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PROTOCOLO DE TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN GESTION EMPRESARIAL

Nombre: Julio Morquecho

1. Tema. Aplicación del modelo agro-administrativo y su impacto en la generación de beneficios económicos en las fincas integrales del cantón Morona durante el tercer cuatrimestre del año 2012.

2. Problematización 2.1. Ubicación del sector donde se va a investigar. La presente investigación se desarrollará en la provincia de Morona Santiago, Cantón Morona, fincas integrales de la localidad.

2.2. Situación Problemica

Dentro del espectro del desarrollo socio-económico del cantón Morona se encuentran las fincas integrales como unidades de producción integral que desarrollan actividades de agricultura, ganadería, piscicultura, turismo y otras relacionadas a este sector, sin embargo, estas U.P.A1. Tienen dificultades en la implementación de procesos administrativos y de control económico-financiero, razón que motiva la disminución de ingresos monetarios, poco e inadecuado aprovechamiento de los recursos integrales de la finca, manejo inadecuado del personal que desarrolla estas unidades productivas, aplicación nula de proceso administrativo técnico, dificultades con los órganos de control del gobierno como el SRI, el Ministerio de Relaciones Laborales, IESS entre otros.

2.3. Formulación del problema

1

Unidad de Producción Agrícola

¿Cómo pueden los responsables o dueños de fincas integrales mejorar los procesos administrativos y los beneficios económicos de estas unidades productivas en el cantón Morona?

2.4. Problemas derivados

¿La aplicación de un modelo administrativo ayudara a mejorar la eficiencia de las granjas integrales? ¿El dueño o responsable de las granjas integrales tienen perfil administrativo? ¿La capacitación en administración, al responsable de las fincas integrales mejorará el manejo de los recursos y la economía de las fincas integrales?

3. Justificación

Se considera importante la presente investigación por tratarse de un tema relevante para la zona geográfica en la que vive el investigador, esta investigación aportará mayores conocimientos para la profesionalización del autor.

El tema planteado permitirá desarrollar un modelo administrativo específico para las UPAs que desarrollan sus actividades en el cantón Morona acorde a las realidades territoriales, de formación académica de los administradores empíricos y de las necesidades particulares de esta región.

La investigación pretende aportar con la implantación del modelo administrativo el mismo que permitirá mejorar el proceso administrativo y concomitante con ello, también mejorar la parte económica-financiera de las fincas integrales, posteriormente se puede aplicar a fincas que nos son integrales, pero que requieren de un modelo administrativo.

La presente investigación tiene su importancia en que toda inversión debe ser rentable a través de la aplicación adecuada de la administración, toda unidad de producción debe ser competitiva y generar resultados de rentabilidad, actualmente, con estos procesos

dinámicos de la economía las empresas deben reestructurarse, adaptarse y transformar el entorno a su favor para ser eficientes y eficaces en su misión.

4. Objetivos 4.1. Objetivo General Aplicar un modelo agro-dministrativo para mejorar los procesos y generación de beneficios económicos de las fincas integrales en el cantón Morona.

4.2. Objetivos Específicos

4.2.1. Determinar un modelo agro-administrativo aplicable a las fincas integrales. 4.2.2. Caracterizar el modelo agro-administrativo para las fincas Integrales del cantón Morona. 4.2.3. Interrelacionar la aplicación entre el enfoque agro-administrativo con la administración empírica de los responsables de las fincas integrales. 4.2.4. Elaborar las conclusiones de los aportes que ha generado la aplicación del modelo administrativo en la mejora económica-financiera de las fincas integrales de la muestra aplicada.

5. Fundamentación Teórica 5.1. Antecedentes de investigaciones anteriores

Escuela Superior Politécnica del Ejército, Informe de Trabajo de Grado de Ingeniería Comercial Este proyecto de grado está orientado al mejoramiento de los procesos en la Granja Integral del Centro de Operaciones Sectorial en la Ciudad de Ambato, a fin de contribuir a un aumento en el nivel de rendimiento y la búsqueda de una adecuada gestión tanto operativa como administrativa; esta Granja cuenta con invernadero y con animales (cuyes y cerdos), que deben

integrarse e interactuar a fin de permitir la auto sustentación de la Granja y la reducción de sus costos.

específicamente. Los resultados más significativos evidenciaron que la utilización del ABC permite que la distribución de los costos indirectos de fabricación por actividad se haga de forma justa ofreciendo costos unitarios más exactos Además. Para dar un manejo adecuado de una granja se debe tener en cuenta que es necesario disponer de un plan que contemple la asociación y rotación de los cultivos con la finalidad de evitar la pérdida de la fertilidad del suelo por la extracción de nutriente así como la presencia de enfermedades y plagas que adquieren resistencia producto del monocultivo (Pérez. pues se convierte en un instrumento eficaz para la toma de decisiones al determinar el costo de cada actividad en la realización del producto y demuestra que es posible la aplicación del ABC en el sector no estatal. suelo o productos contaminantes que de acuerdo a estudios podrían producir mal formaciones y contaminar los productos que se llevan a la mesa. comprometido y adecuado de los recursos manteniendo una conciencia ecológica y no el conseguir únicamente el beneficio económico sino convertirse en ejemplo de responsabilidad con el ambiente. pero de acuerdo a la realidad del lugar.Cabe recalcar que se ha orientado este mejoramiento al manejo racional. se demostró que es de gran utilidad para la administración. Mejorar la rentabilidad de la producción implementando un sistema de control a base de registros diseñados para cada necesidad en los diferentes subsistemas de la granja. en . Informe de Trabajo de Grado de Ingeniería Agronómica.Resumen) Escuela superior Politécnica de Chimborazo. (Benítez. es por ello que se ha integrado un análisis del impacto ambiental a fin de eliminar cualquier tipo de contaminación y evitar el uso de agua . 2010) Universidad de la Habana. informe de trabajo de grado para Máster en Gestión y desarrollo de Cooperativa. 2011 .

sino también a través de la capacitación técnica que puede ser multiplicadora del mensaje. 2006) Universidad de Guayaquil. (Hernández Y. unidad de dirección. autoridad y responsabilidad.. 2009) 5.2. El objetivo central del proyecto es desarrollar un estudio de viabilidad en los diferentes contextos. . la cual concibe la organización como una estructura. Durante los primeros acercamientos a entidades gubernamentales y organismos internacionales. turístico. existe gran expectativa por conocer la viabilidad social de este proyecto. Y. Fundamentación Teórica Modelos administrativos Modelo clásico Modelo Clásico de la administración En 1916 en Francia surgió la teoría clásica.Unidades Básicas de Producción Cooperativa dedicadas a la ganadería. capacitación y de esparcimiento formativo y recreativo demostrando que el turismo ecológico es posible como cultura de conservación de la flora y fauna en peligro de extinción a través no solo de la proyección visual que se puede ofrecer. medido en términos de conservación y aporte social para que sirva como ejemplo multiplicador de la conciencia de conservación y protección del medio ambiente (Idrovo. centralización y jerarquía o cadena escalar. Los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo. unidad de mando. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Informe de grado para Máster en Administración de Empresas. tanto ecológico.

2. Investigación Previsión Planeamiento Organización Coordinación . Ya afirmaban la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración. sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. La administración como ciencia: afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente. 2. 5. 3. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. esa idea era una novedad. rígidas y jerarquizadas. Elementos de la Organización para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: 1. a partir de sus aptitudes y cualidades personales. 4. de carácter general para formar mejores administradores. siendo por lo tanto. la organización militar era el modelo del comportamiento administrativo. La organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma.Teoría de la organización según Gulick y Urwick 1. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica. su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado. su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás. Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. estática y limitada. Para Urwick. En la época. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales.

era necesario ir más allá. Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización. a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas. y establecer las condiciones y . 7. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración. documentación. toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas. ejecución y fiscalización presupuestarias. 5. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa. sino a su organización. esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros. Elementos de la administración para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. 4. el plan fiscal. investigación e inspecciones. 2. 3. Principio de Organización para Gulick Para este autor no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración. funciona como líder en la empresa. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. aquellos ante quienes el jefe es responsable.6. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas. 7. la contabilidad y el control.

coordinar y controlar. desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo. En este sentido establece. 3. De allí los llamados principios generales de la administración. rígidos y formales. según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. Apreciación critica de la teoría clásica 1. A continuación dichos principios: 1. 2. estableciendo esquemas lógicos preestablecidos. como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso . Principio de Organización para Urwick Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos. dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear. sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida. Principio de la diferenciación: los deberes. deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. dirigir. lo que determina una división especializada del trabajo. organizar.normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos. 4. Se restringe apenas a la organización formal. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible.

ya discutido en los tiempos por Hesíodo (siglo VIII a. sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades. cuando se pone de relieve el interés del trabajo . La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones.administrativo y cuáles son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia. el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial.) Sin embargo. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal.C. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías. (Chiavenato. basado en la experiencia directa. y sentido común. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación. sacrificando la claridad de sus ideas. 3. 2. 2006) Modelo Sistémico Modelo Sistémico de la Administración.C. 4. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.) y Platón (siglo IV a. descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo. 5. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina. por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. Su método era empírico y concreto.

