectos. Ayuda a dirimir conflictos entre requerimientos de proyecto y roles funcionales de varios departamentos. Aumenta la flexibilidad del sistema empleado para impulsar proyectos. Permite a la gerencia superior visualizar ms individuos. Mejora la percepcin de objetivos, estado y problemas del proyecto. Aporta un sencillo mecanismo para solicitar, recibir y procesar datos de todos los departamentos, grupos y funciones relevantes. Aplica capacidades y recursos en forma flexible y eficaz a mltiples proyectos. Alcanza objetivos de proyecto con mayor eficiencia, pues el equipo acta de consuno, como grupo. Permite a profesionales capaces trabajar en varios proyectos sin abandonar su rea de pericia especfica. Permite revisar la cartera ntegra de proyectos, con lo que facilita evaluaciones, modificaciones o reorientaciones. Crea ms posiciones de liderazgo dentro de una organizacin. Provee mayor capacitacin a ms personal para papeles de liderazgo. Tiende a elevar la moral de la gente. Mejora la comunicacin multifuncional y la difusin de informacin entre diferentes departamentos y grupos que trabajen en un proyecto. Los argumentos contra el sistema de matriz se cifran en que diluye autoridad y crea dobles lealtades; especialmente si aparece un rgimen de subordinacin formal al mismo nivel administrativo que los gerentes de lnea. Esto puede llevar a una rivalidad indeseable entre stos y sus colegas de matriz. El esquema, entonces, exigir mayores esfuerzos interpersonales para operar eficazmente y, por tanto, insumir ms tiempo. Tambin suele ser difcil para los ejecutivos de proyecto evaluar el aporte de cada miembro del equipo, dado

que gran parte del trabajo se realiza dentro de las responsabilidades de lnea de cada uno. Por ende, los inconvenientes son stos: Miembros y jefes de proyecto responden a ejecutivos separados. Debe monitorearse y controlarse una estructura jerrquica adicional. Asignar recursos puede ser ms dificultoso. Debern tomarse y capacitarse administrativos adicionales. Hay significativo potencial de desacuerdos y conflictos de poder entre ejecutivos de lnea y de matriz; particularmente, sobre prioridades, competencia por recursos y autoridad. Polticas y procedimientos operativos normales pueden exigir demasiado tiempo para formular e implementar. Conflictos en un entorno de matriz Lo ideal o sea, dos sistemas operando en completa armona es difcil de llevar a la prctica. En general, los individuos eligen uno de ambos sistemas para resolver problemas ligados a ascensos, ajustes salariales y otras cuestiones administrativas. Si el representante de un sistema tiene igual peso que el del otro en esa materia, hay serias posibilidades de fuerte conflicto, pues cada cual pugnar por una posicin superior. Si, por el contrario, un sistema se define como predominante, entonces habr ms posibilidades de alcanzar relaciones operativas armnicas y facilitar soluciones a problemas. Dentro de cada esfera, tendern a imponerse ciertos problemas y cuestiones administrativas. Es importante lograr que estas distinciones se les hagan tan claras como sea posible a todos los empleados incluidos en ambos sistemas. Los conflictos que ocurren entre ejecutivos de lnea y matriz suelen referirse a los tipos de decisiones atribuibles a la rbita de cada uno y cmo delimitarlos. Una forma de resolver situaciones complejas que involucren a mucha gente es definir bien los principales roles individuales atinentes a tomas de decisiones. Estos papeles incluyen a individuos que: tengan autoridad final de aprobacin, deban consultarse pero sin poder de veto, puedan desarrollar alternativas y

aportar anlisis, debieran ser informados sobre decisiones hechas y tengan responsabilidad de implementar una decisin ya adoptada.

Matrices fuertes vs. Matrices dbiles Una matriz perfectamente equilibrada es aqulla donde los gerentes de lnea estn, en poder y autoridad, a la par de sus colegas de matriz y los lderes de proyecto. Esta situacin es, irnicamente, el tipo ms inestable de matriz, porque hay fuerzas dentro de cada grupo constantemente a la bsqueda de inclinar el fiel en favor suyo. Si los ejecutivos de matriz y proyecto ganan, emerge una matriz fuerte. Si ganan los de lnea, la matriz ser dbil. En una compaa u organizacin similar, el equilibrio de poder lo determinan usualmente los gerentes superiores. Una forma de afectar ese equilibrio es modificar el nivel corporativo al cual responden los gerentes de matriz y proyecto. Reunir miembros del proyecto fsicamente, como grupo, tiende a consolidar la matriz, as como dejarlos repartidos entre sus departamentos funcionales tiende a debilitarla. El grado de facultades decisorias que los gerentes de lnea tengan en actividades de proyecto ser indicador principal de solidez en la matriz. Programando actividades de proyecto Algunos de los mtodos ms populares para programas actividades de proyecto son los llamados puntos claves (mojones), Gantt y Pert (en castellano, Terp). Pasa a analizarse brevemente cada uno. Puntos claves Puntos claves o mojones son las principales intersecciones de tiempo o fases en la vida de un proyecto. Por ejemplo, en un emprendimiento relacionado con farmacutica, los mojones usualmente incluyen: Conformacin del proyecto. Ordenamiento de la investigacin sobre nueva droga. Fase 1 (comienzo, fin). Fase 2 (comienzo, fin).

Fase 3 (comienzo). Registro de aplicaciones de la nueva droga. Solicitud de aprobacin de la nueva droga. Aprobacin de la nueva droga. Puesta en marcha de la produccin. Los cronogramas por mojones raramente basten, de por s, para armar un programa adecuado de proyecto. No obstante, pueden resumir un gran volumen de informacin, evitar complejidades y ofrecer a las personas una referencia bsica para calibrar progresos, incluyendo fechas de inicio y terminacin. Si bien los cronogramas por fases claves son fciles de preparar y revisar, no indican en realidad interrelaciones entre actividades ni dan detalle alguno sobre el plan del proyecto.

Diagrama de Gantt Es el grfico formado por lneas o barras partiendo de un eje de tiempo, usualmente expresado en semanas, meses y aos. Este tipo de grfica puede modificarse de muchos modos, por ejemplo al representar el tiempo necesario para completar varias partes de una tarea general mediante una barra, subdividida por lneas sombreadas, espacios abiertos u otras marcas. Algunos inconvenientes del mtodo son: no resultar apto para muchos proyectos grandes o complejos, y no ilustrar interacciones entre actividades. Como ocurre con el diagrama de mojones, el de Gantt puede subrayar uno o algunos aspectos de un proyecto ms amplio. Las actividades fuera del camino crtico pueden identificarse con smbolos especficos, como los sealados.

