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UNIVERSIDAD VIA DEL MAR MAESTRIA EN GESTION INTEGRADA DE LA CALIDAD, PREVENCIN Y MEDIO AMBIENTE

COSTOS DE LA NO CALIDAD EN LA EMPRESA INFERHUILA S.A. 2010

Tesis para optar al Grado de Magster en Gestin de la calidad, prevencin y medio ambiente

Profesora Gua: Dra. Ana Mara Canto Esquivel

CARLOS ALBERTO LVAREZ QUINTANA DORIAM ESPERANZA CAMACHO RODRGUEZ RAMIRO GAMBOA SUREZ

Via del Mar 2011

RESUMEN

Este trabajo presenta el anlisis de los costos de no calidad en la Empresa Inferhuila S.A. durante el ao 2010, para la formulacin de acciones que permitan el mejoramiento continuo de la calidad y la eficiencia organizacional, como factor clave del xito. La metodologa utilizada fue descriptiva de corte transversal. El anlisis de los costos tangibles se realiz mediante la recopilacin y observacin de datos contables y financieros de los procesos misionales de la Empresa, y para el anlisis de los costos intangibles se utiliz una encuesta de satisfaccin, la cual se aplic a 143

clientes. Los principales resultados evidenciaron que los costos de prevencin se generaron en el rea de marketing, los costos por defectos internos se generaron en los procesos de compras y ventas, y por defectos externos en el rea de marketing; los costos de evaluacin se generaron en el rea de marketing y los intangibles estn relacionados con la atencin de sugerencias e inquietudes de los clientes, la falta de oportunidad que tienen los clientes para desarrollar productos especficos de acuerdo a sus necesidades, la relacin pesaje rotulacin y la falta de recomendaciones y visitas tcnicas para orientar a los clientes en la utilizacin del producto.

INTRODUCCIN
Las organizaciones, a travs de los tiempos han ido evolucionando a medida que adquieren

mayor experiencia, desarrollan mejores o nuevas tecnologas, capacitan a sus trabajadores, entre otras; con un claro objetivo de incrementar la productividad, el rendimiento de las operaciones y por supuesto, la rentabilidad econmica y financiera de las empresas; que en trminos de la

teora de la calidad, es la bsqueda de la excelencia; con mayores ingresos, menores costos y una mayor y justa rentabilidad econmica y financiera, y as poder desarrollar de manera eficiente y en forma eficaz sus operaciones.

Una organizacin verdaderamente excelente se esfuerza en satisfacer a todos sus grupos de inters y su xito se medir en funcin de los resultados que alcanza, la manera de alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar. Si esto es de por s difcil en ptimas condiciones, ms difcil an resulta lograrlo de manera sostenida en un mundo que se caracteriza por una creciente competitividad a nivel global, la rapidez con que se produce la innovacin tecnolgica, los procesos de trabajo en cambio continuo y la frecuencia de los movimientos que experimentan las economas, las sociedades y los clientes (Fundacin Europea para la gestin de calidad, 2003).

Sin embargo, aunque se tiene hoy en da todo un conocimiento terico de los principios de la calidad total en busca de la excelencia, con una clara orientacin al cliente, y se tienen mejores mtodos para su desarrollo; an prevalecen en las empresas, sobre todo en las Pymes, un desconocimiento de modernas herramientas de manejo y control de gestin y por lo tanto se enfrentan a una serie de errores en sus procesos, que necesariamente se traducen en mayores costos por procesos y procedimientos innecesarios y repetitivos, los cuales no todos pueden ser trasladados a los clientes y por lo tanto afectan los resultados econmicos y financieros de la organizacin. Estos costos, son los costos conocidos como costos de la no calidad. Estos costos llamados de la no calidad en la mayora de los casos no quedan claramente

registrados en la contabilidad de la empresa y pasan a ser parte del costo del producto o de los gastos administrativos o financieros; son los que se hacen necesario identificar; evaluarlos en cada uno de los procesos; valorarlos para determinar la incidencia sobre los resultados y

eliminarlos o mitigarlos con el fin de hacer las operaciones cada vez ms eficientes y rentables en un proceso de mejora continua.

CAPTULO II. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

2.1. Costos de la no calidad

Segn Roteta (2010), desde su propia denominacin son muy controvertidos los Costos de Calidad, en muchas publicaciones que existen se observan divergencias terminolgicas, ya que en la bibliografa sobre este tema vemos tanto el termino Costos de calidad (Juran 1990, Campanella, 1992) como Costos de la no calidad (Larrea, 1991) y Costos de la mala calidad (Harrington, 1990).