con el fin de constituir un modelo práctico para conceptualizar los fenómenos que la reducción mecanicista de la ciencia clásica no podía explicar. que necesitaban emplear conceptos tales como "organización". repetitividad y refutación. Este estudio tomaría fuerza cuando. . la teoría general de sistemas parece proporcionar un marco teórico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales. "totalidad". En particular. Ludwing Von Bertalanffy propone su Teoría General de Sistemas. La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor. no se refiere al campo físico (objetos) sino más bien al funcional. cabe destacar que las cosas o partes que componen al sistema. La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. lo lineal es sustituido por lo circular. basado en reduccionismo. La Teoría General de Sistemas fue concebida por BERTALANFFY en la década de 1940. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Lo individual perdía importancia ante el enfoque interdisciplinario. ninguno de los cuales era fácilmente estudiable por los métodos analíticos de las ciencias puras. los modelos cuantitativos son muy vulnerables. Como consecuencia. fracasa ante fenómenos muy complejos por varios motivos: El número de variables interactuantes es mayor del que el científico puede controlar.interdisciplinar y la existencia de semejanzas en el funcionamiento de sistemas biológicos y automáticos. El método científico. en los años cincuenta. Teoría General de Sistemas Antes de hablar uno poco sobre esta teoría definamos que es un sistema y la podemos definir como un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependiente que se relacionan formando un todo unitario y complejo. globalidad e "interacción dinámica. por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.

un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos . Representación en pequeño de alguna cosa. Un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes. entes gubernamentales y clientes. definamos que es un Gerente. las actividades administrativas. ya que estos no suelen ser rígidos. información entre otras. Para una empresa las entradas incluyen materias primas. resultados humanos como los niveles de satisfacción de los empleados en sus puestos y la productividad. m. la tecnología y métodos de operación de la organización. El proceso de transformación convierte estas entradas en productos o servicios terminados mediante el trabajo de los empleados. tecnología. recursos humanos. convirtiéndose en un visionario. Por supuesto que el éxito final del sistema depende de la interacción efectiva con su entorno. Modelos Administrativos Modelo. Estos se representan a través de técnicas. El Papel del Gerente Antes de entrar en el tema. modelos y sistemas administrativos. sindicatos. Principalmente decimos que son de modelos que las empresas van copiando. adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas. modello). mediante la asignación óptima de recursos. instituciones financieras. Las salidas son los productos y servicios. capital.Aplicación de la Teoría de Sistemas a la Empresa. ya que aceptamos la interacción constante de la empresa con su entorno. 2. Actualmente cuando aplicamos esta teoría a las empresas nos referimos a sistemas abiertos. el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo. resultados financieros. procesos. entre ellos se encuentran los proveedores. (Del it. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo.

los que controlan deben tener la autoridad para exigir. se orienta a una autoridad oficial y formal. El modelo que prevalece en la administración de una empresa determina el ambiente de la misma. Modelo de Apoyo: Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. además deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Tipos de Modelos Organizacionales. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados hacia a la organización. las organización deben poseer sufrientes recursos para el ofrecimiento de pensiones. Modelo Autocrático: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. sino que también pueden hacerlo dentro de los departamentos de una empresa. Modelo Paternalista o de Custodia: Este depende básicamente de los recursos económicos. Los modelos no solo pueden variar de una organización a otra. Los jefes creen que saben lo que hacen y los empleados deben seguir sus órdenes. etc. El modelo que un gerente aplica está formado por lo general en las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. pago de prestaciones. Se basa en el poder. lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. . además de actuar según piensan. en lugar de depender de su jefe.aquellos aspectos que involucren a la organización y la orienten hacia el éxito.

La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato. la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones. Ninguna estructura social es autosuficiente. Según su modelo. el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. mano de obra. . se consideraban a los administradores como colaboradores.Modelo Colegial: El término colegial sugiere a un grupo de personas con propósito común. 2012) Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn. etc. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformaciónexportación. servicios. la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. la organización presenta las siguientes características: La organización como un sistema abierto Para Katz y Kahn. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados. Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes. personas o del medio. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. (Macero.

como todo sistema abierto.Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. a la multiplicación y elaboración de funciones. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback). Diferenciación: la organización. materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. proporcionando señales sobre el ambiente. Es un sistema de selección de entradas a través del cual. La homeostasis es un mecanismo regulador. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme. lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna. También reciben información. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía. Información como insumo. pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema. ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. . retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos. o sea. los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura. un equilibrio casi-estacionario. o sea. el estado firme del sistema desaparece. tiende a la diferenciación. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta.

o sea. debido a su propia dinámica. aunque estos no estén interactuando. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa. recursos materiales. Ellas son repetitivas. un sistema puede alcanzar. Las organizaciones como clase de sistemas sociales Las organizaciones son una clase de sistemas sociales. la organización presenta límites o fronteras. en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: Los sistemas sociales. el mismo estado final. barreras entre el ambiente y el sistema. Mantener dicha actividad. esto es. El sistema social. relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. es . al contrario de las demás estructuras básicas. Límites o fronteras: como sistema abierto. así como su grado de apertura. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación. por una variedad de caminos. partiendo de diferentes condiciones iniciales. Características de primer orden Para Katz y Kahn. los cuales a sus vez son sistemas abiertos.Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad. Definen el campo de acción del sistema. consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Los sistemas sociales. diferenciación y equifinalidad. retroinformación. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema. homeostasis. fábricas y otros artefactos. requiere renovación constante de energía. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos. Es lo conocido como negentropía. no tienen limitación de amplitud.

El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. esto es. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Cultura y clima organizacional Toda organización crea su propia cultura o clima. costumbres y usos. las entradas de producción son las importaciones de energía. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas. son sistemas esencialmente inventados. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las normas son expectativas con carácter de exigencia. en un sistema o subsistema. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y . Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. creados por el hombre e imperfectos. que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema. Las funciones. con sus propios tabúes. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas. pudiendo aligerarla o sustituirla. procesadas para proporcionar un resultado productivo.independiente de cualquier parte física determinada. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento.

Para sobrevivir (y evitar la entropía). se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. Dinámica de sistema Para mantenerse. así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación). de sus procesos de trabajo y distribución física. ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas. las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos. establecen normas y valores y dispositivos de control. Concepto de eficacia organizacional La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Organización como un sistema de papeles . se transmiten a los nuevos miembros del grupo. por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos). Dichos sentimientos y creencias colectivos.valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal. mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización. la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa). crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema. Así.

dinero. La organización es una estructura de papeles. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. (Hernández K. los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales. tiempo y coste planteados a su inicio.Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Que es la gerencia de proyectos (Project management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos. . realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. en contraste con los procesos u operaciones de una organización. así como de habilidades y competencias específicas. basados en los gráficos Gantt – una . en la cual se opera en forma permanente. materiales. Qué es un proyecto. 2009) Modelo de gerencia de proyectos Gerencias para proyectos. en base a procesos. que consumen recursos como tiempo. Dada la naturaleza única de un proyecto. temporal y único. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. energía. gente. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar. comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance. creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Un proyecto es un esfuerzo planificado. Historia de la gerencia de proyectos En la primera mitad del siglo XX. administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta.

ya dentro de la pirámide. para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). reporta al jefe. En la mayoría de los casos. Luego. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia. El nuevo esquema de gestión. técnica para evaluar y revisar programas. la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. se basa en una estructura de matriz usualmente descripta como sistema horizontal. El PERT/CPM es. sino que se le yuxtapone. el esquema de matriz no reemplaza al sistema jerárquico convencional. utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. En 1969. pero muchos también tienen responsabilidades contingentes y responden a un miembro de equipo o grupo de proyecto que. todos los líderes de proyecto responden ante un coordinador central. desarrollado por DuPont y Remington Rand. se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique. bajo la premisa que cualquier proyecto. hasta la fecha. desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method. Este tipo de gestión suele definirse como estructura piramidal. Todos los individuos siguen respondiendo a los mandos de línea. las personas responden a la cúpula de la organización vía una cadena de mandos. En los años 50. quien depende del director de Investigación y Desarrollo. útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Ventajas e inconvenientes . porque la cantidad de gerentes disminuye a medida que se asciende en la escala institucional. ya muy extendido. sin importar su naturaleza.representación gráfica del tiempo basada en barras. Estructura de matriz organizacional En el sistema tradicional de management. se formó el PMI (Project Management Institute. a su vez. método de ruta crítica. generalmente conocido como vertical o de función en línea. Instituto de Gerencia de Proyectos).