Tcnica para evaluacin y revisin de programas (Terp) Terp (en ingls Pert: program evaluation and review technique) es algo ms complejo que los dos mtodos anteriores e ilustra la interdependencia entre muchas actividades. Las grficas Terp (o las Gantt) vienen generalmente acompaadas con listas de las actividades separadas que se muestran. Suele ser deseable hacerlas por grupo o departamento individual responsable de

ellas. Las listas pueden luego ser empleadas como herramienta de planificacin por esos mismos grupos. Las Terp, al igual que sus metodologas afines (camino crtico, programacin por precedencia, etc.), suelen definirse a menudo como mtodos en red, pues ilustran y explican cmo seguir mltiples procesos en un proyecto. Este enfoque puede documentar el camino crtico a travs del cual se identificarn actividades que limiten la tasa de progreso. Si los pasos marcados como crticas se demoran, se prolongar el tiempo para terminar el proyecto: cada evento en un diagrama Terp puede verse como un mojn, aunque menor, en la mayora de las situaciones. En tanto el mtodo por camino crtico aporta un solo estimado del tiempo necesario para completar una actividad, la Terp requiere estimados para el mejor caso, el peor y el ms probable. Estas tres proyecciones se usarn, entonces, para generar un solo estimado de tiempo. Para usar el sistema Terp, hacen falta: Un conjunto bien definido de actividades que constituyan un proyecto. Por lo comn, se listan de 20 a 70. Actividades interrelacionadas con otras y conducidas en determinado orden. Capacidad de designar qu actividades pueden iniciarse y pararse independientemente una de otra. Indicios sobre tiempo requerido para completar cada actividad o sus probabilidades de xito.

xito en la gestin de proyectos. La gestin de proyectos significa una base racional para asignar recursos por actividad y ayuda a enfocar la atencin en planes para alcanzar las metas institucionales. Identifica factores que limitan avances e mejora la eficiencia con la que se lleva a cabo el trabajo. En compaas con muchos proyectos simultneos en desarrollo, el esquema de matriz se ve, en general, como el ms apropiado

para manejar tantos proyectos. Unos pocos y breves conceptos sobre gestin de proyectos cerrarn esta seccin. Usualmente, xito se define como el logro de objetivos propuestos, lo antes posible. Esto puede implicar que la terminacin de un proyecto defectuoso se juzgue exitosa si se ha alcanzado rpida y eficientemente. En realidad, los mejores sntomas de xito en un proyecto son la actitud del equipo, la capacidad del lder para defenderlo, la calidad del plan de desarrollo, su valor comercial, el apoyo de la gerencia superior y las tradiciones de la organizacin. Para calcular el nmero de personas y el monto de recursos necesarios a un proyecto, es importante considerar tanto la amplitud como la profundidad de cada uno en el sistema. Amplitud se refiere, primariamente, a la cantidad de proyectos en ese sistema; profundidad alude al nmero de actividades ejecutadas en cada proyecto. Los aumentos en amplitud o profundidad deben ser evaluados con frecuencia en organizaciones que tengan cierto control sobre el equilibrio entre ambas. Un objetivo de estas evaluaciones es asegurar que el equipo de proyecto no desborde su tarea original ni se vaya por la tangente y que cumpla esos objetivos. Tambin debe sopesarse la amplitud y la profundidad del propio sistema de proyectos. (Justo, 2010)

Modelo Six Sigma o (6-) http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/seissigmaconcepto/ SEIS SIGMA Un Nuevo Modelo de Organizacin y Mtodos Como es ya comn en el mundo empresarial moderno, tenemos de moda un nuevo modelo de organizacin y mtodos que ha tenido xito en algunas de nuestras industrias. En el presente ensayo, pretendo hacer un breve anlisis y reflexionar acerca de este modelo, el cual retoma la importancia de tener unos procesos depurados y libres de cuellos de botella en la cadena productiva de la

empresa. As mismo hago una comparacin con otros modelos que de una u otra manera trataron este tema. En el ensayo paso por una descripcin bsica del modelo y sus potencialidades, para luego terminar en una serie de consideraciones, anlisis comparativo con otros modelos anteriores, conclusiones y algunas recomendaciones a tener en cuenta acerca de su aplicabilidad en la industria. Debo ser claro que con este ensayo lo que pretendo es abrir un espacio de discusin conceptual y analtica acerca del modelo Seis Sigma y otros mas que rondan o han rondado por nuestras empresas, o que se aplicaron en el pasado con mucho nimo, de cuyos resultados podemos ahora expresar libremente nuestra opinin de sus fortalezas y debilidades al llevar a cabo su aplicacin prctica. Ahora bien, lo que no pretendo con este documento es dar un concepto definitivo e inapelable del modelo Seis Sigma y de otros en su aplicacin prctica o atacar la proliferacin de modelos que traten este tipo de temas, ya que considero que analizar y divulgar estas prcticas y/o teoras hace parte del normal e imparable desarrollo del conocimiento de nuestra poca, como tambin de la industria y la economa del mundo. Sigo convencido que en la llamada administracin del conocimiento, es el conocimiento mismo una actividad en pleno movimiento y como tal, debemos dejar que la ciencia se mueva de acuerdo a los cambios y las nuevas circunstancias, y es de nuestra responsabilidad el impulsar y mantener vivo este continuo movimiento. Por lo anterior, seguir estando abierto y muy agradecido por todos los comentarios, consideraciones y opiniones que le hagan a este trabajo y a cualquier otro de los ya escritos por m en otras oportunidades.

Que es Seis Sigma Empecemos por decir que en los aos 80s la compaa Motorola, decidido a enfrentar en las nuevas condiciones representadas en el veloz desarrollo tecnolgico y comercial de Japn, emprendi un agresivo trabajo al interior

de la compaa para poder competir bajo las nuevas reglas de juego de la industria electrnica en un mercado globalizado. Entre los anlisis realizados, encontraron que deban realizar mejoramiento en casi todos los frentes de la compaa, pasando por mercadeo, planeacin, logstica, investigacin, presupuesto, investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, hasta llegar a los mismos procesos productivos. Es as como en este proceso de mejoramiento, naci finalmente el concepto de Empresa Esbelta como el resultado de lo que se llam Seis Sigma y el Tiempo de ciclo Total, que era como ellos consideraron que se deba comportar la compaa si se mantena en la inercia permanente del mejoramiento continuo y el constante avance ante nuevas oportunidades, mas aun teniendo en cuenta que en esta industria el cambio son continuas.

El Seis Sigma, en su planteamiento de mejoramiento continuo, retoma los procesos productivos y los relaciona tanto en el aspecto meramente tcnico como tambin en aspectos tales como administrativos, la logstica, las normas administrativas y su interaccin con la estructura organizacional de la compaa, centrando en los altos mandos de la organizacin la responsabilidad y el verdadero compromiso para que el modelo pueda tener xito. Para ser un poco ms sinttico en la descripcin de los diferentes tpicos del modelo, pasar a describir los aspectos fundamentales del mtodo. La Organizacin y los Procesos Productivos Este modelo centra primero su atencin en los altos y medios mandos de la estructura de la compaa como los directos responsables de que un mtodo de mejoramiento tenga xito en la empresa. Se parte de la premisa que dice que si el jefe est convencido del cambio, el cambio termina por darse .

