INTRODUCCION La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos nosotros.

Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la toma de decisiones. No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan emplear en todas las situaciones. La persona que toma una decisin debe definir con exactitud el problema en cuestin, despus debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad. Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera instancia inciden en las decisiones, nos encontramos con las tres siguientes: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los hechos, as como el efecto que podran tener en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de certidumbre. A medida que la informacin disminuye y se torna ambigua, la condicin de riesgo entra en el proceso de la toma de decisiones. Las personas empiezan a fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuicin o juicio de opinin). En la condicin de incertidumbre, las personas que toman una decisin cuentan con poca informacin o ninguna acerca de las circunstancias y los criterios que deben fundamentarla.

CAPITULO I TAREAS I EVALUACION A DISTANCIA 1. Qu es la toma de decisiones? Respuesta. La toma de decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). 2. Cules son los tres criterios en la toma de decisiones ticas? Respuesta.

Hay tres modos de conducta empresarial:

a. El instrumental o racional (intercambio explcito , te doy esto a

cambio de esto otro);

b. El tradicional, que busca el bien para la organizacin segn pautas

conocidas utilizando el concepto de reciprocidad informal con acentos afectivos; y

c. El autoritario, producto del mandato y ejecucin.

En la organizacin del futuro predomina bsicamente la reciprocidad, pero tambin el requisito de contar con visin y virtudes.

3. Cules son los tipos de Conflicto de Decisin?

Respuesta. Conflicto de Atraccin- Atraccin.- Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero solo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres.

Conflicto de Evitacin- Evitacin.- Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.

Conflicto de Atraccin- Evitacin.- Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: Queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un bufete, con comida muy atractiva, pero que engorda, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

4. Cules son los modelos para tomar decisiones?

Respuesta. Los modelos para la toma de decisiones son:

El modelo Economicista.- Supone que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Modelo de Racionalidad Limitada.- algunos autores tambin lo llaman el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este modelo se opta por la primera alternativa lo suficientemente buena es decir, aquella que satisface y es suficiente. Modelo Simplificado para la Toma de Decisiones.- Cuando se enfrentan a situaciones similares o a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos resultados. El Modelo del Favorito Implcito.- Aplicado a situaciones complejas no rutinarias. El que toma decisiones selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones. La Toma intuitiva de Decisiones.- Proceso inconsistente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento un complemento del anlisis racional.

5. Los objetivos del decisor son:

Respuesta. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".

Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y crticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: qu es lo ms importante que estoy tratando de lograr en este caso?

6. Cules son los estilos de decisin?

Respuesta. Hay cuatro estilos de Toma de Decisiones:

1. Estilo Decisivo.- es directo, eficiente, rpido y firme. Se valora la

accin. Una vez fijado el plan, se apega a el. Al tratar con las personas valora la honestidad, la claridad, la lealtad y la brevedad. En pblico este estilo enfocado a la accin se manifiesta como orientado a la tarea.
2. Estilo jerrquico.- Las personas que aplican este estilo altamente

analtico y enfocado esperan sus decisiones, una vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo. En pblico, este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual.
3. Estilo Flexible.- Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad.

Los ejecutivos toman decisiones rpidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. Este estilo valora la informacin justa. En pblico, este estilo flexible se manifiesta altamente social y receptivo.

4. Estilo de decisin Integrador.- las personas enmarcan los problemas

de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran mltiples cursos de accin que podran evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias. En pblico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo.

7. Qu es lo esencial o necesario en la decisin empresarial?

Respuesta. La planificacin es muy importante, para una correcta toma de decisiones, siempre y cuando se lleve a cabo de forma vertebrada ya que una planificacin excesivamente centralizada supone tanto riesgo como una actuacin completamente libre.

En este sentido, lo ideal es un cierto grado de planificacin que se traduzca en una contabilidad presupuestaria flexible. Esta planificacin debe estar respaldada por la organizacin de la empresa y contar con un sistema de control.

Adems hay que tener en cuenta que la toma de decisiones no slo se da en la planificacin, sino en todos y cada uno de los pasos de la empresa tales como la organizacin o el control.

8. Cul es el objeto de la decisin racional?

Respuesta. Es optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados, elegir un curso de accin que maximiza las ventajas, examinar el proceso de decisin y determinar si es ordenado y lgico. 9. La racionalidad como capacidad humana qu permite?

Respuesta.

Permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algn objetivo o finalidad.

Usando la razn, el ser humano intenta elegir para conseguir los mayores beneficios, de forma econmica, desde las variadas limitaciones del cerebro, y las limitaciones de accin sobre el entorno. El ejercicio de la racionalidad est sujeto a principios de optimidad y consistencia. Cualquier construccin mental llevada a cabo mediante procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lgico mecnica distinguible.

10.Seale las tres facetas de la virtud de la prudencia.

El comportamiento ticamente positivo es un comportamiento basado en la virtud en cuanto a saber hacer en forma lcita, saber hacer las cosas bien, en forma prudente y honrada, y lo ms importantehacerlo.

La virtud de la prudencia puede tener tres facetas:

Optimizar el pasado, es decir, buscar referentes en la experiencia (del pasado hay que retener lo positivo y rechazar lo negativo; Diagnosticar el presente, por medio de un agudo conocimiento de lo que est ocurriendo y a partir de ello (deduccin), Prevenir el futuro por medio de la proyeccin de los resultados futuros, minimizando lo ms posible los riesgos.

I - AUTOEVALUACION Marca con una X la respuesta que corresponda a cada una de las siguientes proposiciones. 1. La prudencia es: a. Decidida b. Activa c. Emprendedora d. Comprensiva

a) 1,2y3

b) 2,3y4

c)1,3y4

d)1y4

e)T.A.

Respuesta. e)T.A. La prudencia es tan discreta que pasa inadvertida ante nuestro ojos. Nos admiramos de las personas que toman normalmente decisiones acertadas, dando la impresin de jams equivocarse; sacan adelante y con xito todo lo que se proponen; conservan la calma an en las situaciones ms difciles; percibimos su comprensin hacia todas las personas y jams ofenden o pierden la compostura. As es la prudencia, decidida, activa, emprendedora y comprensiva. Quin puede rehusarse a vivirla y hacerla parte de su personalidad.

2. Cules son las tres R en las que se involucra toda decisin? 1. Riesgo 2. Reaccin 3. Renuncia 4. Resolucin 5. Responsabilidad a) 1,2y3 e)T.A. b) 2,3y4 (X) c) 1, 3 y 5 d)3,4y5

Respuesta c) 1,3 y 5. Riesgo: cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiando cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalmente. Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opcin. Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad.

3. Cules son los estilos de la toma de decisiones? Nmbrelos. Respuesta. Decisivo (directo, eficiente, rpido y firme. Orientado a la tarea.) Jerrquico (altamente analtico y enfocado. Altamente intelectual) Flexible (se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Altamente social y receptivo.) Integrador (altamente participativo)

4. Cul es el estilo de la toma de decisiones que se basa en la velocidad y la adaptabilidad?

a. Informativo b. Ostentoso c. Utilizable d. Flexible e. Democrtico

Respuesta. d . Flexible Flexible. Se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rpidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. Este estilo valora la informacin justa. En pblico este estilo flexible se manifiesta social y receptivo.

5. Forrester compar el proceso de la toma de decisiones con una fbrica

en la que la materia prima es la INFORMACIN que sometida a un proceso de fabricacin (LA DECISIN) origina un producto(LOS PLANES DE ACCIN)

6. La retroalimentacin es conocida tambin como:

a. Back office b. Input c. Output d. Feedback e. N.A. Respuesta d. Feedback La retroalimentacin o Feedback, es la respuesta que origina la entrada y el proceso de informacin, que sirve a su vez para alimentar al sistema.