Summers (2006) afirma que los trminos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por la falta de calidad se emplean indistintamente para describir los costos asociados con la generacin de productos o servicios de calidad. Los costos de calidad son todos aquellos en que incurre una compaa para garantizar que la calidad del producto o servicio sea perfecta, y constituyen la parte de los costos operativos resultantes de generar un producto o servicio que no cumple las normas de desempeo o todos aquellos en que se incurre al tratar de evitar la falta de calidad. Segn Dale y Plunkett (1995, citados en Schiffauerova y Thomson, 2006), los costos de calidad son aquellos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de un sistema de gestin de calidad, el costo de los recursos comprometidos para la mejora continua, los costos de fallos del sistema, producto y servicio, as como todos los costos necesarios y no valorados, que son agregados a actividades requeridas para conseguir un producto o servicio de calidad. Los costos de la no calidad representan los montos adicionales que las empresas se ven obligadas a reinvertir en los productos o servicios que no cumplieron las especificaciones tcnicas o requisitos mnimos que el propio fabricante o el prestador de servicio ofrecen, o que las autoridades o las condiciones globales de competitividad exigen en cuanto a calidad, presentacin, contenido, durabilidad, precio o servicio para que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente (Escobedo, 2001). 2.2. Clasificacin de los costos de la no calidad

Los costos de la calidad permiten a la gerencia de una organizacin, precisar las fuerzas y las debilidades de un sistema de gestin de la calidad. Estos costos de calidad se dividen en costos de conformidad y de no conformidad, donde los costos de conformidad seran aquellos asociados con el aseguramiento de que el producto satisface los requisitos del cliente y los de no conformidad aquellos asociados con el fallo en cumplir con esos mismos requisitos. Tambin se pueden considerar como costos de calidad y costos de no calidad, no obstante, coinciden en considerar dentro de conformidad o calidad los costos de prevencin y evaluacin, y dentro de los de no conformidad o no calidad los costos de fallos internos y fallos externos (Surez y Martn, 2009).

La mayora de los modelos de costos de la calidad estn basados en la clasificacin de costos de calidad de Prevencin, Evaluacin y Fallos (PEF) (Schiffauerova y Thomson, 2006; Gracia et al, 2009). Esta categorizacin de costos de la calidad es la ms aceptada y fue desarrollada por Feigenbaum (1994). Los costos de prevencin son los destinados a las actividades encargadas de asegurar la calidad del producto o servicio y lo costos de evaluacin son aquellos destinados a medir el nivel de la calidad conseguido en el proceso. Por otra parte, los costos de fallos son aquellos derivados por la falta de calidad en los productos o servicios, antes de (internos) o despus de ser entregados (externos) al cliente. Posteriormente, esta categorizacin fue redefinida por Juran, en relacin a sus interacciones; considerando que a mayor inversin en prevencin y evaluacin disminuyen los costos de fallos (Dzul et al, 2009).

Summers (2006) clasifica los costos de calidad en: 2.2.1 Costos de prevencin: son aquellos en que incurre la compaa cuando realiza actividades diseadas para evitar la mala calidad en sus productos o servicios. Suelen considerarse costos de primera instancia, diseados para garantizar que la creacin del producto o servicio toma en cuenta los requerimientos del cliente.

2.2.2 Costos de evaluacin: son los que se relacionan con la medicin, la valoracin o la auditora de productos o servicios, con el propsito de garantizar su conformidad con especificaciones o requerimientos.

2.2.3 Costos por defectos: ocurren cuando un producto o servicio terminado incumple los requerimientos del cliente y pueden ser internos o externos. Los internos son aquellos que se relacionan con las no conformidades de los productos o los defectos de los servicios, y que se detectan antes de que el producto se enve o el servicio se brinde al cliente. Los externos son los que se presentan cuando un producto o servicio no conformes llegan hasta el consumidor. 2.1.4 Costos intangibles: son los costos ocultos relacionados con proporcionar productos o servicios no conformes al cliente, tienen que ver con la imagen de la compaa. (Ver Tabla 2)

Tabla 2. Categoras de costos de la calidad


Costos de prevencin Planificacin de la calidad Administracin del programa de calidad Administracin del programa de calificacin de proveedores Costos por defectos Internos: Refabricacin Desperdicio Reparacin

Investigacin de mercado respecto de los requerimientos/expectativas del cliente Revisiones del diseo/desarrollo del producto Programas de capacitacin en materia de calidad Equipamiento y mantenimiento preventivo

