UNIVERSIDAD AUTNOMA DE QUERTARO

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN POSGRADO EN ADMINISTRACION

ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEO.

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Exponen. Luis Castillo Hugo Cesar Gaspar Tllez

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ndice.
Cambio organizacional. Teora del cambio Modelos del cambio organizacional.
Investigacin Critica El ciclo PHCA de Thomas Shewhart Action Research Investigacin accin

Resistencia a los cambios organizacionales

Beneficios del cambio organizacional.
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Cambio organizacional.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo mediante el aprendizaje.

Otra definicin sera:

El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
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Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio creando la necesidad de cambio de orden estructural. Ejemplo. Adecuaciones tecnolgicas, Cambio de estrategias. Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno. Economa, Globalizacin, competitividad.
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Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo. Todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente. las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio). La organizacin que plantea un cambio, debe realizar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso

No todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares.

Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso.
Es necesario identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar.
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factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio

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Teora del cambio.

Una de las mas lgicas y consistentes teoras sobre el cambio es la de Kurt Lewin que despus fue enriquecida por Schein. Su formulacin parte de la teora de Lewin sobre el Campo de Fuerzas, segn la cual todo fenmeno o situacin es el resultado del equilibrio entre las fuerzas de impulso y las fuerzas de restriccin. Las primeras, ejercen presin en un sentido positivo; las segundas, en sentido inverso, y tratan de detener el movimiento.
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En sus estudios observ que, para lograr cambios efectivos, los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos: 1.Que no estn dispuestos (o no pueden) modificar las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. 2. Que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

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Para superar estos obstculos y lograr cambios efectivos, Lewin propone un modelo secuencial de tres pasos: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

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DESCONGELAMIENTO.

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prcticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.
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Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio: 1. Lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual. 2. Que adems, estn convencidos de la necesidad del cambio, y 3. Finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el cambio.

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Movimiento o cambio.

En esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.

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RECONGELAMIENTO.
Segn experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organizacin; los cuales tienden a reproducir el comportamiento anterior, despus de algn tiempo. El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se convierte en nuevos hbitos.
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Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento se. estimule constantemente el comportamiento requerido. (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instruccin.
Y en etapas posteriores, utilizar estmulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recin adquiridas se vayan perdiendo. Es importante que los criterios de evaluacin del desempeo y la entrega de recompensas tenga correspondencia con los nuevos patrones.
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 Asegurarnos de que la retroalimentacin ponga nfasis en el refuerzo positivo y no en el castigo. Ofrecerla inmediatamente despus de presentarse la conducta analizada. Debe ser especfica y no general.

Debe tocar las reas en las que el receptor puede hacer algo. (no tiene sentido decirle a un cojo que camine
derecho; o a un gangoso que hable claro)

Finalmente, que la motivacin se proporcione se perciba como constructiva y provechosa.

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El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados:
Una situacin inicial de la que queremos salir. Y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.

El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

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 La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.

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Riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio.

Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales. Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.

Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa.
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LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

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Investigacin Critica
El modelo de Investigacin Crtica presupone que toda organizacin tiene una ideologa imperante que de alguna manera es aquello que provee una justificacin a la forma de operar de la organizacin y a su misma forma de existir.

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 El modelo de Investigacin Crtica incluye dentro de s mismo un cierto nivel de insatisfaccin dentro del sistema vigente, cierta tensin entre lo que est sucediendo y lo que debera suceder, siendo una de las principales funciones del modelo identificar stas discrepancias.

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A travs de la Investigacin Crtica se puede llegar a dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas de los diferentes componentes de la direccin superior de la empresa como asimismo las relaciones conflictivas y de confrontacin entre distintos grupos, unidades de negocio y reas de la empresa.

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Explorando el conflicto entre la ideologa vigente y las prcticas operativas la Investigacin Crtica sugiere el desarrollo de mecanismos de auto- apreciacin y anlisis que posibilitan el posterior cambio y desarrollo organizacional.