El primer paso se orienta en realizar una evaluacin general de los procesos bsicos de la empresa y su entorno que engrana todas las dependencias con sus diferentes actividades de la empresa en el proceso productivo. En esta

vista preliminar se realiza un primer diagnstico y acercamiento con el personal a diferentes niveles de la organizacin. Sin embargo, el secreto del xito est en el grado de compromiso que posea la empresa para pasar a implementar unos cambios que si bien es cierto que pueden representar altos beneficios para la compaa, todo el personal debe estar convencido de las bondades de lo que se pretende realizar, ya que es muy posible que se requieran realizar cambios de tipo cultural.

El temor al cambio, como siempre es un paradigma que en todas nuestras empresas los altos funcionarios deben lidiar permanentemente y hacerle entender al personal que lo normal y lo constante es el cambio, aunque suene paradjico. Es decir, que se acostumbren a ver el cambio como algo cotidiano en nuestra era, en la cual las telecomunicaciones mantienen la informacin de los ltimos adelantos del conocimiento al presionar una tecla de nuestros computadores.

Por lo anterior, se hace cada vez de mas imprescindible para este modelo que los altos mandos de la compaa sean convencidos de la importancia de lo que se pretende hacer con la implementacin de las recomendaciones del proceso de mejoramiento. El apoyo para la implementacin de este mtodo de mejoramiento debe ser poltica o directriz de la misma empresa, en el cual participen activamente los encargados de los diferentes grupos de trabajo que operan en la compaa, incluyendo entre estos los principales proveedores de la compaa. Es por esto que la divulgacin del modelo y de los diferentes logros alcanzados deben ser difundidos y en lo posible se deben generar planes de incentivos que estimulen las ideas que lleven a mejorar las actividades y procesos de la empresa. El Mtodo El modelo bsicamente se puede explicar como un proceso bsico de mejoramiento continuo en el que permanentemente se est estimulando al personal para que el crculo de mejoramiento se repita y perdure generando

un ambiente propicio para la aceptacin de nuevos cambios que lleven a la empresa aceptar nuevos retos y una adecuada adaptacin a un medio cada vez mas competido. En la implementacin de este modelo se busca que una persona, posiblemente un consultor, sea el garante inicial gestor del cambio. Debe ser una persona o un grupo de personas que en conjunto con un pequeo grupo de trabajo de la empresa sean los lderes del proceso de adaptacin de este modelo. Podramos decir que es una nueva forma de pensar en grupo y ver que todo siempre puede ser susceptible de mejorar y ms aun en nuestra poca donde la tecnologa y los avances en las diferentes disciplinas del conocimiento siempre estn cerca de nuestro alcance. El lder con su grupo de trabajo que de acuerdo al rea que se est estudiando en la compaa, puede cambiar con el fin de conocer mas de cerca y a fondo el problema a analizar; pasan por el proceso objetivo del estudio y se recorren las diferentes operaciones y actividades que se encuentran en la lnea.

En esta primera visita se trata de estudiar los diferentes procesos complementarios, procesos paralelos, procesos en serie y su entorno. En este anlisis se pretenden identificar cuellos de botella, excesos de materia prima o insuficiencia de la misma, operaciones duplicadas, actividades que afecten la calidad final del producto, procesos lentos, distribucin en planta inadecuada, desorden, entre otras novedades que nos puedan dar indicios de disturbios a la cadena productiva de la empresa. Se debe tener en cuenta que en los procesos productivos de una compaa el obtener ms productos terminados de lo que pueda consumir el mercado, o llevar al mercado productos de baja calidad es tan grave y nocivo para la compaa como no cumplir a tiempo con los compromisos adquiridos con nuestros clientes. (Correa, 2011)

Modelo de administracin estratgica

Modelo del proceso de Administracin Estratgica.

El proceso de administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) La seleccin de la misin y las principales metas corporativas. Es lo primero que tenemos que definir y tener en cuenta: Qu somos y hacia dnde queremos ir?. 2) El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y amenazas. Estas no dependen de nuestras decisiones. 3) El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin, para identificar sus fortalezas y debilidades. En funcin de nuestra misin y nuestras metas, analizamos qu tenemos (fortalezas) y qu nos falta (debilidades). 4) La seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas. 5) La implementacin de las estrategias. El enfoque tradicional ha consistido en destacar cmo cada componente constituye un paso secuencial en la administracin estratgica. Pero en la prctica tal secuencia quiz slo tenga validez para la formulacin e implementacin de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organizacin sin planeacin previa, es decir, sin seguir estos pasos en forma secuencial. Sin embargo, la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluacin involucra la comparacin de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y amenazas externas de la organizacin, y sus fortalezas y debilidades internas, para ver si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organizacin. La formulacin de estrategias intentadas, bsicamente, es un proceso hacia abajo, mientras que la formulacin de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

Misin y metas principales: la misin y las metas principales de una organizacin proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas, y los criterios frente a los cuales se evalan las estrategias emergentes.

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. Las metas secundarias son objetivos que la compaa juzga necesarios si pretende maximizar las ganancias de los accionistas. Anlisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente competitivo de la organizacin. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la industria donde opera la organizacin, el nacional y el macroambiente ms amplio. El ambiente de la industria involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva central y sus mayores rivales. El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. El macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar a la organizacin. Forma parte de este anlisis el modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, que veremos ms adelante. Anlisis interno: el anlisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En este anlisis se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva; adems, se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), y los recursos y capacidades en la formacin y en el sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Conjugando los anlisis internos y externo, podemos realizar la matriz FODA:

Todo este anlisis se hace ANTES de implementar las estrategias. Despus del anlisis, vamos a analizar qu estrategias adoptaremos. O F Mejor situacin D Peor situacin Seleccin estratgica: el siguiente paso, luego de efectuado el anlisis FODA, consiste en la generacin de una serie de alternativas estratgicas. El propsito de estas alternativas estratgicas, generadas por el anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de la compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Hay distintos niveles de estrategias: corporativo, global, a nivel de negocios y funcional. Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta: en qu negocio debemos ubicarnos para maximizar las utilidades a largo plazo de la organizacin? Para muchas organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, ya sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa, o hacia delante, dentro de la distribucin de productos de la operacin. Pero, por otro lado, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones, maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Estrategia a nivel global: lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una compaa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas A

estrategias globales que puede seguir. Hay cuatro diferentes estrategias globales: multidomstica, internacional, global y transnacional). Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende la manera como una compaa se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Hay tres estrategias genricas a nivel de negocios: liderazgo en costos, diferenciacin y especializacin (enfocarse a un nicho particular del mercado). Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compaa, como fabricacin, marketing, I&D, y recursos humanos. Hay modernas estrategias de manejo de operaciones dirigidas bsicamente al nivel funcional, por ejemplo, la administracin de calidad total (ACT), sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventario justo a tiempo (JAT) y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

Cuando planteamos las estrategias, debemos hacerlo tratando de ser diferentes, creativos, debemos tratar de crear ventajas competitivas.