Revisiones de fallas en materiales Cambios de diseo para satisfacer las expectativas del cliente Acciones correctivas Compensacin del tiempo perdido Replanteamiento depropuestas Almacenaje de partes adicionales Noticias de cambios en ingeniera

Externos: Devolucin de productos Acciones correctivas Costos de garanta Quejas del cliente Costos de responsabilidad legal Penalizaciones Reemplazo de partes Investigaciones de quejas Costos de evaluacin Inspeccin en proceso Inspeccin de materiales durante su ingreso Prueba/inspeccin del equipo Auditoras Evaluaciones del producto Costos intangibles Insatisfaccin del cliente Imagen de la compaa Prdida de ventas Prdida de la confianza del cliente Prdida de tiempo del cliente Compensacin de la insatisfaccin del cliente Fuente: Summers, 2006

2.3 Calidad y costos

Es fundamental para una empresa que se propone incursionar en la calidad o que ya transite en ella, determinar sus costos de calidad y para ello deber identificarlos en todas las situaciones y en todas las actividades de sus procesos de produccin (Sains, 2002). Segn uno de los principios de Deming (1989) una organizacin debe construirse mejorando constantemente la metodologa de produccin y los servicios para incrementar la calidad y la productividad, reduciendo as los costos. En otras palabras, la organizacin debe ser competitiva a travs de la calidad.

Deming (1989) plante que si se mejoraba la calidad disminuiran los costos; y esta reduccin en conjunto con el mejoramiento de la calidad se traducen en mayor productividad. La calidad es generadora de utilidades, ya que el ahorro o el dinero que se deja de gastar en hacer las cosas mal, repararlas o sustituirlas se refleja en forma directa en las utilidades de las empresas. Reforzando esta idea, Crosby afirmo: la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita (Crosby, 1991). No es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho las

expectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer completamente dichas expectativas (Dzul et al, 2009). En una organizacin con una buena gestin de calidad, el costo es una suma y no una diferencia, es una forma de producir ms y mejor con menores gastos. Juran destac la importancia de medir los costos atribuibles a la calidad y los clasific en costos por cosas mal hechas, costos por cosas que hay que volver a hacer (reprocesos) y costos por quejas de un cliente insatisfecho (Juran, 2001). La mala calidad le cuesta dinero a la economa de todo pas, la diferencia entre un pas y otro es el porcentaje en que afecta a sus ingresos. La mala calidad afecta sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera, ministerio, banco, municipio, casino, empresa familiar, etc. En la empresa, su presencia se refleja en los estados financieros del perodo, finalmente esto afecta la carga fiscal debido a la disminucin de las utilidades antes de impuestos. Lo paradjico es que no se llevan registros de las prdidas producidas por la mala calidad, debido a que toda rea trata a toda costa de ocultar sus ineficiencias. Si antes las empresas disimulaban su ineficiencia elevando precios y/o tarifas, esta prctica ya es desestimada porque ahora quien fija el precio y/o tarifa es el mercado (Garca, et al, 2003).

En el mediano y largo plazo un sistema de gestin de la calidad, mejora el control de los costos a travs de la eliminacin de lo que se llama costos de la no calidad, por ejemplo: el mal uso de los elementos de trabajo y de los materiales, asignacin equivocada de tareas de acuerdo a la idoneidad y capacitacin de los empleados, falta de estandarizacin y de codificacin normativa, alta rotacin de los empleados, falta de capacitacin, carencia de un sistema de deteccin de errores y de indicadores de gestin, procesos reiterados, falta de sondeos de opinin de los usuarios, desperdicios, reparaciones, no prevencin, no identificacin de los agentes y lugares, falta de manuales de misiones, funciones y procedimientos, falta de proteccin del medio ambiente, incumplimiento de las normas de medicina, higiene y seguridad en el trabajo, incoherencia en los planes para el trabajo, no trabajar en equipo, demoras, carencia de autoevaluacin, deficiencia e ineficacia en el servicio, inexistencia de un sistema de quejas, reclamos y sugerencias, devoluciones, repeticiones, prdida de tiempo, desmotivacin, conflictos, trabas burocrticas y falta de planificacin y de control, entre otros (Casermeiro et al, 2005)