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Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren los siguientes pasos a seguir bajo el modelo de Investigacin Crtica:

Describa la ideologa imperante (Cmo los

participantes organizacionales creen que la organizacin o el grupo bajo anlisis debe estar funcionando)

Identifique situaciones, eventos, o condiciones que entran en conflicto con la ideologa vigente
(Qu es lo que realmente est sucediendo dentro de la empresa)

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 Identifique a aquellas personas o grupos de personas que estn interesados en desarrollar un cambio progresivo.
(Quines son los que desean desafiar la ideologa y/o aquellas situaciones que pueden generar un mpetu hacia el cambio constante)

Confronte a los distintos participantes respecto de la ideologa en cuanto a Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas.

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 Desarrolle una nueva ideologa o pasos de accin a implementar para corregir las inconsistencias e incongruencias. Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo . Implemente el Cambio y Solicite al Cliente que realice un monitoreo del cambio, identificando oportunidades para la mejora continua.
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El ciclo PHCA de Shewhart

El ciclo de PHCA de Tomas Shewhart se compone de las siguientes etapas o fases:
Planificar Hacer Controlar Actuar

A continuacin veremos cada una de sus fases.

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PHCA (Panificar)
1.- Definir el objetivo
Fijar y clarificar los lmites del proyecto
Qu vamos a hacer? Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? Hasta donde queremos llegar?

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PHCA (Planificar)
2.- Recopilar los datos
Investigar
Cules son los sntomas? Quines estn involucrados en el asunto? Qu datos son necesarios? Cmo los obtenemos? Dnde los buscamos? Qu vamos a medir y con qu? A quin vamos a consultar?
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PHCA (Planificar)
3.- Elaborar el diagnostico
Organizar y analizar los datos
Qu pasa y por qu pasa? Cules son los efectos y cules son las causas que los provocan? Dnde se originan y por qu?
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PHCA (Planificar)
4.- Elaborar pronsticos
Predecir resultados frente a posibles acciones
Sabemos qu efectos provocarn determinados cambios? Debemos hacer pruebas previas? Debemos consultar a especialistas? Es necesario definir las situaciones especiales?
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PHCA (Planificar)
5.- Planificar los cambios
Decidir, explicitar y planificar las acciones y cambios a realizar
Qu se har? Dnde se har? Quines lo harn? Cundo lo harn? Con qu lo harn? Cunto costar?
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PHCA (Hacer)
Ejecutar el cambio o las pruebas proyectadas. Preferiblemente una implementacin en pequea escala. Revisar resultados y ajustar el modelo.

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PHCA (Controlar)
Realizar mediciones y observar las consecuencias resultantes de los cambios realizados

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PHCA (Actuar)
Comparar la informacin obtenida con la que se tenia originalmente en el plan
Existen otras causas que estn interfiriendo? Se justifica seguir corriendo y tomando algunos riesgos en el proceso de cambio realizado? Es necesario y vale realmente la pena seguir corriendo riesgos?
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Mtodo de Investigacin-Accin (Action Research)

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Qu es?
Es un mtodo de investigacin en el que el investigador tiene un doble rol, el de investigador y el de participante.

Es un mtodo de investigacin que combina dos tipos de conocimientos: el conocimiento terico y el conocimiento de un contexto determinado

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Qu es?
La propia investigacin es una forma de accin, se mezclan de forma simultnea El mero hecho de buscar problemas implica el buscar soluciones y actuaciones para conseguirlo.

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Cul es su objetivo?
La Investigacin Accin tiene como objetivo resolver un problema en un determinado contexto aplicando el mtodo cientfico.

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Qu implica?
Un esfuerzo conjunto entre los profesionales y los agentes locales durante todo el proceso de la investigacin. Implica el uso de mltiples mtodos en la recoleccin de la informacin, as como en el anlisis de los resultados.
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Cmo se logra la validez?

Es un mtodo de investigacin en el cual la validez de los resultados se comprueba en tanto y cunto stos son relevantes para los participantes.

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VENTAJAS DE LA INVESTIGACIN-ACCIN
A) El quehacer cientfico consiste no solo en la comprensin de los aspectos de la realidad existente, sino tambin en la identificacin de las fuerzas sociales y las relaciones que estn detrs de la experiencia humana.

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VENTAJAS DE LA INVESTIGACINACCIN
B) El criterio de verdad no se desprende de un procedimiento tcnico, sino de discusiones cuidadosas sobre informaciones y experiencias especficas.

