CARLOS ALBERTO LVAREZ QUINTANA Asesor administrativo y financiero

(Marketing, Sistemas de Gestin de Calidad, Planeacin y Administracin Estratgica, Administracin de Recursos Humanos, Administracin de la Cadena de Suministros, Evaluacin de Impacto Ambiental; Seguridad Industrial e Higiene; auditoras especializadas en temas especficos, capacitacin en modelos de gestin y administracin estratgica)

Carta abierta en relacin con las organizaciones: Con frecuencia, algunos amigos me reiteran la pregunta de qu es lo ms importante en una empresa; es decir: si es la organizacin en s, si es el marketing con su departamento de ventas; si lo ms importante es el buen manejo de los clientes o es la parte financiera; si son los controles de las operaciones o los aspectos contables o la parte relacionada con los impuestos; o si lo ms importante son las persona que trabajan en la organizacin; en fin, aunque intuyen que todos estos aspectos son importantes, consideran que deben haber algunos a los que necesariamente hay que ponerles mayor atencin y necesitan confirmar cules son. Normalmente quienes me hacen este tipo de preguntas, tienen negocios importantes relativamente bien establecidos; y como denominador comn, son por lo general empresas de grupos familiares o empresas cuya cabeza principal es quien toma todas las decisiones y considera que conoce muy bien su negocio. l lo
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inici, lo vio crecer y lo ha consolidado; sin embargo, llega un momento en que siente que algo hace falta; que el crecimiento ya no es el mismo; que difcilmente puede tener un buen control de todas sus operaciones; que ha llegado el momento de delegar, porque todo no lo puede hacer l solo. Y delegar es uno de los aspectos ms difciles en este tipo de organizaciones y en especial para este tipo de personas que se han dedicado a manejar y controlar cada centavo, como ellos mismos lo mencionan con orgullo. Pero el punto neurlgico es en quien delegar, cuales funciones delegar y como controlar; ese es el aspecto clave. Normalmente se preguntan, podrn hacer bien las cosas como las hago yo?; o podrn sentir la importancia de la empresa, como la siento yo?; mi esposa o mis hijos ya estn preparados para asumir ciertos roles?; y si de pronto falto (no estamos libres de cualquier circunstancia), quin podr hacerse cargo de la empresa, sin que se generen conflictos a nivel familiar? Normalmente, en este tipo de empresas que tienen un nivel de ventas e ingresos netos importantes, carecen de algunas de las herramientas esenciales para el manejo y control de su gestin. Mantienen registros contables ms con el fin de cumplir con los aspectos tributarios y legales requeridos, que el de utilizarlo como una herramienta de gestin y control eficiente en los negocios;
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igual sucede con la revisora fiscal, que normalmente la tienen por cumplir con la ley. Por lo general, en este tipo de empresas, la informacin financiera o no es oportuna o no muestra en detalle la verdadera gestin de la empresa (por ejemplo, el margen de contribucin o rentabilidad de los productos; o los costos directos de los mismos; el punto de equilibrio por producto, etc.). Muchas veces me presentan los estados financieros y en especial los estados de resultados y me piden la opinin personal sobre los mismos; es decir, me preguntan cmo me parecen los resultados. Siempre les respondo, en relacin a qu? Si no tengo parmetros de comparacin, ms que los resultados del ao anterior; as difcilmente me puedo formar una opinin sobre el resultado de las operaciones. Y yo les pregunto entonces si utilizan algunas herramientas bsicas para el control de gestin, o si por lo menos tienen indicios de que se cometen fallas frecuentes en procesos administrativos u operativos, o sienten que no tienen toda la informacin bsica de manera oportuna; para lo cual, normalmente les pido que me respondan lo siguiente (se presenta tan solo unos pocos ejemplos del tipo de preguntas): Su organizacin est estructurada con base en los principales procesos de la empresa?