En todos los sistemas de calidad, se tiene un enfoque basado en procesos y se establece que entre los mismos debe existir una adecuada interrelacin con el fin de que estos acten de manera coordinada. Segn Lefcovich (2003) las mquinas, el diseo, los mtodos, las medidas, los materiales, the management, la mano de obra y el medio ambiente, inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costo; y en relacin con su manejo y control de gestin, se pueden esconder costos debido a la ineficiencia;

por lo tanto una clara estrategia de gestin debe llevar a las empresas, entre otros aspectos, a diferenciarse en costos bajos y razonables. Es tal la importancia del enfoque basado en proceso, que la norma internacional ISO 9000:2008, en su apartado 2.4, establece que con el propsito que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan; que a menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso; que la identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos. Por lo tanto, se hace necesario llegar a la excelencia de los procesos a travs de modelos de calidad. La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) afirma que excelencia es gestionar la organizacin mediante un conjunto de sistemas, proceso y datos, interdependientes e interrelacionados. Luego hace nfasis en que las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestin eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters y diseado para satisfacerlas. Que un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantacin sistemtica de las polticas, estrategias, objetivos y planes de la organizacin. 2.4 Ventaja competitiva y costos

Porter (1980) describi la ventaja competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria. Identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear a largo plazo esa posicin defendible que sobrepasa en desempeo de los competidores en una industria. Dichas estrategias son: el liderazgo en costos totales bajos, la diferenciacin y el enfoque. Chan y Mauborgne (2005) afirman que es comnmente aceptado que una compaa pueda crear mayor valor para sus clientes a un costo mayor, o puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aqu la estrategia es entendida como la eleccin entre diferenciacin y bajo costo; y quienes crean ocanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo.

En relacin con ese mayor valor que se debe crear para los clientes, Buitelaar (2000) manifiesta que la cadena de valor de una compaa forma parte de una mayor corriente de actividades que Porter denomina el sistema de valor. Este sistema incluye a los agentes que aportan insumos, los que cumplen con funciones de apoyo y a las empresas que configuran los canales de distribucin. La ventaja competitiva es cada vez ms una funcin de la gestin de todo este sistema. Los enlaces no slo conectan las actividades dentro de una empresa sino que tambin crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores, instituciones de soporte y canales de

distribucin. Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimizacin o coordinacin de estos enlaces con su entorno. De igual manera manifiesta que las empresas consiguen

ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes insumos. Pero la empresa es algo ms que la suma de sus actividades. Las actividades de una empresa forman una red o sistema interdependiente, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando una actividad afecta al costo o la eficacia de otras. La buena coordinacin de las actividades enlazadas reduce los costos de transaccin y genera mayor informacin para una mejor gestin. La cuidadosa gestin de los enlaces en la cadena de valor de una empresa puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva.

Si bien, la reduccin de los costos debe generar una ventaja competitiva, Jacuzzi y Martin (2001) manifiestan que no existe una opinin unnime sobre la importancia de los costos de la calidad como eje de la medicin en la gestin de la calidad. Afirman que aunque autoridades como Deming, Crosby y Juran reconocen que la medicin es clave para mejorar la calidad, difieren en la forma de realizarla. Crosby y Juran utilizan el costo como medida de la eficacia y eficiencia de los programas que, en ltima instancia, dan como resultado la satisfaccin del cliente. Deming, por otra parte, no emplea los costos como elementos centrales de la medicin y prefiere concentrarse en medir la variabilidad de los procesos; considera que los costos desconocidos, como el efecto de la prdida de un cliente, son ms importantes que los visibles, como el costo de entrenamiento del personal de planta. Yacuzzi et al. (2001) abordan el tema haciendo referencia a Genichi Taguchi, quien introdujo conceptos revolucionarios que afectaron la forma de medir la calidad y su costo. Para Taguchi, la calidad, antes que por la satisfaccin de especificaciones, debe medirse en trminos de la as llamada funcin de prdida, que establece la prdida que la sociedad sufre como consecuencia de la mala calidad. Un producto de calidad es para el cliente aqul que cumple con las expectativas de performance o rendimiento cada vez que lo utiliza, sin fallas y en cualquier condicin o circunstancia. Los productos que no cumplen con dichas expectativas causan prdidas, tanto para los clientes y los productores, como para, eventualmente, el resto de la sociedad. Por esto, para Taguchi (1989) la calidad debe medirse en funcin de la prdida que causa: mientras mayor es la prdida que se produce, menor es la calidad. 2.5 Importancia del costo de la mala calidad

