El paintball (en espaol bola de pintura) es el deporte en el que los participantes usan marcadoras, estas las usaban en granjas

de ganado para marcar a el ganado.Se vendan en los catlogos agrcolas y se utilizaban para marcar arboles o animales. Estas marcadoras son accionadas por aire comprimido, CO2 u otros gases, para disparar pequeas bolas rellenas de pintura a otros jugadores. En esencia es un juego de estrategia complejo en el cual los jugadores alcanzados por bolas de pintura durante el juego son eliminados de ste a veces en forma transitoria, a veces en forma definitiva dependiendo de la modalidad. Contrario a lo que se piensa es uno de los deportes de aire libre ms seguros. Normalmente en una partida de paintball se enfrentan dos equipos con el fin de eliminar a todos los jugadores del equipo contrario o completar un objetivo (como capturar una bandera o eliminar a un jugador concreto). Un juego de paintball tpico no profesional suele durar de unos cinco minutos a media hora. El equipo bsico necesario para practicar el paintball no es excesivamente caro (aunque s pueden serlo las marcadoras y dems elementos de gama alta). El nmero de bolas de pintura disparadas durante una partida vara segn la modalidad de juego y de un jugador a otro: algunos disparan cientos, otros unas pocas e incluso algunos no llegan a disparar en todo el juego. Desde su nacimiento, el paintball ha arrastrado a una multitud de jugadores ocasionales o permanentes. La Sporting Goods Manufacturer's Association estima que aproximadamente 10 millones de estadounidenses juegan anualmente al paintball. Las partidas de paintball pueden jugarse bajo techo o al aire libre y adoptar diferentes formas, siendo algunas de las ms populares el woodsball y el torneo o speedball. Las reglas varan ampliamente de una a otra forma, estando diseadas la mayora para que los participantes disfruten del juego en un entorno seguro. tambien es posible jugar en bosques o en zonas naturales.
http://es.wikipedia.org/wiki/Paintball
aintball, siendo uno de los programas de Outdoor training mas utilizados en la actualidad. Permite a la empresas usar sus cualidades naturales para capacitar a sus empleados.

Siendo este un juego que consiste de trabajo en equipo, confianza, comunicacion, entre otras cualidades, hace al mismo una herramienta practica para el empleador, para fomentar entre sus empleados de manera practica y divertida las mismas.

El Paintball es un juego de accin y aventura que requiere a los jugadores el uso de su capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, comunicacion y sentido de oportunidad, con el fin de obtener los resultados y objetivos planteados en la etapa introductoria al inicio de la actividad.

Para la actividad planteada en este deporte, se aplicara la tctica, la estrategia y la logstica para resolver situaciones complejas, trabajando en equipo, negociando y cumpliendo objetivos, ya que es un deporte en el que el correcto funcionamiento del grupo es fundamental. La autoestima incrementada por un ambiente distinto y relajado, promovera las habilidades de liderazgo, mientras se pasa un rato agradable. El descargue de adrenalina y la actividad fisica, alivia el estrs acumulado, dentro del ambiente laboral, convirtindose de esta manera en un beneficio anexo que aporta este entrenamiento.

Al envolvernos en un ambiente de aventura el grupo desarrolla por la experiencia o por ensayo y error, a crear, planificar y desarrollar estrategias de equipo en contextos cambiantes, para sobrellevar los distintos escenarios de conflicto que se presenten.

http://www.adrenalinapaintball.com/servicios/eventos-corporativos.html

trabajo en equipo Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Definicin de la Estrategia Empresarial.

La definicin de la estrategia empresarial nos seala el camino a seguir para alcanzar con xito nuestra vision. Como se comentaba en el primer capitulo del artculo sobre el Cuadro de Mando Integral, no es en la definicin de la estrategia donde reside elmayor nmero de fracasos, sino en la mala planificacin, implementacin y ejecucin de la estrategia, muchos directivos disean y definen grandes estrategias para alcanzar el xito, pero a la hora de comunicar y ejecutar la estrategia fracasan estrepitosamente, el Cuadro de Mando Integral (CMI) permite traducir nuestra estrategia a trminos operativos, el Cuadro de Mando Integral nos permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de nuestra organizacin.