especialmente si aparece un régimen de subordinación formal al mismo nivel administrativo que los gerentes de línea. Aporta un sencillo mecanismo para solicitar. grupos y funciones relevantes. Ofrece una alternativa a la gerencia de línea y es un medio más fácil de monitorear estado y progreso de diversos proyectos. estado y problemas del proyecto. Permite a profesionales capaces trabajar en varios proyectos sin abandonar su área de pericia específica. el sistema de matriz se adopta para administrar proyectos. Provee mayor capacitación a más personal para papeles de liderazgo. por tanto. El esquema. Crea más posiciones de liderazgo dentro de una organización. dado . con lo que facilita evaluaciones. entonces. También suele ser difícil para los ejecutivos de proyecto evaluar el aporte de cada miembro del equipo. recibir y procesar datos de todos los departamentos. modificaciones o reorientaciones. Los argumentos contra el sistema de matriz se cifran en que diluye autoridad y crea dobles lealtades. insumirá más tiempo. Tiende a elevar la moral de la gente. Alcanza objetivos de proyecto con mayor eficiencia. Permite a la gerencia superior visualizar más individuos. Aumenta la flexibilidad del sistema empleado para impulsar proyectos. porque depara a la compañía los beneficios siguientes: Mejora el control de gestión.A menudo. como grupo. exigirá mayores esfuerzos interpersonales para operar eficazmente y. Ayuda a dirimir conflictos entre requerimientos de proyecto y roles funcionales de varios departamentos. Aplica capacidades y recursos en forma flexible y eficaz a múltiples proyectos. pues el equipo actúa de consuno. Permite revisar la cartera íntegra de proyectos. Esto puede llevar a una rivalidad indeseable entre éstos y sus colegas de matriz. Mejora la percepción de objetivos. Mejora la comunicación multifuncional y la difusión de información entre diferentes departamentos y grupos que trabajen en un proyecto.

En general. sobre prioridades. Dentro de cada esfera. los individuos eligen uno de ambos sistemas para resolver problemas ligados a ascensos. un sistema se define como predominante. dos sistemas operando en completa armonía es difícil de llevar a la práctica. Hay significativo potencial de desacuerdos y conflictos de poder entre ejecutivos de línea y de matriz. ajustes salariales y otras cuestiones administrativas. Políticas y procedimientos operativos normales pueden exigir demasiado tiempo para formular e implementar. pues cada cual pugnará por una posición superior. los inconvenientes son éstos: Miembros y jefes de proyecto responden a ejecutivos separados. Conflictos en un entorno de matriz Lo ideal o sea. Es importante lograr que estas distinciones se les hagan tan claras como sea posible a todos los empleados incluidos en ambos sistemas. Deberán tomarse y capacitarse administrativos adicionales. Estos papeles incluyen a individuos que: tengan autoridad final de aprobación. Una forma de resolver situaciones complejas que involucren a mucha gente es definir bien los principales roles individuales atinentes a tomas de decisiones. particularmente. Por ende.que gran parte del trabajo se realiza dentro de las responsabilidades de línea de cada uno. hay serias posibilidades de fuerte conflicto. Debe monitorearse y controlarse una estructura jerárquica adicional. por el contrario. Los conflictos que ocurren entre ejecutivos de línea y matriz suelen referirse a los tipos de decisiones atribuibles a la órbita de cada uno y cómo delimitarlos. tenderán a imponerse ciertos problemas y cuestiones administrativas. entonces habrá más posibilidades de alcanzar relaciones operativas armónicas y facilitar soluciones a problemas. Si. deban consultarse pero sin poder de veto. Si el representante de un sistema tiene igual peso que el del otro en esa materia. puedan desarrollar alternativas y . Asignar recursos puede ser más dificultoso. competencia por recursos y autoridad.

Esta situación es. el tipo más inestable de matriz. tiende a consolidar la matriz. Ordenamiento de la investigación sobre nueva droga. debieran ser informados sobre decisiones hechas y tengan responsabilidad de implementar una decisión ya adoptada. como grupo. los mojones usualmente incluyen: Conformación del proyecto. irónicamente. Terp). Reunir miembros del proyecto físicamente. Matrices fuertes vs. Si ganan los de línea. En una compañía u organización similar. Si los ejecutivos de matriz y proyecto ganan. fin). en un emprendimiento relacionado con farmacéutica. Programando actividades de proyecto Algunos de los métodos más populares para programas actividades de proyecto son los llamados puntos claves (mojones). Matrices débiles Una matriz perfectamente equilibrada es aquélla donde los gerentes de línea están. Pasa a analizarse brevemente cada uno. emerge una matriz fuerte. la matriz será débil. . Fase 1 (comienzo. a la par de sus colegas de matriz y los líderes de proyecto. fin).aportar análisis. Una forma de afectar ese equilibrio es modificar el nivel corporativo al cual responden los gerentes de matriz y proyecto. Gantt y Pert (en castellano. en poder y autoridad. el equilibrio de poder lo determinan usualmente los gerentes superiores. Fase 2 (comienzo. porque hay fuerzas dentro de cada grupo constantemente a la búsqueda de inclinar el fiel en favor suyo. así como dejarlos repartidos entre sus departamentos funcionales tiende a debilitarla. Por ejemplo. El grado de facultades decisorias que los gerentes de línea tengan en actividades de proyecto será indicador principal de solidez en la matriz. Puntos claves Puntos claves o mojones son las principales intersecciones de tiempo o fases en la vida de un proyecto.

Técnica para evaluación y revisión de programas (Terp) Terp (en inglés Pert: program evaluation and review technique) es algo más complejo que los dos métodos anteriores e ilustra la interdependencia entre muchas actividades. pueden resumir un gran volumen de información. no indican en realidad interrelaciones entre actividades ni dan detalle alguno sobre el plan del proyecto. Este tipo de gráfica puede modificarse de muchos modos. Solicitud de aprobación de la nueva droga. Algunos inconvenientes del método son: no resultar apto para muchos proyectos grandes o complejos. Diagrama de Gantt Es el gráfico formado por líneas o barras partiendo de un eje de tiempo. evitar complejidades y ofrecer a las personas una referencia básica para calibrar progresos. Las gráficas Terp (o las Gantt) vienen generalmente acompañadas con listas de las actividades separadas que se muestran. el de Gantt puede subrayar uno o algunos aspectos de un proyecto más amplio.Fase 3 (comienzo). para armar un programa adecuado de proyecto. espacios abiertos u otras marcas. incluyendo fechas de inicio y terminación. Suele ser deseable hacerlas por grupo o departamento individual responsable de . Como ocurre con el diagrama de mojones. Aprobación de la nueva droga. meses y años. y no ilustrar interacciones entre actividades. Los cronogramas por mojones raramente basten. Las actividades fuera del camino crítico pueden identificarse con símbolos específicos. usualmente expresado en semanas. como los señalados. Si bien los cronogramas por fases claves son fáciles de preparar y revisar. Puesta en marcha de la producción. de por sí. No obstante. por ejemplo al representar el tiempo necesario para completar varias partes de una tarea general mediante una barra. Registro de aplicaciones de la nueva droga. subdividida por líneas sombreadas.

Las Terp. Identifica factores que limitan avances e mejora la eficiencia con la que se lleva a cabo el trabajo. pues ilustran y explican cómo seguir múltiples procesos en un proyecto. Indicios sobre tiempo requerido para completar cada actividad o sus probabilidades de éxito. En tanto el método por camino crítico aporta un solo estimado del tiempo necesario para completar una actividad. etc. en general. como el más apropiado . En compañías con muchos proyectos simultáneos en desarrollo. Este enfoque puede documentar el camino crítico a través del cual se identificarán actividades que limiten la tasa de progreso. Las listas pueden luego ser empleadas como herramienta de planificación por esos mismos grupos. en la mayoría de las situaciones. entonces. suelen definirse a menudo como métodos en red. Para usar el sistema Terp. se listan de 20 a 70. Éxito en la gestión de proyectos. aunque menor. el esquema de matriz se ve. Estas tres proyecciones se usarán.ellas. La gestión de proyectos significa una base racional para asignar recursos por actividad y ayuda a enfocar la atención en planes para alcanzar las metas institucionales. programación por precedencia. al igual que sus metodologías afines (camino crítico. la Terp requiere estimados para el mejor caso. Actividades interrelacionadas con otras y conducidas en determinado orden. para generar un solo estimado de tiempo. Por lo común.). hacen falta: Un conjunto bien definido de actividades que constituyan un proyecto. se prolongará el tiempo para terminar el proyecto: cada evento en un diagrama Terp puede verse como un mojón. Capacidad de designar qué actividades pueden iniciarse y pararse independientemente una de otra. Si los pasos marcados como críticas se demoran. el peor y el más probable.