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El manejo de los recursos humanos se desarrolla sobre la base de unas polticas claramente definidas? Tienen establecido un plan estratgico con base en unos objetivos claramente definidos; una misin debidamente estructurada; unas estrategias que reflejen los objetivos y la misin (incluida la visin); unas metas alcanzables (definidas con los presupuestos) y unas polticas, programas y procedimientos debidamente estructurados; al igual que un adecuado control de gestin de todo el proceso, a travs de una gerencia estratgica? Tiene, por lo menos, un adecuado sistema de presupuesto de ingresos, costos y gastos? Los resultados financieros peridicos los est comparando oportunamente con los resultados esperados? Si los comparan, tienen un anlisis de los resultados y estn tomando accin inmediata para corregir los inconvenientes presentados? Tienen como herramienta financiera un flujo de fondos? Hacen seguimiento semanal de ese flujo de fondos? El estado de resultados se lo presentan oportunamente, comparado con el ao anterior y con el presupuesto, explicando debidamente las variaciones, tanto de cantidad como de precio?
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Consideran que tienen un adecuado nivel y control de inventarios; conoce la rotacin de los mismos y tiene presente los inventarios que no han tenido movimiento en los ltimos tres meses? Tienen establecida una poltica en relacin con los niveles de inventario para cada tipo de producto? Ha considerado en algn momento que el exceso de inventarios es considerado un desperdicio de recursos y que hay maneras efectivas para su manejo y control? Le presentan semanalmente informes de cartera, discriminando cada una de las facturas ya vencidas, indicando los das en mora y el costo de dicha mora? Est seguro que tiene actualizada la base de datos de sus clientes, incluida la informacin financiera y un registro actualizado de gerencia de la Cmara de Comercio? Su cartera est debidamente amparada? tienen debidamente establecido los cupos de crdito, sobre la base de un adecuado estudio del cliente? Se respetan esos cupos? Tiene claramente establecida una poltica de cartera? Le presentan una relacin semanal de todas sus obligaciones, incluidas las obligaciones vencidas y los das en mora de las mismas? Si tienen un auditor interno o una revisora fiscal, han discutido con ellos la planeacin de los trabajos y reciben oportunamente los informes de gestin? Considera que el
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trabajo del auditor interno o del revisor fiscal puede ser mucho ms productivo y eficaz? Considera que hay mucho trabajo repetitivo, que los documentos innecesariamente pasan por varias manos y sin embargo se comenten errores? Tiene un adecuado control de toda la informacin referente a sus empleados? estn debidamente amparados en la seguridad social? conocen los riesgos que corre por el sistema de contratacin que usted tiene para algunos empleados? Tiene debidamente establecido programas, procedimientos y capacitacin en seguridad industrial e higiene? Ha analizado recientemente (de forma personal) las conciliaciones bancarias? Estas son algunas de las preguntas ms sencillas a las cuales deben responder con toda claridad para saber, si tiene un control de algunos de los aspectos importante de la organizacin. Ante la pregunta de qu es lo ms importante dentro de la organizacin, podramos comparar una empresa con un vehculo, en el sentido figurado de preguntarnos cul de los sistemas es el ms importante: el sistema de frenos? El sistema elctrico? El sistema hidrulico? Y la respuesta siempre ser la misma: Todos los sistemas son importantes y la falla en alguno de ellos,
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necesariamente puede repercutir en los otros sistemas. Igual es en la empresa; todos los sistemas (procesos) son importantes y la falla en uno de ellos indudablemente puede afectar a otros y por ende, los resultados de gestin. Cunto vale mi empresa?, es una pregunta muy frecuente. Y tambin se preguntan cmo es verdaderamente mi empresa?, cmo la describo?, si la quisiera presentar a terceros para alguna transaccin importante. Esta respuesta se obtiene a travs de un proceso de anlisis conocido como Due Diligence. Tambin consideran necesario saber quin debe dirigir la empresa en caso de que yo falte y mucho ms complicado, si debo dejar a mi familia a que se repartan la empresa como ellos quieran, de acuerdo a la ley; o de lo contrario, se hace necesario que prevea estas situaciones y desde ya tome decisiones al respecto. Acaso debo preparar un protocolo de familia y desde ya ensearles que una cosa es la familia y otra cosa es la empresa; y que la familia debe tener un consejo de familia independiente de la junta de socios de la empresa? Al igual como acudimos a los mdicos para que nos hagan una evaluacin de todos nuestros sistemas (gstrico, motriz, sanguneo, muscular, renal, etc.); de la misma manera las empresas tambin requieren de radiografas y de anlisis, mediante el cual y de

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manera independiente los propietarios requieren que les informen cmo est la empresa. Que les digan por ejemplo: cules son los riesgos en produccin, en ventas; en el sistema de contratacin, riesgos con el personal; cmo es el manejo de su tecnologa. Que les digan por ejemplo cmo funcionan en realidad los procesos de compra, de toma de pedidos, de atencin al cliente, de despachos, de cartera, de crdito. Que les evalen el personal y la organizacin misma. Que les evalen y les informen cmo son los sistemas de control; los sistemas de informacin. Que les evalen, incluso, ejemplo. los sistemas de archivo, por

Que les informen cual es su real situacin en impuestos y los riesgos que existen sobre los mismos. Que les informen tambin cmo estn todos los procesos legales a favor y en contra de la empresa; o qu riesgos legales existen por el momento.

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De todo esto y mucho ms, los propietarios y la familia y tambin los terceros que tengan un inters real y especfico en la empresa, requieren informacin verdica y oportuna. Toda la familia (los propietarios) y los terceros que tengan un inters real o potencial, deben estar debida y oportunamente informados en relacin con todas las operaciones de la empresa. Para ello se hace necesario un proceso de Due Diligence o en otras palabras, un anlisis de negocios o auditora empresarial desarrollada de manera especial y de forma independiente. De igual manera todos necesitan conocer un valor aproximado de su empresa a una fecha determinada, con base en los mecanismos o procedimientos para evaluacin de empresas y tener como producto de esa radiografa un anlisis y un diagnstico de la misma. Necesitan que se les suministren recomendaciones prcticas y efectivas para el manejo y control de su empresa, mirando hacia el futuro (como parte de la misin y la visin de la empresa), con el fin de mejorar sus procesos y los controles de gestin.