El mapa estratgico en el Cuadro de Mando Integral.

El primer paso para disear el Cuadro de Mando Integral pasa por elaborar el Mapa Estratgico de la empresa u organizacin, el mapa estrategico nos permite describir y comunicar nuestra estrategia en un marco formal, recordemos que el gran fallo de las estrategias residen en su ejecucin, la descripcin de nuestra estrategia es el primer paso para poder ejecutar con xito nuestra estrategia, el mapa estrategico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con xito nuestra estrategia a toda nuestra organizacin.

Ejemplo Mapa Estratgico. El mapa estratgico desglosa la visin y la estratgia de la empresa en 4 perspectivas bien definidas: 1. 2. 3. 4. Perspectiva Financiera Perpectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

http://www.webandmacros.com/Estrategia_Cuadro_Mando_Integral.htm

Una buena gerencia debe tener siempre bien definidos sus planes, especialmente su planificacin estratgica en funcin de que la empresa logre una operatividad, acorde a los requerimientos de los actuales escenarios, sobre todo, en donde se desenvuelve.

Debe saber prever los cambios, las amenazas y saber aprovechar las oportunidades, sabiendo integrar adecuadamente los recursos de la empresa y establecer acciones que favorezcan la misin, visin, rumbo, en donde se comprometan los integrantes de la empresa. Por tanto, es necesario contar con una gerencia preactiva, capaz de implementar las estrategias que se requieren para fortalecer el plan estratgico definido y que conduzcan a la empresa por la senda que le proporcione buenos resultados. Consideraciones generales y alcance

La realidad actual de l comportamiento de los escenarios, muestran caractersticas que en algunos se refleja una turbulencia significativa, producto de la accin de muchas variables circundantes que en l se manifiestan, que va desde el accionar e intervencin del Estado con sus programas, poltica, leyes, normas, proveedores, competencia, consumidores, economa por mencionar algunas obligando a que la gerencia a la hora de definir cul es el plan estratgico a seguir, establezca muy bien el alcance, repercusiones de las estrategias que se seguirn ,en pro de que dicho plan logre sus objetivos.

Nos recuerda Clemencia Morales, que una estrategia es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva, mediante el aprovechamiento de las oportunidades en el mercado. De aqu, que se indique, para administrar la estrategia se requiere un poco de la evaluacin de ella, su repercusin, alcances, todo ello, con el fin de hacer posible su desarrollo e implementacin. Por su puesto, que este proceso demanda de un conjunto de compromisos, decisiones y acciones necesarias para que la empresa pueda competir. Sin embargo, si este proceso no queda explcito por escrito, los compromisos no existes. Desde luego, la gerencia al establecer y usar las estrategias, tiene que tener bien evaluado los actores, el contenido, su alcance, tiempo, costo y fin. A ello se agrega, que para que una estrategia se torne realidad, se definen una o varias iniciativas y para que estas se cumplan, se debe producir un plan asociado a cada una de ellas.