La importancia del costo de la mala calidad cada vez ms est tomando cuerpo no solo a nivel de empresa, sino tambin a nivel de pas. No es casual que en muchos pases se lleve a cabo la implementacin de sistemas de calidad y de excelencia, los cuales tienden en s hacia la

estandarizacin, el mejoramiento continuo y el cero defecto. Entre estos sistemas tenemos el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9000:2008, el Sistema de Gestin Ambiental ISO 14000:2008, Fundacin Europea para la gestin de la calidad EFQM, Malcom Baldrige National Quality Award, Modelos de Gestin de Excelencia, etc. (Garca et al, 2003)

Segn Summers (2006), si un producto no conforme llega hasta el cliente, la compaa que lo origin incurre en los costos ms altos. Los clientes que encuentren el defecto experimentarn diversos sentimientos, el menor de los cuales ser la insatisfaccin. Aun si los clientes se sienten resarcidos al ofrecerles un nuevo producto, una reparacin del mismo o una repeticin del

servicio, el dao a la reputacin de la compaa ya est hecho. Los clientes descontentos acostumbran a divulgar su experiencia. Los errores que llegan hasta el cliente dan lugar a la prdida de confianza entre el consumidor actual, los futuros clientes y el proveedor. El costo del defecto aumenta segn el punto en que ste sea detectado a lo largo del proceso. Galicia (2008), ha manifestado que normalmente las organizaciones solo miden y toman en

consideracin para sus costos de calidad los siguientes elementos: desperdicio, gastos de garanta, costos de inspeccin y sobretiempo. Casi siempre quedan por fuera elementos

importantes que no se toman en cuenta o que los sistemas contables tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes: Incremento en los gastos de mantenimiento, prdida de ventas, insatisfaccin de los clientes, prdida de tiempo, errores en ingeniera y desarrollo de productos, errores en materiales y materiales e insumos rechazados. 2.6 Sistema de costes de la no calidad

Un sistema de costes de la no calidad (o costos de la calidad) es una herramienta que ayuda que la direccin comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con precisin oportunidades para mejorar y mide los progresos que se estn realizando con las actividades de mejora. De esta manera, un sistema de control de costes de la no calidad debera ir acompaado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se estn cometiendo tanto en las reas administrativas como las de produccin. Con la informacin obtenida o recopilada para la gestin de los costes de la calidad, se pueden detectar errores o malas prcticas en la administracin, que se pueden convertir en estrategias para mejorar el conocimiento que se tiene acerca del adecuado control de los costes de calidad, as como para el manejo de ellos, si es que se lleva. Los procesos debern ser identificados y aislados como un conjunto discreto de actividades que requieran mejora, definiendo claramente sus lmites. De igual manera, es necesaria la identificacin del o los propietarios del proceso, en su caso. La mejora continua de los procesos se debera establecerse como un objetivo de la organizacin (Aoieong et al., 2002). A travs de una revisin sistemtica, la gerencia de la organizacin podra evaluar la eficacia de los

procesos, as como las acciones que se podran tomar. Una vez que un proceso particular es aislado, sus lmites deben ser propiamente definidos, de tal manera, que todas las actividades claves o importantes sean incluidas para su futuro estudio; de esta manera no se demandarn de manera excesiva los recursos disponibles. Por ejemplo, en el diseo de proyectos de edificacin, el proceso de la gestin incorrecta de los documentos de diseo, se puede separar y seleccionar para su mejora, definiendo correctamente sus lmites (Dzul et al, 2009)

Carlos Alberto lvarez Quintana: alvarezqca@yahoo.com

Contador Pblico de la Universidad Santiago de Cali; MBA (Master Business Administration) en la Universidad Via del Mar (Chile), en Calidad integral, Salud y Medio Ambiente. Mdulos cursados y aprobados: Principios y fundamentos de economa; Administracin de Recursos Humanos; Fundamentos de Direccin Estratgica; Gerencia de Marketing; Gerencia de la Planificacin de Produccin; Gerencia y Eficiencia Organizacional; Gerencia de la Calidad. El trabajo final de grado lo sustent en el mes de Noviembre de 2011, siendo aprobado por el comit evaluador de la Universidad Via del Mar. He desarrollado la ctedra universitaria en materias administrativas y financieras. Universidades de la ciudad de Cali: Del Valle; San Buenaventura; Javeriana; Libre; Santiago de Cali. Ejerc la gerencia de auditora en una de las cuatro grandes firmas mundiales de contadores pblicos, en la cual labor durante 11 aos; y he sido contralor de reconocidas empresas multinacionales; Auditor general de una importante entidad financiera subregional y gerente liquidador de importantes cooperativas financieras. Actualmente ejerzo, en mi calidad de profesional independiente, como asesor administrativo y financiero de empresas familiares Pymes.