Informacindecisinaccinretroalimentacin

7. Cuando se seleccionan alternativas para tomar decisiones se tienen que valer de tres recursos, cules son?
a. ( X )

La experiencia Competencia Ensayo Investigacin Recompensa

b. ( )
c. ( X ) d. ( X )

e. ( )

Respuesta(a,c y d). En la evaluacin hay que razonar, ponderar las ventajas y las desventajas, y considerar las consecuencias. Al seleccionar alternativas, quienes toman decisiones pueden valerse de tres recursos: La experiencia El ensayo La investigacin

Los gerentes experimentados de primera lnea generalmente piensan que de errores cometidos han obtenido enseanzas que les sirven como gua.

8. El modelo de Racionalidad Limitada tambin es conocido por otros

autores como:
a. Modelo Satisfactor

b. Modelo Imperativo c. Modelo Consultivo d. Modelo econmico e. N.A.

Respuesta a. Modelo Satisfactor

El Modelo de Racionalidad Limitada, es el modelo que algunos autores tambin llaman el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este modelo se opta por la primera alternativa lo suficientemente buena es decir, aquella que satisface y es suficiente.

9. El ejercicio de la racionalidad est sujeto a principios de: a. Direccin b. Optimidad c. Consistencia d. Solo b y c e. Todas las anteriores. Respuesta. Solo b y c La racionalidad es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algn objetivo o finalidad.

10.El estilo de decisin integrador se caracteriza por mucha informacin y muchas alternativas? X (V) Respuesta Verdadero Estilo de decisin Integrador.- las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran mltiples cursos de accin que podran evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias. En pblico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo. (F)

II EVALUACION A DISTANCIA Responder las siguientes preguntas, de acuerdo a los temas tratados. 1. Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas desde el punto de vista de la gestin en dos tipos, cules son?

Respuesta.Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas desde el punto de vista de la gestin en dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de Gestin.

2. El propsito de toda organizacin es crear valor econmico y, cul es el objetivo global que debe lograr toda decisin gerencial?

Respuesta.-

El propsito del desempeo de toda organizacin es el de crear valor econmico y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial. Los ejecutivos son agentes encomendados para tomar decisiones con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creacin de valor.

3. Qu opina de la cadena de valor de Porter?

Respuesta.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado por: Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de otras unidades del negocio Cadena de valor de los canales de distribucin Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus

partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

4. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta direccin de una empresa se denominan?

Respuesta.Las decisiones que un ejecutivo lleva a cado en la alta direccin de una empresa o en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales

5. Segn la perspectiva OBJETIVO, cul es el tipo de decisin que implanta los objetivos y estrategias?

Respuesta. Las Decisiones de Control

Segn la perspectiva objetivo Las Decisiones de Control implanta los objetivos y estrategias.

6. Por qu el pronstico sirve de base para elaborar un presupuesto?

Respuesta.

Se puede decir que el pronstico indica tendencias y es una herramienta til para quien presupuesta. El presupuesto tiene un componente ms subjetivo y de decisin. mUn pronostico se calcula mediante anlisis matemtico, lo puede hacer un estadstico o analista. Un presupuesto lo hace un gerente que conoce el mercado y que adems puede influenciar en el comportamiento del mercado. Ejemplo: Mi pronstico dice que las ventas caern en 5% el prximo ao. Decisin del gerente: Invertir en publicidad y abrir un nuevo canal de ventas. El presupuesto de ventas dado las acciones ser crecer 8% en ventas.

7. En qu se centran los ERP?

Respuesta. Se han centrado siempre en los procesos internos de negocios.

8. Qu significa Back Office y Front Office?

Respuesta.

Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office. Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office.

El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.

Que no ve el cliente? Back Office Gestin de aprovisionamiento Gestin de fabricacin (procesos) Gestin de tecnologa Gestin humana Gestin de costes y financiera Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde adentro.

Que es lo que ve el cliente? Front Office Productos y marcas Precios Comercializadores vendedores Comunicacin Servicios (postventas) Back Office

Front Office

back office (trastienda de la oficina) Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el pblico general no estn directamente

involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relacin administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrnicos tales como comercio electrnico, administracin electrnica, telecomunicaciones electrnicas y finanzas electrnicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo nicamente una relacin administrativa con ellos (SRM).

Sistema Front Office.- Es el conjunto de las estructuras de una organizacin que gestiona la interaccin con el cliente, es el lugar donde el cliente entra en contacto con la empresa.

El front Office es lo que cliente ve. Qu es lo que ve el cliente? Precios Comercializadores vendedores Comunicacin Servicios (postventas) Productos y marcas

Front office es a veces tambin definido como sistema de produccin: esta denominacin deriva de la configuracin de las primeras organizaciones, donde el front office contena la seccin de ventas y otros sectores relacionados con la asistencia a los clientes.

Back Office.- Un back office (trastienda de la oficina) es la parte de las empresas donde se realizan las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Por ejemplo: el departamento de informtica y comunicaciones que hace que funcionen los ordenadores, redes y telfonos, el departamento de recursos humanos, el de contabilidad, etc. Conocido tambin como sistemas de apoyo al negocio donde back

office corresponde a "todo lo que no est frente al cliente". En lo relacionado con los call center se traduce como la parte legal de la empresa, es decir la resolucin de tutelas, demandas silencios administrativos, y dems acciones legales reguladas ante entidades tales como superintendencia de Industria y comercio, ministerio de telecomunicaciones, etc. En esta area de la empresa no se tiene contacto con el cliente ni presencial, ni telefnicamente.

9. El desempeo actual de la administracin del desempeo corporativo es:

Respuesta. El nuevo concepto actual es el de Administracin del desempeo Corporativo CPM (Corporate Performance Mangement) que hace referencia a un sistema global de tecnologa para la integracin total de las actividades operativas y estratgicas alineadas a los objetivos o desempeo corporativo; es decir, la solucin de negocios a travs de herramientas informticas debe abarcar ms all de lo operativo y especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms estratgicos y globales como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y reporte de datos monitoreo y cuadros de control. El desafio actual es poner la estrategia en accin en toda la organizacin.

10.El BPM, EPM y SPM, tienen un trmino un trmino comn, cul es?

Respuesta Tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la organizacin para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de inters de los Stakeholders. BPM (Business Performance Management) Administracin del desempeo del negocio EPM (Enterprise Performance Management) Administracin del desempeo de la Empresa.

SPM (Strategy Performance Management) Administracin del desempeo de la Estrategia.

II AUTOEVALUACION Marca con una x la respuesta que corresponda a cada una de las siguientes proposiciones. 1. En el contexto de la racionalidad, quin sugiri que las decisiones sean efectuadas en forma Racional Acotada? 1. Herbert Simon 2. Parfit Simon 3. Robert Grant 4. Paul Schoemaker 5. N.A. Respuesta.(a).Herbert Simon. En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no ptimas segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo la organizacin busca un comportamiento racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organizacin (March y Simon, 1993)

2. Los buenos negocios, son iguales a : 1. ( ) Calidad

2. ( x) Buenas decisiones 3. ( x ) Recursos

4. ( ) Libertad de expresar
5. ( x ) Capacidades

Respuesta (b, c y e). Los buenos negocios que crear valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Buenos negocios= Buenas decisiones + Recursos y Capacidades

3. Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio

entre: 1. Lluvia de ideas 2. Decisiones de planificacin 3. Decisiones por consenso 4. La tcnica de Delphi 5. Control de operaciones Respuesta (b y e).Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificacin y las de Control de Operaciones, ya que ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantacin de la estrategia.

4. La planificacin oportunista y la planificacin formal son necesarias

para mantener: 1. Viabilidad de la organizacin 2. Proceso de produccin 3. Inspeccin de obras 4. Mtodo de planificacin de proyectos 5. N.A.