a la cantidad de proyectos en ese sistema. tenemos de moda un nuevo modelo de organización y métodos que ha tenido éxito en algunas de nuestras industrias. la calidad del plan de desarrollo. su valor comercial. los mejores síntomas de éxito en un proyecto son la actitud del equipo. primariamente. pretendo hacer un breve análisis y reflexionar acerca de este modelo. También debe sopesarse la amplitud y la profundidad del propio sistema de proyectos. Unos pocos y breves conceptos sobre gestión de proyectos cerrarán esta sección. Usualmente. éxito se define como el logro de objetivos propuestos. En realidad.elprisma. profundidad alude al número de actividades ejecutadas en cada proyecto. Amplitud se refiere. lo antes posible.para manejar tantos proyectos.com/apuntes/administracion_de_empresas/seissigmaconcepto/ SEIS SIGMA Un Nuevo Modelo de Organización y Métodos Como es ya común en el mundo empresarial moderno. En el presente ensayo. el apoyo de la gerencia superior y las tradiciones de la organización. Los aumentos en amplitud o profundidad deben ser evaluados con frecuencia en organizaciones que tengan cierto control sobre el equilibrio entre ambas. la capacidad del líder para defenderlo. Esto puede implicar que la terminación de un proyecto defectuoso se juzgue exitosa si se ha alcanzado rápida y eficientemente. Un objetivo de estas evaluaciones es asegurar que el equipo de proyecto no desborde su tarea original ni se vaya por la tangente y que cumpla esos objetivos. Para calcular el número de personas y el monto de recursos necesarios a un proyecto. el cual retoma la importancia de tener unos procesos depurados y libres de cuellos de botella en la cadena productiva de la . 2010) Modelo Six Sigma o (6-σ) http://www. es importante considerar tanto la amplitud como la profundidad de cada uno en el sistema. (Justo.

emprendió un agresivo trabajo al interior . para luego terminar en una serie de consideraciones. seguiré estando abierto y muy agradecido por todos los comentarios. lo que no pretendo con este documento es dar un concepto definitivo e inapelable del modelo Seis Sigma y de otros en su aplicación práctica o atacar la proliferación de modelos que traten este tipo de temas. o que se aplicaron en el pasado con mucho ánimo. Así mismo hago una comparación con otros modelos que de una u otra manera trataron este tema. Debo ser claro que con este ensayo lo que pretendo es abrir un espacio de discusión conceptual y analítica acerca del modelo Seis Sigma y otros mas que rondan o han rondado por nuestras empresas.empresa. de cuyos resultados podemos ahora expresar libremente nuestra opinión de sus fortalezas y debilidades al llevar a cabo su aplicación práctica. Sigo convencido que en la llamada administración del conocimiento. conclusiones y algunas recomendaciones a tener en cuenta acerca de su aplicabilidad en la industria. consideraciones y opiniones que le hagan a este trabajo y a cualquier otro de los ya escritos por mí en otras oportunidades. ya que considero que analizar y divulgar estas prácticas y/o teorías hace parte del normal e imparable desarrollo del conocimiento de nuestra época. como también de la industria y la economía del mundo. Por lo anterior. decidido a enfrentar en las nuevas condiciones representadas en el veloz desarrollo tecnológico y comercial de Japón. En el ensayo paso por una descripción básica del modelo y sus potencialidades. debemos dejar que la ciencia se mueva de acuerdo a los cambios y las nuevas circunstancias. Que es Seis Sigma Empecemos por decir que en los años 80s la compañía Motorola. Ahora bien. y es de nuestra responsabilidad el impulsar y mantener vivo este continuo movimiento. es el conocimiento mismo una actividad en pleno movimiento y como tal. análisis comparativo con otros modelos anteriores.

logística. el cambio termina por darse” . Entre los análisis realizados. Para ser un poco más sintético en la descripción de los diferentes tópicos del modelo. mas aun teniendo en cuenta que en esta industria el cambio son continuas. investigación y desarrollo de nuevas tecnologías. En esta . presupuesto. hasta llegar a los mismos procesos productivos. Se parte de la premisa que dice que “si el jefe está convencido del cambio. las normas administrativas y su interacción con la estructura organizacional de la compañía. retoma los procesos productivos y los relaciona tanto en el aspecto meramente técnico como también en aspectos tales como administrativos. la logística. en su planteamiento de mejoramiento continuo. que era como ellos consideraron que se debía comportar la compañía si se mantenía en la inercia permanente del mejoramiento continuo y el constante avance ante nuevas oportunidades. La Organización y los Procesos Productivos Este modelo centra primero su atención en los altos y medios mandos de la estructura de la compañía como los directos responsables de que un método de mejoramiento tenga éxito en la empresa. encontraron que debían realizar mejoramiento en casi todos los frentes de la compañía. centrando en los altos mandos de la organización la responsabilidad y el verdadero compromiso para que el modelo pueda tener éxito. El primer paso se orienta en realizar una evaluación general de los procesos básicos de la empresa y su entorno que engrana todas las dependencias con sus diferentes actividades de la empresa en el proceso productivo. planeación. investigación. Es así como en este proceso de mejoramiento. pasaré a describir los aspectos fundamentales del método. El Seis Sigma.de la compañía para poder competir bajo las nuevas reglas de juego de la industria electrónica en un mercado globalizado. nació finalmente el concepto de “Empresa Esbelta” como el resultado de lo que se llamó “Seis Sigma y el Tiempo de ciclo Total”. pasando por mercadeo.

Es decir. el secreto del éxito está en el grado de compromiso que posea la empresa para pasar a implementar unos cambios que si bien es cierto que pueden representar altos beneficios para la compañía. Sin embargo. Por lo anterior. todo el personal debe estar convencido de las bondades de lo que se pretende realizar. El temor al cambio.vista preliminar se realiza un primer diagnóstico y acercamiento con el personal a diferentes niveles de la organización. aunque suene paradójico. como siempre es un paradigma que en todas nuestras empresas los altos funcionarios deben lidiar permanentemente y hacerle entender al personal que lo normal y lo constante es el cambio. se hace cada vez de mas imprescindible para este modelo que los altos mandos de la compañía sean convencidos de la importancia de lo que se pretende hacer con la implementación de las recomendaciones del proceso de mejoramiento. incluyendo entre estos los principales proveedores de la compañía. ya que es muy posible que se requieran realizar cambios de tipo cultural. que se acostumbren a ver el cambio como algo cotidiano en nuestra era. en el cual participen activamente los encargados de los diferentes grupos de trabajo que operan en la compañía. El Método El modelo básicamente se puede explicar como un proceso básico de mejoramiento continuo en el que permanentemente se está estimulando al personal para que el círculo de mejoramiento se repita y perdure generando . Es por esto que la divulgación del modelo y de los diferentes logros alcanzados deben ser difundidos y en lo posible se deben generar planes de incentivos que estimulen las ideas que lleven a mejorar las actividades y procesos de la empresa. en la cual las telecomunicaciones mantienen la información de los últimos adelantos del conocimiento al presionar una tecla de nuestros computadores. El apoyo para la implementación de este método de mejoramiento debe ser política o directriz de la misma empresa.

distribución en planta inadecuada. (Correa. operaciones duplicadas. 2011) Modelo de administración estratégica Modelo del proceso de Administración Estratégica. El líder con su grupo de trabajo que de acuerdo al área que se esté estudiando en la compañía. . Debe ser una persona o un grupo de personas que en conjunto con un pequeño grupo de trabajo de la empresa sean los líderes del proceso de adaptación de este modelo. sea el garante inicial gestor del cambio. Se debe tener en cuenta que en los procesos productivos de una compañía el obtener más productos terminados de lo que pueda consumir el mercado. puede cambiar con el fin de conocer mas de cerca y a fondo el problema a analizar. procesos paralelos. excesos de materia prima o insuficiencia de la misma. o llevar al mercado productos de baja calidad es tan grave y nocivo para la compañía como no cumplir a tiempo con los compromisos adquiridos con nuestros clientes. procesos en serie y su entorno. pasan por el proceso objetivo del estudio y se recorren las diferentes operaciones y actividades que se encuentran en la línea. posiblemente un consultor. En esta primera visita se trata de estudiar los diferentes procesos complementarios. actividades que afecten la calidad final del producto. desorden. procesos lentos.un ambiente propicio para la aceptación de nuevos cambios que lleven a la empresa aceptar nuevos retos y una adecuada adaptación a un medio cada vez mas competido. En la implementación de este modelo se busca que una persona. entre otras novedades que nos puedan dar indicios de disturbios a la cadena productiva de la empresa. Podríamos decir que es una nueva forma de pensar en grupo y ver que todo siempre puede ser susceptible de mejorar y más aun en nuestra época donde la tecnología y los avances en las diferentes disciplinas del conocimiento siempre están cerca de nuestro alcance. En este análisis se pretenden identificar cuellos de botella.

las oportunidades y amenazas externas de la organización. analizamos qué tenemos (fortalezas) y qué nos falta (debilidades).El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) La selección de la misión y las principales metas corporativas. El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente constituye un paso secuencial en la administración estratégica. y sus fortalezas y debilidades internas. para ver si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. 5) La implementación de las estrategias. para identificar sus fortalezas y debilidades. es un proceso hacia abajo. sin seguir estos pasos en forma secuencial. La formulación de estrategias intentadas. la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. Es lo primero que tenemos que definir y tener en cuenta: “¿Qué somos y hacia dónde queremos ir?”. Pero en la práctica tal secuencia quizá sólo tenga validez para la formulación e implementación de estrategias intentadas. En función de nuestra misión y nuestras metas. mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba. es decir. Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas. 3) El análisis del ambiente operativo interno de la organización. Estas no dependen de nuestras decisiones. . Sin embargo. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. 4) La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades. con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas. básicamente. 2) El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas.

además. gubernamentales. Forma parte de este análisis el modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. En este análisis se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva. y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. sociales. Análisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente competitivo de la organización. El ambiente de la industria involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización. Análisis interno: el análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la industria donde opera la organización. Conjugando los análisis internos y externo.Misión y metas principales: la misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas. que veremos más adelante. El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. legales. El macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa). Porter. y los recursos y capacidades en la formación y en el sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar las ganancias de los accionistas. podemos realizar la matriz FODA: . que incluye la posición competitiva central y sus mayores rivales. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. el nacional y el macroambiente más amplio.

