Construir el futuro

Para crear un mtodo que impulse el cambio organizacional y desarrolle el potencial de las compaas es fundamental identificar las fortalezas de la organizacin. El primer consejo: mantener una actitud positiva y no centrar las energas slo en los problemas. Con una posicin de mercado cada vez ms dbil y empleados desmoralizados, la firma A se vio forzada a iniciar un proceso de cambio. La alta gerencia convoc a expertos en organizaciones, quienes trazaron un plan para redisear totalmente la compaa: desde los uniformes del personal hasta la forma en que se ingresaban los datos. Pero, a la hora de implementarlo, los empleados se opusieron frente a lo que consideraban una nueva tontera impuesta por jefes desconectados de la realidad. Por su parte, en la firma B, el equipo ejecutivo abord el proceso de cambio de manera diferente: reuni a los empleados no slo para discutir los problemas y potenciales soluciones, sino tambin para recordar los grandes xitos en la historia de la compaa, sus mejores momentos. El personal relat ancdotas e intercambi opiniones y, a partir de ah, se cre la "visin" del futuro de la empresa y se describieron los pasos concretos que permitiran materializar esta visin. La empresa B us AI ("appreciative inquiry" cuya traduccin literales "indagacin apreciativa"), un mtodo de cambio organizacional que pone el acento en las fortalezas y el potencial de las compaas. Basado en el construccionismo social -teora cuya premisa bsica es que la gente y las organizaciones crean sus realidades a travs de su interpretacin del mundo-, el AI fue creado por David Cooperrider, de la Case Western Reserve University, y actualmente lo utilizan cada vez ms corporaciones y organizaciones no gubernamentales en todo el mundo. "Cuanto ms se concentre en los problemas, menos avanzar -sostiene Jane Magruder Watkins, autora, con Bernard J. Mohr, del libro Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Jossey-Bass, 2001)-. Y cuanto ms se esfuerce por descubrir qu funciona y por crear imgenes del estado deseado, mejores sern sus posibilidades de mantenerse a tono con el vertiginoso ritmo de cambio." Para poner en marcha un proceso de AI, Watkins y Mohr sugieren lo siguiente: 1. Adoptar una actitud positiva. Al embarcarse en un proceso de indagacin y cambio, las firmas tienen dos alternativas: recolectar y analizar los datos, identificar obstculos y efectuar diagnsticos -mtodos tradicionales- o investigar lo que funciona correctamente -AI-. La

diferencia son las preguntas formuladas: por ejemplo, una firma interesada en mejorar las relaciones con sus clientes preguntara: "Qu podemos hacer para minimizar la disconformidad y las quejas de nuestros clientes?", pero si utilizara AI, el interrogante sera: "Cundo estuvieron ms satisfechos los clientes con nuestro servicio? Qu podemos aprender de esos momentos?". 2. Fomentar el relato de ancdotas e historias positivas. Utilice las entrevistas para detectar las fortalezas distintivas de la compaa: qu atributos sobresalieron en sus mejores momentos? Las historias y ancdotas positivas, a diferencia de los datos, estimulan la imaginacin y generan entusiasmo sobre la empresa y lo que es capaz de lograr. 3. Identificar los "temas" que surgen de las historias y ancdotas narradas por los empleados. El objetivo no es elegir las mejores ancdotas o las que representan lo "normal", sino detectar los elementos que aparecieron repetidamente en las etapas de xito, los componentes inspiradores del futuro deseado. 4. Crear imgenes compartidas del futuro. En esta etapa, se les pide a los miembros de la organizacin que "construyan" un futuro en el cual los elementos identificados en sus relatos se conviertan en una realidad cotidiana. Adems de "articular su sueo", el equipo disea la estructura -las polticas, procesos de negocio, recursos, etctera- para materializar el futuro deseado. Los componentes de la estructura incluyen elementos como la adquisicin y uso de nueva tecnologa, y el compromiso a disear un sistema que recompense en vez de castigar. 5. Detectar formas innovadoras de construir el futuro. Por ltimo, los miembros de la organizacin identifican e implementan las medidas que completan la estructura definida en el paso anterior; en otras palabras, disean la manera de poner en prctica la visin del futuro, por ejemplo, cambiando la comunicacin con los clientes o aprobando nuevos programas de capacitacin de la alta gerencia.

Harvard Management Communication Publicado por Matias Bracamonte en sbado, agosto 30, 2008 0 comentarios Enlaces a esta entrada Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con Facebook Etiquetas: calidad, CEO, competitividad, comportamiento, comunicacin, empresas, Harvard Business Review, RRHH

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