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VENTAJAS DE LA INVESTIGACINACCIN
C) Permite la generacin de nuevos conocimientos al investigador y a los grupos involucrados.

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VENTAJAS DE LA INVESTIGACIN-ACCIN

D) Permite la movilizacin y el reforzamiento de las organizaciones de base

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VENTAJAS DE LA INVESTIGACINACCIN
E) Permite, tambin, el mejor empleo de los recursos disponibles en base al anlisis crtico de las necesidades y las opciones de cambio.

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VENTAJAS DE LA INVESTIGACIN-ACCIN
Los resultados se prueban en la realidad.

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CARACTERISITICAS DE LA INVESTIGACION-ACCION
1. Carcter participativo: Las personas implicadas participan en la Investigacin-Accin no slo en la planificacin, sino tambin en las modificaciones requeridas al plan.
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CARACTERISITICAS
2.- Impulso democrtico: En la investigacin-accin no hay mandos, s coordinacin, normalmente por una persona reconocida por el grupo.

Las decisiones se toman de forma consensuada.

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CARACTERISITICAS
3. Contribucin simultnea a la ciencia social y al cambio social. Las acciones para el cambio no se realizan desde fuera sino que es todo un proceso a travs del cual la investigacin y la accin para el cambio se realizan dentro del grupo.
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PASOS PARA UNA INVESTIGACIONACCION

1.- La Observacin (diagnstico y reconocimiento de la situacin inicial).

El proceso de investigacinaccin comienza, en sentido estricto, con la identificacin de un rea problemtica o necesidades bsicas que se quieren resolver.
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PASOS PARA UNA INVESTIGACIONACCION

2.- La Planificacin (desarrollo de un plan de accin, crticamente informado, para mejorar aquello que ya est ocurriendo).

En el plan de accin se estudiarn y establecern prioridades en las necesidades, y se tomarn opciones entre las posibles alternativas.
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PASOS PARA UNA INVESTIGACIONACCION

3.- La Accin (fase en la que reside la novedad). Actuacin para poner el plan en prctica y la observacin de sus efectos en el contexto en que tiene lugar

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PASOS PARA UNA INVESTIGACIONACCION

4.- Reflexin en torno a los efectos como base para una nueva planificacin. Ser preciso un anlisis crtico sobre los procesos, problemas y restricciones que se han manifestado y sobre los efectos, lo que ayudar a valorar la accin desde lo previsto y deseable y a sugerir un nuevo plan.
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CAMPOS DE APLICACIN DE LA INVESTIGACION-ACCIN

1. Movimientos comunitarios: .Trabajos con grupos marginados .Participacin ciudadana .Intervencin socio-educativa: (programas de bienestar social, prevencin,)

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CAMPOS DE APLICACIN DE LA INVESTIGACION-ACCIN

2.Formacin ocupacional: .Programas de desarrollo vocacional. .Formacin en prcticas profesionales. .Perfeccionamiento profesional.

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CAMPOS DE APLICACIN DE LA INVESTIGACION-ACCIN

3. Formacin del profesorado. 4. Desarrollo curricular e innovacin educativa. 5. Organizacin escolar, empresarial. 6. Evaluacin de centros, aprendizaje, instituciones:

.Planificacin y toma de decisiones .Educacin de adultos.

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RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que obstaculizan un cambio. Se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo alguna modificacin estructural. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en su rutina diaria o en su futuro.
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CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. 2. Miedo a lo desconocido. Falta de informacin Desinformacin. 3. Factores histricos. 4. Amenazas al estatus. 5. Amenazas a los expertos o al poder. 6. Amenazas al pago y otros beneficios. 7. Clima de baja confianza organizativa. 8. Miedo al fracaso. 9. Resistencia a experimentar. 10. Poca flexibilidad organizativa. 11. Aumento de las responsabilidades laborales. 12. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
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Existen dos principales razones de la resistencia al cambio:

A) La conformidad con las normas:
Las Normas regulan y controlan la conducta de los individuos de un grupo y que en el momento en que se realiza un cambio que se contraponga a sus normas, se presentar una resistencia debido a la amenaza de la estabilidad.