Qu es el Due Diligence? El DUE DILLIGENCE es un estudio que realiza un equipo multidisciplinario de profesionales, quienes investigan al detalle la
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informacin relativa a las reas econmica, financiera, contable, legal, tributaria, laboral e incluso ambiental y de seguridad industrial e higiene de una compaa, para ver si las bases sobre las que se piensa realizar algn tipo de negociacin son las correctas. Algunas instituciones financieras para poder tomar decisiones importantes sobre la financiacin de una empresa, requieren no solo la informacin financiera tradicional, sino tambin informacin adicional sobre los sistemas de gestin de la empresa, sobre los aspectos legales de la misma, sobre el manejo y control de sus clientes, sobre sus polticas en relacin con los inventarios y la cartera; sobre el manejo del personal y sobre la organizacin misma; sobre los aspectos de carcter impositivo o fiscal; sobre la propiedad de sus activos; sobre la propiedad intelectual o registro de marcas. En fin, resumiendo, requieren de toda la informacin de la empresa incluyendo algunos de sus secretos ms ntimos que nunca se pens revelar. Por lo tanto, requieren informacin sobre el manejo y control de sus proveedores; un anlisis del mercado; un anlisis de la ventas histricas por producto y la proyeccin de la misma en un anlisis de sostenibilidad, con base en la planeacin estratgica; sobre los proyectos de inversin para los prximos aos; sobre las perspectivas del sector; y por supuesto, un anlisis financiero sobre la informacin histrica de la empresa. Este tipo de anlisis realizado por una persona o firma independiente es lo que se conoce como Due Diligence.
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Quines requieren el Due Diligence? Como lo mencion antes, las instituciones que invierten en capital de riesgo y por supuesto las personas o las empresas que estn interesadas en proponer alianzas estratgicas o en adquirir todo o parte de la empresa. Este tambin es una informacin bsica y necesaria si se requiere entrar en un proceso legal de reestructuracin de pasivos, as legalmente no sea explcitamente requerido. Ahora bien, con base en la informacin proporcionada en el proceso de Due Diligence, se puede llega a determinar el valor de negociacin de la empresa o parte de la misma.

Beneficios del Due diligence: Normalmente, los beneficios que se pueden esperar de una Due Diligence son los siguientes: 1. Permite identificar los riesgos de la operacin, al igual que le permite una mejor visin a los inversionistas o terceros interesados en el negocio. 2. Aporta determinantes argumentos econmicos, financieros y legales, a la hora de determinar el valor de la empresa

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3. Proporciona informacin valiosa tanto a los dueos de la empresa como a los terceros interesados, que es base para una negociacin 4. Identifica potenciales sinergias principalmente para los inversionistas o terceros que demuestran inters en alguna operacin conjunta. 5. Determina la mejor manera de estructurar la operacin. Aunque normalmente el Due Diligence lo solicita el comprador o el inversionista de capital de riesgo, se recomienda que las empresas tengan debidamente actualizado un documento Due Diligence de tal manera que una auditora de este tipo no los tome de sorpresa. En muchas ocasiones cuando las empresas tienen desarrollado esta informacin, los inversionistas, por lo general, solo requieren confirmar dicha informacin a travs de un proceso de auditora mucho ms rpido y menos costoso, lo cual, si dicho documento contiene la informacin bsica y verdadera, genera una mayor confianza a los potenciales inversionistas y facilita cualquier tipo de negociacin.

Autor Carlos Alberto lvarez Quintana: alvarezqca@yahoo.com

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Contador Pblico de la Universidad Santiago de Cali; MBA (Master Business Administration) en la Universidad Via del Mar (Chile), en Calidad integral, Salud y Medio Ambiente. Mdulos cursados y aprobados: Principios y fundamentos de economa; Administracin de Recursos Humanos; Fundamentos de Direccin Estratgica; Gerencia de Marketing; Gerencia de la Planificacin de Produccin; Gerencia y Eficiencia Organizacional; Gerencia de la Calidad. El trabajo final de grado lo sustent en el mes de Noviembre de 2011, siendo aprobado por el comit evaluador de la Universidad Via del Mar. He desarrollado la ctedra universitaria en materias administrativas y financieras. Universidades de la ciudad de Cali: Del Valle; San Buenaventura; Javeriana; Libre; Santiago de Cali. Ejerc la gerencia de auditora en una de las cuatro grandes firmas mundiales de contadores pblicos, en la cual labor durante 11 aos; y he sido contralor de reconocidas empresas multinacionales; Auditor general de una importante entidad financiera subregional y gerente liquidador de importantes cooperativas financieras. Actualmente ejerzo, en mi calidad de profesional independiente, como asesor administrativo y financiero de empresas familiares Pymes.

Enero de 2011

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