La implementacin de las estrategias exige saber que recursos se cuenta y qu cuellos de botella se tienen para hacer posible la implementacin de las estrategias. Se tienen que evaluar su factibilidad de realizacin y si realmente ellas favorecern a los objetivos establecidos. Deben estar avaladas por controles e indicadores que permitan medir al ponerlas en prctica su eficiencia, as como prever las acciones a tomar para retroalimentarlas en caso de estar fallando. A la hora de dar vida a las estrategias que apoyaran al plan que se ha establecido, la gerencia debe haber evaluado como se ha manifestado siempre en la organizacin su comportamiento organizacional, como la empresa ha enfrentado los cambios, que resistencias se han dado, que transformaciones se han generado en el desarrollo de la cultura organizacional que en ella opera, cul ha sido la realidad de su clima organizacional. En el caso venezolano, muchas empresas todava no se han identificado con la relevancia, alcance de contar con una autntica cultura organizacional , en donde los miembros, el recurso humano que componen a la empresa, est plenamente identificados con ella, atentos a como sta se ha venido desenvolviendo. Justamente, la gerencia tiene que tener mucho cuidado en la implementacin de estrategias, como estas incidirn en el comportamiento organizacional, para ello, merece recordarse lo que aporta Clemencia Morales, que dependiendo de la estrategia que se escoja, para poderla implementar puede ser posible: Ignorar la cultura Trabajar alrededor de la cultura cambiando el plan de implementacin Cambiar la estructura de acuerdo con la estrategia Cambiar la estrategia de acuerdo con la cultura Revisar la estrategia de acuerdo con los riesgos de implementarla Se dice adems, que hay que tener en cuenta el nivel de la corporacin u organizacin en que se implante los planes. Hay necesidad de desglosar los planes en forma recursiva, de manera que cada actividad este bajo la responsabilidad de la persona apropiada. Cuando se hace seguimiento a la implementacin de los planes, muchos de los problemas que aparecen, se deben a que los planes no se han desagregado apropiadamente en los diferentes niveles de la organizacin.

Por su puesto, una vez definidas las estrategias, desglosadas, evaluadas y que se sabe cuales son su componentes, participantes, alcance, repercusiones, tiempo, costos, es necesario contar con los indicadores de evaluacin, de medicin. Al respecto se ha escrito, que dichos indicadores deben estar bien definidos, puesto se suponen son suficientes para garantizar que la empresa logre los resultados esperados. Son controles que permiten en caso necesario indicar la necesidad de una retroalimentacin si no se estn obteniendo los beneficios esperados. Se comenta y as es, que los indicadores son el resultado de hacer correctamente un anlisis interno de la organizacin, un anlisis externo, definir una misin, un plan estratgico. No hay que olvidar, que cada organizacin es nica con procesos y planes muy particulares, que hace que los indicadores que se le definen sean diferentes y propios slo para la organizacin. A travs de los indicadores es posible evaluar, hacer seguimiento y replantear las mejores estrategias, de forma que ser posible llegar al mejor sistema de indicadores. Dicho sistema se constituye en el producto final ms valioso para la organizacin, debido a que permite a sta evaluar su comportamiento e ir creando su futuro. Por supuesto, las decisiones estratgicas deben estar soportadas por un sistema de informacin gerencial que debe estar identificado, midiendo y manejando indicadores. Estas decisiones deben estar sustentadas por tendencias sobre la situaciones estables y los cambios ciertos y probables del pronstico estratgico. Conclusiones La gerencia debe estar vigilante del comportamiento de sus planes estratgicos, los logros que estos proporcionan, pero sobre todo, en saber definir, implantar estrategias realizables, debidamente apoyadas de indicadores de control que midan e indiquen sus beneficios , como tambin, que se tomen las medidas correctivas en caso de que estn no lo estn proporcionando.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gerencia-e-implementacion-deestrategias.htm