O F Mejor situación D Peor situación Selección estratégica: el siguiente paso. dentro de la distribución de productos de la operación. En consecuencia. debe fundamentarse en las fortalezas de la compañía con el fin de explotar oportunidades. o hacia delante. consiste en la generación de una serie de alternativas estratégicas. Para tales organizaciones. Después del análisis.Todo este análisis se hace ANTES de implementar las estrategias. global. una firma debe considerar las diversas A . Hay distintos niveles de estrategias: corporativo. maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. contrarrestar amenazas y corregir debilidades. las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. luego de efectuado el análisis FODA. El propósito de estas alternativas estratégicas. ya sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía. Estrategia a nivel global: lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país. Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocio debemos ubicarnos para maximizar las utilidades a largo plazo de la organización? Para muchas organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical. a nivel de negocios y funcional. generadas por el análisis FODA. Pero. vamos a analizar qué estrategias adoptaremos. por otro lado.

y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. c) Adecuación de la estrategia. la organización necesita adoptar la estructura correcta. marketing. diferenciación y especialización (enfocarse a un nicho particular del mercado). la estructura y los controles: si la compañía desea tener éxito. Cuando planteamos las estrategias. y recursos humanos. sistemas flexibles de fabricación. por ejemplo. creativos. Hay tres estrategias genéricas a nivel de negocios: liderazgo en costos. debemos hacerlo tratando de ser diferentes. b) Diseño de sistemas de control: una empresa debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las sub-unidades. como fabricación. sistemas de inventario “justo a tiempo” (JAT) y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. internacional. Hay cuatro diferentes estrategias globales: multidoméstica. global y transnacional). . Implementación de la estrategia: este tema se divide en 4 componentes principales: a) Diseño de una estructura organizacional apropiada: para lograr el funcionamiento de una estrategia. Hay modernas estrategias de manejo de operaciones dirigidas básicamente al nivel funcional.estrategias globales que puede seguir. I&D. debe ajustar correctamente estos 3 componentes. debemos tratar de crear ventajas competitivas. la administración de calidad total (ACT). Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende la manera como una compañía se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía.

Misión y Metas La misión es la razón de ser de la organización: expresa las motivaciones idealistas. o bien para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones son las mayores consecuencias de estos conflictos. y forman parte de la administración estratégica. es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares y establece el contexto donde se formulan las estrategias.d) Manejo del conflicto. debe monitorearse su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. capacidades y habilidades de la organización. y esto genera conflictos. o bien para sugerir cambios. Estos tres aspectos determinan el desempeño organizacional de la empresa. se inspira en el largo plazo. y no expresa “qué hago”. Los diferentes departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propios objetivos. 2)El contexto nacional del país en el que ella se localiza. La misión. generalmente. las políticas y el cambio: la política organizacional desempeña un rol clave. . o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. Una vez implementada la estrategia. y 3)Los propios recursos. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. La definición de la misión es el punto inicial de la administración estratégica. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las divisiones. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. El éxito de las estrategias de una empresa dependen de: 1)El contexto de la industria en la cual está ubicada. es amplia en sus alcances. sino “Porque estoy en el negocio”. que sirve.

“¿Cuál debería ser?” (POTENCIAL) . la misión de la universidad es la ciencia. Por ejemplo. El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. Definir la actividad de la empresa implica responder las siguientes preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio?” (PRESENTE). también deben considerarse los diversos grupos de interés de la compañía. los grupos de interés y las estrategias: Peticionarios internos Exposición de la misión Definición del negocio Objetivos principales Principios filosóficos Peticionarios externos -Funcionarios -Ejecutivos -Junta directiva -Accionistas -Empleados -Clientes -Proveedores -Gobierno -Sindicatos -Competidores Formulación de estrategias Guiada por la exposición de la misión -Comunidades locales -Público en general 1) Definición del negocio. y brindar un servicio a la sociedad. y articula sus principales valores filosóficos. El siguiente gráfico nos muestra la relación entre la misión. la formación de la persona. Para construir la misión. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. Por lo general. que son individuos o grupos. “¿Cuál será?” (FUTURO). bien sea dentro o fuera de la organización. la misión define el negocio de la organización. que poseen algún derecho sobre ella. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión.La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. establece su visión y objetivos.

b)¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)?.. Compañía diversificada: Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio. la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: el de los negocios y el corporativo. Así. Empresas especializadas son aquellas que actúan en una industria determinada. Más bien. la definición del negocio corporativo debe concentrarse en cómo el nivel corporativo agrega valor a las . En la práctica. En una empresa diversificada. una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a)¿A quién se satisface (cuáles grupos de interés)?. Compañía especializada: Para responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”. dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. mientras que el interés de una empresa diversificada es. En esencia. el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. debido a que en realidad. porque esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa. Pero en el nivel corporativo. la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades. este enfoque también puede ayudar a dar respuesta a las otras dos preguntas: ¿Cuál será nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?. En el nivel de negocios. principalmente. existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. maneja varias actividades. administrar negocios. puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda.Las respuestas varían. y c)¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)? Este enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Identificar estas formas mediante una definición del negocio amplia y orientada al consumidor.

y ayuda a efectuar la formación de las estrategias. la explicación detallada de su visión y sus principales objetivos.actividades de la compañía. 2) Objetivos principales El segundo componente de la exposición de la misión de una compañía. es la explicación detallada de lo que la empresa pretende alcanzar. el objetivo predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista. Como consecuencia. la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. están incluidos los objetivos. Es decir. lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación. La visión. el cual es un buen indicador de la eficiencia de una empresa. Estos objetivos especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital accionario en el mercado de valores. Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes objetivos corporativos. Pero además de articular su visión. todos ellos deben dirigirse a un propósito: maximizar las ganancias de los accionistas. muchas firmas también establecen otros objetivos importantes en la exposición de su misión. que se refiere a las principales metas. consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. es decir. Su descripción minuciosa proporciona orientación a la exposición de la misión. Con frecuencia. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope el Retorno Sobre la Inversión (ROE). la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. porque dentro de esta exposición. . Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales.

El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa. la mayoría de estos objetivos secundarios forman parte de la exposición de la misión. c)productividad. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones . para protegerse del comportamiento a corto plazo. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. 3) Filosofía corporativa El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios. tanto externos como internos. como maximizar un ROE a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo.Sin embargo. Por eso. además. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. La filosofía a menudo refleja el reconocimiento por parte de la empresa de su responsabilidad social y ética. valores. f)desempeño y actitud del trabajador. En general. que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. y g)responsabilidad social. de manera justificada. e)desempeño y desarrollo del gerente. una búsqueda muy obsesiva del ROE puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticas administrativas. b)innovación. Todos los grupos de interés. Estos objetivos deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que. pueden esperar. La lista de Drucker incluye objetivos secundarios relacionados con estas áreas: a)participación en el mercado. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales. d)recursos físicos y financieros. P. orientan la administración de la compañía. Drucker sugiere que las compañías adopten varios objetivos secundarios además del ROE.

creando un nuevo ambiente que se ajuste a esa estrategia. los grupos de interés pueden retirar su apoyo. Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización. la empresa a menudo debe hacer selecciones. . Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. El Ambiente Externo Dos de los determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países) donde está localizada. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones reduciendo así el riesgo de perder su apoyo. debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. Por lo general. y en la práctica. Identificar los desafíos estratégicos generados. esto involucra los siguientes pasos: Identificar los grupos de interés. y así cada grupo de interés posee exigencias propias que esperan que la organización cumpla. determinar las probables exigencias para la organización.legislativas. Los competidores buscan una competencia equitativa. Establecer sus intereses e inquietudes. o de lo contrario. Los derechos de los diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto. Para que una compañía tenga éxito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la selección de una estrategia. Pero la compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Por consiguiente. pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. Para esto. Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias. Como resultado.