Implementacin de la estrategia: este tema se divide en 4 componentes principales: a) Diseo de una estructura organizacional apropiada: para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. b) Diseo de sistemas de control: una empresa debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las sub-unidades. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. c) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: si la compaa desea tener xito, debe ajustar correctamente estos 3 componentes.

d) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: la poltica organizacional desempea un rol clave. Los diferentes departamentos o divisiones dentro de una organizacin tienen sus propios objetivos, y esto genera conflictos. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las divisiones, o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones son las mayores consecuencias de estos conflictos, y forman parte de la administracin estratgica.

Una vez implementada la estrategia, debe monitorearse su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias, que sirve, o bien para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes, o bien para sugerir cambios. El xito de las estrategias de una empresa dependen de: 1)El contexto de la industria en la cual est ubicada; 2)El contexto nacional del pas en el que ella se localiza; y 3)Los propios recursos, capacidades y habilidades de la organizacin. Estos tres aspectos determinan el desempeo organizacional de la empresa.

Misin y Metas La misin es la razn de ser de la organizacin: expresa las motivaciones idealistas, se inspira en el largo plazo, y no expresa qu hago, sino Porque estoy en el negocio. La definicin de la misin es el punto inicial de la administracin estratgica; es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares y establece el contexto donde se formulan las estrategias. La misin, generalmente, es amplia en sus alcances.

La exposicin de la misin corporativa es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters. Todas las decisiones estratgicas surgen de la exposicin de la misin. Por lo general, la misin define el negocio de la organizacin, establece su visin y objetivos, y articula sus principales valores filosficos. Por ejemplo, la misin de la universidad es la ciencia, la formacin de la persona, y brindar un servicio a la sociedad. Para construir la misin, tambin deben considerarse los diversos grupos de inters de la compaa, que son individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organizacin, que poseen algn derecho sobre ella. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin. El siguiente grfico nos muestra la relacin entre la misin, los grupos de inters y las estrategias:
Peticionarios internos Exposicin de la misin Definicin del negocio Objetivos principales Principios filosficos
Peticionarios externos

-Funcionarios -Ejecutivos -Junta directiva -Accionistas -Empleados

-Clientes -Proveedores -Gobierno -Sindicatos -Competidores

Formulacin de estrategias

Guiada por la exposicin de la misin

-Comunidades locales -Pblico en general

1) Definicin del negocio. El primer componente de la exposicin de una misin es definir con claridad el negocio de la organizacin. Definir la actividad de la empresa implica responder las siguientes preguntas: Cul es nuestro negocio? (PRESENTE). Cul ser? (FUTURO). Cul debera ser? (POTENCIAL)

Las respuestas varan, dependiendo de si la organizacin es una empresa especializada o diversificada. Empresas especializadas son aquellas que actan en una industria determinada., mientras que el inters de una empresa diversificada es, principalmente, administrar negocios. Compaa especializada: Para responder la pregunta Cul es nuestro negocio?, una compaa debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones: a)A quin se satisface (cules grupos de inters)?;b)Qu se satisface (cules necesidades del cliente)?; y c)Cmo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qu destrezas o habilidades distintivas)? Este enfoque hace nfasis en la necesidad de una definicin del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto. En la prctica, existen maneras diferentes de atender la necesidad especfica de un grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definicin del negocio amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. As, este enfoque tambin puede ayudar a dar respuesta a las otras dos preguntas: Cul ser nuestro negocio? Y Cul debera ser nuestro negocio?. Compaa diversificada: Una compaa diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio, debido a que en realidad, maneja varias actividades. En esencia, el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. En una empresa diversificada, la pregunta Cul es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: el de los negocios y el corporativo. En el nivel de negocios, el enfoque debe concentrarse en una definicin orientada al consumidor. Pero en el nivel corporativo, la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades, porque esta situacin generara una exposicin imprecisa y confusa. Ms bien, la definicin del negocio corporativo debe concentrarse en cmo el nivel corporativo agrega valor a las

actividades de la compaa. Es decir, la exposicin de la misin debe identificar la contribucin que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios.

2) Objetivos principales El segundo componente de la exposicin de la misin de una compaa, es decir, la explicacin detallada de su visin y sus principales objetivos, consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr. La visin, que se refiere a las principales metas, es la explicacin detallada de lo que la empresa pretende alcanzar. Su descripcin minuciosa proporciona orientacin a la exposicin de la misin, porque dentro de esta exposicin, estn incluidos los objetivos, y ayuda a efectuar la formacin de las estrategias. Con frecuencia, la visin presentada en la exposicin de la misin articula el intento estratgico de una compaa. Pero adems de articular su visin, muchas firmas tambin establecen otros objetivos importantes en la exposicin de su misin. Estos objetivos especifican cmo una compaa intenta emprender el logro de su intento estratgico. Aunque la mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con una variedad de importantes objetivos corporativos, todos ellos deben dirigirse a un propsito: maximizar las ganancias de los accionistas. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. Como consecuencia, el objetivo predominante de la mayora de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista, lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporacin. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorizacin del capital accionario en el mercado de valores. La mejor manera para que una compaa maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope el Retorno Sobre la Inversin (ROE), el cual es un buen indicador de la eficiencia de una empresa.

Sin embargo, una bsqueda muy obsesiva del ROE puede dirigir en forma errnea la atencin de la gerencia y estimular algunas de las peores prcticas administrativas, como maximizar un ROE a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo. Por eso, para protegerse del comportamiento a corto plazo, P. Drucker sugiere que las compaas adopten varios objetivos secundarios adems del ROE. Estos objetivos deben disearse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Drucker incluye objetivos secundarios relacionados con estas reas: a)participacin en el mercado; b)innovacin; c)productividad; d)recursos fsicos y financieros; e)desempeo y desarrollo del gerente; f)desempeo y actitud del trabajador; y g)responsabilidad social. En general, la mayora de estos objetivos secundarios forman parte de la exposicin de la misin.

3) Filosofa corporativa El tercer componente de la exposicin de la misin consiste en elaborar una sntesis de la filosofa corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas y que, adems, orientan la administracin de la compaa. La filosofa a menudo refleja el reconocimiento por parte de la empresa de su responsabilidad social y tica. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico para hacer nfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. El credo de una compaa constituye la base para establecer su cultura corporativa.

Todos los grupos de inters, tanto externos como internos, pueden esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversin. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfaccin laboral. Los gobiernos insisten en la adhesin a las regulaciones

legislativas. Los competidores buscan una competencia equitativa, y as cada grupo de inters posee exigencias propias que esperan que la organizacin cumpla. Una compaa debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias, o de lo contrario, los grupos de inters pueden retirar su apoyo. La exposicin de la misin permite que la organizacin incorpore las exigencias de los grupos de inters dentro de su toma estratgica de decisiones reduciendo as el riesgo de perder su apoyo. Pero la compaa no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de inters. Los derechos de los diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la prctica, pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de inters. Por consiguiente, la empresa a menudo debe hacer selecciones. Para esto, debe identificar los grupos de inters ms importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. Por lo general, esto involucra los siguientes pasos: Identificar los grupos de inters. Establecer sus intereses e inquietudes. Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin. Identificar los grupos de inters ms importantes desde la perspectiva de la organizacin. Identificar los desafos estratgicos generados.