B) Cultura en la organizacin:
Cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, que altera algn elemento de su cultura, surgir la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.
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CMO PREPARA EL CAMBIO?

La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro.
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ACTITUDES A CONSIDERAR PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata. 2. Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio. 3. Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin. 4. Reducir incertidumbre e inseguridad. 5. Hay que buscar la raz de la resistencia. 6. No imponer el cambio. 7. Hacer un cambio participativo. 8. Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones. 9. Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos. 10. Crear un compromiso comn. 11. Plantear el costo-beneficio del cambio.
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CAMBIO PLANEADO
Es el que se constituye por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria. Se realiza a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias. Mediante de un anlisis extenso de la empresa. De esta manera, resulta ms fcil determinar las acciones a implementar entre el estado actual y el estado deseado, para que sea ms factible de alcanzar. Un cambio no siempre es malo o representa resistencia.

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EL CAMBIO PLANEADO SE REALIZA PARA:

Lograr que los efectos del cambio perduren. Obtener un cambio participativo. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin. Aplicar las herramientas adecuadas. Poder predecir los efectos del cambio. Manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras.

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RELACIN DEL PROCESO DEL CAMBIO CON EL PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

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Porqu Fracasan las Iniciativas de Cambio?

Alcance del proyecto demasiado limitado Falta de involucramiento del personal Equipo y habilidades inadecuados Falta de un equipo interfuncional Expectativas no realistas Falta de un supervisor de nivel ejecutivo Falta de compromiso de los ejecutivos Limitaciones en los sistemas en uso Resistencia al cambio

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La mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

No querer

No poder

No conocer
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NO CONOCER
Esta ignorancia es ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio.
Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste y su impacto en trminos personales.

La visin demasiado parcializada del cambio.

Las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia. (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia).

No consideran los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

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NO PODER
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio.
Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste y su impacto en trminos personales. Algunos factores que contribuyen a esto son: 1. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; 2. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; 3. La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; 4. La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse por perciben que estn atados de pies y manos.
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NO QUERER
El cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar. Consideran que no les conviene o que las obligan a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones parten de sentimientos tales como:
El desacuerdo:
Con las premisas sobre los que se sustenta el cambio y basan sus juicios mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; Las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios ofenden y aparecen las actitudes defensivas; Se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
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La incertidumbre:

La prdida de identidad:

La necesidad de trabajar ms:

Las Mejores Prcticas

para el Cambio Organizacional

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Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin

Mediante encuestas diagnstico que incluyan:
Anlisis de percepcin de la magnitud del

cambio,

La disposicin de apoyar el cambio, El clima organizacional y El anlisis de factores condicionantes de las resistencias.

Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. Tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas. 78

Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio

Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin): talleres de trabajo con la alta gerencia. Contemplar un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio a travs de:
Volantes y panfletos, Boletines de proyecto, Campaas de comunicacin internas, Campaas de comunicacin externas.
(stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno).

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Prctica N.3. Construir una estructura de cambio apropiada

Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo que incluya estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin.

Prctica N.4. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Tipificar la aplicacin de conceptos de liderazgo y desarrollo de modelos de administracin efectivos.
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Prctica N.5. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples

Asegurar la identificacin de audiencias y los valores primordiales de cada una de ellas. Utilizar los vehculos que tienen mayor validez para transmitir mensajes. Utilizar los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback necesario. Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluacin, el lder no tiene referencias concretas para actuar.
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Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales

Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio. Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del cambio.
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Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo

Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tareaexcusa se realizan actividades de formacin de equipos. Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas.
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BENEFICIOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El proceso de cambio planeado tiene una serie de ventajas que proporcionan a la organizacin beneficios cuantitativos y cualitativos en los subsistemas y en el sistema integral que constituye.

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BIBLIOGRAFIA
Carlos E. Mndez A. Metodologa. Diseo del proceso de investigacin. Tercera edicin, Mc. Graw Hill. Mxico, pp. 154, 155 y 202. Hersey, Kenneth, Dewey, Administracin del comportamiento organizacional. Kawulich, Barbara B. (2006, Noviembre). La observacin participante como mtodo de recoleccin de datos. En: Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research [On-line Journal], 6(2), Art. 43. Disponible en: http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/2-05/05-2-43-s.htm
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