Revelan diez consejos para sacarle el jugo al trabajo en equipo

Por iProfesional.com

Para obtener el mximo rendimiento de quienes se organizan en grupos hay que formar profesionales capaces, entusiasmados y comprometidos con un proyecto Para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo, el diario espaol Expansin propone diez rpidos consejos, sumanente ltiles y muy fciles de llevar a la prctica: 1. Seleccionar bien a los miembros del grupo: las personas deben adaptarse perfectamente al perfil idneo para desempear las funciones, as como al propio trabajo en equipo. 2. Fijar objetivos inmediatos y accesibles: conseguir resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza necesaria. Para ello, ser necesario fijar objetivos de corto plazo. 3. Delegar: permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura un mayor involucramiento de los miembros del equipo en el proyecto. Para delegar eficazmente hay que asegurarse de que cada uno conozca sus funciones, recursos y responsabilidades. 4. Fomentar la comunicacin: todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto, y no existen vas de comunicacin que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos. 5. Asegurar el crecimiento profesional del equipo: los procesos de acompaamiento como el mentoring o el coaching son los ms utilizados. 6. Pasar tiempo juntos 7. Fomentar la cooperacin, no la competencia 8. Determinar las pautas de comportamiento: es importante que todos los miembros del equipo sepan qu es lo que pueden y no pueden hacer, y cmo deben hacerlo. 9. Comprender y tolerar los errores 10. Animar y felicitar Miercoles 29 de Julio de 2009 Por iProfesional.com

Los secretos para formar un buen equipo

Los roles clave que deben tener los grupos de trabajo de las organizaciones y las funciones de cada uno de ellos. Pro y contras.

Por Silvia Stamato,

Magister en Gestin Para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros y todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la nocin de equipo. Estas competencias deben ser la empata, la lealtad y confianza consigo mismo y con los dems, el autoconocimiento y la autorreflexin, el sentido de responsabilidad, la autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad, la inquietud por la superacin y la capacidad de autoevaluacin. Estas competencias pueden adquirirse. El ingeniero estadounidense Peter Senge, en su libro La quinta disciplina, habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos: "La unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas. El aprendizaje en equipo se inicia en el dilogo, es decir, en la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos autnticamente". Es decir que el pensar como un todo es mucho ms productivo que la suma de las partes. En este sentido es que es necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de

equipo. El experto ingls en formacin de equipos Meredith Belbin, en su teora sobre roles recomienda la participacin de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. 1. El Coordinador. Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo, y es quien aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Debe tambin coordinar los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos. Es capaz de delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Cumple tambin la funcin de transmitir seguridad al resto del equipo y brinda la informacin requerida o indica dnde o con quin hablar para obtenerla. La coordinacin de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerrquicos. Por ejemplo, un gerente, en lugar de tener 50 subordinados y estar saturado de trabajo, puede colocar un nivel de jerarqua ms bajo que el suyo, incorporando tres subgerentes y que renen cada uno un equipo con un nmero controlable de personas. La coordinacin tambin puede ser horizontal y, en este caso, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con ms eficiencia que por un superior. 2. El Creativo. Es quien aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve problemas difciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles; y muchas veces los dems no lo comprenden enseguida que es cuando sus ideas afloran, sino que lo terminan entiendo ms tarde. 3. El Investigador. Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es el de evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de ste, no aporta ideas originales sino que sus ideas son conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podran serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el inters cuando cesa el entusiasmo inicial. 4. El Impulsor. Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin, tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Su carcter impulsivo puede ofender a otras personas, sin embargo, bien integrado, su energa empuja a los dems para avanzar en el trabajo. 5. El Evaluador. Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones, juzga con exactitud y analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contras y proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms adecuada. La persona que desempea este rol generalmente carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros, y muchas veces puede resultar demasiado crtico. 6. El Cohesionador. Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha a los dems, evita los enfrentamientos y es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en el resto de las personas que forman el equipo de trabajo, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fcilmente influenciable. 7. El Implementador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio. 8. El Finalizador. Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar. 9. El Especialista. Est interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos tcnicos especficos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.

Equipo.
A medida que un grupo aprende a trabajar se familiariza con el desempeo de las tareas y los roles se configuran naturalmente. Las personas descubren cmo armonizar sus habilidades tcnicas, sociales y emocionales en el equipo, y esto incide en el desempeo eficiente del grupo. Cada uno ir abandonando su postura o individualidad negativa para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo comn y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarn como equipo y aportarn ventajas visibles a la empresa.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/587678/Estrategias-y-definicion-de-roles-de-losmejores-equipos-de-trabajo.html