El Ambiente Externo Dos de los determinantes bsicos del desempeo organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compaa y el pas (o pases) donde est localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Para que una compaa tenga xito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la seleccin de una estrategia, creando un nuevo ambiente que se ajuste a esa estrategia.

El anlisis del ambiente externo permite identificar las oportunidades y amenazas ambientales que pueden afectar a la organizacin. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga la ventaja competitiva. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. El Modelo de 5 Fuerzas: Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. El desafo para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. Michael Porter desarroll un marco terico para auxiliar a los gerentes en la realizacin de este anlisis. ste se concentra en las 5 fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores. El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria. El poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin de los proveedores. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. El modelo de 5 fuerzas:
Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre firmas establecidas

Poder de negociacin de compradores

Amenaza de productos sustitutos

1) Competidores potenciales: los competidores potenciales son compaas que, en este momento, no participan en una industria, paro tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, porque cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para aquellas mantener su participacin en el mercado y generar utilidades. Por lo tanto, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: 1) Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compaas establecidas. Una significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participacin en el mercado de las organizaciones establecidas, reduciendo as la amenaza de ingreso de los potenciales competidores. 2) Ventajas de costo absoluto: disminuir costos absolutos suministra a las compaas establecidas una ventaja que es difcil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de tcnicas de produccin superiores. Si las compaas establecidas cuentan con una ventaja de costos absolutos, disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales competidores. 3) Economas de escala: las fuentes de las economas de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a travs de fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la distribucin de costos fijos sobre un gran volumen y economas de escala en publicidad. Si estas ventajas de costo son significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequea escala y soportar

una importante desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. Si una empresa logra tener significativas economas de escala, reduce el riesgo de ingreso por parte de potenciales rivales. Administracin agrcola As, Administracin Agrcola trata de todos los aspectos del desarrollo

agrcola y rural e intenta integrar elementos dispares a un todo coherente. Sin embargo, su punto principal son las prcticas administrativas (Internacional, 2003)

6. Hiptesis 6.1. Hiptesis General Si los responsables o dueos de las fincas integrales aplican un modelo administrativo entonces mejorarn los beneficios econmicos de estas unidades productivas en el cantn Morona.

7. Operacionalizacin de la Hiptesis 7.1. Operacionalizacin de la Hiptesis Variable Independiente. Aplican un modelo administrativo. CONCEPTUALIZACION Independiente La variable independiente no se manipula, sino que se mide para ver el efecto que la manipulacin de la variable independiente tiene en ella. (SAMPIERI, 2006) DIMENSIONES Modelo clsico INDICADORES Planeacin Direccin Organizacin control Sistemas abiertos Sistemas cerrados Sistemas activos Sistemas pasivos El organismos social como sistema abierto Cultura y clima organizacional El rol gerencial El rol del proyecto

Modelo sistmico

Modelo administrativo Modelo de Katz y Kahn Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptndolos y generalizndolos a las necesidades Modelo de gerencia de de las mismas, ya que estos no proyectos

suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Modelo Six Sigma o (6-) Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Atencin al cliente Incremento de la rentabilidad Modelo de administracin Misin estratgica Visin Valores corporativos Gestin de la calidad Mejora continua

Variable dependiente. Mejoran los beneficios econmicos. CONCEPTUALIZACIN Dependiente Aquella que se modifica por accin Egresos de la variable independiente. Es el efecto (RIAS, 2009). El beneficio econmico es un Costos trmino utilizado para designar la ganancia que se obtiene de un proceso o actividad econmica Beneficio Beneficio 8. Metodologa 8.1. Tipo de Investigacin La presente investigacin es aplicada porque a travs de la bsqueda de la aplicacin de un nuevo conocimiento tcnico con aplicacin inmediata a un problema determinado. DIMENSIONES Ingresos INDICADORES Registro de entradas de dinero en efectivo Entradas de inversiones Registros de salidas de dinero en efectivo Salidas de inversiones Registros de costos operativos, de inversin y produccin Resultados financieros, sociales y ambientales de operaciones de la UPA

Es una investigacin de campo porque se realiza un anlisis sistemtico de problemas de la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas de investigacin conocidos.

Tambin es una investigacin descriptiva

porque busca especificar propiedades,

caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice. Es documental ya que es un estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos

previos, informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos.

Esta investigacin es cientfica porque est empatada de varios cientficos que relacionan la informacin con el problema que se est analizando.

8.2. Diseo de la Investigacin Es exploratoria porque se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado.

En una investigacin longitudinal ya que los estudios que recaban datos en diferentes puntos, a travs del tiempo, para realizar inferencias acerca del cambio, sus causas y sus efectos.

Es transversal, porque se realiza una investigacin que recopilan datos en un momento nico.

Es cuasi experimental porque se realiza una comparacin de resultados. Y es una investigacin correlacional porque tiene como propsito evaluar la relacin que exista entre dos o ms variables o conceptos.

8.3. Poblacin La poblacin participativa en esta investigacin sern los responsables y dueos de las Granjas Integrales del cantn Morona.

8.4. Muestra

8.5. Mtodos de Investigacin En la presente investigacin se trabajar con los siguientes mtodos: Mtodo cientfico: procedimiento tentativo, verificable, de razonamiento riguroso y observacin emprica, utilizado para descubrir nuevos conocimientos a partir de las impresiones, opiniones o conjeturas examinando las mejores evidencias disponibles a favor y en contra de ellas. Mtodo analtico sinttico: permite analizar los hechos o fenmenos que se involucran en la problemtica, procurando establecer soluciones y alternativas prudentes en la investigacin cientfica. Mtodo hipottico deductivo: en relacin al planteo de hiptesis que estn sujetas a comprobaciones mediante datos empricos. 8.6. Tcnicas de instrumentos de recoleccin de datos La tcnica es una encuesta dirigida a la muestra estudiada, la misma que se aplicar a los responsables y dueos de las fincas integrales. El instrumento de investigacin, es un cuestionario estructurado con preguntas cerradas. Validez y confianza: para conseguir la validez, se analizarn los siguientes procedimientos: Elaboracin de las matrices de operacionalizacin de variables para estructurar los cuestionarios. Validacin por parte de profesionales expertos en la materia. Para conseguir confiabilidad, se ejecutar un pilotaje de los cuestionarios a un grupo de la muestra. Se aplicarn normas cientficas y tcnicas para el tratamiento de los datos. El plan que se aplicar para la recoleccin de la informacin fue la siguiente: Elaboracin, validacin y reproduccin de los instrumentos de recoleccin de la informacin. Aplicacin de los instrumentos en base al proceso y cronograma establecido.

Capacitacin al inicio de la aplicacin del manual administrativo durante el proceso y al final para la evaluacin y obtencin de resultados. Distribucin de encuestas. Explicacin de la actividad a efectuar, ya que es una encuesta dirigida. Satisfaccin de inquietudes al momento de llenar los cuestionarios, para que las respuestas sean contadas de forma adecuada. Revisin prolija de los cuestionarios, para evitar omisiones y errores. Recoleccin total de los cuestionarios de encuestas aplicadas. Revisin crtica de la informacin recogida, es decir, depuracin de la informacin. Ingreso de la informacin en el software SPSS Vs. 19 para el tratamiento de la informacin. Estudio estadstico de los datos para la presentacin de los resultados.