Respuesta. (a. Viabilidad de la Organizacin) Las Decisiones Estratgicas pueden tener un carcter reactivo. Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios, se

le denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efecta con cierta periodicidad se le denomina Planificacin Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin ya que la planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificacin formal.

5. Las decisiones estratgicas tienen alcance en: 1. Unidades de la organizacin

2. rea financiera

3. Toda la organizacin 4. Control logstico 5. N.A.

Respuesta.(c). Toda la organizacin Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones de planificacin estn circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificacin Estratgica que es un proceso sistemtico donde se definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los programas de accin a largo plazo con la correspondiente asignacin de recursos (Cmo implementarlas?).

6. Identifique la limitacin de la planificacin estratgica:

1. Consume tiempo y es cara.

2. Busca mejor orden 3. Programa actividades 4. Visualiza las actividades 5. N.A.

Respuesta (a) Consume tiempo y es cara.

Limitaciones de la planificacin estratgica Puede existir demasiada burocracia Puede riesgosamente delegarse la planificacin a terceros cuando los principales actores deben ser los directivos de lnea. Consume tiempo y es cara.

7. Identifique la caracterstica del Sistema de Control de Gestin 1. Alinear a los directivos con la estrategia 2. Integra las unidades de negocios 3. Busca capacidades 4. Administra el cambio 5. N.A.

Respuesta (d) Administra el cambio. Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos: Integracin de las funciones de planificacin Administra el cambio. Orientado al futuro, gestin prospectiva. Utiliza indicadores financieros y no financieros. Se administra el valor y no slo los costos. Las mejoras del desempeo se hacen respecto al cliente y competencia. Considera los cambios en el comportamiento de las personas Orientado a los procesos El saber debe estar distribuido en todos en la organizacin. Descentralizada y con nfasis en la direccin estratgica.

8. Los ERP, permite a las empresas: 1. Automatizar e integrar procesos 2. Compartir los datos comunes 3. Producir y acceder informacin 4. Establecer ingresos y gastos 5. Considerar cambios

a) 1,3y5

b)2,4y5

c)1,2y3

d)1,2y5

e)T.A.

Respuesta. (c ) 1,2 y 3 Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un paquete de software de muchos mdulos para proveer una integracin de datos a travs de toda la organizacin y a los procesos de negocios inherentes. El ERP es un sistema de paquetes de software de negocios que permite a las empresas:
1. Automatizar e integrar la mayora de los procesos de negocio. 2. Compartir los datos comunes y las mejores prcticas dentro de la

compaa; y
3. Producir y acceder informacin en tiempo real.

9. Un CPM como sistema de informacin altamente integrado, puede ofrecer integridad en las reas de informes financieros, operacionales de las relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueos y empleados; y de la administracin en los procesos de negocios. (V) (F)

Respuesta.(V) Verdadero. Caractersticas de un CPM

Desde el punto de vista analtico se pueden destacar cinco necesidades solventadas por una solucin CPM: Responsabilidad basada en toda la organizacin, anlisis del rendimiento, investigacin de datos corporativos, predicciones del rendimiento futuro, monitoreo y control. De esta forma un CPM como sistema de informacin altamente integrado, puede ofrecer integridad en la reas de informes financieros, operacionales, de las relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueos y empleados y de la administracin en los procesos de negocios.

10. A quin se le atribuye esta definicin?

Considerada la recoleccin, anlisis y entrega de informacin a la alta direccin gerentes y ejecutivos de la empresa sobre aspectos claves en la organizacin. 1. Corporate Performance Management 2. Business Intelligence 3. Enterprice Resource Planing 4. Activity Based Management 5. Total Quality Management

Respuesta.(2) Business Intelligence Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del ingles Business Intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administracin y creacin de conocimiento mediante el anlisis de datos existentes en una organizacin o empresa. El trmino inteligencia empresarial se refiere al uso de datos en una empresa para facilitar la toma de decisiones. Abarca la comprensin del funcionamiento actual de la empresa, bien como la anticipacin de acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales. Las herramientas de inteligencia se basan en la utilizacin de un sistema de informacin de inteligencia que se forma con distintos datos extrados de los datos de produccin, con informacin relacionada con la empresa o sus mbitos y con datos econmicos.

CAPITULO II RESPONSABILIDAD SOCIAL Anlisis Global del Narcotrfico

ASPECTOS DEL NARCOTRAFICO

El Per es el primer productor de hoja de coca y de pasta bsica a nivel mundial. Es ya conocido que ms del 80% de los campesinos involucrados en el cultivo de coca destinado al trfico ilegal se encuentran asimismo involucrados en la produccin de pasta bsica bruta, o de un mayor grado de depuracin de la misma pasta bsica lavada. Todo este proceso de conversin y depuracin de la hoja de coca para la obtencin de la droga es principalmente realizada en las mismas cocaleras, situadas en zonas rurales de la selva, usualmente en zonas de monte, de difcil acceso. El trabajo es realizado principalmente por campesinos peruanos. En el caso de la pasta bsica bruta, sta es comercializada al mejor postor, ya sea ste proveniente de firmas peruanas o colombianas, o en algunos casos microcomercializadores que actan por cuenta propia. En el caso de la produccin de pasta bsica lavada, se encuentra un mayor involucramiento de personas comprometidas en el trfico mayor, con la participacin tanto de peruanos como colombianos que interactan de manera directa con un patrn de una firma especfica. Los laboratorios de conversin de la pasta bsica lavada hacia clorhidrato se encuentran usualmente en zonas urbanas, aledaas a zonas de produccin y/o trnsito de drogas. Para la produccin de la pasta bsica los insumos son usualmente transportados por va terrestre. Por otro lado, la salida de la droga fuera de la zona de produccin es transportado de tres maneras: Va Terrestre Una de las vas se encuentra en el Alto Mayo hacia el Ecuador (Guayaquil) a travs de camiones de transporte, camuflada entre productos de panllevar, principalmente, mezclado con el arroz, maz a granel; o con camiones que transportan madera, cuyo volumen dificulta en gran medida su fiscalizacin Va Area Zona del Central y Bajo Huallaga: Desde los sectores de produccin y acopio (Chazuta, Sauce, etc.) hacia las zonas de vuelo o embarque: Bellavista en el Huallaga Central y Yarinas en el Bajo Huallaga. En cada vuelo es transportada de media a una tonelada de pasta bsica lavada. La frecuencia de stos se da de cinco a seis vuelos por mes, pudiendo en algunos perodos de bajo control realizarse hasta cuatro vuelos en una misma noche. Va Fluvial A partir de los xitos de las fuerzas armadas y policiales peruanas en reducir los cargamentos por va area se ha intensificado el uso de los ros, particularmente de la cuenca del ro Putumayo y el Leticia por Colombia y por los ros Ucayali, Maran y Amazonas para el transporte de droga.

Las "Firmas" estn compuestas de un Patrn, un contador, sicarios y traqueteros.La firmas que actan en el pas estn formadas por patrones colombianos o peruanos y personal peruano. Se habla de la existencia de 14 firmas peruanas. Una de las firmas ms grandes que actu en el pas fue la de Demetrio Chvez Peaherrera ("El Vaticano"), el cual comercializaba un promedio anual de 60 mil kilos de PBC lavada. Otra firma que alcanz gran importancia es de Waldo Vargas Arias ("El Ministro"), el cual exportaba un promedio de 40 mil kilos de droga al ao, dedicndose no slo al acopio de droga, sino a la direccin de una red de laboratorios clandestinos, estando su radio de accin en el Bajo Huallaga. Otra firma que acta en forma similar es la de los hermanos Cachique Rivera. Otras firmas peruanas conocidas son las denominadas: "35" o la de Lucho Prez procedente de Iquitos.Firmas colombianas conocidas son las denominadas "00" o la del "conejo"x las cuales estn actuando en el Huallaga. RELACIONES INTERNACIONALES La produccin de drogas ha llegado a ser uno de los ejes principales en la definicin de las relaciones de otros pases con el Per y la actitud de la comunidad internacional hacia el Per mismo. Recientemente, la polmica entre "pases productores y consumidores de drogas" ha cedido el lugar a la tesis de la "responsabilidad compartida" y la necesidad de reducir tanto la oferta como la demanda de drogas.