El poder de negociación de los compradores. El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización.El análisis del ambiente externo permite identificar las oportunidades y amenazas ambientales que pueden afectar a la organización. Éste se concentra en las 5 fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. El modelo de 5 fuerzas: Riesgo de ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre firmas establecidas Poder de negociación de compradores Amenaza de productos sustitutos . El Modelo de 5 Fuerzas: Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Michael Porter desarrolló un marco teórico para auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. El poder de negociación de los proveedores. El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria.

Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: 1) Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes. disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales competidores. la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. no participan en una industria. más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. 3) Economías de escala: las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados. porque cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria. Por lo tanto. paro tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por otro lado. 2) Ventajas de costo absoluto: disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. en este momento. un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Si las compañías establecidas cuentan con una ventaja de costos absolutos. Una significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas.1) Competidores potenciales: los competidores potenciales son compañías que. entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar . si es menor el riesgo de un nuevo ingreso. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso. Si estas ventajas de costo son significativas. reduciendo así la amenaza de ingreso de los potenciales competidores.

una importante desventaja de costos. Hipótesis General Si los responsables o dueños de las fincas integrales aplican un modelo administrativo entonces mejorarán los beneficios económicos de estas unidades productivas en el cantón Morona. Si una empresa logra tener significativas economías de escala. (SAMPIERI. 7. o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. 2003) 6. sino que se mide para ver el efecto que la manipulación de la variable independiente tiene en ella. 2006) DIMENSIONES Modelo clásico INDICADORES Planeación Dirección Organización control Sistemas abiertos Sistemas cerrados Sistemas activos Sistemas pasivos El organismos social como sistema abierto Cultura y clima organizacional El rol gerencial El rol del proyecto Modelo sistémico Modelo administrativo Modelo de Katz y Kahn Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando. Operacionalización de la Hipótesis 7. su punto principal son las prácticas administrativas” (Internacional. Sin embargo. ya que estos no proyectos . Hipótesis 6. Administración Agrícola trata de todos los aspectos del desarrollo agrícola y rural e intenta integrar elementos dispares a un todo coherente. Administración agrícola “Así. Operacionalización de la Hipótesis Variable Independiente. CONCEPTUALIZACION Independiente La variable independiente no se manipula. Aplican un modelo administrativo. reduce el riesgo de ingreso por parte de potenciales rivales. adaptándolos y generalizándolos a las necesidades Modelo de gerencia de de las mismas.1.1.

1.suelen ser rígidos. de inversión y producción Resultados financieros. procesos. modelos y sistemas administrativos. entender su naturaleza y factores constituyentes. Mejoran los beneficios económicos. . Metodología 8. CONCEPTUALIZACIÓN Dependiente Aquella que se modifica por acción Egresos de la variable independiente. 2009). explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia. El beneficio económico es un Costos término utilizado para designar la ganancia que se obtiene de un proceso o actividad económica Beneficio Beneficio 8. Tipo de Investigación La presente investigación es aplicada porque a través de la búsqueda de la aplicación de un nuevo conocimiento técnico con aplicación inmediata a un problema determinado. con el propósito bien sea de describirlos. Estos se representan a través de técnicas. sociales y ambientales de operaciones de la UPA Es una investigación de campo porque se realiza un análisis sistemático de problemas de la realidad. DIMENSIONES Ingresos INDICADORES Registro de entradas de dinero en efectivo Entradas de inversiones Registros de salidas de dinero en efectivo Salidas de inversiones Registros de costos operativos. Modelo Six Sigma o (6-σ) Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Atención al cliente Incremento de la rentabilidad Modelo de administración Misión estratégica Visión Valores corporativos Gestión de la calidad Mejora continua Variable dependiente. haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas de investigación conocidos. interpretarlos. Es el efecto (ÁRIAS.

Y es una investigación correlacional porque tiene como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más variables o conceptos. información y datos divulgados por medios impresos. Es transversal. porque se realiza una investigación que recopilan datos en un momento único. Es documental ya que es un estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza. principalmente.3. sus causas y sus efectos.También es una investigación descriptiva porque busca especificar propiedades. a través del tiempo. Es cuasi experimental porque se realiza una comparación de resultados. para realizar inferencias acerca del cambio. Muestra . Población La población participativa en esta investigación serán los responsables y dueños de las Granjas Integrales del cantón Morona. en trabajos previos.2. 8.4. 8. En una investigación longitudinal ya que los estudios que recaban datos en diferentes puntos. Diseño de la Investigación Es exploratoria porque se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado. con apoyo. características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. audiovisuales o electrónicos. Esta investigación es científica porque está empatada de varios científicos que relacionan la información con el problema que se está analizando. 8.

8.  El plan que se aplicará para la recolección de la información fue la siguiente:  Elaboración. de razonamiento riguroso y observación empírica. se analizarán los siguientes procedimientos:  Elaboración de las matrices de operacionalización de variables para estructurar los cuestionarios. . validación y reproducción de los instrumentos de recolección de la información. Método analítico – sintético: permite analizar los hechos o fenómenos que se involucran en la problemática. procurando establecer soluciones y alternativas prudentes en la investigación científica.6. es un cuestionario estructurado con preguntas cerradas.  Validación por parte de profesionales expertos en la materia. Métodos de Investigación En la presente investigación se trabajará con los siguientes métodos: Método científico: procedimiento tentativo. la misma que se aplicará a los responsables y dueños de las fincas integrales.  Se aplicarán normas científicas y técnicas para el tratamiento de los datos. 8.  Para conseguir confiabilidad.  Aplicación de los instrumentos en base al proceso y cronograma establecido.5. verificable. se ejecutará un pilotaje de los cuestionarios a un grupo de la muestra. Método hipotético deductivo: en relación al planteo de hipótesis que están sujetas a comprobaciones mediante datos empíricos. utilizado para descubrir nuevos conocimientos a partir de las impresiones. El instrumento de investigación. opiniones o conjeturas examinando las mejores evidencias disponibles a favor y en contra de ellas. Técnicas de instrumentos de recolección de datos La técnica es una encuesta dirigida a la muestra estudiada. Validez y confianza: para conseguir la validez.

depuración de la información. Técnicas de procedimientos para el análisis de resultados Se seguirán los siguientes pasos: Análisis de los resultados estadísticos buscando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos e hipótesis. Estudio estadístico de los datos para la presentación de los resultados. ya que es una encuesta dirigida. 9. Interpretación de los resultados.7. Revisión crítica de la información recogida. Revisión prolija de los cuestionarios. Ingreso de la información en el software SPSS Vs. Comprobación de hipótesis. es decir. Recolección total de los cuestionarios de encuestas aplicadas. para evitar omisiones y errores.         Capacitación al inicio de la aplicación del manual administrativo durante el proceso y al final para la evaluación y obtención de resultados. Distribución de encuestas. Satisfacción de inquietudes al momento de llenar los cuestionarios. Explicación de la actividad a efectuar. RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS Talento humano: Director de tesis Digitador Tesista Población participante en la investigación Materiales:  Computadora  Scanner  Memory Stick  Cámara Digital  Impresora . 19 para el tratamiento de la información. para la verificación estadística. con apoyo del marco teórico. para que las respuestas sean contadas de forma adecuada. Se utilizara el software SPSS versión 19 para el tratamiento estadístico de la información. Establecimiento de conclusiones y recomendaciones. se seguirá la asesoría de un especialista. 8. en el aspecto pertinente.

        Papel bond CD´s Tinta negra Tinta a color Carpetas Copias Útiles de oficina Empastados No materiales  Horas de Internet  Movilización Técnicos: Programa informático:  Agrowin. 900.00 60.00 2.00 0.10 178.00 250.00 16.00 20.00 25.1 Presupuesto: El presente trabajo de grado será autofinanciada por el investigador.00 4.50 25.00 SUBTOTAL 900.61 1964.00 25.00 3. Software Free  Estadístico SPSS.02 50.10 80.00 0.00 120.00 90. Epiinfo.35 1.00 28.00 0.00 250.00 90.00 5.00 4.00 50.00 56. Software Free 9.71 .00 50.00 1786.00 120.00 80. CANTIDAD 1 1 1 1 1 4 6 2 2 6 80 200 1 4 12 RECURSOS/DETALLE Computadora Scanner Memory Stick Cámara Digital Impresora Papel bond CD´s Tinta negra Tinta a color Carpetas Horas de Internet Copias Útiles de oficina Empastados Movilización SUBTOTAL IMPREVISTOS 10% TOTAL COSTO UNIT.