Se utilizara el software SPSS versin 19 para el tratamiento estadstico de la informacin.

8.7. Tcnicas de procedimientos para el anlisis de resultados Se seguirn los siguientes pasos: Anlisis de los resultados estadsticos buscando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos e hiptesis. Interpretacin de los resultados, con apoyo del marco terico, en el aspecto pertinente. Comprobacin de hiptesis, para la verificacin estadstica, se seguir la asesora de un especialista. Establecimiento de conclusiones y recomendaciones. 9. RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS Talento humano: Director de tesis Digitador Tesista Poblacin participante en la investigacin Materiales: Computadora Scanner Memory Stick Cmara Digital Impresora

Papel bond CDs Tinta negra Tinta a color Carpetas Copias tiles de oficina Empastados

No materiales Horas de Internet Movilizacin Tcnicos: Programa informtico: Agrowin, Software Free Estadstico SPSS, Epiinfo, Software Free 9.1 Presupuesto: El presente trabajo de grado ser autofinanciada por el investigador. CANTIDAD 1 1 1 1 1 4 6 2 2 6 80 200 1 4 12 RECURSOS/DETALLE Computadora Scanner Memory Stick Cmara Digital Impresora Papel bond CDs Tinta negra Tinta a color Carpetas Horas de Internet Copias tiles de oficina Empastados Movilizacin SUBTOTAL IMPREVISTOS 10% TOTAL COSTO UNIT. 900.00 90.00 25.00 250.00 120.00 4.00 0.50 25.00 28.00 0.35 1.00 0.02 50.00 20.00 5.00 SUBTOTAL 900.00 90.00 25.00 250.00 120.00 16.00 3.00 50.00 56.00 2.10 80.00 4.00 50.00 80.00 60.00 1786.10 178.61 1964.71

10. CRONOGRAMA Ao 2012 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Seleccin del Tema de investigacin Diseo y estructura del anteproyecto Presentacin del anteproyecto al I.P. Sustentacin del anteproyecto Aprobacin del anteproyecto Designacin de tutor aplicacin del manual administrativo Elaboracin del marco terico Monitoreo de la aplicacin del manual 9 administrativo 10 Anlisis e interpretacin de resultados 11 Redaccin del borrador final 12 Redaccin del informe definitivo Sustentacin privada del trabajo de 13 investigacin 14 Defensa pblica del trabajo de investigacin Elaborado por: El Autor 1 2 3 4 5 6 7 8
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ao 2013
Enero Febrero Marzo Abril

11. ESQUEMA DE TESIS TESIS DE GRADO Portada Certificacin Autora Agradecimiento (opcional) Dedicatoria (opcional) ndice general ndice de cuadros y grficos Resumen summary Introduccin CUERPO DE LA TESIS

1. Marco terico 2. Marco metodolgico 3. Exposicin y discusin de resultados 4. Conclusiones, recomendaciones 5. Lineamientos alternativos (Propuesta) 5.1 Presentacin 5.2 Objetivos 5.3 Contenido 5.4 Operatividad Bibliografa Anexos (Incluir el proyecto)

Bibliografa
RIAS, F. G. (2009). El proyecto de investigacin. Caracas: Episteme. Bentez, M. D. (2011 ,Resumen). Mejoramiento de Procesos en la Granja Integral del COS-3. Quito: Edicin digital. Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico: Mc Graw Hill . Correa, J. M. (2011). El prisma. Obtenido de http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/seissigmaconcepto/ Hernndez, K. (2009). Blogger.com. Obtenido de http://unefateoriadesistemas.blogspot.com/2009/04/modelo-de-katz-y-kahn.html Hernndez, Y. Y. (2006). Procedimientos para la Gestin de Costos en las Unidades Basicas de Produccin Cooperativa. La Habana: Tesis no publicada por impresin. Idrovo, A. E. (2009). Estudio de Invsetigacin para Implementacin de un Centro de Rescate de Flora y Fauna en peligro de extinsin en Morona Santiago. Guayaquil: Tesis no imperesa. Internacional, A. p. (2003). Administracin Agrcola. Washington D.C: Edicin Digital. Justo, G. (2010). OverBlog. Obtenido de http://gerentejusto.overblog.es/pages/Septima_Unidad_Gerencia_para_proyectos-1146546.html Macero, B. (09 de 05 de 2012). Bloguer.com. Obtenido de http://modelosadministrativos1.blogspot.com/2007/11/administracion-partiendo-delconcepto.html Morona, G. A. (2010). Plan estratgico del cantn Morona. Macas: Editores Independientes. Prez, L. T. (2010). Diseo e implementacin de una Granja Integral Modelo Autosuficiente en el centro de capacitacin de la Cruz Roja de Chimborazo. Riobamba: Tesis no publicada por impresin. SAMPIERI, R. H. (2006). Metodologa de la Investigacin. Mxico: McGrawHill. Santiago, G. A. (2010). PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO AUTNOMO PROVINCIAL DE MORONA SANTIAGO, PERODO 2009 - 2020. Macas: Edicion Digital.

ANEXO (Marco Lgico)

rbol de problemas

Fuente: Proyectos universidades locales, INIAP

Matriz de Marco Lgico. Resumen Narrativo Indicadores objetivamente verificables Fuentes de verificacin Supuestos

Objetivo general Objetivos Especficos Resultados Esperados Actividades Fuente: Proyectos personales

rbol de objetivos

Fuente: Proyectos universidades locales, INIAP

Anlisis previo. Morona Santiago es una de las regiones ms pobres del pas, como resultado de mltiples factores entre los que se destaca principalmente su aislamiento geogrfico que determina un aislamiento econmico, donde la produccin local tiene dbiles vnculos con el mercado nacional, esta situacin ha venido cambiando por el mejoramiento significativo de la vialidad, sin embargo, los encadenamientos productivos requieren una produccin sustentable, de volumen permanente y de calidad requerido por el mercado, especialmente de la ciudad de Cuenca. En esta regin los niveles de escolaridad son bajos, inclusive si se los compara con el resto del pas, por otro lado, sus niveles nutricionales son lamentables, esto resultado de la baja educacin y baja productividad de las fincas, como se evidencia las estadsticas locales y nacionales.