LEGISLACION PERUANA El Derecho Peruano sobre la materia, cuya aplicacin est bajo la responsabilidad de CONTRADROGAS incluye medidas represivas, preventivas y de tratamiento. En 1996 se cre la Corte Superior de Justicia Especializada en Trfico Ilcito de Drogas. Se dan seis etapas en esta Legislacin: 1. Etapa Colonial: El Virrey Toledo en 1571 dispone el proceso de erradicacin de los cultivos de coca con pena de ser arrancados, quemados y destierro. 2. En 1921 se concibe a la droga como nociva, y se trata de controlar su comercializacin, se excepta el opio para medicamentos. Se contempla sanciones a los que posean opio, morfina, cocana y herona. 3. De 1949 a 1966 se introduce la idea del trfico ilcito de drogas, se contempla la desaparicin de los cultivos de hoja de coca, 10% cada dos aos y su desaparicin en 20 aos.

4. 1969 a 1982 se crea el Comit Interministerial y la Oficina Ejecutiva de Control de Drogas, OFECOD, introduce la figura de salud pblica y no slo control fiscal y policial. La aplicacin de esta poltica la coloca para la responsabilidad de OFECOD. 5. El Gobierno Peruano ha adoptado en 1995 un Plan Nacional de Prevencin y Control de Drogas. La organizacin encargada de la lucha contra las drogas en sus distintos aspectos son: CONTRADROGAS y el Ministerio del Interior (OFECOD y la Direccin Nacional Anti Drogas - DINANDRO). DESARROLLO ALTERNATIVO Inicialmente las primeras polticas internacionales sealaron como medida la erradicacin de los cultivos utilizando distintos mtodos y al mismo tiempo potencializando fundamentalmente las medidas represivas. Esta poltica encontrara gran oposicin entre ciertos sectores de la sociedad y naturalmente de los campesinos involucrados. Gradualmente se derivaron en medidas encaminadas hacia la sustitucin de cultivos cocaleros por cultivos alternativos. Los proyectos de sustitucin en las zonas cocaleras son principalmente los siguientes: USAID (Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo).Mdiante el Proyecto Especial Alto Huallaga, PEAH (1981-1993), del Gobierno Peruano, trabaja en las zonas del Alto Huallaga y parte del Huallaga Central y ltimamente en el Aguayta. Han introducido cultivos tales como: caf, arroz, pequea agroindustria (yuca, alimentos balanceados, hierbaluisa, frutales), pequeas granjas y forestacin. Apoyo a la infraestructura de la zona. Huallaga Central (Sisa, Ponaza, Biabo), Proyecto PichusPalcazu, Alto Huallaga (Tocache, Uchiza), Apurimac (Palmapampa, San Francisco), en estas reas desarrolla proyectos tales como rehabilitacin de carreteras, agua potable, escuelas rurales, puente otorgamiento de crditos y proyectos agrcolas. NAS-USA: Alto Huallaga y Aguayta a travs del Proyecto CORAH.PNUFID (Programa de las Naciones Unidas para la Fiscalizacin Internacional de las Drogas).- En Puerto Inca, Tingo Mara, Uchiza, Tocache, Convencin y Lares (zona tradicional) apoyando con cultivos alternativos tales como cacao, caf, achiote, hierbaluisa. Apoyo a la infraestructura de la zona. G.T.Z. (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH).- en Cerro de Pasco-Villarica (caf orgnico) Japn en Aguayta (camu.camu). Fondo Contravalor de Canad Mediante CEDRO primordialmente proyectos tales como industrializacin del man, del cocotero y artesana preservando los recursos naturales y la nueva planta de procesamiento del barbasco. CEDRO En las zonas del Alto Huallaga, El Mayo, Aguayta. Cultivo de algodn nativo de color en combinacin con leguminosas, creacin de microempresas. En Santa Rosa (Valle del Apurimac) el proyecto de barbasco.El Instituto Nacional de Desarrollo INADE se est convirtiendo en el encargado de servir de contrapartida a esta coperacin.

PROYECTO CACAO CALIDAD Introduccin El proyecto cacao de calidad se viene ejecutando en el marco del programa de desarrollo alternativo, constituyndose en una alternativa licita para los agricultores productores de cacao. La experiencia del trabajo realizado hasta el momento en el valle ha servido para tener una visin ms real de la problemtica del cacao. Est en los proyectos de esta naturaleza el de concertar esfuerzos a fin de intervenir ofreciendo mayores posibilidades a los agricultores en general para que progresivamente reemplacen sus cocales por cultivos alternativos viables y generar conciencia colectiva a fin de que no vean en la coca una alternativa de supervivencia. Seguir trabajando en el tema del cacao tendra que ser una preocupacin constante de las instituciones que trabajan en desarrollo alternativo, si tenemos en cuenta que el VRAE se caracteriza por tener la ms grande extensin de cacao y actualmente coca del Per, as como la existencia de una demanda insatisfecha en el mercado nacional de cacao. Antecedentes El valle del ro Apurimac se caracteriza por la predominancia de bosques de tipo tropical y sub-tropical, entre los 350 y 2,500 m.s.n.m. aproximadamente (ceja de selva). La produccin, de cacao en el valle se remonta a la dcada del 50 y est relacionada con el proceso de colonizacin de ese perodo. Los colonos que poblaron el valle provienen en su mayora de la sierra de Ayacucho (Huanta y La Mar). Se trata de una poblacin con bajos niveles de subsistencia, pues sus condiciones de vida, no obstante el cultivo de la coca que permiti una economa artificial, es muy dbil. Durante dcadas, el Per ha sido considerado como uno de los productores de cacao de mejor calidad del mundo, as como uno de los principales proveedores. Las condiciones del entorno en donde se cultiva (hasta ahora) favorecieron siempre para lograr la excelente calidad y alta productividad que lo caracterizaban. Desde aquel entonces se hablaba de extensiones de cacao que superaban las 15,000 Has. solo en el valle del Apurimac, establecindose competencias de calidad y productividad con el cacao de otros valles de la selva alta como por ejemplo del Huallaga. Lamentablemente fueron circunstancias ajenas a lo tcnico y cientfico que hicieron que el cacao peruano, especialmente el de sta zona, fuera abandonado acarreando con ello la prdida de miles de Has. de excelentes cacaotales, esta situacin se ha visto empeorada recientemente con la llegada de la enfermedad del cacao conocida como monilla 6 moniliasis, que ocasiona mermas en la produccin. Actualmente se vienen ejecutando acciones con la finalidad de recuperar los cacaotales y reactivar nuevamente este cultivo en su real dimensin, pero creemos