10. CRONOGRAMA Año 2012 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Selección del Tema de investigación Diseño y estructura del anteproyecto Presentación del anteproyecto al I.P. Sustentación del anteproyecto Aprobación del anteproyecto Designación de tutor aplicación del manual administrativo Elaboración del marco teórico Monitoreo de la aplicación del manual 9 administrativo 10 Análisis e interpretación de resultados 11 Redacción del borrador final 12 Redacción del informe definitivo Sustentación privada del trabajo de 13 investigación 14 Defensa pública del trabajo de investigación Elaborado por: El Autor 1 2 3 4 5 6 7 8
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Año 2013
Enero Febrero Marzo Abril

11. ESQUEMA DE TESIS TESIS DE GRADO Portada Certificación Autoría Agradecimiento (opcional) Dedicatoria (opcional) Índice general – Índice de cuadros y gráficos Resumen – summary Introducción CUERPO DE LA TESIS

1. Marco teórico 2. Marco metodológico 3. Exposición y discusión de resultados 4. Conclusiones, recomendaciones 5. Lineamientos alternativos (Propuesta) 5.1 Presentación 5.2 Objetivos 5.3 Contenido 5.4 Operatividad Bibliografía Anexos (Incluir el proyecto)

Bibliografía
ÁRIAS, F. G. (2009). El proyecto de investigación. Caracas: Episteme. Benítez, M. D. (2011 ,Resumen). Mejoramiento de Procesos en la Granja Integral del COS-3. Quito: Edición digital. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill . Correa, J. M. (2011). El prisma. Obtenido de http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/seissigmaconcepto/ Hernández, K. (2009). Blogger.com. Obtenido de http://unefateoriadesistemas.blogspot.com/2009/04/modelo-de-katz-y-kahn.html Hernández, Y. Y. (2006). Procedimientos para la Gestión de Costos en las Unidades Basicas de Producción Cooperativa. La Habana: Tesis no publicada por impresión. Idrovo, A. E. (2009). Estudio de Invsetigación para Implementación de un Centro de Rescate de Flora y Fauna en peligro de extinsión en Morona Santiago. Guayaquil: Tesis no imperesa. Internacional, A. p. (2003). Administración Agrícola. Washington D.C: Edición Digital. Justo, G. (2010). OverBlog. Obtenido de http://gerentejusto.overblog.es/pages/Septima_Unidad_Gerencia_para_proyectos-1146546.html Macero, B. (09 de 05 de 2012). Bloguer.com. Obtenido de http://modelosadministrativos1.blogspot.com/2007/11/administracion-partiendo-delconcepto.html Morona, G. A. (2010). Plan estratégico del cantón Morona. Macas: Editores Independientes. Pérez, L. T. (2010). Diseño e implementación de una Granja Integral Modelo Autosuficiente en el centro de capacitación de la Cruz Roja de Chimborazo. Riobamba: Tesis no publicada por impresión. SAMPIERI, R. H. (2006). Metodología de la Investigación. México: McGrawHill. Santiago, G. A. (2010). PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO PROVINCIAL DE MORONA SANTIAGO, PERÍODO 2009 - 2020. Macas: Edicion Digital.

INIAP .ANEXO (Marco Lógico) Árbol de problemas Fuente: Proyectos universidades locales.

Resumen Narrativo Indicadores objetivamente verificables Fuentes de verificación Supuestos Objetivo general Objetivos Específicos Resultados Esperados Actividades Fuente: Proyectos personales .Matriz de Marco Lógico.

Árbol de objetivos Fuente: Proyectos universidades locales. INIAP .

y turística. tanto de flora como de la fauna existente en el sector. de volumen permanente y de calidad requerido por el mercado. como resultado de múltiples factores entre los que se destaca principalmente su aislamiento geográfico que determina un aislamiento económico. En el cantón Morona. prácticas culturales y material vegetativo de otras regiones del país o de otros países sin haberse realizado un estudio técnico previo de las practicas. En esta región los niveles de escolaridad son bajos. y el desarrollo de la ecología en todos los procesos productivos de la granja. donde la producción local tiene débiles vínculos con el mercado nacional. baja producción agrícola. sino que por el contrario en algunos casos ha disminuido la producción y se han importado plagas y enfermedades de otras latitudes. esto resultado de la baja educación y baja productividad de las fincas. El problema de la falta de desarrollo adecuado del potencial integral de las fincas actuales es un deterioro del ambiente bastante marcado (por la ganadería intensiva). Morona Santiago es una de las regiones más pobres del país. como se evidencia las estadísticas locales y nacionales. sus niveles nutricionales son lamentables. La amazonia requiere desarrollar la productividad agrícola. tradicionalmente ha adoptado técnicas de manejo. aprovechando de forma integral los recursos naturales. técnicas o materiales a utilizarse. ecológica. Morona es un cantón que mayoritariamente se dedica a la agricultura y ganadería. . que permitan mejorar las propuestas de servicio a la colectividad y a la vez sea motivo de desarrollo del inversionista agrícola. es importante dar un valor agregado a las granjas existentes. esta situación ha venido cambiando por el mejoramiento significativo de la vialidad. sin embargo. inclusive si se los compara con el resto del país.Análisis previo. agregando componentes como turismo. agricultura demostrativa. especialmente de la ciudad de Cuenca. es por esto que algunas de estas prácticas han resultado contraproducentes y la introducción de nuevos materiales no siempre ha significado una mejora en la producción. sin considerar las características muy propias y únicas del sur oriente ecuatoriano. provincia de Morona Santiago dedicada netamente a la ganadería como actividad principal de las economías domesticas tanto para su sustento como para su crecimiento. los encadenamientos productivos requieren una producción sustentable. y por tanto una subutilización de estas propiedades. como es lógico un escaso rendimiento financiero por la inversión en la propiedad. sin contar que al no estar desarrolladas integralmente no pueden ser referentes productivo para el resto de población. por otro lado. nulo desarrollo del componente turístico. el apoyo que el sector agrícola ha recibido de las instituciones de desarrollo no ha logrado hacer que despunte actividades combinadas.

agua. administrativa o de encadenamientos productivos. en particular lo relacionada con el aspecto administrativo integral de los recursos de la finca.Las causas fundamentales para tal deterioro es el poco incentivo del sector público para este tipo de proyectos. servicios de laboratorio de suelos. Por otro lado. la presencia del estado en la región ha sido en general débil. (Morona. la migración del agricultor hacia el exterior y hacia la parte urbana. lo cual deteriora el rendimiento financiero de la unidad productiva. descripción y diagnóstico del problema. enfermedades. (Morona. Esto ha originado bajos niveles de productividad. cursos de capacitación agropecuaria. la producción la realizan personas sin mayor entrenamiento y nivel escolar. las unidades productivas del área rural desaparecerán lentamente como se está verificando ya por el abandono de algunas UPAs2. uso inadecuado de agro tóxicos. La deforestación con la pérdida de recursos genéticos es otra situación negativa que se encuentra en la zona. pie de cría. 2010) Identificación. en algunos casos se la desintegre y abandone. se subutilice su potencial. introducción de variedades no adaptadas a las particularidades de la zona y hasta la introducción de plagas. ecología y turística. la desintegración familiar de los hogares rurales y el tipo de profesionalización que las nuevas generaciones de jóvenes del área rural eligen Si continua el deterioro del suelo en finca actuales y la falta de un cambio en la forma de concebir la producción agrícola. más aún en el sector agropecuario y en la prestación de servicios tales como oferta de semillas de calidad. ganadera. 2010) Línea Base 2 UPAs Unidades de Producción Agrícola . La complejidad del manejo de las fincas integrales. La producción agropecuaria del área de intervención del proyecto se ha basado en la explotación de los recursos naturales y mano de obra familiar y no en la aplicación de tecnología. la falta de preparación académica y la no implementación de un sistema administrativo hace que los propietarios desistan de desarrollarlas integralmente. resultado de esto tenemos una región empobrecida con producción agropecuaria sin mayor sustento técnico y poco vínculo con el mercado.

San Juan Bosco (11. mientras que solamente el 31. Los cantones con mayor analfabetismo son Taisha (14.8%).1 27. En cuanto a la escolarización en los niveles primario.4%).6%). Alrededor del 88. acentuada principalmente en el área rural.8% de la población estudiantil comprendida entre los 12 a 17 años está en el nivel secundario. la provincia de Morona Santiago presenta tasas menores a las medias nacionales. mientras que las demás están por debajo de la media nacional. son mejores que la media nacional.1%). Esto se debe a que existe un menor número de alumnos por aula.1% de los niños en edad escolar se encuentran matriculados en los establecimientos educativos.2 28. en términos de educación presenta una tasa de analfabetismo ligeramente mayor (10%) que la media nacional (9%).7 13. Santiago (10. Las condiciones de la oferta educativa de la Provincia. Cuadro Nº 1: Infraestructura Básica Provincial y Cantonal Región\Indicador Índice Multivariado de Infraestructura Básica 40 26.4 31. 2010) Actualmente la Provincia de Morona Santiago es una de las que más bajo nivel de desarrollo muestra.2 Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limón Indanza Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño .4 1. Pablo Sexto (12. y apenas el 2.5 28 36 11.5%).5% de la población estudiantil comprendida entre los 18 a 24 años se encuentra en el nivel superior. por profesor y por establecimiento educativo.6%) y Huamboya (10. Limón Indanza (12%). Palora (11.3 26. que en el resto del país (Cuadro Nº 3). secundario y superior.5 32.Según el análisis de (Santiago.

el índice que refleja el promedio de viviendas que disponen de los servicios de agua.5 0 Los niveles de salud presentan una tasa de desnutrición crónica de alrededor del 41.1 74.5 0 -- Región\Indicador Pobreza por NBI (%) 61. puesto que cuatro de cada diez habitantes sufren de desnutrición crónica.5. alcantarillado. que afectan el normal desenvolvimiento físico e intelectual.9 71. que está muy por debajo del nacional que llega a 40.8 35.2 72.5%.7 67.6 87. Cuatro de cada 10 niños menores a cinco años presentan algún tipo de desnutrición.8 68.9 36.4 36.6 72. sin embargo es alta.3 94 76. menor en cuatro puntos a la nacional.7 77. Cuadro Nº 2: Pobreza por Necesidades Básicas Insatisfechas y Vulnerabilidad Social Índice de Vulnerabilidad Social 32.4 36 45.9 -- Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limón Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño Pablo Sexto Tiwintza En cuanto a acceso a servicios básicos. siendo en el área rural la situación más preocupante.3 75. .6 36. recolección de basura y energía eléctrica.7 37.Pablo VI Tiwintsa 23.5 36.5 97.2 37. en la provincia es de 26. (Cuadro Nº 4).8 34.2 39.