Morona es un cantn que mayoritariamente se dedica a la agricultura y ganadera, tradicionalmente ha adoptado tcnicas de manejo, prcticas culturales y material vegetativo de otras regiones del pas o de otros pases sin haberse realizado un estudio tcnico previo de las practicas, tcnicas o materiales a utilizarse, sin considerar las caractersticas muy propias y nicas del sur oriente ecuatoriano, es por esto que algunas de estas prcticas han resultado contraproducentes y la introduccin de nuevos materiales no siempre ha significado una mejora en la produccin, sino que por el contrario en algunos casos ha disminuido la produccin y se han importado plagas y enfermedades de otras latitudes. En el cantn Morona, provincia de Morona Santiago dedicada netamente a la ganadera como actividad principal de las economas domesticas tanto para su sustento como para su crecimiento, el apoyo que el sector agrcola ha recibido de las instituciones de desarrollo no ha logrado hacer que despunte actividades combinadas, aprovechando de forma integral los recursos naturales, tanto de flora como de la fauna existente en el sector. La amazonia requiere desarrollar la productividad agrcola, ecolgica, y turstica, que permitan mejorar las propuestas de servicio a la colectividad y a la vez sea motivo de desarrollo del inversionista agrcola, es importante dar un valor agregado a las granjas existentes, agregando componentes como turismo, agricultura demostrativa, y el desarrollo de la ecologa en todos los procesos productivos de la granja. El problema de la falta de desarrollo adecuado del potencial integral de las fincas actuales es un deterioro del ambiente bastante marcado (por la ganadera intensiva), baja produccin agrcola, nulo desarrollo del componente turstico, y por tanto una subutilizacin de estas propiedades, como es lgico un escaso rendimiento financiero por la inversin en la propiedad, sin contar que al no estar desarrolladas integralmente no pueden ser referentes productivo para el resto de poblacin.

Las causas fundamentales para tal deterioro es el poco incentivo del sector pblico para este tipo de proyectos, la migracin del agricultor hacia el exterior y hacia la parte urbana, la desintegracin familiar de los hogares rurales y el tipo de profesionalizacin que las nuevas generaciones de jvenes del rea rural eligen Si continua el deterioro del suelo en finca actuales y la falta de un cambio en la forma de concebir la produccin agrcola, ganadera, ecologa y turstica, las unidades productivas del rea rural desaparecern lentamente como se est verificando ya por el abandono de algunas UPAs2. La complejidad del manejo de las fincas integrales, la falta de preparacin acadmica y la no implementacin de un sistema administrativo hace que los propietarios desistan de desarrollarlas integralmente, lo cual deteriora el rendimiento financiero de la unidad productiva, se subutilice su potencial, en algunos casos se la desintegre y abandone. (Morona, 2010)

Identificacin, descripcin y diagnstico del problema. La produccin agropecuaria del rea de intervencin del proyecto se ha basado en la explotacin de los recursos naturales y mano de obra familiar y no en la aplicacin de tecnologa, la produccin la realizan personas sin mayor entrenamiento y nivel escolar.

Esto ha originado bajos niveles de productividad, uso inadecuado de agro txicos, introduccin de variedades no adaptadas a las particularidades de la zona y hasta la introduccin de plagas. La deforestacin con la prdida de recursos genticos es otra situacin negativa que se encuentra en la zona, en particular lo relacionada con el aspecto administrativo integral de los recursos de la finca.

Por otro lado, la presencia del estado en la regin ha sido en general dbil, ms an en el sector agropecuario y en la prestacin de servicios tales como oferta de semillas de calidad, servicios de laboratorio de suelos, agua, enfermedades, pie de cra, cursos de capacitacin agropecuaria, administrativa o de encadenamientos productivos, resultado de esto tenemos una regin empobrecida con produccin agropecuaria sin mayor sustento tcnico y poco vnculo con el mercado. (Morona, 2010)

Lnea Base

UPAs Unidades de Produccin Agrcola

Segn el anlisis de (Santiago, 2010) Actualmente la Provincia de Morona Santiago es una de las que ms bajo nivel de desarrollo muestra; en trminos de educacin presenta una tasa de analfabetismo ligeramente mayor (10%) que la media nacional (9%), acentuada principalmente en el rea rural. Los cantones con mayor analfabetismo son Taisha (14,8%), Pablo Sexto (12,6%), Limn Indanza (12%), San Juan Bosco (11,5%), Palora (11,1%), Santiago (10,6%) y Huamboya (10,4%), mientras que las dems estn por debajo de la media nacional. En cuanto a la escolarizacin en los niveles primario, secundario y superior, la provincia de Morona Santiago presenta tasas menores a las medias nacionales. Alrededor del 88,1% de los nios en edad escolar se encuentran matriculados en los establecimientos educativos, mientras que solamente el 31,8% de la poblacin estudiantil comprendida entre los 12 a 17 aos est en el nivel secundario, y apenas el 2,5% de la poblacin estudiantil comprendida entre los 18 a 24 aos se encuentra en el nivel superior. Las condiciones de la oferta educativa de la Provincia, son mejores que la media nacional. Esto se debe a que existe un menor nmero de alumnos por aula, por profesor y por establecimiento educativo, que en el resto del pas (Cuadro N 3). Cuadro N 1: Infraestructura Bsica Provincial y Cantonal Regin\Indicador ndice Multivariado de Infraestructura Bsica 40 26,5 32,2 28,1 27,4 31,5 28 36 11,3 26,4 1,7 13,2

Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limn Indanza Palora Santiago Suca Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroo

Pablo VI Tiwintsa

23,5 0

Los niveles de salud presentan una tasa de desnutricin crnica de alrededor del 41,5%, menor en cuatro puntos a la nacional, sin embargo es alta, puesto que cuatro de cada diez habitantes sufren de desnutricin crnica, que afectan el normal desenvolvimiento fsico e intelectual. Cuatro de cada 10 nios menores a cinco aos presentan algn tipo de desnutricin, siendo en el rea rural la situacin ms preocupante. (Cuadro N 4). Cuadro N 2: Pobreza por Necesidades Bsicas Insatisfechas y Vulnerabilidad Social ndice de Vulnerabilidad Social 32,7 37,5 36,9 36,6 36,8 34,2 39,8 35,2 37,4 36 45,4 36,5 0 --

Regin\Indicador

Pobreza por NBI (%) 61,3 75,8 68,6 72,7 77,2 72,9 71,7 67,3 94 76,5 97,6 87,1 74,9 --

Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limn Palora Santiago Suca Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroo Pablo Sexto Tiwintza

En cuanto a acceso a servicios bsicos, el ndice que refleja el promedio de viviendas que disponen de los servicios de agua, alcantarillado, recoleccin de basura y energa elctrica, en la provincia es de 26,5, que est muy por debajo del nacional que llega a 40.

Los cantones de Huamboya, Taisha y Logroo son las que presentan peores condiciones de acceso a servicios bsicos, mientras que Suca es la que registra el mejor ndice (Cuadro N 5). Cuadro N 3: Uso del Suelo a nivel Nacional, Provincial y Cantonal

Regin

Total (has) utilizadas

Uso Agropecuario (%) 60,42 47,19 39,71 52,23 54,04 54,14 47,87 59,70 51,35 39,78 39,39 -

Montes, bosques y pramos (%) 36,26 52,39 60,01 46,92 45,66 44,82 51,85 40,08 48,65 59,99 60,36 -

Otros (%)

Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limn Palora Santiago Suca Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroo Pablo Sexto Tiwintza

12355.831,00 891.435,00 182.405,00 134.902,00 88.741,00 72.445,00 101.812,00 70.821,00 81.367,00 95.128,00 34.649,00 -

3,32 0,42 0,28 0,85 0,3 1,04 0,28 0,22 0,23 0,25 -

En cuanto a los niveles de pobreza el El 75,8% de la poblacin de la Provincia vive en condiciones de pobreza por necesidades bsicas insatisfechas, muy por encima de la media nacional que es de 61,3%. Los cantones cuya poblacin registra los mayores niveles de pobreza son Taisha 97,6% y Huamboya 94%, seguidas por Logroo 87,1%, Limn 77,2%, mientras que Morona 68,6% y Suca 67,3% tienen los mejores niveles, pero an por encima de la media nacional. El ndice de vulnerabilidad social que mide el analfabetismo de la poblacin adulta, la desnutricin infantil, la pobreza medida por el consumo en los hogares, la mortalidad

infantil y la presencia de nacionalidades y pueblos, a nivel provincial es de 37,5% mientras que a nacional es de 32,7%.