que no va a ser sino hasta cuando realmente se tome conciencia de la verdadera problemtica del cultivo, que este volver a ser uno de los ejes productivos ms importantes de la zona y del pas. A partir de los aos 70 los productores de cacao se organizan en cooperativas, el sistema cooperativo no prosper en el Per. En los ltimos aos la cada progresiva de las cooperativas se explica por tres factores: cada de los precios internacionales del cacao (desde 1989), desactivacin del Banco Agrario que trajo consigo la eliminacin del crdito y por ltimo, el abandono de los cacaotales por el terrorismo (dur 13 aos) y del narcotrfico. Dadas las buenas perspectivas del mercado local internacional se hace imprescindible revertir la situacin del cacao del valle orientando la inversin para los distintos aspectos del cultivo, acopio, industrializacin y comercializacin. Naturaleza del proyecto Tienen como eje principal mejorar la calidad del grano seco de cacao que se produce en el valle a travs de la implementacin de centros de procesamiento donde se realiza el proceso primario en la transformacin del cacao (obtencin de grano seco de cacao de buena calidad), es decir el proceso de fermentacin y secado del grano. Adems de implementar un programa de capacitacin orientado a los agricultores de cacao en el manejo de tcnicas post cosecha, introduciendo el concepto de calidad y su importancia en el precio que se obtiene. Durante el perodo de ejecucin del proyecto los centros de procesamiento implementados estarn a cargo del ejecutor, luego de este perodo y creando las condiciones adecuadas ser transferido las propiedades del proyecto (centros de procesamiento) en condiciones optimas con la participacin de los agricultores y autoridades locales mediante la conformacin de empresas privadas o asociaciones que garantice la continuidad de las actividades de los centros para la obtencin de grano seco de cacao de muy buena calidad. Importancia del Proyecto El proyecto cacao de calidad lo consideramos importante por que a la fecha se constituyo en una alternativa para los agricultores a quienes se les facilito l poder colocar su produccin a un buen precio. As mismo promueve mediante la capacitacin que se imparte en manejo post cosecha a que los agricultores permanezcan en el cultivo de cacao brindndoles pautas para un procesamiento artesanal adecuado del cacao. As mismo el proyecto se constituye en un generador de puestos de trabajo en torno a sus actividades, como es el caso del personal de la zona que trabaja en los centros de procesamiento, adems el hecho de comprar muchas veces grano fresco en vez de mazorcas ha generado que los agricultores generen un autoempleo en el proceso para la obtencin del grano deseado por lo que se les pagaba un precio inmejorable por su producto.

Ubicacin geogrfica Regiones : Libertadores Wari Departamentos : Ayacucho Provincias : La Mar, Huanta Distritos : Santa rosa, Palmapampa Tiempo del proyecto El proyecto cacao de calidad viene ejecutndose desde el mes de julio de 1998 bajo el financiamiento de USAID. Objetivo de desarrollo 1. Contribuir a mejorar la calidad y el precio del grano seco de cacao. 2. Mejorar el nivel tcnico de los agricultores para incrementar la calidad del cacao. 3. Promover a travs de la capacitaciones post cosecha la rehabilitacin y reanimacin de las reas de cultivo de cacao. Metas 1. Implementar dos centros de procesamiento para la obtencin de grano seco de cacao de calidad. 2. Capacitar a 2000 agricultores productores de cacao en tcnicas de manejo post cosecha. 3. Acopiar 1000 TM de mazorcas de cacao anuales como mnimo. 4. Producir y vender 100 TM de grano de cacao de calidad como mnimo al ao. Descripcin de procesos 1. Capacitacin El programa de capacitacin implementado por CEDRO, tiene como objetivo principal el adiestramiento del agricultor en tcnicas de manejo post-cosecha del cacao. El programa de capacitacin ha sido diseado sobre la base de las pautas que brindan instituciones que trabajan en el medio en torno al mismo tema y que puede servir de complemento para los que desarrollan asistencia tcnica o capacitaciones en lo que se refiere a la productividad, control de la moniliasis y renovacin de cacaotales.

Actualmente se mantiene un convenio con SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria) mediante la cual SENASA en su labor de control de la moniliasis tiene registrados a los productores del valle y con quien viene trabajando intensamente en el manejo pre cosecha, es en este marco que CEDRO complementara dichas capacitaciones con el manejo post cosecha en coordinacin con SENASA y priorizando zonas. Introduccin del concepto de calidad La introduccin del concepto de calidad en el cacao ya sea en mazorcas, grano fresco o grano seco, es una tarea difcil de trasmitir a los agricultores acostumbrados al facilismo de la coca, dado que estos estn procesan grano seco de cacao sin considerar el aspecto de calidad, porque de la misma forma se los compran sin existir diferencias en los precios. Desde que el proyecto tuvo presencia en el valle adems de las capacitaciones impartidas se logro insertar en un sector de agricultores la idea de la utilidad que tendra si produce un cacao de mejor calidad, se logro que los agricultores seleccionen sus mazorcas o el grano fresco para poder venderlos al proyecto, lo cual constituye el punto de partida para la obtencin de un grano de calidad. 2. Implementacin de centros de procesamiento Hasta la actualidad el proyecto logro implementar tres centros de procesamiento ubicados en Santa Rosa, Palmapampa y el tercero en Canayre, cabe sealar que originalmente solo se contemplo la construccin de dos centros, el ubicado en santa Rosa y el de Palmapampa, sin embargo se coordino con USAID para la implementacin de un centro mas, el que se encuentra ubicado en Canayre, debido principalmente a la falta de cacao alrededor principalmente del centro de procesamiento de Palmapampa. Centro de Procesamiento de Santa Rosa Este centro empez a implementarse a partir del mes de agosto de 1998. Tiene un rea aproximada de 5000 m2, y esta ubicado en el distrito de Santa Rosa. El centro de Santa Rosa es para el proyecto la sede central de sus operaciones adems en ese lugar CEDRO tiene una planta de procesamiento de barbasco. Santa Rosa esta ubicado prximo a San Francisco donde se centraliza el trabajo que realizan las instituciones en el valle. Centro de Procesamiento de Palmapampa El centro de Palmapampa se empez a implementar casi en paralelo con el centro de Santa Rosa, cuenta con un rea aproximada de 4000 m2 y esta ubicado en el distrito de Palmapampa. Este centro se implementa a sugerencia de USAID para iniciar el proyecto, por ser considerado un punto estratgico donde se tendr que centralizar las acciones del programa de desarrollo alternativo del VRAE, lugar donde prevalece actualmente cultivos de coca. Centro de Procesamiento de Canayre

El centro de procesamiento de canayre esta ubicada en la zona de mayor produccin de cacao del valle en la parte norte, en el triangulo comprendido entre los valles del Ene, Mantaro y Apurimac. Paradjicamente es aqu en donde la asistencia tcnica prcticamente es nula o no cubre las expectativas de la poblacin. Esta es una zona an inaccesible, solo se puede llegar por la va fluvial, los niveles de desarrollo son mnimos pero la extensin del cacao lo convierte en uno de los polos de produccin ms importantes del VRAE, razn por la cual se decidi coordinadamente la construccin del tercer centro incluyendo tal actividad en el plan de accin del ao 1999. 3. Operacin de centros de procesamiento Para la adecuada operacin de los centros de procesamiento se requiere principalmente de personal operario, asistentes de produccin y supervisor de planta y/o procesos. La operacin de los centros consiste en desarrollar principalmente cada uno de los procesos que se describen a continuacin: Acopio de materia prima (mazorcas y/o grano fresco). Seleccin y quiebra de la materia prima (cuando son mazorcas). Despepitado y seleccin de grano. Fermentacin de grano: consiste en colocar los granos de cacao en los tanques de fermentacin especialmente construidos para ese fin. La fermentacin es el proceso que implica la separacin del lquido (muclago) del grano para la obtencin de granos de calidad. Secado (deshidratado): es el proceso final para la obtencin del grano de cacao de calidad. Dicho proceso implica depositar los granos fermentados en los secadores solares a una temperatura adecuada y manteniendo un espesor determinado y uniforme en el tendido del grano. Con este proceso se culmina la obtencin del grano de cacao de buen aroma y sabor.