28 0. la pobreza medida por el consumo en los hogares.00 134.65 59.6% y Huamboya 94%.92 45.32 0.42 47. Los cantones cuya población registra los mayores niveles de pobreza son Taisha 97.00 72. muy por encima de la media nacional que es de 61.25 - En cuanto a los niveles de pobreza el El 75.04 54.902.00 88.8% de la población de la Provincia vive en condiciones de pobreza por necesidades básicas insatisfechas.3%.445. pero aún por encima de la media nacional.435.26 52. seguidas por Logroño 87.3% tienen los mejores niveles. El índice de vulnerabilidad social que mide el analfabetismo de la población adulta. la desnutrición infantil.39 - Montes.367. bosques y páramos (%) 36.00 34.04 0.85 40.66 44.00 70.42 0.36 - Otros (%) Nacional Morona Santiago Morona Gualaquiza Limón Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño Pablo Sexto Tiwintza 12’355.71 52.23 0. Limón 77.00 - 3. mientras que Morona 68.22 0.08 48.00 101.39 60.741.87 59.3 1.01 46.23 54.82 51.99 60.85 0.128.70 51.831. mientras que Sucúa es la que registra el mejor índice (Cuadro Nº 5).00 891. Taisha y Logroño son las que presentan peores condiciones de acceso a servicios básicos.812.78 39. Cuadro Nº 3: Uso del Suelo a nivel Nacional. Provincial y Cantonal Región Total (has) utilizadas Uso Agropecuario (%) 60.00 81.19 39.28 0.35 39.821.14 47. la mortalidad .405.2%.1%.Los cantones de Huamboya.649.6% y Sucúa 67.00 182.00 95.

el 52.36%.5% mientras que a nacional es de 32. El sector agropecuario es el eje fundamental sobre el cual gira la economía y la sobrevivencia de gran parte de los habitantes de la provincia. enfrenta limitaciones relacionadas con la calidad.01%.435. la gestión y manejo agroproductivo y forestal.00 has. En los siguientes cuadros se detallan los principales cultivos de los cantones. Cuadro Nº 6: Producción Pecuaria de la Región Amazónica Provincia Carne res Leche vaca Carne cerdo Carne ovino Carne cuy Carne pollo s Tm/Año Tm/Año Tm/Año Tm/Año Tm/Año Tm/Año Sucumbío s Orellana Napo Pastaza Morona Santiago Zamora Total 5400 3830 5467 2878 24978 14048 56601 26190 19170 39150 14310 113400 99900 312120 1087 413 220 95 1367 704 3886 58 0 17 0 38 81 194 36 8 8 24 400 203 679 14 50 198 40 703 153 1158 Los cantones que registran la mayor cobertura de bosques y montes son Logroño 60.70%. mientras que Sucúa es la que presenta la mayor ocupación en actividades agropecuarias 59. La superficie total utilizada en la provincia es de 891. Morona 60.19 % está dedicada a actividades agropecuarias. a nivel provincial es de 37.42 % está destinada a otros usos (ver cuadro Nº 6). cuya producción es orientada al mercado local y provincial: Cuadro Nº 7: Principales cultivos de Morona Santiago .39 % está ocupada por montes y bosques y el 0.infantil y la presencia de nacionalidades y pueblos.7%. Uno de los elementos más importantes para el sector agropecuario es el uso actual del suelo. medios de transporte y acceso a los mercados. vialidad. Con este uso del suelo. de la cual el 47. Sin embargo.

Superficie Superficie Cultivos permanentes plantada (ha) Total Morona Santiago Achiote Asociado Solo Aguacate Asociado Solo Banano Asociado Solo Cacao Asociado Solo Café Asociado Caña de Solo azúcar otros Asociado usos Guaba Guayaba Asociado Solo Limón Asociado Solo Mandarina Asociado Solo Naranja Asociado 425 376 219 67 46 402 36 319 31 175 31 58 40 50 36 226 149 182 125 157 89 27 110 12 110 84 * * * * * * * * * Asociado Solo 578 1.552 584 1.407 604 278 * 507 1.480 105 1.337 11.645 103 128 1. 46 * 633 1.303 * 6. 74 * 62 .411 656 10.730 117 24 15 Ventas (Tm) .602 876 2.611 943 314 * 517 1.435 145 5. .439 156 en edad productiva (ha) 13.297 570 1.644 13. .629 99 * 91 * 91 * 19 * * * Solo Asociado Solo 15.766 * 3.700 10.355 94 1.344 582 264 * 63 .471 725 2.235 78 294 75 264 2.393 143 Superficie Producción cosechada (Tm) (ha) 12.

076 28 15 18 Solo Otros permanentes Asociado El principal rubro de la producción pecuaria de la provincia de Morona Santiago lo constituye el ganado bovino. Cuadro Nº 4: Producción Pecuaria de Morona Santiago Especies de Ganado Censo Encuesta .517 20. realiza una encuesta anual de la actividad agropecuaria. que comprende datos de superficie y producción agropecuaria continua (ESPAC).182 1.133 5.187 479 * * 422 1.651 230 * * 83 282 42 131 5. que es casi 5 veces mayor que la de la leche.Solo Naranjilla Asociado Solo Palmito Asociado Solo Papaya Asociado Solo Piña Asociado Solo Plátano Asociado Té Chonta Asociado Caimito Asociado Solo Solo 2.580 610 91 121 118 305 1.390 3.425 7.032 30 23 39.221 3. el INEC.340 7. especialmente la producción de carne.238 610 160 163 147 345 1.468 1.076 78 66 27 4.684 610 153 131 140 315 1.977 459 * * 417 955 23 13 23.269 331 * 233 83 285 48 142 6. Esta aporta buena información nacional y por provincia del uso del suelo.565 222 * * 81 276 41 128 5.443 12. Las demás especies tienen importantes producciones pero su consumo está orientado al mercado local. La provincia de Morona Santiago es la mayor productora de leche y carne (36% y 44% del total de producción de la Región amazónica). de otros aspectos del agro. Por otra parte. y. de lo producido y de otros aspectos del agro y pecuaria.252 4.

488 1. Población Población de referencia: La Provincia de Morona Santiago es mayoritariamente rural.956 23.075 El conjunto del sector agropecuario es la mayor fuente de empleo y el medio de vida básico de gran parte de la población provincial. así el 33.37% y al área rural le corresponde 2.20%. En cuanto al crecimiento poblacional.956 169 154 286. incluida la femenina. donde el área urbana tiene un 4. lo que denota la dispersión de asentamientos humanos en el territorio.1999-2000 Vacuno Porcino Caballar Mular Ovino Asnal Caprino Total 229. la provincia registra una mayor tasa que la media nacional.33% se ubica en el área urbana y el 66.276 ESPAC 2005 275.815 3.352 4. En la composición por género (masculino y femenino) de la población rural y urbana.683 26. lo que dificulta una mejor atención en lo que a dotación de servicios básicos y otros se refiere.67% en el área rural.489 22. y. Los cantones más poblados son Morona y Gualaquiza donde se concentra el 40. .494 1. la cantidad de mujeres sobrepasó a la de los hombres.44% de la población total de la provincia.208 576 806 333.205 28. trabajos actualmente realizados por hombres pasarían hacer ejecutados por mujeres (Cuadro Nº9). Esas circunstancias probablemente aumente debido a la emigración.

317 9.26 47.08 48.85 51.14 50.93 48.39 50.841 14.99 51.965 3.39 49.01 48.188 -- Hombres (%) 49.412 5.74 52.61 50.288 10.33 50.92 51.15 48.48 50.131 13.Cuadro Nº 9: Población de Morona Santiago por cantón y género Cantón Morona Gualaquiza Limón Indanza Palora Santiago Sucúa Huamboya San Juan Bosco Taisha Logroño Pablo VI Tiwintza Población (hab) 31.61 49.192 6.60 -- Mujeres (%) 50.379 15.621 1.52 49.67 49.07 51.40 -- .078 4.86 49.

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