Uno de los elementos ms importantes para el sector agropecuario es el uso actual del suelo, La superficie total utilizada en la provincia es de 891.435,00 has, de la cual el 47,19 % est dedicada a actividades agropecuarias, el 52,39 % est ocupada por montes y bosques y el 0,42 % est destinada a otros usos (ver cuadro N 6). Cuadro N 6: Produccin Pecuaria de la Regin Amaznica

Provincia Carne res Leche vaca Carne cerdo Carne ovino Carne cuy Carne pollo s Tm/Ao Tm/Ao Tm/Ao Tm/Ao Tm/Ao Tm/Ao Sucumbo s Orellana Napo Pastaza Morona Santiago Zamora Total

5400 3830 5467 2878 24978 14048 56601

26190 19170 39150 14310 113400 99900 312120

1087 413 220 95 1367 704 3886

58 0 17 0 38 81 194

36 8 8 24 400 203 679

14 50 198 40 703 153 1158

Los cantones que registran la mayor cobertura de bosques y montes son Logroo 60,36%, Morona 60,01%, mientras que Suca es la que presenta la mayor ocupacin en actividades agropecuarias 59,70%. Con este uso del suelo, El sector agropecuario es el eje fundamental sobre el cual gira la economa y la sobrevivencia de gran parte de los habitantes de la provincia. Sin embargo, enfrenta limitaciones relacionadas con la calidad, la gestin y manejo agroproductivo y forestal, vialidad, medios de transporte y acceso a los mercados. En los siguientes cuadros se detallan los principales cultivos de los cantones, cuya produccin es orientada al mercado local y provincial: Cuadro N 7: Principales cultivos de Morona Santiago

Superficie Superficie Cultivos permanentes plantada (ha) Total Morona Santiago Achiote Asociado Solo Aguacate Asociado Solo Banano Asociado Solo Cacao Asociado Solo Caf Asociado Caa de Solo azcar otros Asociado usos Guaba Guayaba Asociado Solo Limn Asociado Solo Mandarina Asociado Solo Naranja Asociado 425 376 219 67 46 402 36 319 31 175 31 58 40 50 36 226 149 182 125 157 89 27 110 12 110 84 * * * * * * * * * Asociado Solo 578 1.611 943 314 * 517 1.407 604 278 * 507 1.344 582 264 * 63 . . 74 * 62 . . 46 * 633 1.552 584 1.297 570 1.235 78 294 75 264 2.602 876 2.471 725 2.411 656 10.435 145 5.645 103 128 1.480 105 1.355 94 1.303 * 6.766 * 3.629 99 * 91 * 91 * 19 * * * Solo Asociado Solo 15.644 13.439 156 en edad productiva (ha) 13.337 11.393 143 Superficie Produccin cosechada (Tm) (ha) 12.700 10.730 117 24 15 Ventas (Tm)

Solo Naranjilla Asociado Solo Palmito Asociado Solo Papaya Asociado Solo Pia Asociado Solo Pltano Asociado T Chonta Asociado Caimito Asociado Solo Solo

2.269 331 * 233 83 285 48 142 6.252 4.238 610 160 163 147 345 1.468

1.651 230 * * 83 282 42 131 5.390 3.684 610 153 131 140 315 1.182

1.565 222 * * 81 276 41 128 5.221 3.580 610 91 121 118 305 1.133

5.187 479 * * 422 1.032 30 23 39.517 20.340 7.076 78 66 27

4.977 459 * * 417 955 23 13 23.443 12.425 7.076 28 15 18

Solo Otros permanentes Asociado

El principal rubro de la produccin pecuaria de la provincia de Morona Santiago lo constituye el ganado bovino, especialmente la produccin de carne, que es casi 5 veces mayor que la de la leche. Las dems especies tienen importantes producciones pero su consumo est orientado al mercado local. La provincia de Morona Santiago es la mayor productora de leche y carne (36% y 44% del total de produccin de la Regin amaznica). Por otra parte, el INEC, realiza una encuesta anual de la actividad agropecuaria, que comprende datos de superficie y produccin agropecuaria continua (ESPAC). Esta aporta buena informacin nacional y por provincia del uso del suelo, de lo producido y de otros aspectos del agro y pecuaria; y, de otros aspectos del agro. Cuadro N 4: Produccin Pecuaria de Morona Santiago

Especies de Ganado

Censo

Encuesta

1999-2000 Vacuno Porcino Caballar Mular Ovino Asnal Caprino Total 229.205 28.489 22.815 3.488 1.956 169 154 286.276

ESPAC 2005 275.683 26.956 23.352 4.494 1.208 576 806 333.075

El conjunto del sector agropecuario es la mayor fuente de empleo y el medio de vida bsico de gran parte de la poblacin provincial.

Poblacin

Poblacin de referencia: La Provincia de Morona Santiago es mayoritariamente rural, as el 33.33% se ubica en el rea urbana y el 66.67% en el rea rural, lo que denota la dispersin de asentamientos humanos en el territorio, lo que dificulta una mejor atencin en lo que a dotacin de servicios bsicos y otros se refiere. Los cantones ms poblados son Morona y Gualaquiza donde se concentra el 40.44% de la poblacin total de la provincia. En cuanto al crecimiento poblacional, la provincia registra una mayor tasa que la media nacional, donde el rea urbana tiene un 4.37% y al rea rural le corresponde 2.20%.

En la composicin por gnero (masculino y femenino) de la poblacin rural y urbana, la cantidad de mujeres sobrepas a la de los hombres. Esas circunstancias probablemente aumente debido a la emigracin, incluida la femenina; y, trabajos actualmente realizados por hombres pasaran hacer ejecutados por mujeres (Cuadro N9).

Cuadro N 9: Poblacin de Morona Santiago por cantn y gnero

Cantn Morona Gualaquiza Limn Indanza Palora Santiago Suca Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroo Pablo VI Tiwintza

Poblacin (hab) 31.379 15.288 10.192 6.317 9.841 14.412 5.965 3.131 13.078 4.621 1.188 --

Hombres (%) 49,39 50,86 49,33 50,74 52,15 48,61 50,01 48,93 48,52 49,92 51,60 --

Mujeres (%) 50,61 49,14 50,67 49,26 47,85 51,39 49,99 51,07 51,48 50,08 48,40 --