Mejoramiento de la calidad del grano de cacao Aspectos como la fermentacin, la acidez, las impurezas, la humedad, nunca antes haban sido contemplados en la parte productiva (campo) pero siempre fueron muy reclamados por las industrias consumidoras. Para obtener estos niveles de calidad fue necesario implementar elementos como cajones de fermentacin y hornos de secado solar, este ltimo sin precedente en el VRAE. Estos elementos instalados en los "Centros de Procesamiento" fueron fundamentales para la determinacin de la calidad del cacao que se comercializa hoy en el valle considerada por algunos como una de las mejores en cualquier parte. Cabe sealar que los cajones o tanques de fermentacin fueron construidos sin emplear ningn tipo de material metal (como los clavos) ya que estos influiran en la calidad de la fermentacin. Los hornos de secado solar implementados en los centros realmente constituyen un aporte importante en lo que se refiere la obtencin de grano seco de cacao. No se conoce tecnologa igual, ya

que el secado lo realizan exponiendo el grano directamente al sol, lo que constituye un problema en lo referente a la uniformidad del secado y la calidad del grano. La calidad promedio de grano seco de cacao alcanzada en 1999 por el proyecto segn anlisis de laboratorio de nuestros clientes son: fermentacin 84%, acidez 1.6%, impurezas 1.5% y humedad entre 7% y 8%. 4. Acopio El acopio de cacao como se sabe se realizaba bajo la forma de compra de mazorcas directamente a los agricultores, una vez consolidado la relacin con los productores se empez a comprar el cacao en grano fresco, con lo cual los costos de traslado se reducan, sin embargo no se poda dejar de comprar mazorcas en el valle por la presin social del campesinado, por lo que se decidi seguir comprando siempre que los agricultores lo vendieran en los centros de procesamiento. Una de las lecciones aprendidas es que no se puede continuar con la misma metodologa inicial de acopio, que consisti en la compra de cacao en mazorcas, la experiencia nos ha demostrado que la mejor forma de acopiar es comprando el cacao en grano fresco. A partir de ao 2000 se acopiar nicamente el cacao en grano fresco por el que se pagar la parte proporcional correspondiente a lo que se paga en plaza por Kg. de grano seco. El cambio de estrategia en la compra de cacao en mazorcas a nicamente grano fresco responde principalmente a dos factores. 1. Costos elevados en el traslado de las mazorcas de cacao. Inicialmente era indispensable esta forma de compra para lograr que el agricultor aprenda a seleccionar las mazorcas buenas. Actualmente se ha incorporado la compra del cacao en grano fresco. 2. Los beneficios se comparten entre el proyecto y el agricultor. Para el proyecto los costos se reducirn en tanto ya no ser necesario trasladar enormes cantidades de mazorcas de cacao a las plantas de procesamiento; para el agricultor va a representar la posibilidad de incrementar sus ingresos. Con la compra de grano fresco lo que se busca es darle al agricultor la posibilidad de aadir la mayor cantidad de trabajo al producto (cacao) que vende, con lo cual obtiene una mayor ingreso en comparacin con los que obtendra si vende el cacao en mazorcas. Este mecanismo se aplica con el objeto de brindar un efectivo apoyo al agricultor.

5. Comercializacin La intermediacin no contempla aspectos importantes de esta actividad como es la calidad del producto, mejoramiento de la productividad en chacra, la seriedad en las entregas, la puntualidad y beneficio al agricultor. Esto trajo como consecuencia que

la industria local prefiriera importar el cacao de pases vecinos como el Ecuador, Brasil y del Africa perjudicando la economa principalmente de los agricultores. El proyecto fue concebido con una visin de mercado. En nuestro medio el mercado de cacao esta constituido principalmente por industrias que tienen una presencia marcada como es el caso de Nestl, Procacao y Negusa, los cuales han mostrado una buena receptividad a nuestro producto (grano seco de cacao de calidad) y con los cuales existe una disposicin para seguir comprando nuestra produccin principalmente Procacao y Negusa, dado que actualmente Nestl pretende comprar solo licor de cacao. 6. Implementacin de programas de CEDRO La problemtica de las drogas en las zonas de produccin cocalera se agrava an ms si se considera que el consumo de drogas legales e ilegales se ha incrementado en los centros poblados cercanos a las zonas de produccin en la selva y generalizado al nivel de todas las regiones del pas, principalmente en Lima y los grandes centros urbanos de la costa. Precisamente por ello, es en tales zonas que se han desarrollado mltiples acciones creadoras de una conciencia contra la produccin, trfico, comercializacin y consumo de drogas, fomentando principalmente la creacin de grupos juveniles y centros de acogida, lugares donde las actividades de buen uso del tiempo libre y recreacin. Es en este contexto que se plantea en el proyecto cacao de calidad, implementar y desarrollar una serie de actividades destinados a la implementacin de programas educativos de Cedro, que busca crear un cambio en la percepcin de la poblacin del VRAE, mediante el desarrollo de actividades creadoras de conciencia de diversa ndole. A fin de no duplicar esfuerzos en esta tarea y tener una especializacin en las actividades a desarrollar en este marco, se opto por coordinar tales actividades del proyecto cacao de calidad con el proyecto creacin de conciencia. 7. Principales Logros Alcanzados Los principales logros desde la implementacin del proyecto son: 1. Implementacin de tres centros de procesamiento ubicados en Santa Rosa, Palmapampa y Canayre. Cada uno de estos centros esta equipado principalmente con tanques de fermentacin especialmente diseados, horno de secado solar que constituyen una tecnologa innovadora en el valle esto permite lograr la uniformidad en el secado del grano. 2. Capacitacin en manejo post cosecha del cacao, beneficindose a 655 agricultores. 3. Acopio aproximado de 1201,953 Kg. de mazorcas de cacao. 4. Acopio aproximado de 35,659 Kg. de grano fresco de cacao. 5. Produccin aproximada de 113,298 Kg. de grano seco de cacao de calidad. 6. Venta aproximada de 81,282 Kg. de grano seco de cacao de calidad.

7. Se logro una calidad promedio del grano de cacao, segn los anlisis de laboratorio de nuestros clientes (industrias del medio), fermentacin 84%, acidez 1.6%, impurezas 1.5% y humedad 7% - 8%. 8. Se ha consolidado los canales de comercializacin principalmente con Procacao y Negusa, quienes muestran inters en seguir comprando nuestra produccin. Impacto Social El proyecto representa hoy en da una alternativa importante para los productores de cacao y sus respectivas familias, lo que ha originado que los acopiadores se desplacen a las diferentes comunidades productoras para comprar mazorcas, es decir que en la medida de las posibilidades los productores no tendrn que hacer el esfuerzo de desplazarse hasta las plantas para vender, lo que ha originado el incremento de la masa campesina con respecto al proyecto. Al mismo tiempo el proyecto contribuye a la generacin de puestos de trabajos en los diferentes procesos establecidos (implementacin y operacin de los centros), con lo que beneficia directamente a muchas familias del valle. Tambin la implementacin de programas educativos y preventivos contribuye en alguna medida a fortalecer el desarrollo de promotores comunales (escolares, jvenes, autoridades, etc.). Cabe sealar que en todas las actividades que se desarrollan el personal difunde las bondades del proyecto y del programa de desarrollo alternativo incidiendo la importancia que tiene para la zona y el pas el trabajar en cultivos legales como alternativa a la coca, as mismo ha logrado crear en algunos pobladores hbitos de higiene que anteriormente no lo practicaban usualmente contribuyendo al bienestar general dentro de una cultura de legalidad. Impacto Econmico Con el desarrollo del proyecto se ha incrementado las expectativas no solamente de los productores de cacao sino tambin de la poblacin en general, porque la inyeccin de capital a raz de la venta del producto no solamente genera una mejora en la economa de los campesinos, tambin representa una mejora en las condiciones de vida de las comunidades por cuanto la inyeccin de dinero favorece la dinmica del comercio, produccin, etc. Est demostrado que la venta de materia prima al proyecto de CEDRO es ms conveniente para el productor que venderle a la intermediacin ya que de este modo la rentabilidad del agricultor es mayor, es decir, no tiene que incurrir en ningn sobrecosto para "procesar" y vender su cacao. Por otro lado el producto terminado (grano seco) al ser correctamente manipulado por el ejecutor otorga garantas a los industriales compradores estando incluso en la disposicin de pagar un "Precio Premium" adicional por el cacao procesado por el proyecto. Elementos de Riesgo

Precio de bolsa baj a niveles histricos Cuando CEDRO se inici en la comercializacin del grano seco de cacao, este se cotizaba en bolsa a $ 1.45 Kg. Hoy en da el cacao se cotiza a niveles tan bajos como $ 0.80 Kg., constituyndose en una de las cotizaciones ms bajas de los ltimos tiempos. Comercializacin informal Se considera un elemento de riesgo ya que al carecer de una estructura administrativa formal se libera de los costos que en una estructura formal son implcitos. La comercializacin informal puede distorsionar y desequilibrar los precios de plaza de cualquier producto en cualquier momento. Sigue siendo sin embargo una posicin un tanto dbil ya que la cantidad que la informalidad invierte no puede y no debe ser superada por lo invertido por el comercio formal. Sistema Financiero Otro factor que contribuye a entorpecer la insercin a la formalidad es la carencia de una adecuada infraestructura financiera. En las localidades del valle, en San Francisco existe un banco y una caja rural las cuales muchas veces no cuentan con los fondos requeridos, as mismo carecen de un sistema de cuentas corrientes o ahorros. Narcotrfico El principal elemento de riesgo en estos momentos lo constituye las firmas de narcotraficantes que operan clandestinamente en el valle alterando los precios que se pagan por la hoja de coca la cual repercute de manera negativa en el desarrollo de proyectos alternativos.

CAPITULO III

INVESTIGACION Tcnicas de trabajo en equipo: toma de decisiones

Puntos clave Toda decisin comienza y termina por una emocin. Si slo contramos con la razn, no decidiramos nunca.

Nuestra educacin ha potenciado mucho ms el uso de nuestro hemisferio izquierdo que el uso del derecho, y ha dejado de lado todo lo proveniente de nuestra intuicin, por considerarse poco realista y poco demostrable. El estado actual del conocimiento nos permite manejar mtodos cientficos de toma de decisiones que, junto con la intuicin y el sentido de la oportunidad, nos dan una mayor seguridad. Para hacer operativo el mtodo cientfico, en primer lugar hay que averiguar qu criterios se dan en la situacin objeto de anlisis. Una vez se tengan los criterios, se activarn las reglas y, por ltimo, stas indicarn los mtodos que no se pueden utilizar. El mtodo que no quede descartado es el que recomienda el modelo.

En la teora general del management, la toma de decisiones ocupa un lugar destacado. Son muchos los que se han preguntado cmo toma las decisiones el ser humano. Est claro que siempre hay un componente racional, en el que se recoge informacin, se generan y valoran las alternativas y, por ltimo, se toma la decisin. No obstante, los avances en neurociencias estn dando cada vez ms importancia al componente emocional, e incluso se ha llegado a afirmar que toda decisin comienza y termina por una emocin. En muy pocos aos, se ha pasado de una corriente de opinin que afirmaba que las emociones no formaban parte del mecanismo de toma de decisiones, y que slo merecan rechazo, a otra que afirma que las emociones se acumulan tanto en el inicio de proyectos como en la decisin final. Es evidente que si slo contramos con la razn, no decidiramos nunca nada, debido a la complejidad que supone evaluar correctamente la cantidad enorme de datos disponibles. Desde una perspectiva horizontal, nuestro cerebro est dividido en 2 hemisferios (derecho e izquierdo), unidos entre s por el llamado cuerpo calloso, que es un conjunto de fibras nerviosas que permite el intercambio de informacin entre ambos hemisferios, en los que se cruzan millones de mensajes por segundo.

 El hemisferio izquierdo, que suele ser el dominante, tiene funciones lgicas, analticas y verbales, con ms control en la destreza manual, la lectura, el lenguaje y la comprensin de la palabra; en definitiva, su funcionamiento es parecido al de un ordenador. El hemisferio derecho es mudo, est dotado de sensibilidad espacial y de ms relaciones con las emociones, la imaginacin, la intuicin, el arte y la informacin no verbal. Nuestra educacin ha potenciado mucho ms el uso de nuestro hemisferio izquierdo que el uso del derecho; sin embargo, al igual que el ser humano necesita un par de piernas para andar y correr, con el cerebro ocurre algo parecido: la educacin privilegia el hemisferio izquierdo, la parte lgica y analtica del cerebro, a costa del derecho, en el que residen la intuicin y la creatividad. Cul es el resultado de ello? Aprovechamos mal la capacidad del ordenador ms potente del mundo: nuestra mente. Y adems, estamos ms expuestos a tener estrs, cansancio, dolor de cabeza, insomnio y hasta depresin. La mente es como una empresa con muchos obreros, nunca marchar bien si depende del trabajo de uno solo. Por todo lo anterior, la propuesta es analizar el proceso de la toma de decisiones desde ambas perspectivas. Perspectiva racional En primer lugar, es importante tener en cuenta que en el proceso de toma de decisiones no es infrecuente cometer alguno de los errores siguientes: Confundir los sntomas con el problema real. Con relativa frecuencia no definimos el problema de forma adecuada, porque no recogemos informacin suficiente, nos dejamos llevar por prejuicios, y terminamos abordando sntomas provocados por el problema, pero no la raz de ste En el proceso de toma de decisiones intervienen la razn y la emocin. El hemisferio izquierdo es el gestor del pensamiento lgico y analtico; en cambio, el hemisferio derecho interviene en las emociones y la intuicin. Si slo desarrollamos uno de los hemisferios, desaprovechamos la capacidad del ordenador ms potente del mundo. Tendencia a buscar soluciones, aun antes de comprender el problema, fruto de la impaciencia o del miedo a estudiar a fondo los problemas. En las reuniones de equipo, con frecuencia nos encontramos ante el hecho de que, al cabo de pocos minutos de iniciada la reunin, cada persona est hablando de un tema diferente; es posible que sea as, pero tambin que cada persona est en una fase diferente del proceso de pensamiento (fig. 1).

As, mientras algunos pueden seguir definiendo el problema, otros estarn formulando alternativas y los de ms all decidiendo. La recomendacin es que hay que disciplinar a nuestro equipo a trabajar en las reuniones segn este proceso de pensamiento por etapas, que, por otro lado, no es hostil a los profesionales de la salud, ya que el mdico, ante el paciente, empieza por hacer una exploracin minuciosa (recogida y anlisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnstico (definicin del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento (formulacin de alternativas y decisin). Dicho esto, el estado actual del conocimiento nos permite manejar mtodos cientficos de toma de decisiones que, junto con la intuicin y el sentido de la oportunidad, nos dan una seguridad mayor. El mtodo que ahora se expone tiene un mbito de aplicabilidad, el de la direccin de personas, en una relacin entre jefe y colaboradores directos. As, queda fuera del mbito de este mtodo todas las decisiones que no sean de equipo y las que afectan a niveles alejados en el organigrama. Qu mando intermedio o directivo no se ha planteado alguna vez preguntas como stas en el momento de tomar decisiones complejas?: A qu personas del equipo debera pedir opinin? Me reno individualmente con cada miembro del equipo o de forma conjunta? Delego esta decisin en el equipo o debo tomar yo la decisin? Estas y otras dudas asaltan al directivo en el da a da y, dependiendo de las decisiones que tome, el resultado de su trabajo ser ms o menos eficiente, pero tambin afectarn a la motivacin de su equipo.

Para arrojar algo de luz a este tema, se presenta al lector un mtodo de toma de decisiones en el que se interrelacionan diferentes niveles de informacin (tabla 1): Seis mtodos. Cuatro criterios. Seis reglas. Hablemos primero de los mtodos. Hay 6 mtodos disponibles para tomar una decisin: Directivo 1 (D1): el responsable decide solo y, a continuacin, informa de la decisin y su alcance al equipo. Directivo 2 (D2): el responsable obtiene informacin a travs de algunos de los miembros de su equipo, decide y, acto seguido, informa a su equipo de la decisin y de sus consecuencias. Directivo 3 (D3): el responsable se informa preguntando individualmente a todos sus colaboradores directos, decide despus, e informa de la decisin y sus consecuencias. La propuesta del autor es analizar el proceso de la toma de decisiones utilizando ambos cerebros. Desde un punto de vista racional, nos encontramos con un mtodo cientfico de toma de decisiones aplicable a las decisiones del directivo en una relacin directa jefe-colaborador. En el mtodo se interrelacionan 3 niveles de informacin: mtodos, criterios y reglas. Delegador 1 (d1): el responsable rene al equipo y discuten el asunto, despus decide e informa de la decisin y sus consecuencias. Delegador 2 (d2): el responsable rene al equipo para discutir el asunto, aporta una condicin o criterio para resolver el problema, asume como propia la decisin del grupo y hace participar a todos en la decisin y sus consecuencias. Delegador 3 (d3): el responsable rene al equipo para discutir el asunto sin aportar condicin alguna, asume como propia la decisin del grupo y hace participar a todos en la decisin y sus consecuencias. De todos estos mtodos, hay algunos que parecen inadecuados, sobre todo los extremos, en la medida que controlan mucho o delegan demasiado; sin embargo, es necesario partir de la situacin inicial en la que cualquier mtodo de los indicados es correcto, si se dan las condiciones adecuadas.

El nivel de informacin siguiente son los criterios, de los cuales hay 4: Criterio de finalidad: la primera pregunta que hay de hacerse es si la decisin afecta a los fines u objetivos propios o, por el contrario, afecta a medios u organizacin. En el primer caso, la decisin no es delegable, as, se podr escuchar al equipo, pero la decisin la tomar uno mismo. Criterio de informacin: la segunda cuestin que hay que hacerse es si se dispone de la informacin necesaria para tomar la decisin y, en el caso de que no sea as, si esta informacin puede poseerla el equipo. En este caso, siempre se deber acudir a l para obtenerla. Criterio de urgencia: a continuacin, hay que poner atencin si urge tomar la decisin, porque la situacin se est degradando cada minuto que pasa: prdidas significativas, absentismo laboral, situacin de riesgo para las personas, etc. Si es el caso, la decisin deber tomarse a la mayor brevedad posible. Criterio de motivacin: por ltimo, cuando la decisin que hay que tomar afecta directamente al equipo, se deber informarle antes de tomarla. El ltimo nivel de informacin est compuesto por las reglas: La primera regla est vinculada al criterio de finalidad: cuando la decisin que hay que tomar afecta a los fines u objetivos propios como jefe, es decir, se trata de una decisin no delegable, no hay lugar a la participacin, en el grado en que se asumen las opiniones de otros. Luego, se podr utilizar cualquiera de los mtodos arriba expuestos, a excepcin de los mtodos d2 y d3. La segunda regla est relacionada con el criterio de informacin: si miembros del equipo tienen informacin que uno no maneja, hay que acudir a ellos, por lo que no puede decidir uno mismo, con lo que se elimina la posibilidad de D1. La tercera regla est asociada al criterio de urgencia: cuando la situacin se est degradando en este momento, deber utilizarse la alternativa ms rpida posible, es decir, el mtodo ms directivo que se pueda. La cuarta regla hace referencia al criterio de motivacin: si la decisin que hay que tomar afecta a los miembros del equipo, deber utilizarse el mtodo ms delegador posible y nunca utilizar los mtodos D1 ni D2, ya que en ellos no estn representados todos los miembros del equipo. Faltara una ltima regla: si de la utilizacin del modelo se da una indiferencia entre varios mtodos, hay que quedarse con el ms barato, que es el ms directivo posible. Para hacer operativa toda esta informacin, en primer lugar hay que averiguar qu criterios hay en la situacin en la que hay que tomar la decisin. Se analizarn uno a

uno todos los criterios. Es posible que no haya ninguno, como tambin que los tenga todos. Hay que tener cuidado que un criterio no contamine a otro. Una vez que se tengan los criterios, se activarn las reglas de los criterios seleccionados. Por ltimo, las reglas indicarn los mtodos que no se pueden utilizar. El mtodo que no quede descartado es el que recomienda el modelo. En el caso de que haya indiferencia entre 2 mtodos, se utilizar el ms directivo posible, porque es el ms barato (tabla 1).

Perspectiva emocional La mayora de las personas consideran al cerebro como un todo; no saben que en realidad tiene 2 partes bien definidas, cuyo equilibrio es la clave para que se sientan bien. Para desarrollar el hemisferio derecho se propone lo siguiente: Los mtodos hacen referencia a las posibilidades que tiene un jefe de tomar una decisin en relacin con su equipo, donde se pasa del ms directivo, que es cuando decide solo, hasta el ms delegador, que es cuando asume la decisin de su equipo. Los criterios nos permiten conocer mejor la naturaleza de la decisin que tenemos pendiente, as como sopesar si es delegable o no, si disponemos de suficiente informacin, si urge tomar la decisin y si afecta directamente al equipo. Las reglas conectan los criterios con los mtodos. Fruto del anlisis de los criterios, vamos eliminando mtodos hasta quedarnos con el ptimo. Nos quedara comparar lo que nos dice el mtodo con lo que nos indica la intuicin. Si hay sintona, podemos estar muy tranquilos con la alternativa, pero en caso contrario, nos toca tomar una decisin. Dedicar tiempo a aficiones que den rienda suelta a la creatividad: pintura, escultura, etc. No importa que se haga mal, se trata de expresarse libremente. La msica puede hacer milagros. Divertirse. Cultivar el juego, la aventura. Qu tal un safari fotogrfico, unas clases de baile o de teatro? Y si no, empezar por un curso de bricolaje o cocina, ser ms prctico.

 Hacer caso al cuerpo. Trabajar la movilidad, cuidar la imagen, cultivar el lenguaje de los gestos. Estara bien practicar algn deporte, yoga o senderismo. Hay que salir del mundo interior y contactar con los dems. La intuicin nos dice qu decisin tomar, hay que escucharla, y comparar lo que dice con el mtodo cientfico de toma de decisiones expuesto en este trabajo. Si lo que dicen ambos hemisferios es similar, el riesgo es bajo, si hay una diferencia notable entre lo que dice la propia intuicin y el mtodo, hay que tomar una decisin. Bibliografa Carreo PA. Equipos. Madrid: AC; 1991. Goleman D. Inteligencia emocional. Barcelona: Kairs; 1996. Hoch S, Kunreuther H, Gunther R. Wharton on making decisions. Canad: 2001. Nutt P. Por qu fracasan las decisiones. San Francisco: Berrett-Koehler Pub; 2002. Polo L, Llano C. Antropologa de la accin directiva. Madrid: Unin editorial; 1997. Punset E. El viaje a la felicidad. Barcelona: Destino; 2005.